第 四 章
人力资源获取
第 一 节
人力资源获取概述
o 人力资源获取的含义
指为达成组织目标，通过招聘、选拔
和录用、配置诸环节而拥有组织所需的，
与工作相适应的合格人员的过程。
招聘、选拔、录用、配置构成一个不可分割的
统一体，共同承担着组织的人员获取的重任。
- 招聘
招聘即招募，是人力资源获取的第一环节，
也是人员选拔的基础。
为了寻找和吸引更多、更好的候选人前来应聘
招聘的作用
为候选人提供了解该组织的一个窗口，达到宣
传组织形象的作用
- 选拔
对招聘来的候选人进行筛选，确定哪些人是
符合组织所要求的工作任职资格，它是实现“人”
与“工作”相适应的环节。
- 录用
对选出的合格人员作出聘用决策并进行委派
或安置前的环节。
- 配置
将“适当的人做适当的工作”落到实处的活动。
o 人员招聘的渠道
+ 组织内部选拔
+ 组织外部招聘
通过外部招聘激发企业活力
通过内部选拔调动员工
积极性和创造性
o 内部选拔和外部招聘的利弊
利 弊
可提高被提升者的士气 容易造成“近亲繁殖”
对员工能力可更准确地判断 未被提升的人或许士气低落
能较快地胜任工作 “政治的”勾心斗角
可调动员工的工作积极性
有利于吸引外部人才
必须制定管理与培养计划
可供选择的人员有限
利 弊
“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野
可能引来企业窥察者
可节省在培训上所耗费的大量时
间和费用
不能深入了解应聘者的实际情况
在企业内不会形成政治支持者、
小集团
会造成组织中有人对自己的前途
失去信心
新员工需要较长的“调整期”或
熟悉时间，缺乏人事基础
内
部
选
拔
外
部
招
聘
有比较广泛的来源
大多数企业实行内外招聘并举——
F 当企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，它就
既需要开发利用内部人力资源 ， 同时又必须侧重
利用外部人力资源。
F 当企业的外部环境变化缓慢，从内部进行提拔往往
更为有利。
- 重要性
组织的人员招募与选拔工作是一个复杂、
完整而又连续的程序化操作过程，它在人力资
源管理系统中占有极其重要的地位。招聘与选
拔工作的质量直接影响着组织人才输入和引进
的质量，它是人力资源质量管理的第一关口。
通过有效的招募与选拔工作，可以为组织选拔
出合格并适用的人才。
o 人力资源获取的重要性和复杂性
为组织不断补充新生力量，实现组织内部人力资源
的合理配置，为组织扩大经营规模和调整生产结构
提供人力资源上的可靠保证。
减少人员流动。因为经过严格甄选录用的人才绝大
多数都能胜任工作并对所从事的工作感到满意。
减少人员初始培训与能力开发的支出。
使管理活动更多地侧重于让良好的员工变得更好，
而不将太多的时间放在使那些不够称职的的员工变
得好一些。
有效的人力资源获取工作——
- 复杂性
我国目前人力资源总量过剩但结构性短缺
甄别素质和能力不是一蹴而就的事情
受到很多法规、政策的制约
获取工作有时会受到一些人为因素的影响
o 公开原则
o 平等原则
o 竞争原则
o 全面原则
o 择优原则
o 适才原则
o 招聘录用的原则
招聘录用工作必须考虑成本效益，对不
同职位人员的选拔应采取不同的选拔发式，
如：对管理及其它重要职位的人员选拔应投
入较大的人力及费用，而对较低职位的人员
选拔则不必消耗同样多的成本。
以下列出的是招聘录用的一般程序。
o 招聘录用工作的程序
人员需求分析
制定招聘录用计划
征聘宣传
应聘者资格审查
考试和测试
应聘面试
录用决策
体格检查
岗前培训
试用期考察
正式录用
辞谢试用期考核不合格者
辞谢资格审查不合要求者
辞谢面试结果不佳者
辞谢测试结果不合格者
辞谢体检不合格者
辞 谢
辞谢未被录用者
人员需求分析
一般情况下，人员招聘需求的产生以组织的人
力资源规划为基础，通过有效的人力资源规划，分
析和预测企业对人员增补的需求变化，由此确定不
同时期人员招聘的种类和数量。
此外，在分析人员招聘需求时，还要注意其它
因素对此项工作的影响，如人力成本控制、培训、
福利支出、薪酬以及企业的发展等等。
招聘录用计划
在对公司人员需求进行分析预测的基础上，
由人力资源管理部门负责制定招聘录用计划。
招聘录用计划是企业人力资源规划的补充或
延续，它作为企业人力资源管理制度的重要组成
部分，为招聘录用工作提供客观的依据、科学的
规范和适用的方法，从而避免招聘录用过程中的
盲目性和随意性。
1. 录用人数：确定出计划期各年度应录用的员工人数。
一般而言，招聘录用计划的主要内容包括：
2. 录用标准：确定录用什么样的人。
3. 录用范围：确定从哪里招聘录用人才。
4. 录用经费预算：参与招聘录用活动的有关人员的工资、
广告费、考核费、差旅费等。
（见实例）
招聘宣称
在制定了招聘录用计划之后，下一步的工作就是吸
引足够数量的应聘者前来应聘。通过发布招聘广告，向
应聘者提供相应的招聘资料，以吸引足够数量的候选人。
o 候选人过多有很多不利，会使初级筛选花费很多时
间和金钱；
o 候选人太少也不妥，组织的选择余地就会大打折扣。
因此，招聘宣传时应注意将报名参加应聘的人数控
制在一个合适的范围之内。
前来求职者（1200）
接到面试通知者（200）
实际接受面试者（150）
接到录用通知者
（100人）
上岗者
（50）
招聘筛选金字塔
应聘者资格审查
应聘者资格审查也称为“初级筛选”， 根据简
历、申请表等提供的初步信息，从众多应聘者当
中，筛选出那些背景和潜质都与录用条件相当的
候选人，迅速地排除那些明显不符合要求的求职
者，从而使招聘录用工作有效的开展。
为提高求职者“书面形象”的可靠性，要求“
求职申请表”的设计要科学、规范。
考试和测验
对资格审查合格的应聘者，进行相关知识的
考试测验。考试和测验的内容应根据岗位的不同
要求进行设计和取舍。通过对应聘人进行不同的
考试和测验，可以对他们的知识、能力、性格、
职业性向、个人素质等多方面加以评定，从而确
定面试候选人。
1. 专业技术知识和技能考试；
一般而言，考试和测验涉及下述几个方面
的内容：
2.一般知识、能力测验；
3. 特殊能力测验；
4. 智力测验；
5. 个性心理测验；
6. 职业成就测验；
7. 职业性向测验；
8. 工作动机与需求测验；
9. 行为模拟。
应聘面试
在组织用于员工选拔的所有方法中，面试一直
是最为常用的一种方法。
有关证据表明，面试对于评估求职者的智力状
况、动机水平、人际技巧是最有价值的，它能够弥
补笔试的不足，为录用决策提供充分的依据。面试
的重要性非同寻常，面试结果对于录用决策的影响
极大。
1. 事先对面试做好计划安排，切忌毫无准备就开始面
试；
为保证面试成功，应做到：
2. 必须选择称职的面试考官和恰当的面谈方式（模式化
面谈、问题式面谈、非引导性面谈、压力式面谈）；
3. 在面试过程中，要建立起一种轻松随和的气氛，以利
于应聘者水平的正常发挥；
4. 掌握好面试的内容、方向和进度；
5. 对必要的问题要深入探究；
6. 正确进行面试评分，评估标准和评估程序应程序化、
标准化。
录用决策
在经过各种选拔测试之后，招聘录用工作进入了决
定性阶段。
这一阶段的主要任务是：通过对选拔评价过程中产
生的信息进行综合评价与分析，确定每一个应试者的素
质与能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计
划进行录用决策。
对于那些比较重要的岗位，在作出录用决策之前，
有必要进行背景资料的调查与推荐信核查，以避免决
策失误带来的损失。
录用决策由人力资源管理部门会
同用人部门主管共同做出。
录用决策必须客观公正，任人唯
贤，不徇私情。
o 单一预测的决策模式
o 复合预测的决策模式
录用的决策模式
体格检查
对笔试、面试合格的应聘者，应进行体格检查，
体检合格方可最终录用。
岗前培训
录用初期对于员工是非常重要的，正是在这个
短暂的时期内，员工形成了他们的工作态度和工作
习惯，并打下了个人将来的工作效率基础。
因此，对于新录用的员工，公司要有计划地对
其进行上岗前培训，帮助他们适应新的工作环境，
迅速进入工作角色。一般来说，岗前培训的时间为
一周至一个月。
1. 公司发展史；
岗前培训的主要内容包括：
2. 公司的组织结构及其功能 ；
3. 公司的理念体系；
4. 公司的政策和规章制度；
6. 岗位职责及行为规范。
5. 公司的薪酬福利体系 ；
试用期考察与正式录用
试用期一般为三个月，特殊情况可作出适当
调整，但最长不得超过六个月，最短不得少于一
个月。在试用期内，由用人部门对新员工进行岗
位技能培训，上岗试工时指定专人负责指导工作。
试用期满，由人力资源管理部门会同用人部
门对新员工进行试用期考核，合格者予以正式录
用。
辞谢
从招聘录用流程图中可以清楚地看到，招聘
录用工作的整个实施过程都贯穿着两个方面的结
果：录用过程和辞谢过程。录用过程是指应聘人
在应聘过程中逐步被企业接纳，而辞谢过程则是
招聘录用过程中的淘汰。
对于没有被录用的人员，要妥善做好辞谢工作，
以免导致不满情绪，影响企业的声誉。
不录用通知
先生（女士）：
值本企业招聘员工之际，再次感谢您的应聘。
此次招聘，限于人数有限，根据您本人的考试成绩，
经慎重考虑，暂不录用您为我企业员工。非常遗憾，此次
录用人员的成绩是更优秀的。非常感谢您对我公司的信任。
祝您早日找到更理想的工作。
企业名称：
人事主管签名：
年 月 日
