管理的控制功能
报告流程
前言
公司实行控制的原因
何谓良好的控制
如何建立良好的控制系统
依不同情境选择最适的控制方法
选择控制工具的考虑因素
控制系统中的回馈
报告流程
控制系统的设计
结论
前 言
在制订策略后，管理者的主要任务是确认这些规画能一步步的被实行，甚至予以修正。因此管理的主要功能就是确定人人能做该做的事，因此我们便要探讨组织如何建立好的控制系统。
公司实行控制
的原因
个人因素的限制
员工并非总是很了解公司赋予他们的期望，以及员工本身可能缺乏某些工作所需的技能
缺乏目标一致性
可能使得员工不会全心投入于工作
何谓良好控制
依据计划进行以确保实际成就，且不会有突发事件发生
条件：
控制必须是未来导向的
控制必须是多元化的
限制：
评估是否完成良好绩效是困难的
良好的控制时常是不经济的
如何建立良好的控制系统
预防可能发生的控制问题
自动化
集权化
分散风险
消除事务及整套的运作来避免控制的问题
控制方法
特定行为控制
结果控制
人员控制
特定的行动控制
行动控制的三种形式
行为的限制
给予行动责任
其要件为
界定可接受行为的限制
追踪员工实际从事的行为
奖励或处罚与原界定限制的差异
行动前的检阅
結果控制
要求員工對產生的結果有責任感，以達到控制的目的。
執行結果控制的三項要點
1.對所要求的結果如效率、品質或服務 等定義範圍
2.衡量這些構面的績效
3.根據這些構面提出適當的獎懲
人员控制
加强员工对组织的信赖，以达到控制的目的。
执行人员控制的方法
1.提升员工的工作水平
2.改善沟通
3.建立有凝聚性和共同目标的团体
依不同的情况
选择最适的控制方法
根据不同的状况，可使用的控制工具会有所不同
行动控制的限制状况：
须具备行动所需的相关知识
结果控制的限制状况：
须具备有效评估结果的能力
依不同的情况
选择最适的控制方法
1.行动和结果
控制
2.行动控制
(如投资房地产)
3.结果控制
(如电影导演)
4.人员控制
(如实验室)
高
低
完整
缺乏
有效评估结果的能力
对特定行动所了解的程度
选择控制工具的考虑因素
控制的需求
提供控制的程度
成本考虑
使用控制工具的现金成本
不良行为的成本
控制的需要
根据全面组织工作表现来控制特定行为与组织营运的需要
须运用更多的控制在策略性重要行为
决定控制的程度
合理的控制：
详细列举对每个人的期望
预防不良的行为
提供惩罚或奖赏
依不同的控制方法而不同
成本考虑
关于控制成本的考虑因素：
使用控制方法的成本
不良行为的成本
特定行动控制面对的问题：
造成营运延迟的原因
严格且具官僚行为
控制系统中的回馈
回馈对控制系统的重要性
增强结果控制系统
实时介入，以避免错误发生
分析、了解不同投入对结果
所造成的影响
不应提供回馈的情况
只发生一次的情况下
成本的考虑
简单回馈控制模型
计划(或标准)
(必要时的)介入 比较，分析，
回馈
衡量
投入 过程 结果
学习性回馈控制系统
投入与结果 理想结果
相关性的了解
比较，分析，
回馈
介入
衡量
投入 过程 结果
控制系统的设计
由组织的人员组成开始
决定使用人员控制后的第一步
- 评估多种控制选择的可行性
管理者从回馈循环中了解相关的流程
结 论
本报告的主题包括下列五点:
管理控制是一种控制行为的问题，各种控制方法能导致行为走向理想的方向
好的控制可以用许多种方法来完成
并非所有的控制型式皆适合于所有的情况
可借着强化单一控制型式的观点或复合控制型式的观点来控制
组织中各功能区域和各管理层级的基本管理控制问题与可行之路都是一样的，然而，最佳的解决方法是能视情况而定
在制订策略后，管理者的主要任务是确认这些规画能一步步的被实行，甚至可以做修正。因此管理的主要功能就是确定人人能做该做的事。
管理的文学是完成如何达到更好的控制，必须依赖几项管理及回馈的步骤：
1.设立标准
2.衡量表现与标准的差距
3.依据标准校正误差
1.个人因素的限制：
员工并非总是很了解公司所赋予他们的期望，以及他们如何可以将工作表现到最好，那是因为当他们缺乏工作所需的能力、训练及信息时，会减少了组织的效率，因此控制便是要去引导、矫正这种不良的影响。
2.缺乏目标一致性：
即使员工的能力可以将工作作得很好，但有时他们并不会全心全力，这就是因为个人目标未予组织目标达成一致所造成。
当组织无法对这些可能产生危害的行为加以制止，或遗漏了个人所产生的良好行为时，便会对组织产生剧烈的影响。至少不适当的控制，会为组织带来不好的绩效，
良好的控制是指依据计划进行以确保实际成就，且不会有突发事件发生。高度的不良绩效表现，通常都是属于超出控制。
1.控制是未来导向的：除非过去可作为未来的导引，否则过去是不相干的。
2.控制是多元化的：良好的控制不能透过多个目标的单一活动来建立，应该是由多方面来加以考虑。
3.评估是否完成良好绩效为困难的：在无不良的意外发生的前提下，专家判断此控制系统在适当的地方是适当的，但是这种判断可能是错的，因为这个适当的衡量是指相对于未来而言，然而未来却是很难去评估。
4.良好的控制时常是不经济的：良好的控制须花费相当的成本，只有在利润超过成本时才值得实行。
良好的控制可藉由避免一些行为问题和实行多种控制方法来完成。
一、预防可能发生的控制问题
1.自动化：
计算机和其它的自动化方法，减少了组织发生在控制方面的问题，由于藉由一致及适当的设定而来，可免除人为易产生的问题。
2.集权化：
由管理者掌握关键性决策，免除其它人员参与所产生的错误。
3.分散风险：
由公司外部组织来分散风险，如保险公司。
4. 消除事务及整套的运作来避免控制的问题：
当管理者不能了解活动的全盘流程时，可以藉由转移潜在的利润和联合外部企业，来消除控制的问题，如转包。
二、控制方法
当其它个体产生的控制问题时，便可藉由控制战术来解决。根据控制目的而言，控制战术具有三种控制方法：特定行动的控制、结果控制、人员控制。
此种控制是为了确定个人在某些行为的表现，是否符合公司的期望。
1.管理可以藉由行为的压迫，来限制某些不期望行为的发生率，使其不可发生。这些压迫包括实质的劝告、管理的限制。
2.行动责任：藉由员工为自己行动负责的一种回馈控制系统。其要件：
a.界定可接受行为的限制
b.追踪员工实际从事的行为
c.奖励或处罚与原界定限制的差异
这些行为的目的是激励员工于未来有适当行为的表现。只有在员工了解公司对他们有什么要求，和他们个人的行为是受到注意且会给予奖励及处罚时，这些系统才会生效。
3.行动前的检阅：包括观察活动完成前与他人一同工作的情形。检阅可以由以下方式提供有效的控制：在察觉有损害影响前，校正潜在有害的行为；藉由强迫检阅的威胁来影响行为。检阅的优点是它可以使用于无法正确定义什么是被优先期望要检阅之时。
控制可藉由結果來完成，所謂的結果控制，是指著重於員工對產生的結果要有責任感，藉此達到控制的目的。
執行結果控制需下列三點：
1.對所要求的結果如效率、品質或服務等定義範圍
2.衡量這些範圍的績效
3.根據這些績效提出適當的獎懲。
因此，結果控制希望能激勵員工，使其能適當的達到目標，而員工如果感到他們的努力有受到重視或獎勵時，那麼目標的達成將更有效率。
人員控制著重於員工對組織的信賴，因為員工不信任組織的話，那麼控制只是空談。而人員控制在一些情況下如家庭企業、專業團體裡特別有效，因為他們極少發生會影響控制的問題，如缺乏共同的目標，就不容易發生在上述的團體當中。
執行人員控制的方法有：
1.提升員工的工作水準，如緊縮僱用政策、完成訓練計劃或改善工作分配
2.改善溝通以幫助個人了解自己所扮演的角色，並了解應如何與其他團體合作
3.建立有凝聚性和共同目標的團體，以鼓勵同事或下屬。
控制系统的设计经常靠不同控制方法的可行性来决定，因此并非所有的控制方法都可用在各种状况，而需视组织本身的状况来衡量并决定最适当的控制方法。
而在这些控制方法中，人员控制最适用于大部分的情况。一般来说，在某种程度上，组织都希望员工能够引导和激励自己，也就是能够自我控制，而这种自我控制能够靠雇用、监视和训练来加强。以监狱为例，要以行动控制和结果控制来管理犯人士相当不容易的，因为想让犯人对自己的行动和表现的结果产生责任感并不容易，只能靠人员控制如监视来控制犯人。
然而在一些情形，我们可用行动控制、结果控制或两者的合并来弥补强化人员控制的不足。但这两者都有其使用上的限制情况。
在活动控制上，管理者必须具备行动所需的相关知识，及对该行动的了解程度多寡，这就是选择行动控制时所要考虑的因素。例如一个可以轻易正确地定义出行动的生产线，交给一个不懂该生产线的人来控制的话，绝对会有所差错。
在结果控制上，具备有效地评估结果的能力是选择此项工具时所要考虑的因素。理论上，有效的评估应该：
1.评估正确的绩效领域—即评估的对象要正确
2.具正确性，而非以粗略的估计来判断结果
3.具时效性、客观性
上图是表示在某些限制的情况下，所应使用的控制方法。
首先看到方块2，它的情况是管理者不具备有效评估结果的能力，但却具备该行动所需的完整知识，例如投资房地产，你永远不能确切地知道结果是赚是赔，只能靠既有的知识和数据来作投资。
方块3的情况是特定行动所需的知识，但却具备有效评估结果的能力，例如电影导演，它并不了解对该电影所需的专业知识（如灯光、场地布置、特效等）但他却知道该怎样拍才能拍出一个好电影。
方块4则是两种情况都很缺乏，此时只能用人员控制，除了前面所讲的监狱的例子外，研究所也是一例，因为研究人员的绩效很难评估，研究的结果也很难预测，不适合结果控制，而且你不能要求研究员该以何种行动进行研究，因此也不适合行动控制，但因为他们会为自己的专业负责，比较倾向自我控制，所以用人员控制最为恰当。
通常管理者不能完全依赖某些特定的人，也不能同时运用一个或多个的策略。当发生这种情形最好运用特定行动或结果控制。一般来说，选择控制工具的考虑因素：
（1）全面性控制需求
（2）提供控制的程度
（3）成本考虑
使用控制工具的现金成本
不良行为的成本
这些考虑因素之后会做更详细的说明。
根据全面组织工作表现来控制特定行为与组织营运来决定控制的需要。因此更多的控制是运用在策略性重要的行为上，而并非较其次的，不管那些次要的行为是如何容易控制的。例如：在公司中，控制新产品发展活动远重要于确定现有产品能更有效率的生产。结果，更多的资源会用来控制新产品活动，即使这些活动是很难控制的。因此，为了控制某些特定的行为，达到公司所想要行为结果，就必须考虑需要控制的程度。
依赖设计及适合不同情境的使用，每一个控制工具提供不同控制的程度。
人员控制通常会提供某种程度的控制，在某些情况下是非常有效的，但在某些小公司则会失败，因为这些小公司可能会由于需求、机会或需要的改变而瓦解。
特定行动与结果控制提供非常广泛的控制程度。一般来说，合理的控制要求：
（1）详细列举出对每个人的期望
（2）预防不良的行为， 有效地侦测出行为或结果
（3）惩罚或奖赏对个人而言是意义重大的
例如：在特地行动系统中，藉由改变系统中一两个因素而影响到控制的程度。
首先，严格控制可能受一些可接受特定的定义而有所影响。
其次，藉由改善行动追溯系统的效率控制程度可能更严谨。
第三，奖励或惩罚对某些人而言是有意义的，同时也使控制程度更严谨。
关于控制成本的因素是：使用控制方法的成本及不良行为的成本。
实际控制成本可能少于第一次所估计的成本，由于一些策略所提供的控制已经替代某些理由。例如，预算程序在一些小公司并不列入控制基础成本。债权人可能已经要求估计财务报告。
特定行动控制的问题是造成营运的延迟的原因，如限制接近仓储室，但这可能是影响营运重要的因素。
特定行动控制的另一个问题是严格且官僚行为。个人习惯于在稳定的环境中执行任务。
当所有衡量标准并未符合满意，而使结果控制造成严重且负面的影响，也许是一连串的问题造成结果控制的失败原因。造成失败的原因，就是鼓励个人以错误的结果去响应控制中的目标，而不是企业真正需要的。
数据扭曲是另一个结果控制的潜在副作用。假如衡量方法不是明确的，那么衡量员工的工作表现会因数据不正确或改变衡量的方法而造成错误。
许多控制系统中没有充分地了解不良行为的影响，所以这些成本是难以量化。然而，关于一个重要控制系统设计的影响因素：是不容忽视的。
回馈的功用在前面的介绍中，并不是很大，所以在此我们必须澄清回馈适用的范围。因为过去的表现不能改变，控制需要建立在未来的考虑基础上。但结果分析和与预期差异的回馈，其前提是必须具备衡量结果的能力。
对过去结果的回馈对于控制系统而言的重要性包括：
1.对结果控制系统的增强：
就算回馈并不用来作投入的调整，回馈本身仍有监控结果的效用。这样可以提高员工的警觉心，并激励更好的工作表现。
2.以结果衡量提供实时的介入，来避免错误发生。(见简单回馈控制模型)
当结果并不让人满意时，便可以改变投入的特定行动和人力，以求更好的结果。当我们愈了解投入与结果之间的关系，便愈能改善结果。否则介入会流于试验的性质。
3.分析不同投入组合造成结果的差异，以了解不同投入对结果所造成的影响。(见学习性回馈控制模型)
当我们了解投入和结果之间的关系时，便有机会能将控制系统由结果控制转变为以控制特定行动为基础的系统。即得知哪些特定行动能获致较佳的结果，则应让员工去执行之，以获取企业利益。
至于不应提供回馈的情况，则包括只发生一次由投入到结果的情况，如此一来，分析与回馈便无用武之地。另外，在成本的考虑下，常常会决定在控制系统中不要作”回馈”的动作。因为从设计、实行到追踪回馈的成果，是很耗费成本的，所以企业必须审慎评估在控制系统中，每个部份若要作回馈的成本效益，再决定哪些方面的回馈是经济有效的，以免作错误的回馈相关投资。
以结果衡量提供实时的介入，来避免错误发生。(见简单回馈控制模型)
当结果并不让人满意时，便可以改变投入的特定行动和人力，以求更好的结果。当我们愈了解投入与结果之间的关系，便愈能改善结果。否则介入会流于试验的性质。
分析不同投入组合造成结果的差异，以了解不同投入对结果所造成的影响。(见学习性回馈控制模型)
当我们了解投入和结果之间的关系时，便有机会能将控制系统由结果控制转变为以控制特定行动为基础的系统。即得知哪些特定行动能获致较佳的结果，则应让员工去执行之，以获取企业利益。
管理控制是一种人类行为的问题。其挑战是在于让每个个体都能经常性地作适当的行为。所以控制系统的设计应由组织的人员组成开始加以考虑。受过良好训练又被高度激励的员工，一般都被期望能有优秀的工作表现。理想的情况是要能够依靠人员控制，来减少其它不必要的控制成本，并减少可能的副作用。
在管理者决定使用人员控制后，第一步要检验多种控制选择的可行性，以了解对特定的理想行为了解的程度，并了解在重要的表现领域内衡量的信度。这种可行性测试可以决定哪些应由结果控制，哪些则应由行动控制。
一般而言管理者皆兼具相当程度的行动控制知识和衡量能力，但都并不完全，在这样的情况下，便需要作行动和结果两种控制，并从回馈循环中了解相关的流程。
在许多管理决策中，对于控制的了解是相当重要的，例如：控制的问题应该考虑到投资的形式。在生产上的投资，控制是相当困难且具有高风险的，因此在投资时就应考虑到是否有较高的风险溢酬。
同样地，考虑控制时也会影响管理系统其它部分的设计，如组织架构。如果独立的责任区不能从组织架构中明确的划分出来的话，结果责任控制系统就不能产生效用，因为员工不能感受到他们个人的行为对于结果有何明显的影响；如果独立的职权区不能建立时，特定行动控制就不能产生效果，这原则是以内部”责任分割”控制原则为基础。除此之外，如果为了更好的绩效保证而加强检阅，这就好像管理者控制的幅度必须要有所减少。
本报告的目的在于提供一个新角度来看管理问题，控制区域无疑的是相当的复杂，而且对于如何控制工作和员工对于不同的控制型式会有什么反应都有许多的问题要探讨。例如：如何设计控制型式能以最低的成本产生最大的效益。然而随着日益被重视的控制问题、如何达成的问题与可选择的方案，应该提供可以改善控制系统与全面的组织绩效的新方法。
