2021-2025 年中国输入设备背光模组行业
调研及多元化战略咨询报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国输入设备背光模组行业调研及多元化战略咨询报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业多元化战略概述 ........................................................................................................................9
第一节 输入设备背光模组行业多元化战略研究报告简介 ................................................................9
第二节 输入设备背光模组行业多元化战略研究原则与方法 ..........................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业多元化战略的重要性及意义 ..................................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
（一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................12
（二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................13
（三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................13
（四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................13
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2020-2021 年中国输入设备背光模组行业市场深度调研........................................14
第一节 输入设备背光模组概述 ..........................................................................................................14
第二节 我国输入设备背光模组行业监管体制与政策法规 ..............................................................15
一、输入设备背光模组所处行业及确定依据 ............................................................................15
二、行业主管部门和行业监管体制 ............................................................................................15
三、行业主要法律法规及政策及对行业发展的影响 ................................................................15
四、行业相关法律法规与产业政策对企业发展的影响 ............................................................17
第三节 我国输入设备背光模组行业主要发展特征 ..........................................................................17
一、行业进入壁垒 ........................................................................................................................17
（1）技术和工艺壁垒 ..................................................................................................................17
（2）客户资源壁垒 ......................................................................................................................18
（3）规模壁垒 ..............................................................................................................................19
（4）资金壁垒 ..............................................................................................................................19
（5）人才壁垒 ..............................................................................................................................19
二、行业周期性、区域性和季节性 ............................................................................................19
（1）周期性 ..................................................................................................................................19
（2）区域性 ..................................................................................................................................20
（3）季节性 ..................................................................................................................................20
三、行业经营模式 ........................................................................................................................20
四、行业与上下游的关系 ............................................................................................................21
（1）与上游之间的关联性 ..........................................................................................................21
（2）与下游之间的关联性 ..........................................................................................................21
第四节 2020-2021 年中国输入设备背光模组行业发展情况分析....................................................21
一、输入设备背光模组行业概况 ................................................................................................21
二、输入设备背光模组行业市场需求 ........................................................................................22
三、行业发展趋势 ........................................................................................................................24
（一）市场渗透率逐渐扩大 ........................................................................................................24
（二）微纳米热压印生产工艺逐渐普及 ....................................................................................24
（三）产品超薄化 ........................................................................................................................25
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第五节 2020-2021 年我国输入设备背光模组行业主要企业............................................................25
一、茂林光电 ................................................................................................................................25
二、苏大维格 ................................................................................................................................25
三、颀茂光电 ................................................................................................................................26
四、阿尔卑斯 ................................................................................................................................26
五、松下电器 ................................................................................................................................26
第六节 企业案例分析：汇创达 ..........................................................................................................26
一、汇创达市场地位 ....................................................................................................................26
二、同行业可比公司比较 ............................................................................................................27
三、汇创达竞争优势 ....................................................................................................................31
四、汇创达竞争劣势 ....................................................................................................................32
第七节 2021-2025 年我国输入设备背光模组行业发展前景及趋势预测........................................33
一、行业面临的机遇 ....................................................................................................................33
（1）宏观经济平稳快速增长为行业发展提供了良好的外部发展条件 ..................................33
（2）产业政策的积极扶持推动行业的发展 ..............................................................................34
（3）笔记本电脑、手机等行业的不断发展为行业奠定了坚实的基础 ..................................34
（4）产业集中度提高，有利于发挥企业的规模优势 ..............................................................34
（5）产品应用前景广阔 ..............................................................................................................35
二、背光显示模组行业发展趋势 ................................................................................................35
（1）背光显示模组正向轻薄化、超窄边框、异形化方向发展 ..............................................35
（2）背光显示模组正向大尺寸方向发展 ..................................................................................36
（3）背光显示模组向高亮度、高均匀度方向发展 ..................................................................36
（4）背光显示模组向节能、低耗方向发展 ..............................................................................36
三、行业面临的挑战 ....................................................................................................................36
（1）国内生产设备制造水平相对落后 ......................................................................................36
（2）受产业终端产品价格竞争影响较大 ..................................................................................37
（3）劳动力等生产成本上升 ......................................................................................................37
（4） 全球产业转移 ....................................................................................................................37
第三章 企业实施多元化战略的环境与背景分析 ......................................................................................38
第一节 市场分割与企业多元化战略的关系研究 ..............................................................................38
一、市场分割的制度原因 ............................................................................................................38
（一）改革分权假说 ....................................................................................................................38
（二）对外开放假说 ....................................................................................................................39
（三）发展战略假说 ....................................................................................................................39
（四）分工策略假说 ....................................................................................................................39
（五）政治晋升假说 ....................................................................................................................39
（六）政府竞争假说 ....................................................................................................................39
二、市场分割与企业多元化战略的关系 ....................................................................................39
第二节 多层次、多元化中国市场的竞争战略 ..................................................................................40
一、多层次的中国市场 ................................................................................................................40
（一）发达地区和不发达地区之间的差别 ................................................................................40
（二）一二级市场和三四级市场的差别 ....................................................................................41
（三）城市市场和农村市场的差别 ............................................................................................42
二、多元化的中国市场 ................................................................................................................43
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（一）区域性需求的多元化 ........................................................................................................43
（二）个人市场和商务市场的多元化 ........................................................................................44
（三）区域市场发育程度的多元化 ............................................................................................45
（四）商业业态的多元化 ............................................................................................................46
（五）市场沟通的多元化 ............................................................................................................47
第三节 多元化已成为公司标配 中国公司该怎么做？ ....................................................................49
一、关乎价值创造 ........................................................................................................................49
二、尝到“甜头” ........................................................................................................................50
三、中国启示 ................................................................................................................................51
第四章 企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究 ..............................................................52
第一节 多元化战略的界定 ..................................................................................................................52
一、多元化战略的概念 ................................................................................................................52
二、多元化战略的作用 ................................................................................................................53
（一）分散经营风险 ....................................................................................................................53
（二）扩大品牌优势 ....................................................................................................................53
（三）产生协同效应 ....................................................................................................................53
三、多元化战略的类型 ................................................................................................................53
（一）水平多元化 ........................................................................................................................53
（二）垂直多元化 ........................................................................................................................54
（三）同心多元化 ........................................................................................................................54
（四）集团多元化 ........................................................................................................................54
（五）复合多元化 ........................................................................................................................54
四、多元化战略的途径 ................................................................................................................54
（一）兼并与收购 ........................................................................................................................55
（二）内部发展，拓展新市场 ....................................................................................................55
（三）合资 ....................................................................................................................................55
（四）以企业核心竞争力为基础向外延伸 ................................................................................55
五、企业实行多元化战略的动机 ................................................................................................55
（一）降低成本 ............................................................................................................................56
（二）分散风险 ............................................................................................................................56
（三）占领市场 ............................................................................................................................56
第二节 市场多元化战略的理论分析 ..................................................................................................57
一、以比较优势巩固市场多元化 ................................................................................................57
（一）比较优势理论 ....................................................................................................................57
（二）依据比较优势实现我国对外贸市场的多元化 ................................................................57
二、以国家竞争优势优化市场多元化的格局 ............................................................................58
（一）国家竞争优势理论概述 ....................................................................................................58
（二）国家竞争优势理论的运用 ................................................................................................59
（三）提高我国实施多元化战略的能力 ....................................................................................59
三、以战略性贸易政策实现市场多元化战略 ............................................................................60
四、实施多元化战略的政策体系 ................................................................................................60
第三节 核心竞争力企业多元化战略途径 ..........................................................................................61
一、核心能力是企业多元化发展的基础 ....................................................................................61
二、多元化经营对核心能力的影响 ............................................................................................62
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（一）企业经营资源剩余 ............................................................................................................62
（二）企业现有核心能力的可转移性 ........................................................................................62
三、核心能力的来源途径 ............................................................................................................62
（一）识别现有的核心能力 ........................................................................................................62
（二）核心能力靠企业文化持续 ................................................................................................63
（三）核心能力源自学习型团队 ................................................................................................63
（四）核心能力得益核心技术 ....................................................................................................63
（五）核心能力的延展 ................................................................................................................63
（六）采取整合机制 ....................................................................................................................64
（七）获取新的核心能力。 ........................................................................................................64
第四节 聚焦与多元化战略决策方法对比 ..........................................................................................64
一、聚焦与多元化的困惑 ............................................................................................................65
二、聚焦法则 ................................................................................................................................65
三、多元化的契机与实现 ............................................................................................................66
（一）通才型企业 ........................................................................................................................66
（1）通才型企业多元化的契机 ..................................................................................................66
（2）通才型企业多元化的实现 ..................................................................................................66
（二）专家型企业 ........................................................................................................................67
（1）专家型企业多元化的契机 ..................................................................................................67
（2）专家型企业多元化的实现 ..................................................................................................67
第五章 2021-2025 年中国输入设备背光模组企业多元化战略探讨与建议............................................68
第一节 中国企业多元化战略进入时机的选择研究 ..........................................................................68
一、影响企业多元化经营时机选择的因素 ................................................................................68
二、产业转型理论 ........................................................................................................................69
三、企业多元化经营的时机分类 ................................................................................................69
（一）市场驱动的主动多元化 ....................................................................................................69
（二）市场驱动的被动多元化 ....................................................................................................69
（三）能力驱动的主动多元化 ....................................................................................................70
（四）能力驱动的被动多元化 ....................................................................................................70
三、改革开放以来中国企业多元化经营时机分析 ....................................................................70
四、中国企业多元化经营时机选择建议 ....................................................................................71
第二节 完善多元化经营，提升企业价值 ..........................................................................................72
一、实施多元化经营的条件 ........................................................................................................72
（一）主营业务是基石 ................................................................................................................72
（二）企业的核心竞争力是根本保障 ........................................................................................73
（三）选择切入点很重要 ............................................................................................................73
二、提高企业价值的原因与提高经济增加值的方法 ................................................................73
（一）提高企业价值的原因 ........................................................................................................73
（二）提高经济增加值的方法 ....................................................................................................73
三、企业多元化经营存在的主要问题 ........................................................................................74
四、完善多元化经营，提升企业价值的建议 ............................................................................74
（一）加强企业监督和内部控制 ................................................................................................75
（二）加强企业外部监管 ............................................................................................................76
第三节 多元化经营中央企业实现卓越管理目标 ..............................................................................77
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一、中央企业多元化经营的现实与风险 ....................................................................................78
（一）中央企业多元化经营的现实考量 ....................................................................................78
（二）中央企业多元化经营的风险挑战 ....................................................................................78
二、多元化经营中央企业的管理与创新 ....................................................................................79
（一）把握规律与培育能力 ........................................................................................................79
（二）战略引领与有效管控 ........................................................................................................79
（三）结构优化与价值创造 ........................................................................................................80
（四）模式构建与机制创新 ........................................................................................................80
（五）协同融合与共享互通 ........................................................................................................81
三、中央企业多元化经营的要点与关注 ....................................................................................81
（一）适时与适度的多元化 ........................................................................................................81
（二）产业的进入与退出 ............................................................................................................81
（三）多元化的系统与权变 ........................................................................................................82
第四节 国有企业多元化经营模式及其创新 ......................................................................................82
一、企业经营模式理论 ................................................................................................................82
二、多元化经营模式创新理论 ....................................................................................................83
三、国有企业多元化经营状态 ....................................................................................................84
（一）国有企业经营创新的经济背景分析 ................................................................................84
（二）现行国企多元化经营模式批判 ........................................................................................84
（1）多元化经营中的战略导向模糊 ..........................................................................................84
（2）多元化经营的组织管理机构设置不科学 ..........................................................................85
（3）多元化经营员工专业素质不高、市场经营意识差 ..........................................................86
第五节 资源型企业多元化经营策略研究 ..........................................................................................86
一、研究资源型企业多元化经营的必要性 ................................................................................86
二、资源型企业多元化经营影响因素分析 ................................................................................87
三、资源型企业多元化经营策略 ................................................................................................88
第六节 多元化市场情况下市场营销的渠道管理措施探究 ..............................................................89
一、多元化市场情况下市场营销的渠道管理的意义 ................................................................89
二、市场营销渠道管理存在的问题 ............................................................................................90
（一）销售机制单一化 ................................................................................................................90
（二）销售渠道较长 ....................................................................................................................90
（三）新产品销售选择混乱 ........................................................................................................90
（四）协同效应缺失 ....................................................................................................................91
三、多元化市场情况下市场营销的渠道管理措施 ....................................................................91
（一）优化销售模式 ....................................................................................................................91
（二）强化销售管理 ....................................................................................................................92
四、结束语 ....................................................................................................................................92
第六章 企业实施多元化应注意的风险、问题及应对策略分析 ..............................................................93
第一节 企业在实施多元化战略时的利与弊 ......................................................................................93
一、企业实施多元化的利益 ........................................................................................................93
（1）协同效应 ..............................................................................................................................93
（2）分散风险 ..............................................................................................................................93
（3）增强市场力量 ......................................................................................................................93
（4）形成内部资本市场与人力资源市场 ..................................................................................93
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二、企业实施多元化战略的弊端 ................................................................................................93
（1）多元化形成管理上的冲突 ..................................................................................................94
（2）新业务面临进入壁垒风险和筹资风险 ..............................................................................94
第二节 企业多元化战略存在的风险 ..................................................................................................94
一、环境风险 ................................................................................................................................94
二、市场风险 ................................................................................................................................94
三、管理风险 ................................................................................................................................94
四、财务风险 ................................................................................................................................95
五、人才风险 ................................................................................................................................95
第三节 多元化战略的应注意的问题 ..................................................................................................95
一、客观辨证的看待专业化与多元化经营的利弊 ....................................................................95
二、注意多元化经营可能给企业带来的风险 ............................................................................95
三、企业多元化经营要注意行业的选择 ....................................................................................96
四、企业多元化经营要注意相应资源的支撑 ............................................................................96
五、当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略 ....96
六、正确选择实施多元化进展的时机 ........................................................................................96
七、新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联 ....................................................96
第四节 企业实施多元化战略应采取的措施 ......................................................................................96
一、科学的确定多元化经营战略的目标 ....................................................................................96
二、坚持把主业做好之后再考虑多元化 ....................................................................................97
三、组织架构上采用扁平化的组织结构 ....................................................................................97
四、管理方式选择柔性管理 ........................................................................................................97
五、加强多元企业的资金管理 ....................................................................................................97
六、加强多元企业的风险管理 ....................................................................................................97
第五节 案例：多元化盈利模式对商业银行绩效风险的影响分析 ..................................................98
一、文献综述 ................................................................................................................................98
二、商业银行多元化经营策略对风险和绩效的影响机理 ........................................................98
三、商业银行多元化经营情况下的经营绩效和风险的实证研究 ............................................99
四、政策建议 ..............................................................................................................................100
第六节 多元化企业怎样避免死得快？ ............................................................................................101
一、制定愿景和目标 ..................................................................................................................102
二、梳理和选择目标行业 ..........................................................................................................102
三、确定业务方案和资源布局 ..................................................................................................102
第七节 多元化战略的风险规避 ........................................................................................................103
一、自身优势是成功的起点 ......................................................................................................103
二、协同效应是成功关键 ..........................................................................................................104
三、创新是多元化成功的主线 ..................................................................................................106
第七章 盛世华研总结 ................................................................................................................................107
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................107
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................107
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................108
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................109
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................109
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................109
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三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................109
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................110
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................110
六、小结 ......................................................................................................................................110
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................111
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第一章 企业多元化战略概述
第一节 输入设备背光模组行业多元化战略研究报告简介
企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，
由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就
要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康
发展。
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本输入设备背光模组行业多元化战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国输入设备背光模组业市场发展进行深入的调研和分析的基
础上，对输入设备背光模组行业多元化战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实
战解决方案，其中包括：
输入设备背光模组行业市场调研
企业多元化战略的基本类型与选择
企业多元化战略规划制定原则及依据
制定多元化战略的内容、方法步骤、流程
未来中国输入设备背光模组企业多元化战略探讨与建议
企业全方位推进“多元化战略”及实施路径探讨
构建输入设备背光模组企业实施多元化战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为输入设备背光模组行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业
未来多元化战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对输入设备背光模组行业多元化战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及多元化战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
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供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 输入设备背光模组行业多元化战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本输入设备背光模组行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比
较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对
输入设备背光模组行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业多元化战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定
因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就
必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统
性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的
企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。
多元化战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
（一）有利于增强企业的可预见性
企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使
企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有
可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产
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经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续
发展。
（二）有利于明确企业未来发展方向
企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化
进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整
合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提
升。
（三）有利于激发企业员工的积极性
企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，
承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一
个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密
联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每
一个企业员工的工作主动性和积极性。
（四）有利于促进企业整合资源
企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企
业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规
划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合
企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对多元化战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经
营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国输入设备背光模组行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业多元化战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 输入设备背光模组概述
导光结构件及组件主要包括导光膜、背光模组等产品，其主要功能在于通过将 LED光源发出的
平行光线进行折射、反射，将点光源转换为面光源，从而使消费电子产品输入设备、液晶显示设
备、照明设备等指定区域发光。背光模组是以导光膜为核心基础部件的组件产品，按其下游应用领
域可分为输入设备背光模组、显示设备背光模组、照明设备背光模组等。背光模组行业上下游关系
情况如下图所示：
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输入设备背光模组主要应用于笔记本电脑发光键盘，当计算机接收到键盘敲击指令时，计算机
通过指令控制接通 LED的光信号发光。目前，市场上笔记本电脑发光键盘发光原理主要包括以 LED
直接作为光源和通过“LED+导光膜（板）”发光两种方式。除此之外，输入设备背光模组还应用于
台式机发光键盘、平板电脑外置皮套键盘、功能手机键盘、智能手机背光按键等领域。笔记本电脑
发光键盘所用导光膜与手机用导光膜的工艺、技术基本一致，但笔记本电脑发光键盘所用导光膜面
积更大、网点设计更严格。
第二节 我国输入设备背光模组行业监管体制与政策法规
根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），输入设备背光模组所处行
业为 C类制造业下属的计算机、通信及其他电子设备制造业（C39）。
一、输入设备背光模组所处行业及确定依据
根据国家统计局颁布的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），输入设备背光模组所属行业
为“C397-电子器件制造”。根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），输
入设备背光模组所属行业为“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”。
二、行业主管部门和行业监管体制
输入设备背光模组所属行业行政主管部门是中华人民共和国工业和信息化部，其主要职责包括
提出新型工业化发展战略和政策，协调解决新型工业化进程中的重大问题，拟订并组织实施工业、
通信业、信息化的发展规划，推进产业结构战略性调整和优化升级，推进信息化和工业化融合，推
进军民结合、寓军于民的武器装备科研生产体系建设；拟订高技术产业中涉及生物医药、新材料、
航空航天、信息产业等的规划、政策和标准并组织实施，指导行业技术创新和技术进步，以先进适
用技术改造提升传统产业，组织实施有关国家科技重大专项，推进相关科研成果产业化，推动软件
业、信息服务业和新兴产业发展。
三、行业主要法律法规及政策及对行业发展的影响
输入设备背光模组所处行业受到政府的鼓励和支持，政府出台了多项扶持政策，对行业的经营
发展具有积极影响。行业主要法律法规政策如下：
序号 时间 产业政策 主要内容
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1 2019 年
《粤港澳大湾区发展
规划纲要》
在新型显示、新一代通信技术、5G 和移动互联
网、蛋白类等生物医药、高端医学诊疗设备、基
因检测、现代中药、智能机器人、3D 打印、北斗
卫星应用等重点领域培育一批重大产业项目。
2 2018 年 《战略性新兴产业分
类（2018）》
新型计算机及信息终端设备制造、新型电子元器
件及设备制造等为战略性新兴产业。
3 2018 年
《扩大和升级信息消
费三年行动计划（2018-
2020 年）》
提升消费电子产品供给创新水平。利用物联网、
大数据、云计算、人工智能等技术推动电子产品
智能化升级，提升手机、计算机、彩色电视机、
音响等各类终端产品的中高端供给体系质量。
4
2017 年 《信息产业发展指
南》
大力发展满足高端装备、应用电子、物联网、新
能源汽车、新一代信息技术需求的核心基础元器
件，提升国内外市场竞争力。
5 2017 年
《战略性新兴产业重
点产品和服务指导目
录》（2016 版）
明确的 5 大领域 8 个产业，进一步细化到 40 个重
点方向下 174 个子方向，近 4,000 项细分的产品和
服务。将下一代新型终端设备（包括新一代移动
终端设备、可穿戴终端设备等）以及新型显示器
件（包括新型显示面板（器件）、显示材料、显示
设备）纳入战略性新兴产业重点产品。
6
2017 年 《广东省战略性新兴产
业发展“十三五”
规划》
以片式化、微型化、集成化、高性能化为目标，
加快电子基础元器件和关键材料的改造升级。
7 2016 年
《产业技术创新能力
发展规划》（2016-2020
年）
针对新一代电子整机发展需求，大力推动电子元
件产品向片式化、小型化、集成化、模块化、无
线化发展。加快发展智慧家庭、虚拟现实等领域
的新型信息消费电子技术，支持“产品+服务”模
式，推动智能电视、虚拟现实头戴式显示设备等
产品研发和产业化。
8
2016 年 《国家创新驱动发展
战略纲要》
发展新一代信息网络技术，增强经济社会发展的
信息化基础。加强类人智能、自然交互与虚拟现
实、微电子与光电子等技术研究。
9 2016 年
《鼓励进口技术和产品
目录（2016 年版）》
将新型电子元器件（片式元器件、频率元器件、
混合集成电路、电力电子器件、光电子器件、敏
感元器件及传感器、新型机电元件、高密度印刷
电路板和柔性电路板等）制造业继续列为鼓励发
展的重点行业。
10
2015 年 《中国制造 2025》 瞄准新一代信息技术、高端装备、新材料、生物
医药等战略重点，引导社会各类资源集聚，推动
优势和战略产业快速发展。
11
2015 年 《广东省智能制造发展
规划（2015-2025
年）》
重点发展关键电子和光电元器件、新一代无线宽
带通信、工业大数据与云计算、制造物联网、移
动互联网、短距离通信、新型显示等重点领域。
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12 2014 年
《工业和信息化部关
于加快我国手机行业
品牌建设的指导意
见》
加强产业链合作，夯实手机品牌建设的产业基
础。推动手机制造企业、芯片企业、软件企业、
互联网企业、运营商、科研院所等产业链上下游
相关环节加强合作，促进产业链融合创新、互动
发展，提升产业链整体实力。
13 2014 年
《2014-2016 年新型显
示产业创新发展行
动计划》
进一步完善新型显示产业链，提高关键材料及设
备的配套水平，加快形成自主发展能力。
引导产业区域集中发展和投资主体集聚，重点支
持有条件、有基础的企业在北京、长三角、珠三
角等产业聚集地发展，形成具备较强竞争力的区
域产业集群。
14 2013 年 《产业结构调整指导目
录（2011 年本）》
半导体、光电子器件、新型电子元器件等电子产
品用材料被列为鼓励类目录。
《扩大和升级信息消费三年行动计划（2018-2020年）》提出了“提升手机、计算机、彩色电
视机、音响等各类终端产品的中高端供给体系质量”的要求；《粤港澳大湾区发展规划纲要》提出
“在 5G和移动互联网等重点领域培育一批重大产业项目”。公司背光模组产品主要应用于中高端笔
记本电脑键盘，导光膜产品可应用于各类智能终端的发光按键，超小型防水轻触开关可应用于中高
端智能手机，近期相关产业政策的出台，有利于推动公司下游行业的发展，并带动下游市场对公司
导光结构件及组件、精密按键开关结构件及组件的市场需求，有利于公司提高销售收入，扩大市场
空间。
四、行业相关法律法规与产业政策对企业发展的影响
液晶显示行业是国家长期重点支持发展的重点产业，而公司所处的背光显示模组行业是液晶显
示行业下的重要细分行业，国家通过颁布一系列政策法规，为本行业奠定了良好的政策环境基础，
促进了行业的进一步发展。
第三节 我国输入设备背光模组行业主要发展特征
一、行业进入壁垒
（1）技术和工艺壁垒
背光显示模组行业作为高新技术产业，具有较高的技术壁垒，主要体现在多学科交融、工艺流
程复杂、生产制造条件、客户技术定制化要求高等方面。
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背光显示模组的生产制造技术结合了光学、机械设计、电子、材料等多种学科技术成果，呈现
多学科交融的特点；从工艺流程来看，包括从精密模具设计和制造、导光板和胶框注塑成型、模
切、SMT、精密装配等多个流程，每个环节的加工质量都会影响着最终产品的品质，尤其导光板的
光学设计和制造能力直接影响着最终产品的光学性能；从生产制造条件来看，背光显示模组的生产
需要先进的生产设备和洁净生产车间，并且需要大量具有丰富生产经验的工人和具有丰富和扎实的
设计、生产流程控制经验的设计和生产管理团队。
除此之外，背光显示模组行业呈现针对下游客户的独特要求“定制化”生产的特点，由于下游
客户大多为消费电子类产品客户，此类产品技术更新速度较快且新产品的热销周期较短，故需要背
光显示模组企业可以在较短时间内，设计出符合要求的产品，并可以保质保量的大规模及时供货，
这就要求背光显示企业具有优秀的研发和制程能力来满足客户的要求。
未来随着终端产品向多样化、智能化方向发展，背光显示模组的工艺更加复杂、对品质和制程
能力要求更高，这将对背光显示模组企业的技术研发和制程能力提出更高的要求，而先进入行业的
企业由于长时间的技术和工艺积累，可以更快地适应改变，因此也形成了本行业的技术工艺壁垒。
（2）客户资源壁垒
中小尺寸背光显示模组主要应用在智能手机，也应用在车载显示器、医疗显示仪、工控设备显
示器、家电显示器、其他消费电子显示器等专业显示类产品。
手机背光源产品受终端客户对个性化需求的影响，更新换代较快，产品的种类、规格、款式多
变，下游客户一般对供应商的技术水平、产品品质和供货能力要求较高，因而只有具有优秀的技术
水平和制程能力的背光显示模组企业才能获得下游客户的青睐。下游客户为了保证其自身产品质量
的可靠性、企业运行的稳定性、经营成本的可控性，一旦与企业建立起稳定的供应关系，进入其合
格供应商名录，客户不会轻易更换。对于新进入企业而言，其很难在短时间内进入大型下游客户的
合格供应商体系，因此形成了本行业的客户资源壁垒。目前，在手机背光源领域，公司目前已进入
京东方、合力泰、深超光电、华显光电、帝晶光电、信利光电、联创电子、同兴达、群志光电等领
先的液晶显示模组企业的合格供应商体系，应用的手机终端品牌包括华为、OPPO、VIVO、小米、三
星、LG、传音、摩托罗拉等。
专业显示产品包括工控、医疗等领域，由于这些领域对产品寿命、对环境适应性能要求高，且
不同场景下会有特别的技术和性能要求，因而其对供应商的考核较为严格；另一方面，专业显示领
域产品从确定合作关系到正式量产需要通过从显示模组厂到仪表厂再至终端产品的重重测试，因而
认证周期较长，以上特性决定了一旦确定了供货关系，为了保证供货的可靠性，客户一般不会轻易
更换供应商。对于新进入企业而言，由于其技术和生产经验积累不足，难以获得专显领域客户认可
进入其供应商合作名录，因此形成了客户资源壁垒。目前，在专业显示领域，公司客户包括骏成电
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子、天山电子、秋田微等，产品已经应用到美的、海尔、Honeywell、松下等终端品牌。
（3）规模壁垒
首先，背光显示模组行业的终端客户大多为消费电子类领域客户，该类产品呈现更新换代快，
对上游供应商要求大批量及时供货的能力，只有可以充分满足下游客户供货数量要求的企业才能获
得客户的青睐，建立起稳定的合作关系。其次，生产规模越大，企业对上游供应商的议价能力将增
强，可以降低公司的生产成本，同时也易于与供应商形成稳定的供货关系，保障原材料质量和供货
的稳定性。最后，下游产品多样性决定了背光显示模组企业的定制化生产模式，只有具备一定规模
的企业才能有技术和生产能力面对客户多样的产品技术要求时从容应对，稳定供货。因此要求新进
入厂商需要一次性进行大量的资本投入形成一定规模的生产能力，而未形成足够规模效应的企业将
难以生存和发展，以上形成了本行业的规模壁垒。
（4）资金壁垒
背光显示模组的生产需要配备无尘车间和大量的高端生产线，这样才能保证公司的制程能力和
品质保障能力，而无尘车间建设投入较大。同时高端生产设备的价格昂贵，需要背光显示模组企业
进行大量的资本投入。除此之外，由于本行业订单呈现数量和金额均较大的特点，而应收账款账期
较长，需要公司拥有充足的流动资金满足企业正常运营，以上均形成了本行业的资金壁垒。
（5）人才壁垒
背光显示模组行业的人才壁垒主要体现在对操作人员、技术人员和管理人员的较高要求方面。
由于背光显示模组的生产具有精细化的特点，因而要求具有足够经验和工艺的人员胜任复杂的生产
加工工序，企业需要花费较长的时间和费用来培养熟练操作人员。其次，由于终端产品技术更新换
代较快，产品品种多样，这就需要上游供应商具有足够的配套研发能力，因而背光显示模组企业需
要配备足够经验和数量的技术人员，不仅满足客户对新品研发的要求，还需要持续的进行品质改
善。最后，背光显示企业往往拥有整条工艺链，包括从注塑、SMT、模切到装配全流程，这涉及到
各种工种的配合和管理，需要企业拥有足够有能力的管理人员对整个企业进行有效的运营。以上对
操作人员、技术人员和管理人员的要求形成了本行业的人才壁垒。
二、行业周期性、区域性和季节性
（1）周期性
背光显示模组产品主要下游应用为车载显示屏，最终应用于汽车产业，而汽车产业与宏观经济
形势息息相关。全球宏观经济形势好时，汽车的市场需求较大，増长率较高，带动车载显示行业的
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销量増加；在经济形势低迷时，消费者购买力下降，汽车的需求减少，从而使车载显示器需求减
少。
汽车行业由于具有较强的全球产业链分工特点，国际贸易环境和关税环境亦会对汽车销量产生
较大影响。全球贸易和关税环境好时，汽车价格相对低廉，销量较高；全球贸易和关税环境恶化
时，汽车价格相对高昂，会一定程度影响全球汽车产销情况。
受全球经济増速放缓、中美贸易摩擦和新冠肺炎疫情的影响，全球汽车产销量出现下滑趋势，
一定程度上影响对下游配套的车载背光显示模组的需求，但随着车型和消费者习惯的快速更迭，车
载显示及相关行业也保持着同步的发展，上述因素在一定程度上削弱了终端市场周期性波动所导致
的本行业周期性。
（2）区域性
从全球范围上看，目前背光显示模组制造企业主要集中在韩国、中国（含台湾）和日本。而从
我国大陆地区范围上看，我国背光显示模组行业也呈现出了较为明显的区域特征。
目前，日系企业如 JDI、夏普主要集中在我国华东地区，以广东为代表的华南地区也集中了一
批外资车载显示企业和本土涉足车载显示的企业。与此相适应，我国背光显示模组生产厂商也主要
集中在华东和华南地区。
（3）季节性
背光显示模组行业季节性与液晶显示行业趋同，行业的季节性特征与液晶显示行业密切相关，
而液晶显示模组的季节性主要取决于下游终端应用产品的需求，公司产品主要应用于汽车领域，从
近几年情况看，虽然存在国内外节假日等因素影响，但总体季节性特征不明显。
三、行业经营模式
背光显示模组行业属于液晶显示行业产业链的中游环节，行业内企业一般根据液晶显示模组企
业的需求进行定制化生产。背光显示模组行业生产所需膜材、FPC、LED、导光板等原材料一般以对
外采购为主，最终组装加工成背光显示模组成品，然后根据订单按期向下游液晶显示模组企业交
付。出于品质控制、成本控制、出货期控制等因素考虑，具备较强实力的背光显示模组厂商一般倾
向于打造自主配套的一体化产业链，以利于对注塑、五金件、导光板制作各个生产工序环节进行品
质管控，并实现规模化生产，对导光板等关键部件的生产能力也成为衡量行业内企业技术实力的标
准之一。
大型液晶显示模组厂商在选择供应商时均要经过严格、复杂及长期的认证过程，会实地考察供
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应商的研发、品质、生产等各项体系，并通过打样、试产、检验等程序，然后以合格供应商的形式
与背光显示模组厂商开展合作。因此，背光显示模组厂商与液晶显示模组厂商的生产关系紧密，合
作关系相对稳定。同时获得行业内主要下游企业的认可，也有利于背光显示模组企业在行业内塑造
良好的口碑和品牌形象，在争取新客户过程中占据一定优势。
四、行业与上下游的关系
背光显示模组行业的发展与液晶显示行业的发展密切相关。背光显示模组企业上游原材料主要
包括光学膜材、FPC、LED灯珠、导光板（自制或外购）、塑胶粒、五金冲压材料等；下游客户为液
晶显示模组企业；终端产品应用为专业显示电子产品如车载显示器、医用显示仪和工控显示器，以
及消费电子产品如智能手机、平板电脑、数码相机等。
（1）与上游之间的关联性
光学膜材、FPC和 LED、塑胶粒、五金冲压材料等是公司目前主要的原材料,上游行业的供应情
况、价格变动及产品质量均可能对本行业的经营造成影响。供应方面，FPC和 LED、中低端光学膜
材、胶框类塑胶粒及五金冲压材料等属于充分竞争行业，在国内具有大量的生产企业，竞争较为激
烈，不存在供货渠道单一、产品垄断的情况，背光显示模组企业对这类原材料的议价能力相对较
强；而高端光学膜材由于技术要求较高，目前主要集中在日本、韩国及美国部分厂商；导光板类塑
胶粒的生产商则集中为日本住友、日本出光和三菱集团等企业，背光显示模组企业对这类原材料的
议价能力相对较弱。
（2）与下游之间的关联性
背光显示模组下游为液晶显示模组企业，液晶显示模组应用广泛，涵盖消费电子产品领域（手
机、平板电脑等）和专业显示电子产品领域（车载显示屏、医疗显示仪、工控显示屏等）。
液晶显示模组行业领先企业为应对市场需求和行业竞争，需经常推陈出新，更迭产品型号、外
观、功能等，背光显示模组企业须具备相适应的研发、设计、生产能力，以满足客户产品更迭要
求。液晶显示模组行业对背光显示模组厂家的产品品质、供应能力、性能稳定性要求较高，一般其
选定供应商后会建立长期稳定合作关系，不会轻易变换。
第四节 2020-2021 年中国输入设备背光模组行业发展情况分析
一、输入设备背光模组行业概况
1985年，第一台笔记本电脑 T1100诞生，由日本东芝公司设计，搭配 Intel8086处理器、9英
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寸单色显示屏、机械键盘，装有 MS-DOS操作系统，重量约为 。东芝 T1100的问世，开创了
笔记本电脑的新时代，把人们从桌面式办公的束缚中解脱出来，使得商务办公变得更加轻松自如。
自笔记本电脑诞生以来，键盘始终为笔记本电脑最主要的输入设备，也成为区分笔记本电脑和平板
电脑的主要标志之一。近年来笔记本电脑外形越发轻薄，笔记本电脑键盘随之也进行着相应的调
整。
按照工作原理划分，键盘主要包括机械式键盘、薄膜式键盘、导电橡胶键盘和静电式键盘。机
械键盘和薄膜键盘为最常见的键盘，目前市场上 90%以上的笔记本电脑搭载薄膜键盘，薄膜键盘具
有造价低廉、工艺简单并且有着轻量化的特性。相比较而言，机械键盘价格相对高昂，占用的体积
相对较大，目前大多应用在游戏笔记本电脑上。
目前，发光键盘的发光原理主要分为两种，即以 LED直接作为光源和通过输入设备背光模组发
光两种方式。以 LED直接作为光源的发光键盘工作原理是将 LED嵌入设计好的键盘卡槽内，由 LED
直接提供光源；输入设备背光模组的工作原理是将 LED产生的光线在经过折射、反射产生背光，在
不影响亮度的情况下，达到减少 LED使用数量和降低单位能耗的目的。目前，市场上绝大多数发光
键盘采用背光模组的发光方案。
输入设备背光模组中导光膜的制造工艺主要包括油墨印刷工艺和微纳米热压印工艺。区别于传
统的油墨印制工艺，采用微纳米热压印工艺的生产的导光膜具有成本低、网点精度高、发光亮度
高、发光均匀、视觉效果好、性能稳定、品质稳定、良品率高、制程环保等优点，只需要少量 LED
灯珠即可让整个键盘均匀发光。
二、输入设备背光模组行业市场需求
目前输入设备背光模组主要应用于笔记本电脑发光键盘。笔记本电脑作为日常生活和工作的必
需品，无论是商务应用市场，还是家庭应用市场，需求情况一致带有显著的“刚性”特点，消费需
求十分稳固。
根据统计数据显示，全球笔记本电脑市场经过 2003-2011年快速增长阶段后，市场增量需求开
始出现下滑修正，2012-2018年期间出货量一直保持在 亿台之间波动。据 IDC统计数据显
示，2017年全球笔记本电脑市场受益于北美笔记本市场订单和区域经济的复苏，全球笔记本电脑
出货量有所回升，全年出货量为 亿台，较 2016年的 亿台增长 %。未来，随着笔
记本电脑差异化定位的明确以及商业笔记本市场的稳定，笔记本电脑市场出货量将逐渐保持稳定。
2005年至 2019年，全球笔记本电脑出货量走势如下图所示：
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注：2018年、2019年、2022年全球笔记本电脑出货量为预计数据。
根据市场研究机构 Trendforce及来自群光电子、光宝科技、达方电子、精元电脑的四家全球
知名笔记本电脑键盘生产商提供的数据，华泰证券研究所《笔记本电脑发光键盘行业报告》推算：
2016年全球笔记本电脑出货量中发光键盘的渗透率约为 %，其中苹果笔记本仍将发光键盘作
为标配，戴尔、惠普、联想的发光键盘渗透率约为 %、%、30%；2017年发光键盘笔记本电
脑渗透率提升至 %，其中戴尔、惠普、联想、华硕、宏碁的发光键盘渗透率将达到 45%、
35%、35%、15%和 15%。
项目 2019 年度 2018 年度 2017 年度 2016 年度
笔记本电脑出货量（万台） 16, 16, 16, 16,
配置发光键盘的笔记本电脑出货量
（万台）
6, 5, 5, 5,
笔记本电脑背光键盘渗透率 % % % %
公司键盘背光模组销量（万个） 1, 1,
笔记本电脑键盘背光模组市场占有
率
% % % %
注：2016-2017年笔记本电脑背光键盘渗透率华泰证券研究所《笔记本电脑发光键盘行业报
告》，2018-2019年笔记本电脑背光键盘渗透率按照 2017年笔记本电脑背光键盘渗透率增幅 %
计算。
2016-2019年，配置发光键盘的笔记本电脑出货量分别为 5,万台、5,万台、
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5,万台和 6,万台；公司键盘背光模组销量分别为 万个、万个、
1,万个和 1,万个；公司笔记本电脑键盘背光模组市场占有率分别为 %、
%、%和 %。2016-2019年度公司笔记本电脑键盘背光模组市场占有率比例逐年提
高。
键盘背光模组作为笔记本电脑发光键盘的重要组成部件，因其生产成本相对较高，主要应用于
中高端笔记本电脑。根据行业的发展趋势以及人们对笔记本电脑的使用需求，笔记本电脑的使用感
受越发成为消费者关注的指标，键盘作为笔记本电脑的主要输入设备，正成为终端品牌厂商塑造差
异化、打造科技感、提升用户体验的重要着力点，未来笔记本电脑发光键盘的市场渗透率将逐渐提
高，逐步成为笔记本电脑键盘的标配。
三、行业发展趋势
（一）市场渗透率逐渐扩大
输入设备背光模组作为笔记本电脑发光键盘的重要组成部件，因其生产成本相对较高，主要应
用于中高端笔记本电脑。根据行业的发展趋势以及人们对笔记本电脑的使用需求，笔记本电脑的使
用感受越发成为消费者关注的指标，键盘作为笔记本电脑的主要输入设备，正成为终端品牌厂商塑
造差异化、打造科技感、提升用户体验的重要着力点，未来笔记本电脑发光键盘的市场渗透率将逐
渐提高，逐步成为笔记本电脑键盘的标配。
主要原因如下：
a、从生产成本方面而言，相比于传统的油墨印刷方式，
近年来迅速发展的微纳米热压印工艺生产效率更高、良品率更
高、制程更加环保，只需要少量 LED灯珠即可让整个键盘均匀
发光，极大的降低了输入设备背光模组的生产成本，有利于笔
记本电脑发光键盘渗透率的提高。
b、从使用场景和用户体验方面而言，现代人笔记本电脑的使用场景已从传统的白天在办公室
延伸至包括出差途中交通工具上、夜晚家中台灯光线下及其他照明条件远不如办公室的场景，笔记
本电脑键盘的亮度情况对于保证使用者的输入效率和提升消费者的用户体验变得越发重要。
（二）微纳米热压印生产工艺逐渐普及
微纳米热压印技术是近年来迅速发展的新型发光点压印工艺，区别于传统的油墨印制工艺（其
原理为通过光照在油墨上反光来达到导光的目的），微纳米热压印工艺的生产成本更低，且避免了
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油墨印刷工艺对环境的污染问题。使用微纳米热压印技术生产的导光膜具有网点精度高、发光亮度
高、发光均匀、视觉效果好、性能稳定、品质稳定、良品率高、制程环保等优点，只需要少量 LED
灯珠即可让整个键盘均匀发光。未来，市场上会出现越来越多的采用微纳米热压印技术生产的输入
设备背光模组。
（三）产品超薄化
早期大部分消费类电子产品、家用电器的背光源均来自不同类型的灯。例如，最初诺基亚手机
键盘背光采用的方法是在手机按键底部布置 LED灯珠。此方法的缺点在于发光不均匀，能耗较高,
而导光膜的出现便解决了这个问题。生产商可以用少量的灯，使手机键盘发出均匀的光，还可以减
小体积和重量、降低功耗。导光膜因体积轻薄、发光均匀的特点，可以放置于狭小的空间中，较传
统的点光源背光更为轻薄、环保和节能。随着消费类电子尤其是手机向着轻薄化、品质化的方向发
展，导光膜本身也会朝高亮度、超轻薄的方向发展。
近年来，笔记本电脑逐步采用碳纤维或者镁铝合金替代 ABS塑料作为笔记本电脑的外壳，达到
环保、轻薄的目的；采用微纳米热压印技术生产的笔记本电脑键盘背光模组相对原先油墨印刷工艺
制成的背光模组更为轻薄。笔记本电脑的节能、环保的发展趋势，对笔记本电脑键盘背光模组提出
了更高的技术要求，也指明了输入设备背光模组未来的发展方向。
第五节 2020-2021 年我国输入设备背光模组行业主要企业
我国大陆地区在导光结构件及组件、精密按键开关结构件及组件领域起步较晚，近年来生产企
业的数量虽有所增加，但与国际先进水平还有一定差距，日本、我国台湾地区企业目前占据市场的
主要份额。在导光结构件及组件领域，公司的竞争对手包括我国台湾地区的茂林光电、颀茂光电以
及大陆地区的苏大维格等企业；在精密按键开关结构件及组件领域，公司竞争对手主要有日本的阿
尔卑斯、松下电器等企业。竞争对手具体情况如下：
一、茂林光电
茂林光电（我国台湾地区上市公司，股票代码：）2000年成立于台湾，是一家集设
计、开发、制造和销售于一体的专业导光板领导厂商，多年来不断在光学领域研究开发，拥有多项
专利及多元化的导光技术。
二、苏大维格
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苏大维格（）2001年 10月成立于苏州，主要从事微纳光学产品、反光材料及光刻
设备的生产制造，是国内领先的微纳光学制造和技术服务商。其生产的导光板、导光膜及扩散板
（膜）等新型显示光学材料应用于手机、数码产品、笔记本电脑、等消费类电子产品及 LED平板
灯、室内照明产品。
三、颀茂光电
颀茂光电 2008年成立于我国台湾地区，是一家集研发、制造及销售于一体的导光板企业，产
品广泛应用于薄型化导光板、发光键盘用导光板、触控手机用 LGF、电子资讯产品外观装饰或功能
照明、室内 LED照明灯具等产品。
四、阿尔卑斯
阿尔卑斯 1948年成立于日本，自创立以来一直致力于开关、传感器、调谐器、光关联零部件
等各种电子元件的开发、制造、销售。公司在日本、美洲、欧洲以及亚洲各地拥有 80多家子公
司、全球共有从业人员 3万余人，阿尔卑斯凭借自己独有的先进技术，为当代信息社会提供最先进
的电子部件。
五、松下电器
松下电器 1918年创立于日本，自创立以来，其发展品牌产品包括输入元件、半导体等电子元
器件，是享誉全球的综合性电子企业。
第六节 企业案例分析：汇创达
一、汇创达市场地位
凭借在光学微结构设计及微纳米压印模具开发技术上实现突破性的提升，公司 2016年进入群
光电子、光宝科技、达方电子、精元电脑全球知名的笔记本电脑键盘厂商客户供应链体系，为联
想、戴尔、惠普、三星和华硕等品牌的高端笔记本电脑系列供应输入设备背光模组，成为该类产品
的重要供应商之一。
金属薄膜开关和导光膜产品作为公司传统优势产品，产品质量稳定，有较强的市场竞争力。
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从 2007年起，上述产品陆续进入华为、中兴、诺基亚、小米、OPPO和 VIVO等全球知名消费电子
厂商供应链，凭借先进的技术、可靠的质量以及良好的口碑，公司赢得越来越多的知名品牌客户青
睐,并使产品的应用领域得到进一步拓展。
公司经过多年发展以及深刻的行业理解与实践，在研发和生产技术、客户资源、应用创新等方
面确立了较强的竞争优势，市场渗透能力和影响力日益增强。随着公司持续深入的研发和产品的不
断升级，产品性能将进一步提升，产品类型和客户群体将进一步扩充。
二、同行业可比公司比较
公司主营业务收入主要由导光结构件及组件和精密按键开关结构件及组件构成，且导光结构件
及组件产品收入占比在报告期内均保持在 75%以上。因此，在选取可比公司时，主要参考导光结构
件及组件领域与汇创达存在业务类似的上市公司。汇创达主要采用微纳热压印工艺进行导光结构件
及组件的加工生产，在从事导光结构件及组件的上市公司中，加工工艺与汇创达类似且产品类型存
在一定重合的上市公司主要包括苏大维格和茂林光电。
（一）同行业可比公司选取标准
1、汇创达与苏大维格的可比性分析
苏大维格主营业务可分为微纳光学产品以及反光材料两大板块，其中微纳光学产品收入占比达
50%以上。同汇创达相似，苏大维格微纳光学产品采用热压印工艺将金属模具的微结构图像压印到
基材表面，其具体产品、应用领域和主要客户情况如下：
产品类别 产品类型 用途 主要客户群
公共安全防伪材料 公共安全防伪膜(行驶
证、驾驶证防伪材料)
光学视读防伪 国家票证发行机构
新型显示光学材料 导光膜、超薄导光板 通讯、IT 产品的局部
照明、平板显示背光
模组
IT、消费电子产品制
造商
中大尺寸触控产品
柔性透明导电膜、中
大尺寸触控产品 中大尺寸电容触控屏
通讯、医疗、智能家
居、教育类触控产品整
体方案解决商；IT、消
费电子产品制造商
新型光学印材 镭射膜、镭射纸 烟标、酒标、化妆品、
日化用品等包装，达
到美观防伪的目的
包装印刷厂商
微纳光学设备 光刻设备 用于微纳光学制造的
模具制造工艺
自用；高校、可研机
构
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由上表可知，苏大维格微纳光学产品构成较为复杂，公共安全防伪材料、中大尺寸触控产品、
新型光学印材和微纳光学设备等产品与汇创达导光结构件及组件产品在产品类型、用途和主要客户
群体方面存在差异。
新型显示光学材料中包含的导光膜、超薄导光板等与汇创达导光结构件及组件产品较为类似，
比较情况如下：
项目 新型显示光学材料 汇创达
产品类型 导光膜、超薄导光板 导光结构件及组件
产品用途 通讯、IT 产品的局部照明、平板显示
背光模组，包括智能手机、笔记本电
脑键盘背光
手机按键背光、笔记本电脑键盘背
光、智能音响按键背光
微结构生产工
艺
热压式 热压式
下游客户群 IT、消费电子产品制造商 IT、消费电子产品制造商
终端品牌 微软 surface 系列笔记本电脑键盘等 联想、戴尔、惠普、华硕等笔记本
电脑键盘
由于苏大维格在公开披露资料中未单独列示新型显示光学材料的财务数据，鉴于苏大维格与汇
创达在导光膜/板加工工艺和部分具体产品方面具有相似性，因此将苏大维格作为汇创达的可比上
市公司进行对比分析。
2、汇创达与茂林光电的可比性分析
茂林光电主营导光板应用领域的光电产品零组件研发、生产和销售，主要业务结构如下：
产品大类 产品类别 产品用途
显示设备 LCD-TV、液晶显示器、笔记本电脑
屏幕、数码看板、智能手机屏幕等导光板应用
其他应用 发光键盘等
塑胶射出 汽车导航设备机壳、电池背壳、液晶显示器外壳及其他消费电子
产品外壳及塑胶料件
由上表可知，茂林光电业务收入主要包括导光板应用和塑胶射出两大板块，其中导光板应用占
比达 50%以上。与汇创达类似，茂林光电导光板的产品采用热压印工艺进行生产，其导光板产品包
括显示设备和其他应用两类，显示设备应用的下游厂商主要为液晶显示器生产商，与汇创达存在一
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定区别，其他应用中的发光键盘产品与汇创达笔记本电脑键盘背光模组具有相似性。
茂林光电导光板其他应用与汇创达导光结构件及组件的比较情况如下：
项目 导光板其他应用 汇创达
产品类型 发光键盘导光板 导光结构件及组件
产品用途 笔记本电脑发光键盘 手机按键背光、笔记本电脑键盘
背光
微结构生产工艺 注塑成型/热压式 热压式
下游客户群 IT、消费电子产品制造商 IT、消费电子产品制造商
终端品牌 苹果 MacBook 笔记本电脑键盘 联想、戴尔、惠普、华硕等笔记
本电脑键盘
由于茂林光电在公开披露资料中未单独列示导光板其他应用的财务数据，鉴于茂林光电与汇创
达在导光膜/板和部分具体产品方面具有相似性，因此将茂林光电作为汇创达的可比上市公司进行
对比分析。
3、未将锦富技术列为同行业可比公司的原因
锦富技术主营业务包括液晶显示模组（LCM和 BLU）、光电显示薄膜及电子功能器件、检测治具
及自动化智能设备、智能系统与大数据（含 IDC及其增值服务）以及太阳能光伏业务等。
锦富技术主营业务收入主要由液晶显示模组、光电显示薄膜器件构成，液晶显示模组、光电显
示薄膜器件与汇创达导光结构件及组件均属于均属于光学电子元器件大类，但在产品类型、主要工
艺、应用领域和下游客户群体方面与汇创达导光结构件及组件存在较大差异，比较情况如下：
锦富技术 汇创达
项目
液晶显示模组 光电显示薄膜器件 导光结构件及组件
主要产品类型 背光模组、液晶模组 光学膜片、导光板、
胶粘类制品、
绝缘类制品
发光键盘背光模组、
导光膜
导光板生产工艺 油墨印刷/热压印 油墨印刷/热压印 模具热压印
主要应用领域 液晶电视、
液晶显示器
液晶电视、
液晶显示器
笔记本电脑发光键盘、数
码产品按键发光
主要客户群体 三星显示等液晶显
示厂商
三星、瑞仪光电、京
东方等液晶显示背光
模组厂商
群光电子、光宝科技、精
元电脑、达方电子等笔记
本电脑键盘厂商
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由上表可知，锦富技术液晶显示模组、光电显示薄膜器件主要应用于液晶显示等显示设备背光
模组领域，而汇创达导光结构件及组件主要应用于笔记本电脑发光键盘、数码产品发光按键等输入
设备背光模组领域，两者在所处细分行业存在较大差异，故未将锦富技术列为同行业可比公司。
（二）汇创达与同行业可比公司比较情况
1、主营业务、主要产品、市场地位等方面的比较
公司名称 主营业务 主要产品 市场地位
苏大维格
微纳光学产品、反
光材料及光刻设备
的生产制造
导光板、导光膜及扩散
板（膜）等新型显示光
学材料
苏大维格的导光产品与触控产品凭借先进
的制造工艺、有效满足下游显示市场对超
薄显示、灵敏且稳定触控需求以及公司的
积极布局因而在行业发展中具有主动权和
产品技术优势。
茂林光电
导光板应用产品之
研发、生产及销
售、光学模具开发
及电子配套塑料制
品之生产及销售
专业导光板、光学模具
及电子配套塑料制品
茂林光电为专业导光板应用的领导厂商、
已在导光板市场具备领先地位，成为全球
发光键盘用导光板的主要供应商，同时其
超薄电视用导光板也成功获得日、韩、中
国及欧洲电视品牌厂认证。
汇创达
导光结构件及组
件、精密按键开关
结构件及组件的研
发、设计、生产和
销售
导光膜、背光模组等导
光结构件及组件及金属
薄膜开关、超小型防水
轻触开关等精密按键开
关结构件及组件
凭借在微纳米结构光刻及微纳米热压印技
术上实现突破性的提升，公司 2016 年进
入群光电子、光宝科技、达方电子、精元
电脑全球知名的笔记本电脑键盘厂商客户
供应链体系，为联想、戴尔、惠普、三星
和华硕等品牌的高端笔记本电脑系列供应
输入设备背光模组，成为该类产品的重要
供应商之一。
数据来源：可比上市公司定期报告。
2、技术实力比较
时间 公司名称 研发费用（万
元）
研发费用占营
业收入比例
研发人员数
量（人）
研发人员
占比
苏大维格 7, % 301 %
茂林光电[注 1] 4, % 134 %2017 年
汇创达 1, % 66 %
苏大维格 8, % 332 %
茂林光电 4, % 135 %2018 年
汇创达 1, % 85 %
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苏大维格 7, % 379 %
茂林光电 3, % 100 %2019 年
汇创达 2, % 120 %
苏大维格 3, % - -
茂林光电 2, % - -2020 年
1-6 月
汇创达 1, % 140 %
数据来源：可比上市公司定期报告。
注 1：新台币兑人民币汇率采用中国银行当期末结算价，报告期内各期末新台币兑人民币汇率
分别为 、、和 。
2017年至 2019年，汇创达研发费用、研发人员数量快速增加，汇创达研发费用占比、研发人
员占比高于茂林光电，与苏大维格的差距逐年缩小；研发费用金额、研发人员数量低于苏大维格与
茂林光电，主要系公司规模的差异及主要产品应用领域的差异。
三、汇创达竞争优势
（1）研发和技术优势
公司长期从事导光结构件及组件、精密按键开关结构件及组件的研发和生产管理，不仅积累了
丰富的生产制造和企业管理经验，而且打造了一支技术经验丰富、层次清晰、梯度合理的研发技术
团队，为公司在导光膜、背光模组、金属薄膜开关、超小型防水轻触开关等细分行业的技术优势奠
定了坚实的基础。经过多年的研发和生产实践，公司掌握了各生产环节的核心技术，在光学微结构
设计、微纳米压印模具开发、自动化制造工艺、自动化视觉技术和超薄金属弹片冲压技术等方面具
有先进的技术水平。
公司不断研发新型自动化设备，优化生产线，合理安排工序和人员，提高产品质量和人员利用
率。截至本招股说明书签署日，公司拥有 83项获授权的专利，其中发明专利 11项，实用新型专利
69项，外观设计专利 3项。
（2）应用创新优势
公司的快速增长在于应用创新能力，不断拓宽光学微结构导光组件及金属薄膜开关的应用领
域，形成技术驱动力，推动公司业务跨上更高的台阶。与传统型制造业企业不同，公司并非固守现
有产品应用范围，而是充分发挥金属薄膜开关、导光膜应用范围广的特点，不断寻找新的应用领
域，形成新的利润增长点。2008年公司成功将微纳米热压印技术应用于导光膜产品，奠定了公司
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在导光膜领域的优势；2010年公司向导光膜产业链下游扩展应用，成功开发了笔记本电脑键盘背
光模组，并在 2016年进入全球知名笔记本电脑键盘生产商供应链；2017年，公司在金属薄膜开关
这一优势产品的基础上，利用激光熔接、高速冲压技术，成功研发出了超小型防水轻触开关，并自
主研发出一体化全自动生产线，实现了无人化生产。
（3）客户资源优势
凭借产品质量可靠、性能稳定、持续创新等特点，公司生产的金属薄膜开关、导光膜、背光模
组等产品已获得群光电子、达方电子、光宝科技、精元电脑等全球主要笔记本电脑键盘生产商以及
华为、OPPO、VIVO、诺基亚、小米、中兴、阿里巴巴等全球知名企业的认可和使用，并形成了稳定
的业务合作关系。公司产品在优质客户中取得了良好的口碑和市场影响力，并借助客户渠道不断提
升自主研发产品的产业化适应性，为公司提升导光结构件及组件、精密按键开关结构件及组件市场
份额奠定了坚实的基础。
（4）质量管理体系完善及质量控制优势
公司主要管理层多年从事本行业的管理工作，具有多年的技术和管理经验。
公司的管理团队在实践中总结了一套手机、笔记本电脑及其他消费电子产品零组件生产的技术
管理经验和企业管理经验，为公司科学管理奠定了坚实的基础。公司具有严格、完善的质量控制体
系，对每一件产品均严把质量关，全过程考虑产品的可靠性、维修性、质量和功能保障性、安全性
及环境适应性。公司设有品保部门以及专职质量检验岗位，严格执行检验制度，生产过程、采购、
外协、成品出厂等各个环节均须检验。同时，公司配置常规的检测设备、仪器以及各类等试验设
备，保证了常规产品的检验。
公司已通过 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、BSCI等体系认证，公司凭借严格、完善的质量
控制体系得到了行业下游主要笔记本键盘制造商和知名手机品牌厂商的一致认可。
四、汇创达竞争劣势
（1）企业规模较小
在精密按键开关结构件及组件领域，公司竞争对手主要为日本的阿尔卑斯、松下电器等企业；
在导光结构件及组件领域，公司竞争对手主要包括茂林光电、颀茂光电、苏大维格等企业。公司的
主要竞争对手大多为国内外知名企业或上市公司，与其相比公司整体规模偏小，历史积累较短，存
在融资能力较弱、资金实力偏小等劣势。
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（2）人力资源建设亟需加强
随着公司生产规模的不断扩大，对公司的产品开发、生产管理、营销、物流和信息等系统化的
组织和管理等方面提出了更高的要求。公司目前的人力资源现状还不能完全满足上述需要。
第七节 2021-2025 年我国输入设备背光模组行业发展前景及趋势预测
一、行业面临的机遇
（1）宏观经济平稳快速增长为行业发展提供了良好的外部发展条件
2015年至 2019年，我国国内生产总值由 万亿元增长到 万亿元，年均复合增长率
约 %。当前，我国宏观经济经过几年的高速增长，呈现出缓中趋稳的特点。
数据来源：国家统计局
同时我国居民人均可支配收入一直保持稳定增长态势。国家统计局数据显示，2019年全国居
民人均可支配收入为 30,733元/年，比上年名义增长 %；城镇居民人均可支配收入为
42,元/年，比上年名义增长 %。宏观经济增长和居民生活水平的不断提高带动了消费类
电子市场的扩张，从需求层面给导光结构件及组件、精密按键开关结构件及组件行业的发展带来了
巨大商机。
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数据来源：国家统计局
（2）产业政策的积极扶持推动行业的发展
输入设备背光模组所处行业受到政府的鼓励和支持，各级政府出台了多项扶持政策，对汇创达
的经营发展具有积极影响。计算机、通信及其他电子设备制造业是我国制造业的重要组成部分，为
我国信息化产业建设作出重大贡献，行业的发展有利于提高国家电子产品的研究开发能力和国际竞
争力。近年来，国家出台的多项产业政策都将电子元件及组件列为重点支持对象，《信息产业发展
指南》、《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录》（2016版）、《广东省战略性新兴产业发展“十
三五”规划》、《产业技术创新能力发展规划》（2016-2020年）等政策都涉及电子元器件、新型显
示器件材料，政策支持有利于行业的良性发展。相关产业政策参见本招股说明书之“第六节业务与
技术”之“二、（二）行业的主管部门、行业监管体制、行业主要法律法规及政策”。
（3）笔记本电脑、手机等行业的不断发展为行业奠定了坚实的基础
笔记本电脑因其市场需求具有“刚性”的特点，近年来出货量基本保持平稳。智能手机自问世
以来发展迅速，2016年全球智能手机出货量接近 15亿台。虽然市场开始趋向饱和，增速放缓，但
是智能手机行业仍是个充满活力的行业。多摄像头、全面屏、人脸识别等新特性一次次刷新行业的
标准，也一次次推动全球智能终端出货量的增长。手机、笔记本电脑行业的不断发展，不仅催生下
游消费者的需求，也带动对上游零组件行业的需求，为上游零组件行业的发展奠定坚实的基础。
（4）产业集中度提高，有利于发挥企业的规模优势
近年来，受下游行业市场竞争格局变化与行业发展的影响，消费者对手机、笔记本电脑等消费
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电子产品品牌认知度不断提升，手机、笔记本电脑等消费电子产品终端制造商所占据的市场规模呈
现日趋集中的现象，部分优势品牌成为行业领导者。这些行业领导者以其优势的谈判地位对其零组
件供应商的产品品质、研发实力、价格水平、交货期限、库存管理等都提出了更高的要求。终端制
造商的集中化导致了零组件生产商不断集中，具备一定核心竞争力的企业在这一过程中会得到快速
成长。
（5）产品应用前景广阔
导光结构件及组件广泛地应用于笔记本电脑、智能手机、平板电脑等消费电子产品。近年来，
随着我国居民可支配收入的不断提升，对消费体验的越发注重，公司背光模组产品需求量呈现了稳
定增长的态势。此外，未来随着我国 LED照明设备、汽车电子、医疗器械等行业的加速发展，导光
结构件及组件在其他领域的应用也将更为广泛。
精密按键开关结构件及组件主要应用于 ClickPad按键、手机主键及侧键、摩托车手柄按键、
各类家用电器控制面板及遥控器、游戏手柄等产品。近年来，精密按键开关将逐渐迈入新的发展阶
段，在满足功能性的同时，不断向体积小、手感好、寿命长等方向发展。未来随着人们对于用户体
验要求的提高，新型高端手机及可穿戴设备的出现，精密按键开关特别是超小型防水轻触开关应用
领域将更加广阔。
二、背光显示模组行业发展趋势
（1）背光显示模组正向轻薄化、超窄边框、异形化方向发展
近年来，随着新兴消费电子技术的不断发展以及人们生活水平的不断提高，消费者对电子产品
“外型时尚、轻便可携”的超薄设计需求愈发强烈，促使人们对屏幕显示要求越来越高，屏幕亦越
来越轻薄，背光显示模组作为液晶显示屏必不可少的一部分也面临着轻薄化的趋势要求。
同时，随着全面屏手机快速渗透智能手机市场，显示出市场向超窄边框屏幕手机的发展方向，
全面屏手机相比普通手机拥有更窄的顶部和尾部区域以及更窄的边框，从而有着比普通手机更高的
屏占比，其具备外形美观、高像素、大视野以及支持分屏多任务操作等优势。2017年在苹果
iPhoneX,三星 S系列和小米 MIX系列等高端机型的推动下，目前已渗透至智能手机高中低端价位
带，未来预计渗透率将进一步提升，成为未来潮流趋势，这也相应决定了背光显示模组朝超窄边框
发展的趋势。
全面屏在要求屏幕占比增大的情况下，需要在非异形屏的基础上进行切割或者挖孔等，用来安
放摄像头、听筒等零部件，在保证前摄、听筒等零部件空间的情况下不断扩大可视区域，因此异形
化成为背光显示模组的发展方向之一。
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（2）背光显示模组正向大尺寸方向发展
在液晶显示技术领域，消费者往往需要外形更加轻薄，画面更大且更加清晰、显示内容更加丰
富的产品，液晶显示技术将沿着这一方向继续发展。单从显示界面来看，由于大屏化可以在视频、
游戏体验上带来更佳的用户体验，手机显示屏尺寸逐年增大。例如，苹果手机从 英寸的
Iphone4逐步发展为 英寸的 IphoneXSMax。伴随着手机液晶显示屏的增大，背光显示模组的尺
寸也相应增大。
（3）背光显示模组向高亮度、高均匀度方向发展
背光显示模组的性能主要考查标准为其发光的亮度和均匀度，在相同的光源条件下，可以将更
多的光投向屏幕以提升亮度和提升照射的均匀度从而提升屏幕显示的质量，进而提升消费者的用户
体验。决定背光显示模组亮度和均匀度的主要环节为导光板的微结构光学设计、导光板工艺制作能
力，以及各种膜材的反射、扩散性能。随着背光显示模组对高亮度和均匀度的更高要求，对背光显
示模组光学结构设计、导光板制造能力提出了更高的要求。
（4）背光显示模组向节能、低耗方向发展
液晶显示器的显示质量越来越高、显示界面越来越大、内容越来越丰富，伴随着的是能耗越来
越高，更重要的是电子产品的续航能力也将大幅下降。因此，除了电池方面的改进外，液晶显示器
行业也需要向节能、低耗方向改进。背光显示模组作为主要的耗能部件，需要进行一定改进，从而
在保证能耗不会升高的同时增强显示功能，有效满足市场的需求。近年来，更加节能的 LED背光
源，已在背光显示模组中应用，并在不断改进和完善中。节能、低耗已成为背光显示模组的重要发
展方向之一。
三、行业面临的挑战
（1）国内生产设备制造水平相对落后
在消费电子产品智能化、轻薄化等趋势的引领下，对生产设备精密度、稳定性水平的要求越来
越高。由于我国电子元件及组件制造行业起步较晚，相应生产设备制造业相对国外同行业存在一定
的差距。虽然国外设备的生效效率、稳定性及精密度较国内设备高，但其价格也远高于国内设备。
国内相关厂商若希望致力于电子元件及组件制造行业领域的长足发展，就需要引进国际先进的生产
设备以提升产能、生产效率和产品精度，但受制于资本的限制中小型企业很难实现生产设备的全进
口。因此，国内相关生产设备制造水平相对落后的情况不利于行业的发展和整体制造水平的提升。
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（2）受产业终端产品价格竞争影响较大
电子元件及组件制造行业的终端产品主要为手机和笔记本电脑等消费电子产品，而终端消费电
子产品行业属于全球竞争的市场，市场竞争十分激烈。终端产品往往采取“撇脂定价”策略，即在
产品刚刚进入市场时将价格定位在较高水平；随着产品进入成熟期，各厂商为抢占市场份额，通常
会主动降价促销。下游终端产品的降价压力势必会转嫁到上游电子元件及组件制造行业，缩减本行
业的盈利空间。
（3）劳动力等生产成本上升
近年来我国人均工资水平不断提高，劳动力成本支出不断上升。人工成本的上升对电子元件及
组件制造行业造成了重大影响。劳动力等生产成本上升直接压缩了企业的利润空间，国内手机、笔
记本电脑等消费类电子产品制造企业往往通过降低零组件采购成本或者提高质量要求等方式将劳动
力等成本上升的压力向上游的消费电子产品零组件制造企业转嫁，从而将对上游消费电子产品零组
件行业整体盈利水平产生不利影响。
（4）全球产业转移
随着全球经济一体化进程的加快以及行业专业分工的发展，电子产品生产日益国际化。由于中
国广阔的消费市场、成熟的制造能力以及较为低廉的人工成本等优势，国际消费电子生产商纷纷将
生产基地转移到中国。目前，我国已成为全球最大的消费电子产品制造基地。近年来，全球贸易纷
争不断，若未来中美贸易战持续升级，则全球电子产业有向越南、印度等东南亚国家进一步转移的
可能，从而对国内相关企业的发展产生不利影响。
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第三章 企业实施多元化战略的环境与背景分析
第一节 市场分割与企业多元化战略的关系研究
企业战略研究与其它社会科学一样，是嵌入情景的，现有主要理论都源于西方背景。我国学者
20多年来从引进、消化和应用企业战略理论，到现在应该充分利用我国所处的特殊经济发展阶
段，为企业战略理论填补跨情景下的理论解释不足。主流企业战略理论存在两种观点：一是产业基
础观（Industry-basedd view），认为产业因素最大程度上决定了企业的战略和绩效；二是资源基
础观（Resource-based view），强调企业不同的特质决定了企业的战略和绩效。这两派理论都忽视
了支持产业竞争或者企业特征发挥作用的制度因素，把自由的市场经济和民主的政治体制当作理所
当然的“背景”。其实，对于我国这类转型经济体而言，那些被称为“游戏规程”的正式或非正式
制度，对战略的形成和绩效的变化具有显著影响。所以本文认为制度基础观（Institution-based2
view）既是现代战略管理研究的“第三只脚”，也是我国战略研究理论贡献之所在。
我国是转型经济国家中采取“渐进疗法”的典型，其制度经历着不断地试验、调整与反复。在
完全市场经济制度下，企业战略管理传统的产业基础观和资源基础观很有说服力。但是我国实际上
是管制经济，政府不仅掌握着国有企业、国有土地和财政信贷等大量资源，更重要的是它还掌握制
定规则的权力。这种制度环境对企业管理者的战略决策和实施都会产生巨大的影响，也就从根本上
挑战了对企业战略管理传统的产业基础观和资源基础观。
一、市场分割的制度原因
企业自主经营依赖于统一和自由的市场。理论上，中央政府将经济管理职能向地方分权将有利
于市场的资源配置作用和地区比较优势的发挥。但现实中，各地市场化发展水平存在很大差异，其
中固有历史和自然原因，但根本在于管制经济的制度条件下，地方政府为了维护辖区内经济主体利
益（包括其自身利益），通过行政管制手段和经济干预，限制外地资源进入本地市场或限制本地资
源流向外地，造成了市场的分割（银温泉、才婉茹，2001）。本文认为市场分割和地方保护是影响
我国企业战略最为重要的制度因素，并对其原因的不同解释进行了归纳分析。
（一）改革分权假说
市场分割是地方政府获得分权式改革的各种经济自治权利的结果，地方政府在财政税收、国企
利润和其他经济权利寻租的激励下，为了自身的经济利益不惜“以邻为壑”（银温泉等，2001）。
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（二）对外开放假说
由于对外开放对原有产业结构具有“挤出效应”，以及国外市场和国内市场具有替代效应，对
外开放导致了市场分割程度的加深。此外，长期依赖国内市场导致人们掩盖了国内市场分割的严重
性，忽视了国内市场规模的重要性（黄玖立等，2006）。
（三）发展战略假说
改革以来我国的地方保护与市场分割现象，在很大程度上是过去国家发展历史上重工业优先的
赶超战略在分权式改革下的逻辑延伸，各个地方为追求自身利益而忽略各地的资源禀赋、比较优势
和企业的自生能力（周黎安，2004）。
（四）分工策略假说
很多产业都存在着“干中学”的收益递增性机制，其中由于发达地区在技术上的比较优势，所
以在地区贸易中分享较大利益。落后地区如果选择暂时不加入分工体系，它将失去当期分工的收
益，却可以通过“干中学”，以保护换来的时间实现追赶，即使追赶不成功，当地也能够提升本地
的经济独立能力，从而提高自己的谈判地位，获得未来更多的分工利益（王小龙等，2002）。
（五）政治晋升假说
地方保护和市场分割内生于地方官员考核标准和晋升制度当中，中央基于经济绩效晋升地方政
府官员能够有效地激励地方政府官员努力工作，但在“政治锦标赛”中地方官员没有激励进行经济
合作，反而互相提防形成市场分割和地方保护（林毅夫等，2003）。
（六）政府竞争假说
由于地方政府本身构成参与市场的一个重要主体，其通过争取上级特殊政策，影响要素流动及
相关的市场主体的行为来介入市场活动，所以，地方政府的竞争行为特征必然构成市场秩序的一部
分，由此造成的区域经济冲突是市场分割的根本原因（周业安等，2002）。
二、市场分割与企业多元化战略的关系
多元化战略反映了企业经营活动的范围，而市场分割影响了这一范围边界的划定。基于市场分
割各种解释的互相补充和印证，本文将讨论市场分割程度上升和下降与企业多元化战略之间的关
系。就市场分割的程度和发展趋势而言，虽然大部分研究认为我国国内市场分割呈现下降、或先升
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后降的趋势，但还是有学者持相反观点，认为我国市场分割和地方保护的程度较严重，我国市场分
割程度是上升了，或者在过去若干年里没有改变。
以往企业经营范围关注的是行业和地域两个边界，也就是企业的行业多元化和地域多元化程
度。其中，对欧美企业行业多元化研究认为企业进入多种行业，特别是不相关多元化会降低企业的
绩效，所以刺激了发达经济体企业纷纷由“多元化”向“归核化”转变；另一方面，对欧美企业地
域多元化的研究显示经营地理范围的扩大会带来不同程度的绩效上升，所以鼓励了发达经济体企业
的国际化扩张。
我国企业的经营活动受到非市场制度的限制，如信息不对称、错误的政府管制、不公正的司法
系统、低效的融资渠道（Khanna，T.，&Palepu，K，1997），而这些制度在发达经济体中是理所当
然的背景。我国企业在多元化决策时，除了行业相关性、地域相关性之外，还必须考虑制度相关
性，即企业与当地各类组织机构，如政府部门、司法部门、金融机构、其他企业和社会组织等的嵌
入联系程度。这种制度相关性是通过企业三种非市场化资本的范围经济来影响企业决策的（Peng，
.，Lee，.，&区 Wang，D，2005）。
第二节 多层次、多元化中国市场的竞争战略
经济发展不均衡，各地文化、历史的多样性，导致中国市场呈现出多层次、多元化的市场特
征。企业的竞争战略越是和这种多层次、多元化市场特征相吻合，就越能获得成功。
一、多层次的中国市场
从购买力的角度看，中国市场具有丰富的多层次特征。即使在同一个城市，也由于购买力的差
别，导致需求出现多层次的差异。在北京，一套价格在千万元以上的豪华别墅，与不足 3000元每
平方米的经济适用房都卖得很好；当很多人购买豪华型宝马时，也有很多人购买奇瑞 QQ。同为中
产阶级，北京市的中产阶级的购买能力与长沙市中产阶级的购买能力存在显著的不同。
而在发达地区和不发达地区之间、在一二级市场和三四级市场之间、在城市市场和农村市场之
间，这种多层次的市场结构更加巨大和深刻。
（一）发达地区和不发达地区之间的差别
发达地区与不发达地区的差别很大，在江浙一带，一些城镇的 GDP比西北很多二级城市的 GDP
还多，人均收入相差 5倍以上。这两种地方的市场具有明显不同的特点。
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在发达地区，由于总体的消费能力较强，所以市场有条件进行更多的细分，各个购买力的消费
群体的细分市场特点比较鲜明，每个消费细分市场都有很好的销售规模。而在不发达地区，总体消
费能力较弱，所以市场没有条件进行深度细分，市场细分较少，细分市场之间的区隔相对比较模
糊。
在发达地区，个人消费在总消费中占的比例较高，经常高于团体市场，而在不发达地区，团体
消费一般占据明显的优势。以餐饮为例，发达地区的主要消费群体通常是个人或私有企业，而不发
达地区的主要消费群体主要是政府部门和国有企业。在汽车、电脑等行业，发达地区的个人消费已
经逐渐成为主流，甚至已经占据优势，但是在不发达地区，这些产品还属于奢侈品，购买者几乎都
是政府、企业等团体用户。
在发达地区，消费群体中有一个规模可观的中产阶级群体，良好的收入形成了独特的消费行
为，他们注重消费品味和文化蕴涵，对产品品牌比较关注；而不发达地区，中产阶级数量少，消费
者注意力更多地专注于价格。
企业在当前制定营销战略时，要充分考虑这种地区差别性。在选择区域市场时，要考虑到发达
地区和不发达地区市场的差别，特别对于成长型企业，是优先开发不发达地区，还是在发达地区精
耕细作？对于致力于精细化营销的企业，是在所有的地方都进行渠道深耕，还是只在特定发达地区
进行渠道深耕？这些决策的制定都要参考区域市场的经济发展水平。
了解发达地区和不发达地区的这种差别，不仅有助于企业制定当前的营销战略，而且可以使企
业能够预见到不发达地区在经济发展的过程中，消费特征可能会出现的变化，从而提前做好准备，
抓住市场最新出现的机遇，获得最大的利润。例如，当不发达地区的经济水平有了一定提升时，适
当地增加市场细分，适当地把销售重点转移到个人等都是有预见性的战略选择。
（二）一二级市场和三四级市场的差别
北京、上海、广州、深圳、省会城市和部分发达城市构成了一二级市场，其他城市和乡镇构成
了三四级市场，这两类市场的购买力、消费习惯等方面都存在很大差别。
对于某些不需要售后服务的低单价的快速消费类产品，三四级市场早就是大有作为的广阔天
地。当年的三株、后来的娃哈哈，都在三四级市场攻城掠寨，三株在三四级市场的销量占全部销量
的 60%左右，娃哈哈在三四级市场几乎完全占据了可乐市场，使娃哈哈的非常可乐在总销量上与可
口可乐和百事可乐形成三足鼎立的局面。
即使是技术含量高的非消费类产品，三四级市场也为成长型企业提供了巨大空间。“巨大中
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华”在 90年代中期，就是首先在跨国公司无力顾及的三四级市场，以低得多的价格，为自己研发
的交换机挣到“第一桶金”，然后才转而进攻一二级市场，这和后来国产手机发展的道路几乎完全
一样，只不过后者是消费类产品。
最近几年，三四级市场正逐渐成熟起来，随着一二级市场渐趋饱和，很多产品——例如家用电
器——的主要增量已经来自于三四级市场，很多企业也正在加大三四级市场的开发力度。虽然单个
三四级市场的销量较小，购买水平较低，但是这决不意味这三四级市场不能盈利。多数企业在三四
级市场推出的产品的价格较低，但是低价格并不意味着低利润，由于竞争较弱，三四级市场的毛利
并不低于一二级市场，甚至要高于一二级市场。联想专门为三四级市场推出 2999元的低价电脑，
这种产品经过专门设计，芯片采用的是 AMD的芯片，价格比 Intel芯片便宜了很多，不预装操作系
统，又减低了产品的成本，所以产品的毛利并没有因为产品价格低而下降。
以前，很多企业之所以没有把三四级市场当作重点市场，主要原因在于三四级市场虽然总体市
场容量很大，但是分布比较分散，对企业的物流和售后服务提出了很高要求，而企业一方面很难控
制物流成本，另一方面也不可能在数量众多的中小城市建立维修中心，很多企业因此知难而退。现
在的局面正在发生根本改变，第三方物流的快速发展，已经把触角深入到了多数三四级市场，企业
的产品技术的成熟使产品开箱合格率提高、返修率下降，弱化了维修的困难，更重要的是，三四级
市场的销量也已经发展到一个新的规模，所以，加大三四级市场开发力度将成为未来几年的趋势。
（三）城市市场和农村市场的差别
我国城市和农村之间的二元结构，造成了城市市场和农村市场的巨大差别，这种差别在未来相
当长时间内会一直存在，这就对我国企业的战略规划提出了相应要求。
城乡结构性差别要求我国企业在估计市场容量时，需要把农村人口和城市人口区别对待。我国
某些行业在预测未来发展趋势时，总是喜欢简单地套用发达国家的统计数字，然后再用我国相应数
字的差距作为该行业未来发展的巨大潜力的证明。这种通过单纯比较就得出的结论，在有些行业有
一定道理，但在多数情况下不能得出正确结论，原因就在于没有考虑到我国城市市场和农村市场之
间的巨大落差。
在前几年，我国乳业企业认为，国内人均乳制品消费量远低于国外平均水平，因此得出了国内
市场潜力巨大的结论。实质上，我国城市和农村的乳制品消费差异甚大，据统计，目前我国主要饮
奶城市的人均乳制品消费量已高出全国平均水平的 3倍，与国外平均水平相差无几；但在农村市
场，乳制品消费习惯的培养还需要相当长的一段时间。由于对城乡市场这种结构化的差别缺乏认
知，乳业企业普遍陷入了盲目增加产能、低价扩张的误区，给企业经营造成了长期的压力。
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城乡差别还表现在市场沟通方式上，很多在城市消费者看来很“土”的宣传方法在农村市场却
十分有效。三株首创在农村靠近铁路、公路的房屋的墙体上刷广告，这种广告很不“入流”，没有
一个 4A级广告公司会建议企业做这样的广告，但是，在三株开发农村市场时发挥了巨大作用，而
且也给那些经过这些公路和铁路的城里人留下了深刻印象。三株的这种成功做法，后来被华帝燃具
公司和华龙面业所借鉴，也都取得了很好的效果。
农村市场的“土”，还给很多区域性的小公司留下了生存空间，这些区域性公司有些小得只做
临近 1－2个县的农村市场，但是他们顽强地生存了下来，而且将来的生存空间仍将长期存在。
农村市场的销售终端和大中城市的销售终端在经营模式上差别巨大。企业进入农村销售终端，
基本不需要缴纳什么费用，为企业节约了大量渠道成本。某些企业在大中城市遭遇大型卖场的压榨
之后，转而集中力量到农村的小商店去铺货，取得了意想不到的收获。
二、多元化的中国市场
从消费者需求特点、消费者购买行为和市场发育等角度看，中国市场还具有明显的多元化特
征，表现在以下多个方面。
（一）区域性需求的多元化
区域市场之间的重大差别就是需求的多元化，不同地区的消费者在需求上表现出明显的不同，
企业只有认识到这种需求多元化，才能既不错过市场机会，又不会一厢情愿地错误理解市场。
康师傅在进入大陆方便面市场时，首先推出的一款方便面是“海鲜味”方便面，因为这种口味
方便面在台湾最畅销，康师傅显然希望以最畅销产品来打响进入大陆市场的第一炮。但是事与愿
违，销售情况不是很好。康师傅经过市场调研之后，发现大陆大多数地区的消费者最喜欢“红烧牛
肉味”的方便面，于是，康师傅赶紧推出了这种方便面，果然大获成功。
同在大陆市场，某些地区也会出现特殊需求。例如，新疆的维吾尔族人数很多，新疆电视台有
专门的维语节目，所以也需要能够提供维语字幕的视频设备。新奥特公司在开发新疆市场时，敏锐
地发现了新疆电视台的这个特殊需求，立即通知了公司技术部。技术部门在短短 3天之内就在新奥
特的视频设备中添加了维语字库，这个工作从技术的角度看非常简单，但是市场意义却非常大，从
此以后，新奥特公司牢牢占据了新疆市场。
很多跨国公司在中国市场之所以表现欠佳，一个主要原因就是产品与中国市场的需求脱节。这
些跨国公司一般是把成熟产品拿到中国来销售，所以经常不能满足国内消费者的需求，一旦国内企
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业能够推出更加本地化的产品，跨国公司马上就会陷入困境。后来很多跨国公司也认识到了这个问
题，开始在中国设立研发中心，直接在国内进行产品研发，希望通过这个本地化的研发中心开发出
适合中国市场需求的产品，但是，由于这些研发中心还需要接受跨国公司总部的管理，所以很多时
候不能充分发挥其作用。
例如西门子手机在国内市场的地位正在下降，2001年的时候还曾经名列前茅，到了 2004年第
二季度就已被挤出 GSM手机市场前十名，市场份额不足 2%。西门子手机的品牌和质量没有大问
题，问题出在产品的外观上，西门子手机的外观设计总是“圆头圆脑”的，不符合中国消费者的审
美观，中国市场的研发人员曾经试图改变这种局面，但是他们的想法必须通过德国总部的审核，而
德国人的观点经常与中国市场不吻合。结果是，西门子 2002年以来推出的 44款手机中，至少有
23款的机型外观是圆弧形。此外，西门子推出新产品速度太慢，而中国消费者“喜新厌旧”的速
度却很快。从研发设计到定型，西门子手机大概需要一年半的时间，诺基亚、三星大约需要半年到
一年，国产手机厂商大约只需要 4－6个月。诺基亚推出的新产品数量多，速度快，虽然有些产品
不受欢迎，但是总会有一些产品能够成功，所以一直在市场中占据主导地位。西门子在速度上的劣
势不可避免地导致在竞争中的被动。
（二）个人市场和商务市场的多元化
对同一商品，个人用户和商务用户的需求有很大差别，商务用户一般是大客户，对价格不是很
敏感；个人用户则正好相反，购买数量少，一般是一个，同时对价格更加敏感。这就决定了针对个
人用户的产品和针对商务用户的产品应该有所区别，销售渠道也应该有所区别。
例如个人电脑和商务电脑之间就存在很大差别。个人电脑的用途一般是家庭教育、多媒体娱
乐、游戏等功能，需要预装各种产品软件或者提供软件包，用户一般只买一台，售后服务内容简
单，一般只需要维修。所以，面向个人用户的电脑销售可以放在商店、专卖店、超市等普通的、大
众化的商业零售场所。
而商务电脑的用途是办公，客户一次性购买量大，还会多次重复性购买，客户对售后服务的要
求复杂，有的还需要系统集成，需要长期的软硬件维护和升级服务。所以在开发商务用户时，就不
能只靠零售场所的自然销售，还必须积极开展大客户推销工作，经销商要有较高的技术支持能力，
要做好客户关系管理，经销商产品除了电脑之外，最好还销售或间接销售其他产品，例如服务器、
外设、网络设备等。面向大客户的电脑销售，必须以系统集成、增值服务等能力为基础，否则，很
可能由于不能满足客户多方面的技术和服务要求而被客户淘汰。此外，由于各个行业的商业用户在
需求上又有很大差别，所以，商业电脑经销商经常按照行业细分，分别专注于一个或几个行业，深
度挖掘并满足行业内企业的商务需求，这些经销商就逐渐成为该行业的行业方案提供商，而不是单
纯的“搬箱子”的分销商。
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联想公司是第一个把电脑划分为个人电脑和商务电脑的公司，并在产品、价格、渠道等多个方
面采取了一系列配套措施，扶植了不同类型的经销商，形成了一个在技术能力、渠道特点等方面高
低搭配、互相补充、各有专长的销售网络，取得了很好的业绩。联想公司的这种产品理念和具体做
法，后来被业内其他公司广泛模仿。
个人用户和商务用户对产品需求的差异，必然会影响企业在产品研发、设计上的差异，只有这
样才能满足目标市场的需求。例如，联想和 IBM分别在个人市场和商务市场占据优势，在笔记本设
计方面，两个公司也因此分别在自己占优势的细分市场演化出明显的差异化优势，联想笔记本设计
强项在于消费化应用、软件包、易用性设计等方面，而 IBM笔记本的强项在于可靠性设计、安全设
计、紧凑性设计等方面。
在其他产品领域也存在这种现象，例如轿车也分为个人和商务市场，有些公司以不同的部门分
别管理不同的经销商，分别开发个人用车市场和商务用车市场。随着经济的发展，无论是汽车、还
是电脑或打印机，个人用户在销售中的比例都在上升，这给企业和经销商带来了很多变化，并体现
在研发、销售组织等多个方面。
（三）区域市场发育程度的多元化
由于中国市场地域辽阔，企业进入各个区域市场的时间有先后，这就造成各个区域市场的差
别。
中小企业在开发市场时，一般是从个别区域市场开始，然后逐渐向其他区域市场推进，等到做
到全国市场时，可能已经过了好几年。由于进入各个区域市场的时间有很大差别，所以各个市场的
发育情况就很不一样。最后进入的区域市场还处于市场教育期，而最先进入的区域市场可能已经到
了成熟期、甚至衰退期。
即使是大型企业，即使已经有很好的全国市场渠道，当推出新产品的时候，即使能够在全国范
围内同时推出，也会很明显地感到区域市场的差异性。那么，差异性来自于哪里呢？由于以前的产
品在各地销售情况的差异，会把这种差异“遗传”下来，所以各地对新产品的接受能力会有差异。
更何况，企业为了降低新产品风险，一般不会在全国同时上市，会人为地的造成未来市场发育的差
异。此外，各地市场的购买力，各地经销商对新产品认知的差异，都会造成市场差异。
当产品生命周期较短时，上述这种市场发育的差异性就体现得更加明显。某保健品公司，其产
品生命周期大约为 3－5年，这个公司成立之初首先开发华北市场，第二年开发了华东市场，到了
第三年才开发华南市场。第四年的时候，这几个市场之间的差别就明显表现出来了。华北市场已经
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进入到产品生命的衰退期，该公司在华北做广告、做促销的力度相比于前两年没有什么变化，但是
销量仍然明显下滑；而在华南市场，则只要一做广告，销量就明显上升，经销商提货非常踊跃，这
种情况和两年前的华北市场非常相像。该公司通过这种产品深刻认识到了市场发育不同状态下的市
场表现的巨大差别，后来在推出新产品时，就充分考虑到了生命周期和市场发育对营销政策的要
求，从而能以较低营销费用达成较好的效果。
某些产品在进入市场时，需要经历一个“教育市场”的阶段，使消费者从陌生到逐渐熟悉产
品，最终才开始出现大规模购买。
（四）商业业态的多元化
中国商业业态在过去 20年中走过了欧美市场 100多年的道路，这使得中国的商业业态呈现出
几个独特的特点。
第一，各种业态并存，各地主流业态差别很大。
最近 20年来，超市、连锁店、大型卖场不断涌现，多种业态同时共处，一方新兴，另一方也
还有很强的生命力，这就造成商业竞争空前激烈。
在主要大型城市，超市、大卖场、便利店正在成为零售的主流场所，特别时快速消费品在这种
业态的销量超过了 50%，而在中等规模城市，传统业态仍然占据优势地位。从全国范围内看，商业
业态呈现处地区性的多元结构差异。
第二，各种业态之间的竞争激烈，渠道冲突加剧。
新兴事物在朝气蓬勃的同时，一般还具有较强的侵略性，各新兴业态正在快速成长，正处于最
具侵略性的时期，新兴业态在蚕食传统业态固有领地时，难免要和传统业态发生激烈竞争。
连锁超市和大型卖场压缩了百货店、大型商场的生存空间，另一方面，新兴的其他业态也在挤
压连锁超市和大型卖场的生存空间，例如折扣店。折扣店不是打折店，是一种介于标准型超市和大
卖场之间的业态形式，开设地点一般都在居民区，以经营消费者日常生活必需品为主。折扣店拥有
50%至 60%的自有品牌，有些折扣店的自有品牌比例甚至高达 80%。他们委托工厂定牌生产，直接从
厂家拿到货品，缩短了供应链，降低了流通成本，使这些商品的价格至少比一般的大卖场便宜
10%。折扣店的价格优势可以使它旁边商场的同类商品的利润为零。
除了在业态之间引发冲突，新兴业态还经常与厂家发生重大冲突。例如国美、苏宁经常由于以
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超越厂家允许的最低价格销售而与厂家发生冲突，这些厂家中包括联想、海尔这种重量级企业，国
美、苏宁们的侵略性可见一斑。
2004年，格力与苏宁发生严重冲突，导致合作关系终断，冲突的起因是苏宁希望得到更高的
折扣，并直接从格力公司进货，而格力坚持把苏宁当作一个销量较大的零售终端看待，要求他们从
当地的经销商处进货。
在未来相当长时期内，新兴业态与传统业态和厂家的冲突还会继续，双方都要学会适应对方，
在此之前，博弈各方或多或少都会出现一些不理性的行为。
第三，渠道管理空前复杂。
在主要大型城市，超市、大卖场、便利店正在成为零售的主流场所，而在中等规模城市，传统
业态仍然占据优势地位。这要求企业在不同地区采取不同的渠道政策，以适应当地商业业态的实际
情况。可是，多数企业的渠道管理采取区域市场管理方式，而不是按照商业业态的结构进行管理，
所以，造成了销售政策和渠道管理的复杂性。企业往往也缺乏数量众多的优秀销售管理人才，无法
通过授权来使区域市场自行调整渠道结构，可是如果总部直接管理或指导，则总部的工作量会过
大，同时，总部也不一定能够真实、准确地认知区域市场的渠道特点。这些矛盾导致企业往往错过
一些区域市场的渠道机会。
一些全国性的大型超市或者卖场，例如家乐福，已经基本实现在全国范围内的布点，他们都会
要求与厂家直接谈判、拿到最大限度的折扣，但是各地的分店又要由厂家在当地直接供货，也就是
说，连锁店和连锁卖场，通过统一谈判得到最大折扣，同时把各地分店的物流问题交给厂家来解
决，从而最大限度实现了自己的利益。对于厂家来说，多数采取区域市场管理，所以与这种连锁卖
场的谈判只好由总部来直接进行，但是供货却要交给各区域市场来完成，在内部沟通和协调上存在
很大困难。另外，这些连锁卖场在各地的销量差别很大，在中心城市，销量大，所以，厂家配送还
有利可图，在一些中等规模城市，这些连锁卖场刚刚进入，市场还没有打开，销量较小，这时，厂
家在当地的销售机构如果也负责配送，就会出现亏损。通常厂家都是让当地的主要经销商负责给这
些卖场供货，“小批量、多批次”的供货使这些经销商苦不堪言，厂家又得来协调与这些经销商之
间的关系，有时还要给予一些物质奖励。而经销商和这些卖场之间也存在利益冲突，从而使渠道管
理更趋复杂。
（五）市场沟通的多元化
在我国这种复杂的多元化市场，市场沟通方式也不可避免地呈现多元化的特点。
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在计划经济时代形成的地区壁垒，使得各地都有一套自己的宣传媒体，卫星电视减少了中央电
视台的全国性垄断，但在其他媒体，例如报纸、电台，区域性媒体仍然占据主导地位。这些地区性
的报纸、电台，在本地的影响力通常都超过全国性报纸、电台的影响力。即使在电视媒体，各地消
费者较多地关注本地新闻，所以，本地电视台仍然在广告市场占据重要地位。很多企业是从一个个
区域市场做起，这时，区域性强势媒体的作用更是不可替代，而且，区域性媒体的价格也要低得
多。
中央电视台的影响力是任何一个电视台无法抗衡的，特别在农村市场，中央电视台的垄断性地
位更高。但是，即使如此，仍然有些地区对中央电视台“不感冒”，例如在广东地区，当地人一般
喜欢看香港的电视节目、或者粤语台节目，所以在这种地方做电视广告，就不妨选择这些电视台。
而在农村市场，中央电视台广告的性价比最好，而且，很多地方对于“中央的声音”有一种亲切和
信赖的感觉。
最近几年中，全国性促销越来越少了，这是由于企业越来越深刻地认识到区域市场的差别性，
做全国性促销，不如分开做多次区域性促销。即使在全国范围内做促销，也由各地销售机构在各自
的情况下，对总部促销方案做一些调整。例如，联通在 2002年为了追求 700万用户而开展的全国
性促销，也是由各地联通自己掌握促销尺度和促销内容。
成功的公关能够带来极大的效益，成功的公关效应能够吸引多种媒体的关注、打破地区的限
制，取得全国性的知名度和美誉度。比较经典的公关活动是华帝公司关于企业所有权与经营权两权
分离的公关活动。这个公关策划正好迎合了当时社会关注热点，华帝的公关活动正好为理论界、舆
论界的热点提供了一个活生生的案例，所以华帝公司本身也随之成为热点。包括新华社、中新社、
中国经营报、中华工商时报、南方周末、羊城晚报、信息时报、证券时报财经周刊、投资导报、上
海新闻晚报、中国企业家、商界、新浪网、网易、21CN网站、亿唐网、广州电视台、广东电视台
珠江台等各地、各种媒体都对华帝的“两权分离”进行了深入跟踪报道，使华帝企业知名度和美誉
度大幅提高。根据国务院发展研究中心 2000年 12月公布的调查结果，广东华帝集团 2000年的国
内企业知名度由年初的 20%上升了 20个百分点。
在市场沟通的内容方面，各地由于文化和传统的差异，在欣赏方式上存在千差万别，这也对企
业提出了挑战。
华龙面业在开发各个区域市场时，非常重视区域文化差别。不仅有区域性产品，而且在宣传方
式上也有鲜明的区域特色。东三福是华龙进攻东北市场的区域品牌，东三福的系列电视广告改编雪
村“东北人都是活雷锋”，运用精彩的动漫 Flash形式，传达出“好人做好事必有福报”的社会价
值观。宣传效果非常好，进入东北仅半年即完成全年销售额和利润，后半年成为大众市场第一品
牌，从康师傅手中争取到不少客户和份额。
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金华龙是华龙进攻山东市场的区域品牌，根据山东人讲实在的特点，金华龙的核心价值也是
“实在”，广告关键词是：“大家都说好，给你更多”。金华龙运用山东特色之一山东快板，进行群
众联袂说唱， “这个时代要实在，豪爽厚道有人爱，金华龙有情有义，换来了俺的爱”。而进入河
南市场时，产品是“六丁目”，宣传重点定位为“便宜”，效果也很好。
华龙这种广告策略，虽然看上去有点“土”，但是既符合产品定位，又符合当地人的文化传统
和欣赏习惯，取得了非常好的效果。
第三节 多元化已成为公司标配 中国公司该怎么做？
如今硅谷的科技公司纷纷将性别平等、多元包容视作雇主“标配”和基本“人设”，出台了各
自的多元化&包容性举措（Diversity& Inclusion initiative）。Facebook在 2016年增加了 2%的
科技领域的女性，女性占据领导团队的 27%。Google的数据也类似。苹果的年度多样性和包容性报
告则显示，在过去一年缩小了员工在性别和种族等方面的待遇差距，同时增加了女性管理者的数
量。当然，不独科技公司，越来越多的其他行业企业在激发多元包容、培育女性领导力等方面做了
很多看得见的努力，这股势头在全球范围内渐成热潮。
这是正确的事，是明智的事，也是历史对企业前所未有的呼唤。这些积极推进性别平等、多元
包容的公司的经营业绩也是相当出色。在我们看来，虽说追求财务表现并非这些公司承诺包容多元
的初始动力，但无心插柳柳成荫，它们往往享受着包容多元的经济红利。多元包容关乎人性关怀、
道义责任，它同样关乎财务绩效、价值创造和竞争优势。这两者呈现出的正相关在麦肯锡持续十几
年的相关课题研究中一再被证实，不断被强化。我们看到，许多成功企业将之视为取得竞争优势的
来源，甚至提升到了推动长期增长的战略高度。
一、关乎价值创造
2015年麦肯锡发布了首部《多元化至关重要》（Why diversity matters），对英美的 346家公
司进行实证研究后发现，高管团队的多元化与企业的经营业绩之间即使没有因果关系，也存在着很
强的相关性。直到今天，这部报告仍然是下载次数最多的麦肯锡研究报告之一。2018年 1月我们
发布了第二部——《撬动多元化的潜力》（Delivering through Diversity），样本扩大到 12个国
家的 1000多家企业，通过对盈利能力（平均 EBIT利润率衡量）和价值创造（经济利润率衡量）这
两个财务业绩指标的考察，再次印证了全球范围内大型企业领导层的多元化与其优异的财务业绩之
间的相关性。从高管团队的性别多元化水平来看，处于最高四分位的企业取得更高利润率的概率会
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提高 21%，而实现优异的价值创造的概率会提高 27%。在盈利和多元化方面表现最佳的公司，负责
业务部门（通常创造收入）的女高管比负责行政部门的女高管要多。从高管团队的族群/文化多元
化水平来看，处于最高四分位的企业，取得业内领先利润率的概率会提高 33%。这些数字指向了一
个事实：多元化和包容性是企业的差异化竞争优势。
麦肯锡对亚洲女性的最新研究也印证了这一点，高管团队中女性占最高四分位的公司，ROE和
EBIT比高管团队没有女性的公司分别高出 44%和 117%。另外，我们还发现，执行委员会中有 3名
以上女性的公司，在组织健康的 9个维度上都胜出高管团队中没有女性的公司。如果从一个更大的
视角来看，根据麦肯锡研究院的预测，至 2025年，如果中国的性别平等进程达到地区最佳水平，
那么 GDP可增加 万亿美元。可见，推进性别平等和多元包容不仅是正确选择，更是明智之举。
二、尝到“甜头”
多元化和包容性让不少企业尝到了“甜头”——在人才短缺时代获得英才；改善决策质量；更
好地了解客户；提高员工满意度；打造雇主品牌；激励创意、创新和创造等等，不一而足。正因为
如此，促进女性进入管理层和建设多元包容文化被许多 CEO列入了工作重点。
由 Ram Charan、Dominic Barton和 Dennis Carey合著，于今年 3月出版的 Talent Wins一书
花了不少笔墨来谈这一点：“对几乎所有的公司来说，多元化和包容性都与未来的成功息息相
关。”书中列举了 ING是如何克服女性在管理层的能见度偏低的“顽疾”——首席人力资源官与董
事会肩并肩致力于消除招聘、选拔过程中那些不言自明的对女性的偏见（unconscious bias）。业
务遍及 13个国家、拥有 2亿多客户的挪威电信巨头 Telenor是一家抱有远见的公司，其独特之处
在于将未来的转型与释放女性潜能挂起了钩，同时授权多元包容的董事会（9名董事会成员中女性
有 4名）全力推动。CEO制定了雄心勃勃的计划：到 2020年，精通技术的高管比例要从目前的 5%
提高到 20%。相应的，女性高管比例要从目前的 22%提高到 30%。董事会全力为培育女性领导创造
条件，包括改进晋升标准，6个月带薪产假同样适用于其他分公司、总部与海外市场的轮岗制等
等。性别平等、多元包容还带来了另一个优势：在亚洲市场，比如巴基斯坦，Telenor成为最受欢
迎的雇主之一，有利于吸引并留住当地优秀人才。
我们发现，那些积极培育多元包容的企业往往获得了丰厚的回报。法国索迪斯（Sodexo）集团
在 80个国家拥有员工逾 40万人，是法国第一大雇主。目前女性占到董事会的 50%，资深高管的
32%，以及员工总数的近一半。CEO承诺到 2025年女性资深高管的比例将提高到 40%。 83%的索迪
斯雇员认同、欣赏和支持公司多元包容的价值观。在麦肯锡的全球行业数据库里，索迪斯的经营业
绩是同行业最优异的，价值创造比行业平均水平高出 13%。
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三、中国启示
那么，多元包容在中国的商业语境下意味着什么？企业可以做哪些努力？鉴于多元包容的因素
众多且具有地区独特性，我们认为中国企业可从推进性别平等和培育女性高管做起。
麦肯锡对亚洲女性的最新研究表明，中国女性的劳动参与率领先世界，基层岗位基本上男女比
例各半。但在各级管理层的晋升过程中，女性的能见度锐减，中级管理 22%，高级管理 11%，董事
会 10%。女性 CEO更是罕见，只有 2%。当然，女性高管缺失并非中国公司所独有，其他国家同样存
在，只不过程度不同。全球性别平等指数（GPS）为 ，指每 100名男性高管对应 39名女性高
管，中国这个值为 。值得注意的是，与欧美企业相比，促进性别平等几乎没有被列入中国企业
的战略议程中，也不是 CEO关心的问题。因而进展缓慢、成效不彰。
羁绊女性职场征途的因素有很多。麦肯锡的研究发现，最大障碍是刻板僵化的员工考核制度
（anytime, anywhere performance model）；其次是职业女性肩上的工作与家庭的双重负担；第三
是杰出女性榜样的缺失。此外，从招聘、提拔到培训各个环节的配套措施缺位，以及一些不言自明
或无意识的偏见，如男性主管在考核时，往往会给男性较高评分。
我们知道，取得突破有多困难，但是必须直面应对，勇于担当。根据我们的经验，高层自上而
下地推行最为有效。如果 CEO不重视，几乎所有的重大变革都会以失败告终。麦肯锡全球总裁鲍达
民公开承诺要在公司各层级中推动性别平等 ，他也是 47位作出这一承诺的美国公司董事长和首席
执行官之一。在他的支持下，麦肯锡加入了联合国“为她承诺”（HeForShe）倡议，制定了清晰的
性别平等目标。
在麦肯锡，女性员工约占 4成，在高级领导层，女性为 11%。而在 30人的公司股东委会员
中，女性还只是个位数。虽然情况比十年前有所好转，但仍低于我们的预期。令我们感到欣喜的
是，如今大中华区五个分公司的总经理有 3名为女性，这在大中华区历史上从未有过。
我们清楚，并没有一套完美的答案来回应所有的问题。我们愿意以这些年所做的研究和实践为
起点，尝试着抛砖引玉，将这个课题置于各方的关注之下，推动国内企业展开广泛的、有建设性的
讨论，共同探索符合中国实际情况的解决之道。
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第四章 企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 多元化战略的界定
多元化战略是企业通过拓展产品种类和市场范围，同时在几个不同的业务领域从事生产和经营
活动，在更多的细分市场中满足消费者的个性化需求的一种战略形式。多元化战略是与专业化经营
战略相对的一种企业发展战略，是企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。多元化战
略在分散经营风险和充分利用企业过剩资源等方面有着独特优势，在现代社会中企业多元化发展战
略已经成为企业发展壮大的重要途径。如何在企业多元化中占有先机在很大程度上决定着企业的命
运和前途。
一、多元化战略的概念
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。多元化经营意味着
企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉的产品和市场上。
多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在 20世纪五十年代提出来的。他
认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而
由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面
开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。所以，多元化战略是企业同时经营两种以上
的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。
多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，两者区分的标准是“某类产品销售额
占企业销售总额的比例”，当上述比例为 95%～100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于 95%
时，则称为多元化。
多元化包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是以企业现有的设备和技术能力为基础，
发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务。
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非相关多元化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在
生产、营销等诸多方面极少或根本不存在关联性，更无同质性。
二、多元化战略的作用
（一）分散经营风险
在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。在其作用下，企业经营既面临着发展的机
遇，又遇到风险的威胁。市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式
还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。通过多元化经营，可以使企业实现
“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。
（二）扩大品牌优势
通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策
略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。如海尔由最初生产冰箱，在企业具
有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消
费者心中进一步扩展。
（三）产生协同效应
所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即
1+1＞2。短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企
业可以获得一定程度上的经营协同效应。一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企
业信誉等，提高销售部门的效率。二是生产协同效应，如提高人员和设备的利用效率，同时通过费
用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本，获得规模经济效益。
三、多元化战略的类型
（一）水平多元化
是指企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量，跨行业发展新产品和增
加产品品种。这种战略的特征是其产品局限在某一个专业范围内，是一种相关多元化。施行水平多
元化，便于企业进入和开拓市场，有利于在市场上塑造强有力的企业形象。
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（二）垂直多元化
是指在一个完整的生产过程中，企业从原来所承担的生产阶段出发，向前或向后扩展业务，加
入到前向或后向产品的市场竞争行列。通常可分为前向多元化与后向多元化。对原有的原材料进行
新的加工利用，开发新的用途，进行新的经营与开发，称后向多元化；用其产品或副产品生产其他
产品，进行产品的深度加工，以提高产品的附加价值，称前向多元化。
也称纵向一体化战略。是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化
是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供
原料的产品或行业扩展。
（三）同心多元化
指以企业的某种资源为核心，充分利用企业在这种资源占有、运用等方面的优势，开发新的产
品或者服务新的市场，实施多元化战略。这种资源就成为企业多元化战略的核心，同心多元化战略
正是围绕这个核心展开的，这个核心资源既可以是某种技术，也可以是某一市场等，例如日本的佳
能公司，根据其擅长的精密机械技术和光学技术，以单一生产照相机的企业，转变为照相机、复印
机、计算机、打印机、传真机等多元化企业。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、
产品系列、分销渠道或顾客基础之上。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于
强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
（四）集团多元化
即企业通过投资或兼并等形式，把业务扩展到其他行业或市场中去，开展与现有技术、产品、
市场无关联的，或者说在技术、产品、市场等方面没有任何共同主线与统一核心的多元化经营活
动，以求得新的发展。实行这一战略方法，不仅要冒较大的风险，而且有相当大的难度，因此，此
方法多为实力雄厚、拥有各类专业人才、具有相当声望的大企业适用。
（五）复合多元化
是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
四、多元化战略的途径
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（一）兼并与收购
企业通过用高价兼并或收购已获得成功、实力强、市场地位也高的公司；或者争取以低价兼并
或收购处于困境中但很有发展潜力的公司。对于前者适合于资本力量雄厚，对要收购的产业不熟
悉，而又想多元化经营的企业；后者适合于企业对所进入行业熟悉，可以通过努力将收购来的公司
由弱变强。通过兼并与收购进入有吸引力的产业，不仅要考虑收购成本，还要考虑收购后用于维持
或扩展业务运作的新追加投资。但是，兼并与收购可以快速地进入所选择的行业或业务，成为许多
公司多元化经营的首选方式。
（二）内部发展，拓展新市场
通过这种方式进入一个产业或市场，意味着在原来企业或市场的基础下，新建一个新企业或开
拓一个新市场，这种方式需要克服进入壁垒，需要在形成产品生产能力、开发原材料供应、建立新
的销售渠道、形成企业形象等方面投资，从而具有一定的建设周期，为了达到较强竞争地位，需要
较长时间。一般目标业务是新兴产业，无法通过收购获得，或者内部发展比收购成本低很多，或企
业有足够时间使业务从零开始成长，不会因产品投入市场晚而失去占领市场的战略机会时适合于此
种方式。
（三）合资
合资是获得新业务或进入新产业的一种有效途径，可以产生资源互补、风险共担、文化交融、
注入新机制等效应。当一个企业单独做某业务或进入新市场资源不足，或风险较大时，或者两个或
两个以上组织的资源联合形成一个新组织，具有更强的竞争力，或者利用对方先进技术、管理方
式、资金等资源时，可采用此种方式。
（四）以企业核心竞争力为基础向外延伸
企业的多元化发展要与其核心竞争能力紧密联系，并以培植其新的核心竞争力为中心，从而有
助于维持和发展企业的竞争优势，确保企业的长期稳定发展。企业通过扩大企业自己所熟悉与擅长
的主营业务，以此为基础，向外扩展新的市场，以求规模经济效益最大化，实现多元化经营。
五、企业实行多元化战略的动机
从经济学的角度讲，一个理性的企业任何的战略归根到底都是为了追求更多的利润，企业多元
化战略也逃不过这个最根本的原因。由于企业多元化战略在降低成本、分散风险、占领市场三方面
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存在自身优势，这也势必成为企业选择多元化发展的最为直接的原因和动机。
（一）降低成本
企业多元化战略能够从多个层面为企业降低成本，这意味着企业能够获得更多的利润，为企业
的生存与发展提供更多的物质保障。多元化经营能够有效的减少交易成本，提高交易效率。多元化
发展战略能够在以下三个方面为企业节省成本：（1）技术研发。企业在实施多元化战略时，企业
新进入的业务单位与原有业务在技术方面往往具有一定的相关性，因此新业务单位的进入可以充分
利用企业原有的技术优势，降低新业务前期的技术研发费用，产生技术经济性。（2）市场开拓。在
多元化过程中，企业可以在一定程度上利用原有业务的渠道资源、品牌形象和促销模式等对新业务
进行推广，降低营销成本。在此过程中，企业形象等无形资产是对新业务的一种无形的投入，正是
由于这种先期的投入降低了打造新品牌、树立新形象的市场开发费用。（3）管理成本。由于新旧业
务在技术和市场方面具有相近性，企业在原有业务的生产和经营过程中所采取的管理方式、激励制
度等也可以在新业务的扩散中继续发挥作用，从而降低了管理的难度和成本，产生管理经济性。这
是对先前成功管理模式的套用与借鉴，势必能够形成规模效应。
（二）分散风险
企业在生产经营过程中要面临的风险非常的多，并且非常的复杂。在这个充满风险的市场中，
如何有效的避免或降低风险已经成为企业生存发展的重要途径。随着现代社会科学技术的突飞猛
进，产品研发速度以及更新换代的大大加快，产品生命周期已经大大缩短。企业如果把所有的资本
都投入到同一个行业中，那么随着这个行业的整体性衰退，企业所面临的风险是可想而知的。此时
合理的进行风险分散便显得非常的重要。实施多元化战略，实行不同的业务组合，生产不同生命周
期的产品，可以使企业在任何时候都有处于成长期的产品，从而避免某一产品或某一行业进入衰退
期带来的市场萎缩风险，进而通过不同部门、行业间的以盈补亏的收益平衡功能保障企业生存和发
展的安全性和稳定性。
（三）占领市场
由于外部市场存在较高利润的吸引，或者在未来存在较大的市场机会，企业为了获得更大的发
展空间和利润源，从而进入其它业务单元，推行多元化。外部市场利润吸引的观点可以对企业的非
相关多元化提供理论支持。企业生产经营的最终目的便是追求利润最大化，如果相同的资本能够在
其他行业获得更多的超额利润，这势必会吸引更多企业的进入。这也符合资本的流动规律，资本趋
向高利润率的特征决定了资本的流动方向。
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第二节 市场多元化战略的理论分析
我国的多元化市场是在改革开放后形成的，在对外开放进入新的发展阶段后，国家根据对外经
贸的国际格局，以及整体考虑国家的政治、经济、外交战略的基础上，酝酿并提出了对外经贸市场
多元化战略。伴随着我国在世界经济格局中日益崛起的地位，使得我们有必要对多元化战略重新认
识。
一、以比较优势巩固市场多元化
目前我国已基本形成“以周边国家和地区为首要市场，以发达国家为关键市场，以广大发展中
国家为基础市场”的多个层次的多元化市场格局。事实和经验证明，我国对外经贸格局取得了今天
的成绩是坚定不移地发挥我国劳动力资源优势这一战略的结果。通过发挥比较优势，使我国从一个
贸易弱小国家成功实现了向贸易大国的转变。在未来若干年所推进的多元化战略也必须要继续发挥
比较优势，巩固业已形成的多元化市场。
（一）比较优势理论
长期以来，国际贸易理论的主流学派一直是以李嘉图“比较优势”为代表的多边贸易理论。比
较优势理论的核心内容是“两优取其重，两劣取其轻”。两个国家之间开展国际贸易的条件，不取
决于两个国家之间的绝对优势或绝对效率的差异，而取决于两个国家之间商品相对效率差异，如果
这种差异存在，贸易就有利益可得。
为了说明对外贸易与经济增长的关系，李嘉图借用了利润率的概念，认为一国的经济增长的基
本动力是资本积累。在封闭的条件下，一国的经济增长会使得利润率下降，从而减少资本积累。
李嘉图贸易理论的假定前提条件为：劳动是唯一的生产要素，生产技术是给定的外生变量，生
产规模报酬不变，市场结构为完全竞争。由于这些前提条件过于苛刻，因此大大削弱了其现实的适
用性，导致传统自由贸易理论从提出到如今的很长的历史时期中，同国际贸易运作的现实始终存在
着质上的矛盾。按照这个理论，每个国家应该非常乐意地去开展自由贸易，发达国家与发展中国家
由于在比较优势上存在着较大的差距，因而他们之间应该最容易开展国际贸易。然而现实的情况
是，在世界的贸易史上，没有一个国家放弃过对贸易保护政策的运用，完全实行自由贸易，发达国
家与发达国家间的贸易一直呈现上升趋势，目前所占的比重达到 70%以上，在世界贸易中占据着主
导地位。
（二）依据比较优势实现我国对外贸市场的多元化
由于我国的比较优势体现在多个方面和层次，因此完全可以根据比较优势的这一特点实现我国
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对外经贸市场的多元化。
劳动力资源的优势是我国最大的比较优势。在未来实施的多元化战略中，要充分利用我国的劳
动力密集型产品进一步扩大在发达市场、新兴工业化市场和广大发展中国家市场的占有率。
在劳动力素质方面相对于大部分发展中国家也有一定的优势。经过多年“科教兴国”和“人才
强国”战略的实施，我国劳动力素质得到了很大提高，受高等教育的人口数量居世界前列，而且劳
动力成本相对低。因此，我国不仅仅对于生产纯粹的劳动密集型产品有比较优势，而且生产需要熟
练劳动力的产品也具有优势。
相对于其他发展中国家，我国的工业科技也占有一定的优势。我国完全可以利用科技上的相对
比较优势开拓广大发展中国家的市场。在利用比较优势的同时，要注意不失时机地使产业结构升
级，并使外贸的产品结构与国内产业结构保持同步升级，发展动态比较优势并使之高级化，避免落
入“比较优势陷阱”，这对于我国未来深度开拓发达国家市场，与扩大发展中国家市场十分重要。
于
二、以国家竞争优势优化市场多元化的格局
实施多元化战略最根本的目的在于提高中国企业国际竞争力，然而一个国家企业竞争力的状态
从根本上反映了这个国家的竞争力状况。要实施多元化战略，就要培育和扶持我国企业开拓和抢占
国际市场的能力，因此，要从根本上提高我国多元化战略的实施能力，不是在海外办几个贸易中心
或是商品分拨中心就能解决的问题，而要根据国家竞争优势理论培育和增强我国的国家竞争优势。
（一）国家竞争优势理论概述
国家竞争优势理论是美国经济学家波特于 1990年提出来的。波特认为，一国兴衰的根本在于
能否在国际竞争中获取优势。而取得国家竞争优势的关键在于是否有合适的创新机制和充分的竞
争。波特认为，在日益激烈的竞争社会中，国家越来越重要，国家竞争优势的得到取决于以下四个
要素和两个辅助条件的整合作用。
第一个要素是指资源与才能要素。它是指一个国家的生产要素状况，包括熟练劳动力，以及在
某一行业竞争所必须具备的基础设施条件。第二个要素是需求条件，它是指对某个行业方式或服务
的国内需求性质。第三个要素是指关联和辅助性，它指国内是否具有国际竞争力的供应商和关联辅
助作业。第四个要素是指企业战略、经构和竞争企业，它是指一国内支配企业创建、组织和管理的
条件，以及竞争的本质。波特将这四方面的特质构成一个菱形，并认为当某些行业或行业内部门的
菱形条件处于最佳状态时，该国企业取得成功的可能性最大。波特菱形同时还是一个相互促进增强
的系统，其中任何一个特质的作用发挥程度取决于其他特质的状况。比如，良好的需求条件并不能
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导致竞争优势，除非竞争的状态（压力）已达到促使企业对其做出反应的程度。
机遇和政府是另外两个能够对国家菱形条件产生重要影响的变量。譬如，包括重大技术革新在
内的一些机遇事件会产生某种进程中断或突变效果，从而导致原有行业结构解体或重构，给一国的
企业提供排挤和取代另一国企业的机会。政府部门通过政策选择，能够削弱或增强国家竞争优势。
例如，法规可以改变国内需求条件，反托拉斯政策能够影响行业内竞争的激烈程度，政府在教育领
域的投资可以改变人才资源等。
（二）国家竞争优势理论的运用
波特的国家竞争优势理论弥补了其他国际贸易理论的不足，较圆满地回答了理论界长期未能解
答的一些问题。
该理论提出了国家竞争优势的决定因素系统，为我们分析各国竞争的基础，预测它们竞争优势
的发展方向以及长远发展潜力提供了一个非常有用的分析工具。该理论强调了动态的竞争优势。根
据波特的竞争优势理论，不断创造的动态比较优势要比静态的要素更能持久，其优势会随着时间的
推移、知识的积累而增加，而靠静态的要素禀赋获得的竞争优势则会随着要素禀赋的消耗而减少。
随着科学技术的迅猛发展，新能源、新材料的大量问世，初级要素的相对重要性进一步降低，动态
竞争优势的重要性将进一步加强。
该理论强调国内需求的重要性，它指出了国内需求同国家竞争优势之间的因果关系，弥补了传
统贸易理论对需求的忽略，其观点被许多研究所证明。该理论强调国家在决定企业竞争力方面的关
键作用。随着生产的全球化，许多观点认为国家在决定企业竞争优势方面的作用越来越小，企业可
以摆脱国家的束缚，在全球范围组织经营，在成本最低的地方生产，在利润最高的地方销售。更有
甚者，甚至宣称无国界时代已经到来。波特提出的国家竞争优势理论强调了全球化时代，国家的作
用实际上是加强了而不是削弱了，国家对企业竞争优势的培育和促进，对企业竞争优势的发展无疑
是有积极意义的。
（三）提高我国实施多元化战略的能力
根据波特的国家竞争优势理论，政府要从根本上提高我国实施多元化战略的能力，提升国家和
企业的国家竞争力，应该在以下两方面发挥作用：
首先，政府应重视基础设施的建设，应努力为国内企业集团化优势的形成创造一流的基础设施
并造就一流的人力资源环境以提高国内企业的国际竞争力。其次，政府要转变职能。政府的角色从
严格控制到放松管制正在发生重大的变化，政府应努力为企业创建一个宽松的竞争环境，而不是设
置各种各样的障碍和贸易壁垒以提高企业参与国际竞争的能力。
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总之，借鉴国家竞争优势理论，构建我国国际竞争力和抗风险能力，从根本上增强我国企业参
与国际竞争的能力，对于提高我国实施多元化战略的能力是根本性和长远性的。
三、以战略性贸易政策实现市场多元化战略
所谓“战略性贸易政策”是指在不完全竞争和规模经济条件下一国政府可以凭借生产补贴、出
口补贴或保护国内市场等政策手段，扶持本国战略性工业的成长，增强其在国际市场上的竞争能
力，从而谋取规模经济之类的额外收益，并借机劫掠他人的市场份额和工业利润，而在不完全竞争
环境下，实施这一贸易政策的国家不但无损于其经济福利，反而有可能提高自身的福利水平。
战略性贸易政策的核心是，在不完全竞争和规模经济条件下，政府对于贸易的最优政策不是基
于传统的自由放任，而是要利用战略性的贸易政策扶持本国的工业成长，增强其在国际市场上的竞
争力。国家贸易政策的任务之一就是巩固比较优势，在没有比较优势的行业培育和创造竞争优势。
我国正在实施的多元化战略，国家理所当然要发挥政府政策的导向性作用，但是开拓国际市
场，分散对外经贸风险的主体却是微观的单个企业。而现实情况却是我国还缺乏国际知名的具有较
强国际竞争力的企业，这就决定了我国企业在开拓新国际市场、巩固已有市场与其他实力更强的国
际公司竞争时，就会处于不利地位。从微观方面讲，这种不利地位阻碍了我国企业开拓国际市场；
从宏观方面讲，则会进一步影响我国多元化战略的实施。
因此，从理论上讲，政府应该对我国企业实施战略性生产补贴、出口补贴和战略性关税政策，
以影响我国企业在国际市场与其他国际公司竞争时的战略态势，尤其是在一些垄断性比较强，规模
经济比较突出的行业，更是要对这些行业中的企业进行适当扶持和保护，以增强他们在国际市场上
竞争的战略优势。只有这样，才能将我国的多元化战略落到实处。
四、实施多元化战略的政策体系
明确国家整体的竞争优势和企业的国际竞争力才是提高我国实施市场多元化战略能力的根本。
政府在开拓国际市场中的作用和职责应该是维护本国企业的利益，为本国企业进行国际竞争创造一
个良好的国内国际环境。多元化战略无疑需要政府指导与推进，但是最终落实的则是企业对国际市
场的均衡开拓。
综合运用国家的产业政策、战略性的贸易政策，以及对外经贸的其他三个战略即以质取胜战
略、科技兴贸战略和走出去战略，以培育我国的大型跨国企业和集团，培育和扶持本国企业的国际
竞争力创造政策环境。
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在实施多元化时，政府应进一步改进和完善对企业的促进服务体系。如对国内企业的商业信息
服务、组织国内企业在国外的促进活动，以及对企业进行法律援助等等，为微观企业开拓国际市场
服务。
企业开拓国际市场也需要大量的高级专门化人才，因此政府也应该在人力资源培育方面为企业
服好务。国家也应该对多元化战略的实施目标作战略性规划，以使人们对未来我国对外经贸格局有
一个前瞻性的期望。
第三节 核心竞争力企业多元化战略途径
集中于多元化经营的企业与集中于少数主导产品的单项业务企业和主导业务的企业相比，实行
多元化经营的企业可以带来多方面的经济利益，正由于此，很多企业挡不住诱惑。同时，企业实行
多元化经营战略的成本和风险同样很高。但是，如果企业能够将这两种战略有机结合起来，以建立
核心能力为支点，科学地进行多元化经营，就可以避开多元化的风险，达到预期的目的。
一、核心能力是企业多元化发展的基础
多元化战略作为企业发展的一种模式，本身并无对错之分，而注重核心能力的培植也决不意味
着企业只能专注于某一特定行业。对一个成长型企业而言，发展的关键是如何将这两种战略有机结
合起来，以建立核心能力为支点，科学地进行多元化经营。企业多元化发展有一个重要的隐含假设
前提，就是企业有能力在多个行业都经营得很不错。这实际上就要求企业应具有进入多个潜在市场
并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。对此，美国学者普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和英国
学者哈默尔（GaryHamel）有过一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树，树干和树枝是
核心产品，较小的枝条是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而维系生命、稳固树身的根系
就是核心能力。
多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是在现有的市场和产品之外拓展，但仍然
保留在范围稍宽的“行业”内。非相关多元化是指脱离现在的行业，进入那些从表面上看在现在的
产品和市场无关的产品和市场内。相关多元化的战略协同主要包括技术协同、市场相关协同和管理
协同。技术或操作协同，技术协同的多元化战略致力于以相似的核心技术为基础开发，进入新产
业，包括向现有市场和新市场推出新产品。市场相关协同，当一个多元化企业的不同产品用于同样
的消费者、通过共同的销售渠道或采用相近的促销方式。管理协同，指企业在一项业务中的管理诀
窍能够转移到另一项业务中。
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以核心能力为基础进行多元化发展，才会有较高的成功率。人们普遍认为，多元化发展的优点
在于分散风险和获得范围经济。但是其前提是要以核心能力为基础，多元化经营才能发挥出这两大
优势。特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带，使企业能实现真正意义上的有效益的多
元化发展。例如，佳能公司的核心能力与产品。普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争
力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。稳定而具有相当竞争优势的主营业务是企业利润
的主要源泉和进行竞争的基础，企业应该通过保持和扩大自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩展
市场占有率以求规模经济效益最大化。
二、多元化经营对核心能力的影响
（一）企业经营资源剩余
现有企业经营资源是否剩余，不仅关系到多元化经营的成败，对企业核心能力也有严重的影
响。一方面企业多元化本身就可能导致管理跨度增大企业资源的分散等负面效应，而对企业原有核
心能力造成负面影响，当企业资源无剩余时，发展多元化经营又必然导致企业整体资源的匮乏，有
可能使企业核心能力下降或消失。当企业剩余资源不足以进入目标行业时，同样会造成企业整体资
源的匮乏进而对现有的核心能力产生不利的影响。所以企业经营资源剩余不仅是多元化经营的前提
法则，也是多元化经营对企业核心能力产生正面影响的必要条件。
（二）企业现有核心能力的可转移性
企业现有核心能力从现有行业到目标行业的可转移性，决定着多元化经营对现有核心能力正面
效应的强弱。企业现有核心能力从现有行业到目标行业的可转移性越强，原有核心能力在新涉足的
行业发挥的可能性越大。这不仅关系着多元化经营的成败，而且因核心能力在新涉足的行业的应
用，可能有助于提高原有企业的核心能力。
企业将要发展的核心能力从现有行业到目标行业的可转移性决定着多元化经营对发展更高层次
的核心能力正面效应的强弱，高层次的核心能力是以现有核心能力为基础，或现有核心能力是其组
成部分，当企业涉足新的行业时，可能在该行业找到新的核心能力生长点，并培育出新的核心部
分。新的核心能力与原有核心能力相融合，而形成高层次的核心能力。
三、核心能力的来源途径
（一）识别现有的核心能力
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强调对现有核心能力的识别，是因为企业在制订多元化战略时，应该致力于寻找自身核心能力
可发挥作用的经营领域。另外，也因为企业只有明确自身已有的能力状况，才可能确立核心能力的
培育方向，并通过实施多元化战略实现对核心能力的有效扩展，或者从资源互补和协同的角度来选
择目标企业，从而获取构筑和培育核心能力所需要的战略性资源。
（二）核心能力靠企业文化持续
企业文化是企业生存和发展的灵魂。独特的企业文化为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部
环境和基础。因此企业只有在建立起自己的企业文化之后，贯彻了自己的经营管理理念和价值观
念，才能有效地培育和加强企业的核心竞争力。著名经济学家于光远认为：“国家强盛在于经济，
经济繁荣在于企业，企业兴旺在于经营管理，而经营管理在于企业文化。”企业文化最终造就企业
的兴旺。所以说，优秀的企业文化是现代企业的精神支柱，也是企业核心能力的重要表现。
（三）核心能力源自学习型团队
核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐
性知识等。联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实
践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。联想学习型组织
的方式有：（1）从合作中学习。（2）向竞争对手、同行或不同行的优秀企业学习。（3）向用户学
习。（4）从联想自身的过去学习。
（四）核心能力得益核心技术
在进行多元化经营时，要着力培育核心技术。企业的技术体系通常以一项或几项关键技术为核
心，企业的核心能力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上，因此核心技术是构成企业核心能
力的最核心部分。在进入新的领域时，要在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，
开展核心竞争力的培育工作。要根据对新的竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的
核心竞争力的构架，制定相应的自我开发和外部获取核心技术的措施并认真实施。
（五）核心能力的延展
在进行多元化经营时，要延伸核心能力。核心能力要在多元化经营过程中不断得以强化和完
善：一方面充分发挥核心能力在企业现有产品领域中的作用，推动现有产品的更新换代；另一方面
要充分发挥它在企业开拓新产品领域中的作用，用核心能力来支持企业多元化经营战略的实施。三
是创新核心技术。要坚持不懈地对核心技术进行创新，使其在本行业长期保持领先地位。总之，从
现有核心能力出发，可以衍生许多的新业务单元，超越传统的市场界限和产业界限，形成多元化发
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展格局。
（六）采取整合机制
整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为对多余、落后、无关紧要的机
制、因素、程序和职能的迅速消除，并由此产生集成放大效应，即 1＋1＞2的增值效应。也就是企
业要凝聚经营焦点，核心竞争优势或特长，所以企业必须运用集中化战略。企业要寻找核心竞争力
的生长点，在实际操作中还要学会洞察市场，要能在市场中找出有生命力的产品；还要仔细考察包
括顾客、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。
（七）获取新的核心能力。
（1）内部开发。这表现在先发型企业的多元化经营绝大多数是由内部发展的。因为当企业所
要进入的产业是一个全新的产业时，产业尚未形成，其他企业很少涉及新行业。在这种情况下，先
发企业新行业的开拓只能从内部发展而来。如通用电气公司（GE）是一个典型的先发型企业，它的
许多产品如喷气发动机、CT、核能、航天塑料等在全球范围内都处于领先地位，这使得 GE的多元
化经营有许多就是由内部发展而来的。
（2）外部购买。即企业通过外部购买的方式获取支持企业多元化发展的核心能力，其实质是
将其他企业的核心能力内部化。具体方式有：购买技术和诀窍、购并拥有这种核心能力的企业等。
在 20世纪 50年代早期，夏普决定发挥其在半导体和零售方面的优势而涉足电视机和微波炉生产领
域。但当时，夏普并不具备在这两个领域内足以取胜的核心能力（主要为相关的技术资源），因此
夏普从美国无线电公司（RCA）购进了电视机生产技术，并通过与美国利通（Litton）公司（微波
炉技术的革新者）的合作获得了微波炉制造技术。
（3）建立战略联盟。成功的企业通常是先集中发展其核心产品，通过建立战略联盟，不仅可
以实现企业间的资源共享，降低研发成本与风险，而且可以借助于这种联盟，使企业能够通过认
识、消化、利用其他企业所开发的技能和知识，加速自身核心能力的开发，从而能比竞争对手更快
地进入新行业。1997年，长虹与东芝公司缔结技术联盟，使其成功地开发出“大清快”空调，该
空调一经面世便风靡市场，使长虹得以顺利进入空调行业。
第四节 聚焦与多元化战略决策方法对比
不论是对于定位于通才型的还是专家型的企业来说，尚未在所瞄准的目标市场上取得稳定的竞
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争地位之前，聚焦是一个必须遵循的法则。聚焦是一个好的战略但不是“终极战略”，单一业务的
市场容量总是有限的，多元化也是一种自然的选择，但要避免盲目多元化。文章揭示了盲目多元化
的实质，给出了不同类型企业实施多元化的时机。
一、聚焦与多元化的困惑
自安索夫于 1957年在《哈佛商业评论》发表《多元化战略》，理论界就掀起了对多元化研究的
浪潮。而早在 20世纪 20年代就已经有企业采用了多元化战略，“第二次世界大战”之后多元化更
成为很多企业所选择的发展路径。
但是 20世纪 70年代后期，在复兴的欧洲大企业和新兴的日本大企业双面夹击下，美国企业在
若干领域的竞争优势在逐渐减弱。这引起美国工商界和学术界多方面的反思，其中包括对多元化战
略的反思。进入 20世纪 80年代后，更是出版了几部重要著作，其中以彼得斯和沃特曼出版的《追
求卓越》一书为代表。作者对美国 76家优秀的公司进行了研究，该书第十章专门阐述“坚持本
业”，对多元化进行了强烈批评。
在同一年鲁迈特发表论文《多元化与业绩》，用更新和更长时段的统计数据再次论证：[1]在各
种企业战略类型中，无关多元化和垂直多元化的绩效最差；相关集约多元化绩效最好。而管理大师
阿尔·里斯最近出版的《聚焦法则——企业经营的终极策略》，[2]又提出现今的企业不要再追逐多
元化，应把全部精力放在企业核心业务上，不断扩大市场占有率，争取成为不是第一就是第二的行
业内领先企业。
二、聚焦法则
企业的资源是有限的，集中资源做好一件事情比分散资源在很多方面都做好要容易得多，特别
是在日益激烈的市场竞争环境下，不允许企业在哪个领域做得“次好”。因为你不是做得最好而是
“次好”就要被市场所淘汰，因此，企业一定要聚焦。这是从逻辑分析得出的结论。这里所说的不
允许“次好”并不是说不能做挑战者或者追随者，因为在市场中这两者总是存在的，而是说企业一
定要在争夺同样市场地位的企业中做得最好，至少它应该作为企业追求的目标。
企业发展的实践也可以说明聚焦是符合规律的，从这个角度来说，聚焦法则要与企业的战略定
位相联系。美国管理学家杰格迪什·谢斯和拉金德拉·西索迪亚共同完成的《全球公认的企业定位
准则——3法则》一书中，提出了企业定位的三法则理论，该理论认为：如果人为干预不多，任产
业自然整合、进化，最后通常会留下“产品线齐全的三大通才型企业”与许多小型“专家型企业”
以及一些高不成低不就、卡在“壕沟”里的企业。[3]
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当然，也有管理学家如阿尔·里斯在所著的《22条商规》中提出[4]“二元法则”，他认为行
业内最终会胜出两个企业达到平衡。到底是两个、三个或者四个企业胜出并无关紧要，总之，当一
个产业发展成熟时，市场上通常会留下两到三个通才型企业，他们占据市场中的领导地位，属于
“强势战略集团”；而数量更多的专家型企业，他们通常采取的是集中于一点的战略；而第三类企
业——掉入壕沟的企业则不伦不类，它们既没有第一类企业的稳定的市场地位和客户忠诚度，也没
有第二类企业的高盈利率。因此，企业在发展中遵循聚焦法则，是顺应了产业组织结构从分散走向
集中的客观规律，并且随着经济的发展，产业组织集中度会越来越高；同时，将有越来越多的产业
组织走向集中。
坚持聚焦，要坚持以战略定位为导向。“发散”——盲目多元化，往往产生于没有战略定位
（另一个原因后面论述）。如果企业定位于要成为通才型企业，在尚未满足下面两个条件之前，不
可多元化：一是市场占有率已经成为了产业内数一数二的企业；二是产业已经处于成熟期，没有潜
在进入者进入的强烈诱因，或者进入壁垒非常高。如果企业要定位于成为专家型企业，在尚未满足
下面两个条件之前，不可多元化：一是占有了市场中的绝大部分份额；二是确信没有竞争对手可以
取代。企业没有第三种定位。
三、多元化的契机与实现
（一）通才型企业
（1）通才型企业多元化的契机
聚焦的目标是获得牢固的市场竞争地位。当企业所在的产业已经成熟，竞争结构趋于稳定，企
业为争夺市场份额的投资边际报酬率呈明显下降，甚至是负数时，多元化就成为企业的一种必然选
择，因为企业终究要发展的。像定位三法则中指出的那样：当通才型企业的市场占有率超过 40%的
时候，会开始显现规模不景气；同时，在美国等西方国家还可能会遇到比较严格的反垄断问题。
（2）通才型企业多元化的实现
通才型企业决定多元化后，最重要的选择就是进入哪个新的业务；同时，在进入新业务时，要
时刻注意呵护原有业务的市场地位。第一，如果不考虑其他因素，企业多元化经营的成功率与目标
行业的自然吸引力正相关。第二，如果不考虑其他因素，企业各行业间的相关性越高，多元化成功
率越高。第三，企业剩余资源拥有量与企业多元化成功率正相关。所谓剩余资源拥有量即指，企业
全部资源与目前经营行业所需资源之差。第四，企业多元化经营的成功率与企业核心能力水平与状
态正相关。康荣平先生和柯银斌先生合著的《企业多元化经营》[5]中，根据以上四个影响因素，
借助物理学中的杠杆原理，提出了目标行业选择的杠杆原理。
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（二）专家型企业
（1）专家型企业多元化的契机
专家型企业面对的顾客的需求价格弹性往往比较低，他们更注重产品或服务的质量、独特性
等，所以，专家型企业可以针对细分市场客户群的特点，提供更优良的产品或服务，不断提高在细
分市场上的占有率。当该企业在细分市场中已经能处于稳定的垄断地位、已经积蓄了对专业化企业
而言相当大的资源实力时，就可以开始多元化了。
（2）专家型企业多元化的实现
上面谈到的通才型企业目标业务选择的方法，同样适用于专家型企业。这里特别提出适合专家
型企业多元化的“系列专业化模式”。这种模式既可以在单一细分市场上保持专家型企业的竞争优
势，又可以使企业在总体规模上做得很大。它类似于以连锁方式应对分散性需求的饭店和商品零售
业，单体规模小，但总体规模可以很大。
专家型企业应继续以追求较高的销售利润率为主要目标，不断地发掘开辟新的细分市场。如果
一个企业能在自己划分的一系列细分市场中成为垄断者，控制细分市场中 80%～90%的市场份额，
那么企业的投资回报率将十分高。我们将这一经营模式称之为“系列专业化模式”。
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第五章 2021-2025 年中国输入设备背光模组企业多元化战略探
讨与建议
第一节 中国企业多元化战略进入时机的选择研究
企业制度是现代社会管理分配资源的一种较优方式。企业发展壮大是企业可持续发展的必由之
路，企业都是从小规模的专业化发展而来，规模扩大后专业化经营的企业可选的成长战略有前向一
体化、后向一体化、相关多元化、非相关多元化等。当今各国规模庞大的跨国公司大多是多元化经
营的公司，据统计显示，全球 100家销售额最大的公司有 75%是多元化经营公司。可见，多元化战
略是大多数企业成长过程中必经的阶段。但是，并不是每个企业在多元化经营阶段都能取得成功，
许多企业在专业化经营阶段转向多元化经营阶段时，由于种种原因而失败。因此，在全球经济一体
化进程中，在复杂多变的企业经营环境下，企业该如何选择多元化经营的模式、进入时机、进入领
域、规模等是目前亟待解决的重要问题，这对于目前正在积极开展多元化经营的中国企业来说尤为
重要。
一、影响企业多元化经营时机选择的因素
资源学派认为企业资源，特别是可利用剩余资源的多少是决定企业多元化成功与否的关键，企
业多元化发展的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。剩余资源的多寡是企业能否成功开展多元化
经营的必要条件。多元化经营开展得好的企业必然是全面考虑了企业内外部因素做出了满意决策。
能力学派则认为核心竞争力是企业多元化经营的根本，企业开展多元化经营离不开核心能力。关于
资源和能力，它们并不是排斥的关系，而是相互支持的关系，可以这么说，资源是企业开展多元化
经营的必要条件，而核心能力则是充分条件。
刘友金把企业多元化机会，特别是中国企业的多元化机会分为两类，即产品型和市场型。根据
SWOT分析企业的内外部环境，企业多元化时要考虑的内部因素有企业的核心能力、企业剩余资
源、企业家的素质等；必须关注的外部因素有市场机会、竞争程度、政府政策等。
企业在开展多元化经营时，外部环境是必须考虑的因素，企业经营的外部环境分为一般环境和
产业环境，其中对企业经营影响较大的是产业环境。产业环境主要指行业的结构、行业竞争性、行
业市场机会、市场容量等，可以将企业外部环境归结为市场这一维度进行分析。
通过以上分析，可以将企业内外部因素归结为能力与市场两个属性，可以把企业多元化的类型
归结为能力驱动型多元化和市场驱动型多元化。
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二、产业转型理论
根据产业转型理论，产业转型按经营战略层面分为主动型产业转型和被动型产业转型两种类
型。企业的产业转型与该产业所处的产业生命周期密切相关，根据产业生命周期理论，产业成长一
般要经过初始期、成长期、成熟期和衰退期，对于以持续成长为目标的企业而言，当其主营产业进
入衰退期，迫使企业必须寻找并进入新的产业，这种面临产业衰退的“生死抉择”即为被动型产业
转型。
随着科学技术迅速发展及信息社会的来临，传统的企业盈利模式面临着不断的挑战，信息技术
的不断运用、政府行政性的市场引导政策使现代企业的盈利模式趋同，在这种背景下，产业转型实
质上是要对企业当前和未来资源配置需要的一种平衡。这种预防型乃至进攻型的战略调整称为主动
型产业转型。
三、企业多元化经营的时机分类
综合影响企业发展的内外部因素和产业转型理论，可以将企业多元化的时机分为以下四类：
（一）市场驱动的主动多元化
市场驱动的主动多元化指企业为了追逐市场机会而开展多元化经营。这种多元化机会存在于经
济转型的初期，例如 20世纪 80年代中国刚开始改革开放时，市场存在着大量的空白。大量市场机
会的存在催生了中国企业多元化经营，这也是当时中国企业第一阶段的多元化过程。在这个多元化
过程中，中国企业集团内外部市场诸多要素制度性缺失是企业寻求突破性成长难得的契机，制度环
境、市场环境和产业环境因素各自在一定程度上影响了我国企业的多元化行为。在此过程中，表现
为大量处于传统产业的企业向新兴产业转移。
企业在面临这样的多元化机会选择时，起决定作用的是企业剩余资源的多少。由于存在着大量
的市场机会，在决策进入行业领域时并不需要多么专业的知识，只要有原材料、资金等资源的保
障，企业可以迅速进入新的领域。
（二）市场驱动的被动多元化
市场驱动的被动多元化是指当企业面临着主营产业衰退，而外部又存在着一定的市场机会时，
要求企业做出多元化经营的决策。当企业的主业进入产业的衰退期后，由于市场需求的萎缩，企业
利润的减少，要求企业必须进入新的行业。在面临这样的多元化时机时，企业开展多元化经营的关
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70
键要素是剩余资源和企业家素质，尤其是企业家素质，是决定企业多元化经营成败的关键因素。这
在中国企业的多元化进程中表现的淋漓尽致，因为管理者的决策失误及管理方式落后造成多元化失
败的企业很多；相反，管理者个人能力强的企业总能看准市场机会，并通过多元化实现企业扩张的
目的。
（三）能力驱动的主动多元化
能力驱动的主动多元化指当企业拥有某种能力，特别是拥有核心能力的企业为了扩大企业规
模，实现企业规模化成长，主动进入新的行业领域的多元化行为。这种多元化行为一般发生在具备
了核心能力的企业中。这种多元化时机建立在企业拥有超强的整合能力和管理能力的基础上，并加
上企业管理者超一流的决策能力。如美国的通用电气集团作为多元化经营成功的典范，被无数企业
奉为学习楷模。通用电气公司的核心能力，不在于单纯的产品、市场的经营能力，而是基于上百年
的管理积淀，通用电气在资本运作和内部管理的效率已经超过市场配置效率，具备了多元化成功的
基础。
（四）能力驱动的被动多元化
能力驱动的被动多元化指企业在面临传统产品受到新兴替代产品的竞争压力时，不得不做出企
业转型，进军新兴行业。企业在拥有某种能力的情况下，为了保持对竞争对手的优势，通常将这种
能力发挥到极致。但也有一些企业，虽然掌握了一些新兴产业的技术，但因为其主导业务处于成熟
期，能给企业带来稳定的现金流，因而企业管理者乐观的估计其主导产业的优势仍可以延续，并没
有急于转行；或者是由于产业规模过大，难以转行，当竞争对手的替代品逐渐蚕食其主导市场时，
被迫进行产业转型，实行多元化经营。
当企业面临该类型的多元化时机时，决定企业多元化成功经营的关键因素是企业家素质。企业
的高层管理者必须高瞻远瞩，必须有果敢的决断力。如 20世纪 80年代，柯达集团已经掌握了新兴
的数码成像技术，世界上第一台数码相机就诞生在柯达，但是，柯达并没有积极推广数码成像技
术，柯达集团的战略是延缓数码时代的到来，以稳定其传统的胶卷业务。后来当日本富士集团的数
码相机产品逐步威胁到他们的传统市场后，柯达公司不得不凭借其技术能力进入了数码领域，但是
从此却被赶下了行业的霸主地位。
三、改革开放以来中国企业多元化经营时机分析
改革开放以来，中国企业受西方经济发达国家企业多元化发展战略热潮的影响，加上市场机会
的拉动和政府的推动，纷纷实施多元化发展战略，开展多元化经营。中国企业的多元化经营可分为
两个阶段。
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第一阶段是改革开放初到 20世纪 90年代中后期。改革开放初期，长期实施的计划经济使一些
家用消费品市场供需处于极度不平衡状态，许多产品市场供给短缺，外部市场存在着大量的企业成
长机会，一些获得了自主经营权的国有企业的决策者凭借其敏锐的洞察力，利用企业的资源、技术
进入了家用消费品市场。以家电产业三巨头长虹、海尔、TCL为例，长虹集团在 1984年引进国外
彩电生产线，海尔集团在 1984年从德国引进冰箱生产线，TCL集团在 1985年与中国香港企业合作
生产电话机，这些先入为主的优势造就了现在企业在该领域的领导地位并延续至今。进入 20世纪
90年代，中国进入市场经济初期，民营企业不断涌现，随着国企改革的不断深入，国有经济从 146
个竞争性行业退出，许多行业纷纷通过多元化战略以实现企业的快速成长，这种状况在 90年代中
后期达到顶峰。伴随着新一轮经济政策的调整，政府的银根紧缩，信贷政策从紧，一些行业的竞争
结构恶化，这一轮许多采取多元化经营的企业开始回归主业，还有一部分企业如巨人、爱多等则因
为没有看清市场变化而盲目多元化，导致企业破产。这一阶段的企业多元化扩张与当时中国的市场
结构、政府政策支持有关，是市场驱动的主动多元化阶段。
第二阶段从 2002年开始，一直延续到现在。作为主动融入全球经济一体化的标志，中国在
2001年年底加入了 WTO，中国企业集团又开始了新一轮的多元化经营。
在第一阶段的多元化发展过后，一方面，一些有实力的中国企业在形成一定规模后，往往遇到
缺乏核心技术或市场空间有限的瓶颈，如需进一步扩张不得不转向其他行业。例如家电业在 2002
年由于原有市场饱和，加之开拓国际市场不力，利润率已经下降到 %，是各行业最低的，迫使
家电企业不得不调整企业产品结构，进入新的行业，拓展利润空间。另一方面，中国加入 WTO后，
国内市场逐步对外国企业开放，西方一些跨国企业利用其先进的技术、管理经验迅速在中国一些市
场占据了优势。为了抗衡外国大企业的竞争，宏观层面不断做出政策调整，国有企业不断整合，组
建大的企业集团成为趋势，“国进民退”迫使一些民营企业从一些产业集中度高的行业退出，转而
在一些细分市场开拓出路。这一阶段的中国企业多元化发展与当时的宏观调控政策与外来竞争密切
相关，是市场驱动的被动多元化发展阶段。
四、中国企业多元化经营时机选择建议
在中国积极融入全球经济的今天，市场不断对外开放，依赖原始资源（廉价劳动力、原材料
等）为主的多元化发展模式必将被淘汰，企业能否抓住以能力为主导的多元化机会，对中国企业来
说意义重大。
中国企业首先要做的是培育核心竞争力。通过技术创新、管理创新和市场创新不断
