商务谈判谈判讲义
第九章 谈判讲义
第一节 谈判的含义与谈判的模式
合作式谈判 对抗式谈判 原则式谈判
对 手 将对方视为朋友 将对方视为敌人 将对方视为问题的解决者
目 标 目标是达成协议 目标是赢得胜利 目标是圆满有效地解决问题
出发点
为增进关系而作出让
步
要求对方让步而不顾及关
系
将问题与关系分开，既解决问
题，又增进关系
手 段 对人和事都温和 对人和事都强硬 对人温和，对事强硬
态 度 信任对方 不信任对方 信任与否与谈判无关
立 场 轻易改变自己的立场 坚持自己的立场 重点放在利益而不是立场上
做 法 提出建议 威胁对方 共同探究共同性利益
协 议 为达成协议而让步 要又所获才肯达成协议 达成对双方都有利的协议
方 案
找出对方能接受的方
案
找出自己愿意接受的方案 规划多个方案供双方选择
坚 持 坚持要达成协议 坚持自己的立场 坚持客观的标准
表 现 尽量避免意气用事 双方意志力的竞赛 根据客观标准达成协议
结 果 屈服于对方压力之下 施加压力使对方屈服 屈服于原则，而不屈服于压力
第二节 谈判的步骤
一、准备。SWOT 四个英文字母代表 Strength，Weakness，Opportunity，Threat。
意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。
二谈判的准备阶段
1. 成功谈判者的核心技能
2. 如何确定谈判的目标
3. 怎样评估谈判对手
4. 谈判中的角色以及策略的制定
5. 如何设定你的谈判底线
6. 怎样拟订谈判议程
7. 如何营造良好的谈判氛围
三、谈判的开始阶段
1. 专业的行为表现
2. 专业形象帮助你取得谈判优势
3. 开始谈判应注意的问题
4. 如何判别谈判气氛
5. 怎样解读对方身体语言
6. 怎样提出建议
7. 怎样回应对方的提议
四、谈判的展开阶段
1. 展开谈判时将遇到的障碍及对策
2. 如何破解对方战术
3. 如何面对不同类型的谈判者
4. 如何建立自身的谈判优势
5. 将面临的困难和解决方法
6. 如何强化自身的优势
7. 如何削弱对方的优势
8. 掌握适度让步策略
五、谈判的达成协议阶段
1. 达成协议阶段应注意的问题
2. 如何选择结束谈判的方式
3. 如何攻克最后一分钟犹豫
第三节 谈判的技巧与策略：
技巧：抛砖引玉、声东击西、适时反击、攻击要塞、“白脸”“黑脸” 、“转折”为先、文件战术、期限效
果、期限效果、打破僵局、声东击西、金蝉脱壳、欲擒故纵、扮猪吃虎、缓兵之计、走为上策。
谈判靠的是有效的策略，而不是强硬的态度。这里介绍几种策略：
1. 带一点疯狂：看形势，可吓唬对方一下，必要时可提高嗓门，逼视对方，甚至剁脚。这样可以让对方
气馁，显示自己的决心。
2. 给自己留有余地：提出比预期目标稍高的要求，就等于给自己留有余地。目标订得高，收获就会多。
3. 装得小气一点：让步要慢，看起来还要有点勉强的样子，由小让步可显示你的热忱，也使协议对你有
利。
4. 不要以“大权在握”的口吻进行谈判：告诉对方，你无权做出最后决定。这样可争取时间，可充分了解对
方，自己也有时间思考。
5. 不要轻易亮出底牌：对手对你的动机、权限及期限知道越少越好；而你则应尽可能了解对方的这方面
的资料。
6. 运用竞争的力量：要给对方创造一种竞争的态势，让对方知道你可以在买与不买、要与不要之间选择。
7. 伺机“暂停”：谈判隐入僵局，你可以告诉对方你要和有关人员商量商量，即“暂停”。可以用这种暂停免
得隐入僵局，或以小小的让步重回谈判桌。
8. 快速成交要当心：只有当你的准备工作非常充分，而对方毫无准备时，才可快速成交。通常情况下，
谈判不要进展太快，以便给自己留下足够思考时间和了解对方面貌。
9. 出其不意：在谈判过程中，可突然改变方法、论点和步骤，使对方陷入混乱而让步。
10. “兵临城下”之策：有一定冒险性。利用此来威迫对方就范，修改合同，或重开谈判。
11. 运用“预算战略”：如向对方说：“我很喜欢你的产品，但一时无力负担…”可满足对方自负之心，因而让
步。
12. “聚沙成塔”：谈判桌上“勿因利小而不为”，小利也是利，值得你争取。对方小小的让步，对你则可能很
重要，也许对方举手之劳，可使你节约大量时间和金钱。
13. 要有耐心、耐性：要以极大耐心坚持、忍耐，不要希望对方一下子就接受你的意见。
要给对方留有余地：不要逼得对方走投无路，要顾及对方的面子。谈判成功，对双方都是胜利；谈不成也
无妨，“买卖不成仁义在”。
第四节 谈判中的职业道德
一．谈判中的诚信原则
二．谈判成败与律师利益
第五节 谈判的评估
一．谈判计划
1．谈判中是否有意外信息？如果有，原因是什么？
2．计划中有无谈判进程表？谈判是否按计划进行？
3．谈判前是否做了模拟？效果如何？
4．与合作伙伴的分工计划是否有效？
5．谈判计划还有哪些需要完善的地方？
二．谈判进程
1．哪一方先提出实质性问题（开价）？效果如何？
2．本方提出条件，对方反应如何？为什么？
3．对方提出条件，本方反应如何？为什么？
4．本方是否运用了谈判技巧？效果怎样？
5．对方是否运用了谈判技巧？本方是如何应对的？
6．谈判是合作式、对抗式，还是混合式？哪一方影响或引导了谈判的模式？
7．谈判气氛如何？
8．整个谈判进程是否是有效控制的？哪一方占主导地位？
2． 此次谈判的意义？是否推进了解决问题的进程？或有其他方面的意义？
三．谈判协议
1．是否与当事人进行了有效交流？协议由谁提出？由谁决定的？
2．协议的形式—口头还是书面的？协议形式是否会影响执行？
3．协议是“双赢”的？还是一方获利多于另一方？原因是什么？
4．协议结果符合我方的开价？底线？还是介于两者之间？
5．协议本身内容是否完备？
6．签定协议时，是否考虑了执行问题？
第六节 谈判的练习材料
材料一、案例背景材料
消费者李某在一个大型超市中用 150 元人民币购买了一种名牌婴儿奶粉，该奶粉的生产厂家为一个著
名的跨国企业集团。当李某准备给婴儿喂奶打开奶粉包装时，发现在奶粉中有许多小虫子。她立即与商家
联系向他们反映了产品出现的质量问题。由于商家没有及时给她答复，她又向消费者协会进行了投诉。
消协出面进行了调解。由于奶粉是用于婴儿哺乳，同时消费者对此品牌的产品一直是非常信赖，因此
她认为这件事对她造成了很大的伤害，因此要求厂家赔偿她的经济损失和因为办理此事而发生的费用和损
失，以及精神损害赔偿共计人民币 5000 元。厂家的代表称奶粉中的虫子只是在包装过程中出现的一点小
问题，并不会影响到产品本身的质量。而且即便按照《消费者权益保护法》最多也就给消费者进行双倍赔
偿，不可能依照消费者所提出的金额进行赔偿。双方在赔偿金额上争执不下。
调解工作持续了一段时间，在此期间，厂家主动向某市的某家有影响的报纸披露了此事，并称该厂家
的产品质量完全有保障。出现虫子只是在产品包装过程中出现的小故障，并不会对产品本身质量产生什么
影响，请广大消费者能够放心继续购买该品牌的产品。
消协受理此案后一直希望双方能够就此事尽快达成和解，并对消费者一方不认可对方的条件很不满意，
催促消费者尽快了解此案。
在谈判前厂家代理人应认真考虑的问题：
(1)对你一方最有利的条件是什么?
(2)赔偿额定在多少比较合适?
(3)在谈判中要采取什么样的策略?
(4)在什么样的条件下会接受对方的条件?
(5)你当事人的最大利益是什么?
消费者代理人应认真考虑的问题：
(1)你认为你的当事人受到了哪些损害?
(2)你如何看待赔偿的数额?
(3)你倾向于什么样的方式来解决这个问题，为什么?
(4)在谈判中你将采取什么样的策略?
(5)如何看待消协的立场?
(6)你认为你能给你的当事人获取多少赔偿?
(7)对你们这一方最有利的条件是什么?
(8)在什么样的条件下你会接受对方的条件?
(9)你当事人的最大利益是什么?
(二)让模拟双方在不了解对方底线的情况下做好谈判准备
1．在上诊所课前将诊所学生分为三组，一组做观察员，另两组分别扮演消费者代理人和厂家代理人，
各自用一天做好模拟谈判准备。
2．将模拟谈判的上述材料在上节诊所课结束前发给扮演消费者和厂家代理人及观察员的诊所学生。
注意：消费者代理人拿到的是材料一和材料三；厂家代理人拿到的是材料一和材料二；观察员拿到的是全
部三份材料，以保证观察员了解谈判的背景材料和双方的底限，而谈判对手之间互不摸底。
3．强调在谈判准备阶段的保密原则，这也配合了法律诊所律师职业道德课程的训练。
4．观察员，负责观察谈判双方在谈判中的表现，并汇报给全体诊所师生。全体师生既是模拟训练的
参与者也是信息反馈者。
谈判游戏
学生每 8 人一组，每组学生发一个袋子，里面装 A、B、C、D 四种糖若干块和一个分值表，分值表
上是每种糖代表的分值（每块），如甲同学看到他的分值表上是：A：8 分 B：5 分 C：2 分 D：1 分。每位
学生根据他的分值表和他所分得的糖块数累计出的分值总数是相同的。但每位同学得到的分值表不同，如
乙同学得到的分值表是：C：8 分 B：2 分 A：5 分 D：1 分。学生分组后，教师宣布练习开始。同组同学
之间可以根据自己的需要与他人谈判、交换糖块，20 分钟后宣布停止，学生以组为单位，开始报自己的得
分。看谁的累计分值最高。
讨论：1）每组得分最高的同学，运用了哪些技巧？
2）每组得分最低的同学，原因是什么？
3）全部学生中得分最高的同学，用了那些技巧？
4）是否在谈判中让对方得到了自己的信息（得分表或各种积木数）
5）是否在谈判中试图或已经猜到了对方的信息？
6）是否采用一换多或多换一的方式？
7）时间在谈判中起什么样的作用？
《谈判》内容摘要
第一讲 谈判要领
1．引言
2．什么是谈判
3．衡量谈判的标准
4．谈判的三个层次
5．阵地式谈判和理性谈判
6．双赢谈判金三角
第二讲 谈判的准备阶段(一)
1．引言
2．成功谈判者的核心技能
3．如何确定谈判的目标
4．怎样评估谈判对手
第三讲 谈判的准备阶段（二）
1． 引言
2． 谈判中的角色以及策略的制定
3． 如何设定你的谈判底线
4． 怎样拟订谈判议程
5． 如何营造良好的谈判氛围
第四讲 谈判的开始阶段（一）
1．引言
2．专业的行为表现
3．案例学习：汤姆的一天
4．专业形象帮助你取得谈判优势
5．开始谈判应注意的问题
第五讲 谈判的开始阶段（二）
1．引言
2．如何判别谈判气氛
3．怎样解读对方身体语言
4．怎样提出建议
5．怎样回应对方的提议
第六讲 谈判的展开阶段（一）
1．引言
2．展开谈判时将遇到的障碍及对策
3．如何破解对方战术
第七讲 谈判的展开阶段（二）
1．如何面对不同类型的谈判者
2．如何建立自身的谈判优势
第八讲 谈判的评估调整阶段
1． 引言
2． 将面临的困难和解决方法
3． 如何强化自身的优势
4． 如何削弱对方的优势
5． 掌握适度让步策略
第九讲 谈判的达成协议阶段
1． 引言
2． 达成协议阶段应注意的问题
3． 如何选择结束谈判的方式
4． 如何攻克最后一分钟犹豫
第十讲 成功谈判技巧（一）
1． 引言
2． 有效地处理对方的拒绝
3． 如何有效地拒绝对方
第十一讲 成功谈判技巧（二）
1． 引言
2． 探测的技巧
3． 语言的技巧
4． 电话谈判的技巧
5． 对付不同谈判者的技巧
第十二讲 如何判别谈判者的风格
1． 引言
2． 谈判的四种风格
3． 优秀谈判人员的特质
4． 课程总结
【内容摘要】
第 1讲 谈判要领
【本讲重点】
什么是谈判
衡量谈判的三个标准
谈判的三个层次
阵地式谈判与理性谈判
双赢谈判“金三角”
什么是谈判
谈判，由谈和判两个字组成，谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件事情。只有在双
方之间沟通和交流的基础之上，了解对方的需求和内容，才能够做出相应的决定。也就是说，谈判是让别
人支持我们从对方那里获得我们想要的东西的一个过程。
如与客户谈判，客户希望你再降价 20%，否则，他将从别人那儿采购相应的货品。这时你是否继续降
价，如何与客户谈条件？在谈判中你是否能够自如地控制整个局面？如果谈判陷入僵局，如何打破，用什
么方法打破，你怎么处理？
在日常生活中，很多方面都需要谈判，例如学生时代，成绩不好，想想回家怎么向家长交代；工作后，
如何从领导那儿得到更重要的任务，如何使自己的薪资待遇有更大的提升机会；如何与客户、竞争对手进
行沟通；甚至谈恋爱也是一个谈判的过程。可以说，小到我们身边的一件小事，大到中国加入ＷＴＯ，都
是一个谈判的过程，谈判在生活中无处不在。
衡量谈判的三个标准
衡量谈判的三个标准:
◆明智
◆有效
◆友善
1．结果是明智的——明智
衡量谈判的第一个标准是明智，也就是说，谈判的结果应该是明智的。因为谈判是谈判双方为了达成
某种共识而进行的一种行为，如签定一份合同，进行关贸谈判等，都是为了追求一种结果，谈判中有输有
赢，而最好的结果是能够达到双赢，即达到双方都比较满意的程度。没有人愿意为一个不明智的结果耗费
时间和精力去交流、沟通，甚至讨价还价。
2．有效率——有效
衡量谈判的第二个标准是有效。谈判追求的是效率，最好能速战速决，除非万不得已，不要拖延时间。
时间越长，谈判的成功率越低，双方耗费的人力、物力和财力越多。没有人愿意为一件没有结果、遥遥无
期的事情耗费人力、物力和财力，因此，谈判要追求效率。
3．增进或至少不损害双方的利益——友善
衡量谈判的第三个标准是增进或至少不损害双方的利益，即友善。谈判不是你死我活，不是在损害对
方利益的前提下满足自己的私利，而是要增进双方的利益，通过谈判使双方达到双赢。如果只有一方达到
自己的目的，就不是真正的双赢谈判。
谈判的三个层次
谈判一般分为 3个层次，即竞争型谈判、合作型谈判和双赢谈判。
图 1-1 谈判的 3个层次
1．竞争型谈判
大部分谈判都属于竞争型谈判。现代社会竞争越来越激烈，企业之间的竞争、同类产品之间的竞争、
人才之间的竞争都已经达到白热化程度，如果不竞争或者竞争能力不强，就会被淘汰，因此，在日常生活
中，人们面临着越来越多的竞争型谈判。竞争型谈判的技巧旨在削弱对方评估谈判实力的信心。因此，谈
判者对谈判对手的最初方案作出明显的反应是极为重要的，即不管谈判者对对方提出的方案如何满意，都
必须明确表示反对这一方案，声明它完全不合适，使谈判对手相信，他的方案是完全令人讨厌的，不能接
受的。
2．合作型谈判
尽管谈判中有各种各样的矛盾和冲突，但谈判双方还是存在合作与交流的。谈判双方不是你死我活，
你争我抢，而是为着一个共同的目标探讨相应的解决方案。如果对方的报价有利于当事人，当事人又希望
同对方保持良好的业务关系或迅速结束谈判，作出合作型反应则是恰当的。合作型反应一般是赞许性的。
承认和欣赏对方实事求是地对待谈判的态度，但还必须强调进一步谈判的必要性。这种有必要进一步谈判
的事先表示，可以降低对方认为自己低估了案情从而转入防御性交锋的可能性。
3．双赢谈判
“双赢”谈判是把谈判当作一个合作的过程，能和对手像伙伴一样，共同去找到满足双方需要的方案，
使费用更合理，风险更小。
“双赢”谈判强调的是：通过谈判，不仅是要找到最好的方法去满足双方的需要，而是要解决责任和任
务的分配，如成本、风险和利润的分配。“双赢”谈判的结果是：你赢了，但我也没有输。
从倡导和发展趋势的角度说，“双赢”谈判无疑是有巨大的发展空间的。但是，在实际工作中，推广“双
赢”谈判却有着诸多障碍。
阵地式谈判与理性谈判
阵地式谈判
1.阵地式谈判的特点
阵地式谈判是指双方站在各自的阵地，为达成各自的交换结果而讨价还价，在谈判中双方的“领地”逐
步被对方“蚕食”，双方很难达成一致的意见。阵地式谈判的特点是：
结果不够理想
谈判没有效率
给友谊带来危险
多方参与时更为不妙
友善并非答案
【举例】
一名顾客前来购买盘子，他向老板问道：“这个铜盘子多少钱？”
精明的老板回答：“你的眼光不错，75块。”
顾客：“别逗了，这儿还有块压伤呢，便宜点。”
老板：“出个实价吧。”
顾客：“我出 15块钱，行就行，不行拉倒。”
老板：“15块，简直是开玩笑。”
顾客做出让步：“那好，我出 20块，75块钱我绝对不买。”
老板说：“小姐，你真够厉害，60块钱马上拿走。”
顾客又开出了 25块，老板说进价也比 25块高。顾客最后说，块，再高他就走人了。老板让顾客
看看上面的图案，说这个盘子明年可能就是古董等等。
在这个谈判中，顾客出价从 15块到 20块、25块，到 块，逐渐上扬，而老板出价从 75块到 60
块，逐渐下降，在讨价还价中双方的阵地都被“蚕食”，这就是阵地型谈判的例子。
2.阵地式谈判的类型
阵地式谈判有两种类型：一种叫做软磨型；另一种叫做硬泡型。
表 1-1 软磨型和硬泡型谈判的特点比较
软磨型 硬泡型
对方是朋友 对方是对手
目标在于共识 目标在于胜利
为了友谊作出让步 为了友谊要求让步
对任何事采取温和态度 对人与事采取强硬态度
信任对方 不信任对方
容易改变阵地 固守不前
给予对方恩惠 给对方以威胁
为了达成协议愿意承受单方面损失 把单方面优惠作为协议条件
改变最低界限 对于自己的最低界限含糊其词
寻找对方可以接受的单方面解决方
案
寻找自己可以接受的单方面解决方
案
坚持达成共识 坚守阵地
避免意志的较量 坚持在意志的较量中取胜
迫于压力而妥协 给对方施加压力
理性谈判
1.理性谈判的特点
理性谈判的特点主要体现在以下 4个方面：
◆人：把人与事分开。朋友是朋友，敌人是敌人，喜欢你或者不喜欢你，与谈判、合作无关。对事不
对人。
◆利益：集中精力于利益，而不是阵地。通过双方的合作与交流，能够实现各自的利益，而不是把精
力集中在阵地上。
◆选择：在决定之前析所有可能性。不是一时头脑发热，而是做全面的分析，分析所有的可能性再做
出决定。
◆标准：坚持运用客观标准。用大家共同认可的客观标准判断整个谈判的过程。
2.阵地式谈判与理性谈判的区别
阵地式谈判与理性谈判有很大的区别，以阵地式谈判(硬泡型)为例， 两者的区别主要体现在以下几
个方面：
表 1-2 阵地式谈判(硬泡型)与理性谈判的区别
阵地式谈判(硬泡型) 理性谈判
对方是对手 对方是解决问题者
目标在于胜利 目标在于有效、愉快地得到结果
为了友谊要求让步 把人与问题分开
对人与事采取强硬态度 对人软、对事硬
不信任对方 谈判与信任无关
固守不前 集中精力于利益而不是阵地
给对方以威胁 探讨相互利益
把单方面优惠作为协议条件 为共同利益寻求方案
对于自己的最低界限含糊其词 避免最低界限
寻找自己可以接受的单方面解
决方案
寻找有利于双方的方案再作决定
坚守阵地 坚持使用客观标准
坚持在意志的较量中取胜 努力获得不倾向单方意愿的客观
标准
给对方施加压力 向道理低头而不是向压力低头
双赢谈判“金三角”
1.谈判游戏
在日常生活、工作中都会遇到谈判，那么，谈判者肯定是不希望通过谈判使自己输，对方也输，这是
非常不理想的结果。当然，自己输，对方赢，这种结果也不好，最好是双赢。那么，怎样才能做到双赢呢?
图 1-2 谈判游戏
2.双赢“金三角”
在谈判中，有一个谈判的金三角：一方面是自身需求；另一方面是对方需求，在自身需求与对方需求
的基础上，构成一个金三角，即共同基础。谈判应该以双赢为结局，让谈判对手有一种更快乐和更安全的
感觉，在让谈判对手快乐和安全的同时，自身也得到了相应的满足，这就是理性谈判。
图 1-3 双赢金三角
3.谈判中的给予——舍与得
在谈判中，要让对方知道自己做出让步是不容易的，而且在做出让步的同时，也需要对方付出相应的
代价或者做出相应的让步，以获得自己认为有价值的东西，这样的谈判才是成功的。所以，在谈判中，只
有“舍”才能有“得”，先“舍”才能够得到更多。谈判中，必要的一个条件是首先付出，然后才能够得到更
多需要的东西，而且付出的一定是我方所认为不太重要，而谈判对手认为非常需要的，这就是谈判中的一
个“舍”和一个“得”，不“舍”就不能“得”，谈判是一个交换的过程，而舍得也是谈判的一个必要条件，谈
判时要懂得怎么“舍”然后才能够“得”。
在谈判中“得到"的必要条件是首先“给予”
图 1-4 谈判中的给予——舍与得
【本讲总结】
谈判在生活中无处不在，小到我们身边的一件小事，大到如中国的入世谈判，都是谈判双方或多方为
达成某种目的而进行的一个过程。衡量谈判有三个标准，即明智、有效及友善。谈判分为两种：一种是阵
地式谈判；另一种是理性谈判。从谈判的层次而言，分为竞争型谈判、合作型谈判以及双赢谈判。
第 2讲 谈判的准备阶段
【本讲重点】
谈判的类型
成功谈判者需要的核心技能
如何确定谈判的目标
怎样评估谈判对手
谈判一共分为 5个阶段，即准备阶段、开始阶段、展开阶段、调查调整阶段、达成协议阶段。
图 2-1 谈判的 5个阶段
如何确定谈判的目标，怎样评估谈判对手的想法、经验、目标等，都是在谈判之前需要进行准备的。
虽然没有十全十美的谈判准备，但是谈判的准备工作非常重要，俗话说：“如果准备不成功，那你就
准备着失败吧!”
谈判的类型
1.日常管理型谈判
日常管理型谈判主要涉及组织内部问题，以及员工之间的工作关系，比如商定新的薪资标准，合同条
款和工作条件的改变，工作范围及角色的界定，甚至加班问题等。这类谈判的参与对象主要是管理人员、
员工、工会、法律顾问等。
2.商业型谈判
商业型谈判是公司与公司之间的一个谈判过程。公司之间的谈判是为了获得盈利，比如为了满足客户
的需求而签定一份合同，就交货的时间、服务的范围、产品质量的要求、价格等达成共识。这类谈判由公
司内部的人员、厂商、客户，甚至政府和法律顾问等参与。
3.法律谈判
法律谈判通常比较正式，并且具有法律约束力。法律谈判主要就一些问题进行讨论和争辩，比如就某
一个地方或者国家的既定法规，与主管部门进行的沟通等等，都是法律谈判的内容，参与对象包括政府、
国家、主管部门以及管理人员。
本书所指的双赢谈判，主要涉及的是商业谈判，即公司与公司之间为了达成本公司的发展目的和盈利
目的等，进行商务沟通的过程。
表 2-1 谈判类型分类
类 型 举 例 参与方
●日常管理型谈判
这种谈判涉及组织内部
问题和员工之间的工作
关系
●商定薪水、合同条
款和工作条件；
●界定工作角色和
职责范围；
●要求加班增加产
出。
管理人员
员工
工会
法律顾问
●商业型谈判
公司之间谈判的动机通
常是为了赢利
●为满足客户需求
而赢得一份合同；
●安排交货与服务
时间；
●就产品质量和价
格达成一致意见。
管理人员
厂商
客户
政府
工会
法律顾问
●法律谈判
这类谈判通常是正式的，
并具有法律约束力。对事
例的争辩与讨论主要问
题一样重要。
●遵守地方与国家
的既定法规；
●与主管部门沟通
(如反托拉斯机构)。
地方政府
国家政府
主管部门
管理人员
成功谈判者需要的核心技能
谈判分成 5个阶段，即
成功谈判者需要的核心技能：
◆善于界定目标范围，而且能够灵活变通
◆善于探索扩大选择范围的可能性
◆充满准备的能力
◆沟通能力，即善于倾听对方又能向对方提问
◆分清轻重缓急的能力
◆成功的谈判者要善于界定目标范围，并且能够灵活地变通，在谈判的过程中可以做灵活的调整和变
通。
◆善于探索扩大选择范围的可能性。
【案例】
下班的时候，商场经理问其中一个营业员接待了几位客户。当得知这个营业员一天只接待了一位客户
时，经理很生气，因为其他营业员都接待了好几位客户，而他只接待了一位客户。之后经理继续问，你对
这位客户的营业额是多少?营业员说卖了 58000美金。经理觉得很奇怪，询问这位营业员究竟是怎么回事。
这个营业员说客户买了一辆汽车，又买了一艘游艇，还买了不少其他东西，一共花了 58000美金。刚
开始这位客户是来买阿司匹林的，他说他的太太头疼，需要安静地休息。营业员在卖给客户药的同时与客
户聊天，得知客户一直很喜欢钓鱼，营业员就不失时机地给他推荐了鱼竿。接下来营业员问客户，喜欢在
哪儿钓鱼?客户说他家附近的河流、池塘鱼太少，他喜欢到大概开车需要 3个多小时的海边去钓鱼。营业
员又问客户是喜欢在浅海钓鱼还是喜欢在深海钓鱼。客户说他希望在深海钓鱼。营业员又问客户怎么去深
海钓鱼，之后建议客户买艘钓鱼船，并向他推荐了商场里卖的钓鱼船。客户买了船后，营业员又问客户，
去海边需 3个小时的路程，船怎么运过去，他现在的车是否能够把船拉过去。客户后来一想，他现在的车
拉不了这艘船，需要一辆大车，聪明的营业员又不失时机地给客户推荐了一辆大卡车，建议客户用这辆大
卡车把刚买的钓鱼船拉过去。就这样，客户前前后后在这个营业员手里买了 58000美金的东西。当然，这
个营业员也得到了经理的赏识。
从这个例子可以看出，营业员实际上已经拥有了一个成功的谈判者的核心技能之一，善于扩大选择范
围的可能性，从买几片阿司匹林到购买一辆大卡车，他唤起了客户的购买潜能。因此，有能力并善于去扩
大客户的选择范围，这是成功谈判者的核心技能之一。
◆要有充分的准备能力。谈判是一个复杂的过程，只有把准备工作做得很充分，才有信心获得谈判的
双赢。
◆沟通能力。谈判者要善于倾听对方的问题，要善于向对方提问，要有很强的沟通能力。
◆要分清轻重缓急。成功的谈判者一定要知道什么是自己最关心的，最重要的，什么是可以放弃的，
要分清轻重缓急。谈判的过程是很复杂的，谈判双方都有各种各样的意见，各种各样的要求，哪些是最重
要的，需要解决的，哪些是可以放一放，缓一缓再去解决的，或者根本不用解决的，都要分清。
如何确定谈判的目标
1.分清重要目标和次要目标
谈判之前一定要把目标写下来，并根据优先等级来做相应的排序。目标要分清轻重缓急，哪个是最重
要的目标，哪个是次要目标，把最终目标、现实目标和最低限度目标一一排列。另外，谈判时，是否应该
留有余地，在准备时要制定一个最低限度目标。实验表明，如果一个人的最终目标定得越高，他的最终结
果就会越好。有人做过一个实验，给两组人相同的条件，把其中一组的目标订得高一些，另外一组目标定
得低一些，实验表明目标定得高的那一组最终结果比较好。
2.分清哪些可以让步，哪些不能让步
列出目标的优先顺序之后，还要分清哪些是可以让步的，哪些是不能让步的，必须明确，同时要简要、
清楚地用一句话来描述。因为谈判是一个混乱的过程，如果写得很长、很多就需要花很多的时间去理解，
比较麻烦，也容易出错，在不应该让步的地方，做了相应的让步，而该让的地方却没让步，使谈判陷入僵
局。
3.设定谈判对手的需求
明确什么是自己想要的、需要的之后，接下来要明确谈判对手想要和需要的内容。例如如果给街上的
乞丐一张演出芭蕾舞的门票，他是不会要的。他最需要解决的是什么？温饱问题。芭蕾舞对他来说，肯定
是不需要的东西，他需要一碗粥，一床棉被，这是他最需要的，当解决温饱之后他才可能考虑其他的需要。
所以在确定谈判目标的时候，一定要分清自己想要的和需要的内容，把它罗列出来。谈判中有很多常见的
问题都会出现，包括价格、数量、质量、交货期、付款、折扣、培训、售后服务等等。在谈判前，先列出
自己谈判的目标，一二三四按优先级分出来，再列一个竞争对手的目标，考虑对方可能关心的内容，把它
一一地列出来。
设定目标时，作为卖方，可能最关注的首先是价格、时间，然后是能够卖多少东西，卖何种质量、档
次的产品给客户。
客户买东西时，最关注的不一定是价格，也可能是售后服务、产品质量。不同的客户，不同的谈判对
手，所列出的目标是有差别的，但不管怎么样，谈判对手所列出的目标，和自己所列出的目标一定是有差
距的。这就需要通过双方的交流和谈判，使各自的目标趋于一致。作为卖方希望买方能够按照自己的目标
来做，买方肯定也希望卖方按照他的要求来做，怎样才能达成共识呢？这需要双方沟通和交流，在沟通和
交流之前，一定要确定、设定谈判的目标。
怎样评估谈判对手
谈判是与竞争对手或谈判对象沟通的过程。因此，对于谈判对手的评估是非常重要的。怎样来评估谈
判对手呢？
一般在谈判之前，要做以下几方面的工作：
1.给予充分的准备时间
了解一个人，可以先了解他的生活习惯，知道他的需求，通过了解他的需求去说服他，最好知道他的
弱点，让他有所畏惧。另外，还要知道对方的喜好、特点，如果有机会，可以到谈判对手的家里，到他的
工作场所去看看。比如，看一看他办公室的整洁程度，整洁的办公室说明这个人的条理性非常好；如果杂
乱无章，说明这个人的条理不强，同时也可以侧面了解他喜欢看哪些书籍，是偏向于文艺方面还是技术方
面的书籍等等。这是我们在评估对手的时候需要做的，而要做到这些必须有充分的时间。
2.调查和了解对方公司的情况
对谈判对象的公司进行全面了解，调查其是在盈利还是在发展，是一个问题型的公司，还是一个发展
型的公司，同时还要了解他们想通过谈判得到什么。
3.谈判者的个人情况及谈判风格
要对谈判者的个人情况以及谈判风格做如下了解：
◆对手曾经参加过谈判吗？
◆对手之间有什么分歧？
◆对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实？
◆他们所准备的资料是否充分？
◆对手是否有能力和威信达成他们的目标？
◆来参加的人是否有做出决定的能力？
◆对手在压力下是否会速战速决？
◆如果给他足够的压力，他会不会在压力下跟自己签合同等。
4.评估对方的实力
尽可能取得谈判对手更多的资料，这些资料包括：对方的谈判参与人员，参与人员的层次、职位，以
及他们退出的余地有多大等。
5.猜测对手的目标，分析对手弱点
对手想通过谈判达到什么目标，对手的优先级是什么，在谈判之前要仔细分析。当然，猜测不一定准
确，但谈判者心中要有这一概念。然后再分析谈判对手的弱点，包括他的需求弱点，谈判人的弱点，谈判
队伍之间的弱点等，要对谈判对手进行全面地分析，以获得最准确的资料。
总之，对谈判对手进行评估的时候，情报来源是多方面的，此时情报的准确性非常重要。根据错误的
情报，会做出错误的目标设计，或做出错误的猜测和估计，致使谈判失败。因此，宁愿没有情报，也不要
用错误的情报。同时要掌握对方拥有的情报可能有哪些，当然，情报也不能太多，太多的情报只会弄巧成
拙。
此外，还要了解什么事情对对方来说是最重要的，什么事情是不重要的；如果谈判没有成功，会对他
个人产生什么样的影响；谁来负责检查和评估整个谈判的过程以及结果，谈判对手的性格等等。我们可以
通过各种各样的方法，包括去图书馆浏览，在网上搜寻，与了解对方的人交谈，察看该公司的年报、市场
调查报告、旧简报等等，像“渔夫收网”一样对这些资料进行全面收集，这样有利于向对方抛出有利的证据
来支持自己的立场。谈判是一个逐步从分歧走向一致或妥协的过程，所以要全面收集信息，整体评估谈判
对手。
【本讲总结】
在谈判的开始阶段，首先要具备成功谈判者的素质。如果在某些方面不足，就要加强培养和学习，不
断地提高。在设定谈判目标时，不仅要设定自己的目标，还要设定对手的目标。要全面地了解和评估谈判
对手，做到“知己知彼，百战不殆”，这样才能够在谈判中如鱼得水，应用自如，真正地控制整个谈判局面，
达到双赢。
哈佛经理商务谈判 20 招
一、适时反击
反击能否成功，就要看提出反击的时间是否当掌握得准确。反击只有在对方以“恐怖战术”来要胁你时方
能使用，所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战。汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力
使力”，就是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。强
生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。情况如果恰巧相反，结果也
自然大不相同了。所以，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、
说到做到的人。
二、攻击要塞
谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适
合采用的，就是“攻击要塞”。
谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对
方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可
因此而忽略了“对方组员”的存在。
谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”，在这种情况下，就应该转移目标，向“对方组
员”展开攻势，让“对方组员”了解你的主张，凭借由他们来影响“对方首脑”。其过程也许较一般谈判辛苦，
但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。
当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地
一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。
攻占城池，要先拿下对城池具有保护作用的要塞，如此一来，就能如入无人之境了。同理，在无法说
服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。
使用“攻击要塞”战术时，关键在于“有变化地反复说明”。很显然地，“对方首脑”已经不止一次地听过了
你的主张，而现在，如果要再拿同样的说词对“对方组员”展开游说，“对方首脑”自然感觉兴味索然。而“对
方组员”也一样，对你一成不变陈述方式，也不可能专心聆听的。所以，目的虽然相同，但是，在反复说明
的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免收到反效果。另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“对
方组员”，但是，这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”。要是“对方组员”
不肯这么做，即使你用尽了全力，“攻击要塞”战术还是难奏其效的。
三、“白脸”“黑脸”
有一回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。他计划购买三十四架，而其中的十一架，更是
非到手不可。起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然
大怒，拂袖而去。不过，休斯仍旧不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人，只
要能买到他最中意的那十一架，他便满意了。而谈判的结果，这位代理人居然把三十四架飞机全部买到手。
休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的。代理人回答：“很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问
他们——你们到底是希望和我谈呢?还是希望再请休斯本人出面来谈?经我这么一问，对方只好乖乖的说
——算了算了，一切就照你的意思办吧!”
要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有两名谈判者，两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判。两
人一块儿出席的话，若是其中一人留给对方不良印象的话，必然会影响其对另一人的观感，这对第二回合
的谈判来说，是十分不利的。
第一位出现谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，在激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是
倒了八辈子霉”的反应。而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松
了一口气”的感觉。就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止。
第一个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感便够了，不过，这样的战术，
只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场合中。当对方有意借着谈判寻求问题的解决时，是不会因对第一
个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的。所以，在谈判前，你必须先设法控制对方对谈判所抱持的态度，如
果是“可谈可不谈”，那么“白脸”与“黑脸”战术便派不上用场了。
前面已经提过，谈判以在自己的地盘上进行较为有利，但是，在使用“白脸”与“黑脸”战术时，却反而以
在对方的阵营中进行谈判为佳。不管第一位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”，如果谈判是在对方的
阵营中进行的话，基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过度情绪化的反应。因此，
当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过份恶劣了。
相反地，若谈判是在自己的地盘进行，而对方又被第一位上阵的谈判者激怒了的话，便很可能拒绝再
度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求。一旦谈判地点变更，对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带
来的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对你的挑战。果真如此，那么“白脸”与“黑脸”战术的效果就
要大打折扣了。
“白脸”与“黑脸”战术的功效是源自第一位谈判者与第二谈判者的“联线作业”上。第二位谈判者就是要利
用 对方对第一位谈判者所产生的不良印象，继续其“承前启后”的工作。第一位谈判的“表演”若未成功，第
二位谈判者自然也就没戏可唱了。
四、“转折”为先
“不过……”这个“不过”，是经常被使用的一种说话技巧。有一位著名的电视节目主持人在访问某位特别
来宾时，就巧妙地运用了这种技巧。“我想你一定不喜欢被问及有关私生活的情形，不过……”。这个“不过，
等于一种警告，警告特别来宾”，“虽然你不喜欢”，“不过我还是要……”。在日常用语中，与“不过”同义的，还
有“但是”、“然而”、“虽然如此”等等，以这些转折词做为提出质问时的“前导”，会使对方较容易作答，而且又
不致引起其反感。
“不过……”具有诱导对方回答问题的作用。前面所说的那位主持人，接着便这么问道：“不过，在电视
机前面的观众，都热切地的希望能更进一步的了解有关你私生活的情形，所以……”。被如此一问，特别来
宾即使不想回答，也难以拒绝了。
□ 缓和紧张气氛
在谈判时，当问题本身颇为复杂，叫人难以启口，但却又非问不可时，通常便得使用“缓动”的技巧。说
话的缓动技巧，具有防止对方发怒，使谈判得以顺利进行的作用。
在谈判过程中，我们有时难免会变得情绪化，有时则不得不提出某些涉及人身攻击的问题，有时又不
可避免地必须与曾是你手下败将的谈判对手再度会面。在这样的情况下，你应该如何处置呢?这里举个例
子说明。假设你现在的谈判对手，在不久之前，才和你谈过一件有关土地买卖的问题，当时对方觉得他所
提出的价格非常合理，但事后却愈想愈不
对，愈想愈觉得价格太低，自己吃了个大亏。在这种情况下，当这位谈判对手再度与你面对面，讨论
另一件有关土地买卖的问题时，必然是心不平、气不和的。所以，不论你开出的价格再怎么合理，对方一
定不肯轻易地同意。他之所以不肯同意，并非价格合不合理的问题，而是他已打定了主意，要以更高的价
格把土地卖出，以强补上一次的损失。
类似这样的例子经常发生。所以，当你发现眼前的谈判对手对你心存不平时，就不得不慎重处理，小
心应付。而化干戈为玉帛的最好方式，便是一开始便诚恳、开门见山地向对方提出解释，以消除其蓄积于
心中的不满与怨气，让一切能重新开始。
也许你可以这么说：“上一次土地买卖的事已经过去了，现在想来，我确实有些抱歉，不过……”。接着
便要设法让对方明白，心中也不再怨恨不平，谈判便可以顺利地进行了。这就是所谓说话的缓动技巧。
□ 话中插话
“话中插话”的说话缓动技巧，具有改变整个谈判情势的力量。
若男曾承办过一件已经由法院判定的诉讼案件。但谈判双方对于法院裁决的有效性却还有所争议，而
经过数次的讨论，仍无具体结果。不过，若男已看出对方的信心有了些细微的动摇迹象。
法院判决的有效与否，对谈判结果具有重大的影响。因此，虽然对方觉得此一议题已无再谈下去的必
要，但若男仍旧再三地使用“话中插话”的缓动技巧，努力地把话题拉回判决有效与否的问题上。若男一再
告诉对方“虽然我们已就法院判决的问题充分地讨论过，再重新提出的话，确实是有些煞风景。不过……”，
接着便说明自己对判决的看法。就这样，一有机会，若男便反复陈述对法院判决的看法。最后，对方的信
心终于完全动摇，而反过来接受若男的主张了。
五、文件战术
一家金融公司举行董事会议，十二名董事围坐在椭圆型的会议桌前激烈地讨论着。有十一名董事面前
摆着纸和笔，而另外的一位呢?除了纸笔外，还堆满了一叠叠的文件资料，每一叠几乎都厚达十公分。董
事们对该次会议的中心议题——有关公司经营方针的变更，均勇跃发言，各抒己见，一时之间，争论四起，
难达结论。在混乱当中，那位携带了大批文件资料的董事，却一直保持沉默，而每一位起来发言的董事，
都会不约而同地以充满敬畏的眼光，向那堆文件资料行注目礼。待在座人士都发言过后，主席遂请那名似
乎是有备而来的董事说几句话。只见这位董事站起来，随手拿起最上面的一叠资料，简要地说了几句话，
便又坐了下来。之后，经过一番简短的讨论，十一名董事均认为那最后发言的董事“言之有理”，而一致同
意他的意见，纷乱而冗长的争论遂告结束。
散会之后，主席赶忙过来与这位一锤定音的董事握手，感谢他所提供的宝贵意见，同时也对其为收集
资料所下的工夫表示敬意。
“什么?这些文件资料和今天开的会根本是两回事嘛!这些东西是秘书整理出来的，先交给我看看，如果
没有保存的必要，就要烧毁了。而我正打算开完会便外出度假，所以顺便把它们也带到了会场。至于我发
表意见时手上拿的字条，不过是刚刚边听各位发言边随手记下的摘要。老实说，对这一次的会议，我事前
根本就没做什么准备。”
这位被“误解”了的董事做了如此解释。
任何事情，都不能光看表面。平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带。而这一回，突然出
现了一名携带了大堆资料与会的董事，除令在座人士惊呀之余，自然也会叫人联想到——他带了这么多参
考资料出席会议，想必在事前已做了充分地准备。正因为有这种联想，所以，不论这位董事说了些什么，
都会使大家觉得“有份量”、“言之有理”，从而毫无异议地采纳了。
与开会不同的是，在谈判时若要使用“文件战术”，那么，你所携带的“工具”，也就是各种文件资料，一
定要与谈判本身有关。如果你带了大批与谈判无关的资料前去谈判，想“混”的话，一旦被发现，谈判信用
便将破产，而前面已再三强调过，谈判信用一旦失去，便将再难挽回，也无法弥补了。因此，在谈判时，
你必须千万小心，绝对不要为图一时之便，而犯下招致“信用破产”的错误，这是谈判的原则。
参加任何谈判，都要留意自己所使用的战术或技巧是否适用于谈判的内容，这是非常重要的。所使用
的战术或技巧要是不够高明、不适合于谈判内容，都将使谈判难以顺利地展开。
“文件战术”的效果，多半产生在谈判一开始，也就是双方隔着谈判桌一坐下来时。为什么呢?试想，如
果等谈判已进行至某一阶段，才突然搬出大批文件资料的话，对方能不起疑吗?携带大堆文件资料前往谈
判的目的，是要让对方知道自己事前的准备有多么周到，对谈判内容的了解又是何等的深入。但如果中途
才搬出大批文件资料，对方就不会如此认为了。
其次要注意的是，一旦采用了“文件战术”，就要有始有终，在每一次的谈判中，都不要忘了把所有的文
件资料带在身边，否则，将会引起对方的怀疑，甚至蔑视。如果有可以不再携带文件资料的理由，则要向
对方详细说明，使其了解。
当谈判已进行至某一阶段，所有重要的问题均已谈妥，仅仅剩下二三个次要问题时，就可以结束你的
“文件战术”了。不过，在撤走所有的文件资料之前，还是有必要向对方提出说明“重要的问题都谈过了”!这
些资料已经用不着了”，以免令人起疑。还有，如要谈判场所改变，使你不方便携带大批文件资料前往时，
也必须向对方照会一声“那些东西实在太笨重了，带起来不方便”。总之，当你觉得再也没有必要使用“文件
战术”时，不管理由为何，最重要的，是不要使对方心生疑窦。
谈判自然是以在自己的“地盘”上举行较为有利。但是，有时候，却又不得不深入虎穴，到对方的阵营中
展开谈判。
若是到对方的阵营中谈判时，就不得不考虑文件资料的携带问题。搭乘公共汽车不便携带大批文件资
料，乘坐计程车，也有遗失之虞。而当对方见到你费尽千辛万苦，“搬”来了堆起来有如一座小山似的文件资
料时，头一个想到的便是——这一定是用“文件战术”来对付我了。
所以，在对方的阵营中谈判时，除了必要的，以及在谈判中将使用到的文件资料外，最好什么都不要
携带。这么做，除了乐得轻松以及不致让对方起疑外，对信用的提升，也有无形的帮助。
而信用，正是谈判成功的关键所在。
六、期限效果
从统计数字来看，我们发现，有很多谈判，尤其较复杂的谈判，都是在谈判斯限即将截止前才达成协
议的。不过，未设定期限的谈判也为数不少。
谈判若设有期限，那么，除非期限已到，不然的话，谈判者是不会感觉到什么压力存在的；所谓“不见
棺材不掉 泪”就是这种道理。
譬如，人平常都不怕死，虽明知每一个人终将难逃一死，但总觉那还是“遥遥无期”的事。然而，若有一
天，医生突然宣布，你只有一个月好活了，这样的打击，是谁可以忍受的呢?
由此可见，当谈判的期限愈接近，双方的不安与焦虑感便会日益扩大，而这种不安与焦虑，在谈判终
止的那一天，那一时刻，将会达到顶点——这也正是运用谈判技巧的最佳时机。
还记得美国总统卡特在戴维营与埃及前总统沙达特、以色列前首相比金所举行的长达十二天的会议吗?
此一首脑会议的目的，是想解决以、埃之间对立三十年来的一切悬而未决的问题。这些问题十分复杂，因
此谈判从一开始便进行得非常缓慢，经常中断，没有人有把握能谈出什么结果来。于是，主事者便不得不
为谈判设定一个期限——就在下个礼拜天。果然，随着截止期限一天天的接近，总箕有一些问题获得了解
决。而就在礼拜天将到前的一两天，谈判的气氛突然变得前所未有地顺利，更多的问题迎刃而解，以、埃
双方也达成了最后的协议。
在如此重大谈判的过程中，谈判的“截止期限”依然能产生令人惊异的效果，所以，如果你也能将此心理
运用在各种谈判中，自然也可获得预期的效果。
美国西部一名牛仔闯入酒店喝酒，几杯黄汤下肚之后，便开始乱搞，把酒店整得一塌糊涂。这不不算，
到后来，他居然又掏出手枪朝着天花板乱射，甚至对酒店中的客人。就在大伙儿一筹莫展之际，酒店老板
——一个瘦小而温和的好人，突然一步步的走到那牛仔身边，命令他道：“我给你五分钟，限你在五分钟之
内离开此地。”而出乎意料之外的是，这名牛仔真的乖乖收起手枪，握着酒瓶，踏着醉步离开酒店，扬长而
去了。惊魂未定，有人问老板“那名流氓如果不肯走，那你该怎么办?”老板回答：“很简单，再延长期限，
多给他一些时间不就好了。”
以上的故事只能证明洒店老板的“运气不错”，但是，在谈判中，这位老板的行为却大有参考的价值。为
了能使谈判的“限期完成”发挥其应有的效果，对于谈判截止前可能发生的一切，谈判者都必须负起责任来，
这就是“设限”所应具备的前提条件。只有在有新的状况发生或理由充足的情况下，才能“延长期限”。如果对
方认为你是个不遵守既定期限的人，或者你会有过随意延长期限的“前科”的话，那么，所谓“设限”，对谈判
对手就发挥不了什么作用。即使期限已到，也不会有人感觉到不安与焦虑，因为他们早已算准了你“不把期
限当作一回事”。
你的谈判对手或许会在有意无意中透露一个“截止谈判”的期限来，譬如“我必须在一个小时内赶到机
场”、“再过一个小时，我得去参加一个重要的会议”，这样的“自我设限”，不正给了你可乘之机吗?。在这种
情况下，你只须慢慢地等，等着那“最后一刻”的到来便行了。当距离飞机起飞或开会的时间愈来愈近，对
方的紧张不安想必也愈来愈严重，甚至巴不得双方就在一秒钟内达成协议。此时此刻，你就可以慢条斯理
地提出种种要求“怎么样呢?我觉得我的提议相当公平，就等你点个头了，只要你答应，不就可以放心地去
办下一件事了!”由于时间迫切，对方很可能便勉为其难地同意你的提议，不敢有任何异议。
以上所举的，是谈判对手为自己设定了一个不利于己的期限的例子。这也是想同时提醒你，千万不要
犯了相同的错误。这种错误，是绝对不会发生在一名谈判高手身上的。
在谈判时，不论提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦决定，就不可轻易更改。所以，无论如何，
你都必须倾注全力，在期限内完成所有准备工作，以免受到期限的压力。如果对方提出了不合理的期限，
只要你抗议，期限即可获得延长。不过，若对方拒绝了你延长斯限的提议，或者自认为所设定的期限相当
合理的话，那就麻烦了。在这种情况下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集资料，拟定策略，如果还一
味地因对方的“不讲理”而生气，以致浪费了原本有限的时间，这就落入对方的圈套了。不论你有多少时间，
冷静地拟定应付措施、仔细地检查对策，才是最聪明的做法。
譬如你想购买一批不动产，而对方只给了你十天的时间，要你在十天内决定是否以其所开出的价钱买
下这批不动产。这时，你就应该先从各种不同的角度来检查对方的提议。如果觉得价钱不甚合理，最好能
在期限截止前，尽早向对方说明你的看法。可能的话，还可以依照自己的意愿，再重新订立一个期限，这
么做，将使你免于成为对所设定的期限下的牺牲品。
七、调整议题
有一回，我乘坐卡车通过一条蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在
助手座位的我看得心惊胆跳，直冒冷汗。然而，卡车司机的换档技术着实巧妙到了极点。他似乎完全是凭
着直觉换档的，上坡时速度并没有减慢，而下坡时，也不至于急速的往前猛冲。总之，坐在车上的人始终
是平平稳稳的，没有半点不舒服的感觉
那么，谈判中的所谓“换档”又是什么呢?谈判中的所谓“换档”，就是在谈判进行时设法改变中心议题。
而“换档”的技术如能象那位卡车司机那般的娴熟，那么，不管任何谈判，主导权都将操纵在你手中。
苏联的谈判专家便是“换档”的能手。在限制武器的谈判中，他们便一再使出以改变、转移论点的“换档”
技术，纵横全场。
以限制武器谈判来说，美、苏双方都急欲达成限制武器的协议，也就是说，不管谈判遭遇到何种困难，
还是必须坐在谈判桌前，继续讨论，直到有了结果为止。事实上，许多谈判，如公司、政府、自治团体以
及各种工会间的谈判也是如此。即使谈判无法获得一致协议，因而演变到怠工、罢工等最坏的状况，双方
仍须继续努力，寻求一合理的解决方式。总之，就算是谈判一度中止了，双方还得再坐上谈判桌。假设你
代表资方，那么，对于劳方接二连三提出工资问题、医疗问题，乃至休假问题——这就是一种“换档”，随
时改变议题的技术——，或许会感到不满，穷于应付。然而，为了顾全大局，无论如何，你都必须做到“使
谈判继续下去”的基本要求。
有时候，谈判双方或单方会急欲获得某种程度的协议。譬如，你想买进对方所持有的某种颇具影响力
的资产(公司、专利、土地、名画、钻石、古董或马匹等等)，那么，为了使“换档”的技术在谈判中发挥效果，
最重要的，就是不让对方察觉到你的意图。你可以顾左右而言他，可以装作漠不关心的样子，也可以声东
击西。总之，如果被对方察觉到你“购买欲极强”的意图，他必然会想尽办法来对付你，使你难遂所愿。
对方如果有意中止谈判，便不可能眼睁睁地听任你采取随意改变话题的“换档”技术，除非此一话题他甚
感兴趣，或者对谈判本身非常重要。当然，如果你的谈判对手是个经验不足或缺乏动力的人，那就另当别
论了。
在非重要的谈判中，当你想改变话题时，应事先向对方说明之所以改变话题的理由，以取得其谅解，
进而毫无异议地接受你的提议。
我曾经参加过一件牵涉极为复杂难的谈判，其内容大多有关证券与不动产，也有一部分涉及信托财产
的文字解释。为了掌握谈判的主导权，从谈判一开始，我便充分地运用“换档”的技术，从价格查估问题到
文字解释问题，再从文字解释问题到信用问题，如此反反复复，随心所欲地转换议题。不过，在每一次转
换议题之前，我总会事先说明之所以转换的理由，以取得对方的谅解。就这样，对方终于拖进了“换档”技
术的迷途中，而退至防卫线上。
在谈判中，对方一旦退至防卫线上，你便等于向前迈进了一大步，取得优势了。
八、打破僵局
谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中，最高纪录的议题便多达
七十项。当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时
候，你可以这么“鼓励”对方，“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了。如果不一并解决的话，那不就太
可惜了吗?”
这就是一种用来打开谈判僵局的说法，它看来虽稀松平常，实则却能发挥莫大的效用，所以值得作为
谈判的利器，广泛地使用。
牵涉多项讨论主题的谈判，更要特别留意议题的重要性及优先顺序。譬如，在一场包含六项议题的谈
判中，有四项为重要议题，另两项则不甚重要。而假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重
要议题和两项小问题，那么，为了能一举使这些议题也获得解决，你可以这么告诉对方：“四个难题已解决
了三个，剩下的一个如果也能一并解决的话，其他的小问题就好办了。让我们再继续努力，好好讨论讨论
唯一的难题吧!如果就这么放弃，大家都会觉得遗憾呀!听你这么一说，对方多半会点头，同意继续谈判。
当第四个重要议题也获得了解决时，你不妨再重复一遍上述的说法，使谈判得以圆满地结束。
打开谈判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放弃了多可惜!”、“已经解决了这么多问题，让我们
再继续努力吧!”等说话的技巧外，尚有其他多种做法。不过，无论所使用的是哪一种方法，最重要的，是
要设法借着已获一致协议的事项作为跳板，以达到最后的目的。
九、声东击西
这一策略在于把对方的注意力集中在我方不甚感兴趣的问题上，使对方增加满足感。
具体的运用方法是，如果我方认为对方最注重的是价格，而我方关心的是交货时间，那么我们进攻的
方向，可以是付条件问题，这样就可以支对方从两个主要议题上引开。
这种策略如果能够运用得熟练，对方是很难反攻的。它可以成为影响谈判的积极因素，而不必负担任
何风险。
十、金蝉脱壳
当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。
这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。在这时，双方都很清楚，这是为了不使谈判破
裂。
然而，如果用直接了当的方式使用“职权有限”，这个策略还是有危险性的。因为，为使谈判得以顺利进
行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让
步。如果一没有足够的权力 ，那么就会出现新的问题，若是一方认为可能会面临到，即无论与对方的谈
判人员达成什么样的谅解，都不会被他的老板认可。其结果，一方会不得不做出进一步的让步。
某一方提出“职权有限”，对双方来说都是不利的。它破坏也干涉了另一方让步的速度和方式，削弱了自
己获取利益的可能，使任何谈判都更趋复杂化。
如果一方真是“权力有限”，则会降低谈判的效率。如果一方蓄意采取这一策略来愚弄对方，那么，它不
但具有许多不利之处，而且这种人为障碍很可能被发现，而使自己受损。
一方如果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清楚。在谈判的目标、计划和进度已经明确，亮
底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样的问题：“你有最后决定的
权力吗?”
谈判进入中期阶段后，如要某一方的权力确实有限了，那么，另一方应该施加各种影响，争取在他的
权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与老板取得联系，解决因“职权有限”
而造成的问题。
十一、欲擒故纵
在一个由两人组成的谈判小组中，其中一个成员在谈判的初期阶段起主导作用，另一个人在结尾阶段
扮演主角。
这样做的好处，在于洽谈开始时，小组某一成员(硬派)则保持沉默，寻找解决问题的办法, 然后建议作
出让步。这当然须在不会损害第一个主人的“面子”的原则下。
这样做的不利之处，在于使谈判工作更加复杂化。因为按上述做法行事，两个谈判人员要密切配合，
这是很费力的事情。
这个策略是很难对付的。相应的反措施是：首先，另一方应该放慢让步速度，不要很快就在持强硬态
度的人面前让步。但是，当持温和态度的人上场演主角时，若要使对方做出过份的让步是很困难的。
十二、扮猪吃虎
“为什么”是一句探求原因的问题，甚至有时是在一方说明原因后的进一步探求。比如下列的对话：
“我最多只能出十万元。”
“为何如此?”“如果再多出，就无利可图了。”
“为什么?”
如此等等。
这种使用“为什么”的提问方式，在交涉阶段初期有积极作用，它可以帮助我们了解对方是如何真正评价
事物的。
同时，这也是我们在某一阶段提出的一系列问题中的一部分问题。
对于这一策略的反措施是，对对方的疑问“为什么”只提供最简要的情况，在直接答案后面不做详细的解
释。不过要注意，在交涉初期阶段，对方有权迫使我们回答对他们有益的情况。
要是对方过于频繁地发问“为什么”，比如，在我们试图提出新的建议和准备让步的时候，对方就无理要
求针对所有细节都加以说明，我们就可以开始进行反击。
十三、缓兵之计
谈判进行了一段时间以后，可以休息五至十分钟。在休息期间，让双方走出会谈大厅，回顾一下谈判
的进展情况，重新考虑自己，或者让头脑清醒一下再进入洽谈，这些都是有必要的。
一般情况下，休息的建议是会得到对方积极响应的。休息不仅有利于自己一方，对双方，对共同合作
也十分有益。
休息是有积极意义的。它使双方有机会重新计划甚至提出新的构想和方案，可以使双方在新的气氛下
再聚一堂，使精力和注意力再度集中起来。
有人担心休息会有消极作用，担心会破坏刚才的谈判气势，会使良好有效的谈判气氛受到干扰，或者
会给对方改变方针的机会。实际上，这种担心是多余的。
其次，应安排休息的程序。
(1)一方面说明休息的必要性。比如：“ 我想，如果现在休息一下，可能有利于我们双方好好地谈
判……”。
(2)简单总结一下刚才进展情况，并且提出新的建议。比如：“我们已经谋求出可以解 决价格与折扣问
题的方法。我建议现在大家想想是否还有别的解决途径……。”
(3)确定休息的时间。比如：“十五分钟够不够?”(4)避免提出新议题。如果对方想提出新的议题来讨论，
要求他在休息后再说。在需要休息的时候，不要让对方有产生讨论新议题的机会。
在休息期间，我方要考虑的问题应该是明确的。应研究怎样进行下一阶段的谈判，归纳一下正在讨论
的问题，检查我方小组的工作情况或者对以下的谈判提出一些新的构想。同时要考虑怎样重新开谈，考虑
往下的洽谈方案和如何做开场陈述。最好能带着新的建议重新步入谈判大厅。休息是一种有很大潜在影响
的策略，适当地运用这一技巧，可以帮助我们达到共同获利的目的。
十四、草船借箭
采取“假定……将会”的策略，目的是使谈判的形式不拘泥于固定的模式。比如，在谈判中，不断地提出
如下种种问题：“如果我再增加一倍的定货，价格会便宜一点吗?”
“如果我们自己检验产品质量，你们在技术上会有什么新的要求吗?”
在试探和提议阶段，这种发问的方法，不失为一种积极的方式，它将有助于双方为了共同的利益而选
择最佳的成交途径。
然而，如果谈判已十分深入，再运用这个策略只能引起分歧。如果双方已经为报价做了许多准备，甚
至已经在讨价还价了，而在这时，对方突然说：“如果我对报价做些重大的修改，会怎么样?”这样就可能损
于已形成的合作气氛。
因此，“假定……将会”这个策略，用在谈判开始时的一般性探底阶段，较为有效。
十五、赤子之心
从字面上讲，这句话的意思是愿意向对方提供全部情况。实际上，完全把自己暴露给对方是不可能的。
因为我们既无此高超的表达能力，也不可能诚实到把自己的全部情况告诉对方的地步。人们总有一些不愿
意和不可能全部告诉别人的事情。
因此，我们讲的“赤子之心”是指向对方透露 90%的情况。
有些人认为，在谈判过程中，毫无保留无异于“自杀”。事实却不是如此，这离“自杀”还远着呢!
有的谈判人员的性格特别直爽和坦率。他们不但有与对方达成协议的能力，还能够不断地为对方提供
情况，提出建设性意见。这种性格很值得奖励，它能使对方与我方积极配合。
因此，如果能够把“赤子之心”和“达成协议”的其他技巧联系起来使用，并使其发挥作用，这对双方都是
有利的。
十六、走为上策
当谈判人员特别是谈判小组领导人对于谈判桌上的进展不满意时，常常使用“脱离现场”这种策略。它经
常是谈判陷入僵局或无法继续下去的时候使用的一种策略。
当谈判小组长认为，双方需要在某种新环境中非正式地见面，用以鼓励为谈判建立一种信任和坦率的
气氛的时候，也要采用这种策略。
众所周知，“交际场所”里充满了愉快的气氛。英国人到“绅士俱乐部”，芬兰人去蒸气浴室，而日本人则
在公众澡堂。
这种策略，对于双方重新建立一种合作精神是十分有帮助的，如果有足够时间、机会和新的建议，它
能使大家意见合一。这个策略的价值在于：避开正式的谈判场所，把谈判转到轻松的环境中。当然，如果
把全部谈判都搬到俱乐部来进行，也是不合宜的。
但只要小心谨慎，这不失为一个有效的策略。
当然，乔治并不知道他是在进行谈判，他认为他只是在做合乎公平的正确事情而已。在他的木工生涯
开始之时，有一位顾客拒绝付给他钱，从此乔治下定决心，他不容许这样的事再次发生。因为他在某一特
殊时期，拥有极特殊技能，故能运用杠杆作用克服阻碍。
□ 巧妙运用杠杆作用
运用杜杆作用使自己占优势是一项强而有力的谈判技巧，就像任何强大的工具一样，必须小心使用。
如果你运用杠杆作用为自己取得有利位置时，千万不要滥用你的优势。相反地，你必须在舒适的气氛下达
成目标，怀着友善达成协议，将有利于对手和你的态度，去进行谈判。
例如，你在谈判某一房地产的价钱，你知道屋主由于急需，必须卖掉它。近来有关遗产税的说法有新
的规定。使得许多人必须变卖拥有的私产来偿清税款。不管怎样，如果像这样的优势被你取得，善用它，
可是不要滥用它，当对手觉得自己受屈辱、被玩弄时，谈判便不会有好结果的。纵使达成交易，签定合同
之后，你的无情、不圆滑可能会招致你的对手回来纠缠你。千万不要低估、羞辱你的对手，纵使你占了优
势。务必态度优雅，充满善意、诚意，不要在任何交易中让你的对手一人承担所有的恶果。
“这栋老房子实在好，我真希望能多付一些钱，因为它的价值实在不止于此。可是我的预算仅止于此，
不能再多付了。”以上说法不是要比以下这种说法好得多吗?“让我们面对事实吧!你不知如何处理这废物。它
就要倒塌了，要修好及扶起它将需要昂贵的一批机器和费用才能奏效。现在你听到我的出价了。接不接受
随你!”当然了，以第一种讲法为佳。而处理方式的不同又不要多花你一分钱。就如同一位精明人士说过的
一句话：“善有善报”。
还有另一要注意的事，虽然每一件事都可谈判，但并不是每一谈判必有最后的解决。逼人太甚，可能
会激起对方反击，记住凡事不可做得太过分。
纵使绝望的卖方也可能拒绝出售，中止谈判，如果他觉得对手的出价低得太不合理，买主态度恶劣、
无礼的话。绝大多数的律师都是很实际的，如果他们能庭外解决问题的话，通常他们都会采取庭外解决的
方式。但是如果所牵扯到的钱数值得他们诉讼的话，他们必会携带着法律文件和传票而对簿公堂的。
一位代收欠款的律师，他的目标是让债务人偿还一部分款项。他知道收款可经由法庭帮忙，但是程序
很缓慢。而且某些情况下纵使法庭判决之后，还必须找到扣留、查封的资产。因此他(她)进行催款项时，
都极为友善。他知道如果能使每个客户付些款项的话，既使小数目，对他也是有利的。然而这不意味着，
他不会纠缠不合作的客户，他在一番努力之后，对方若还不合作的话，继续讲理是没有用的。此时谈判破
裂，跟着而来的是传票。这是自然的。催款律师也是人，如果他觉得受到客户恶劣态度凌辱、冒犯的话，
他也会采取严厉措施诉诸法律的。务必时时以理性来缓和谈判的目标。不要凡事做绝了。
十八、“推—推—拉”术
□ “推—推—拉”理论
此谈判技巧，与其说它是一项明确的技巧，不如说它是应遵守的原则。
老练的渔夫懂得如何钓鱼。先抛钓杆，鱼儿上钩之后，让鱼儿随钩先逃一下，有点缓冲时间，再加点
压力，把鱼钓上来。谈判新手也一样，必须学会成功谈判的步调永远是“推—推—拉”，绝不是硬梆梆气势
汹汹的。
硬上、硬来，毫不通融，以气势压人的谈判方式不会有效，因为它忽略了对手的立场，在独裁国家及
战俘集中营里无谈判可言，只有权威和必须屈服于权威的人。但是在谈判的舞台上，永远有两方，对谈判
的进行和结果均有所贡献，这便说明了“推—推—拉”理论的重要性了。因为经由此程序，你才能获得自己
想要的利益，同时与你的对手保持互相敬重的关系。
□ “推—推—拉”理论实际运作
“推—推—拉”理论赋予谈判生气、力量，因为它避免了会议时一面倒的情形发生。在谈判中，你予对手
有所取，便必须有所舍，纵使是形式上、礼貌上的，例如，在最近的谈判会议中，两位律师为商业租约中
的一些条款争议，争议的焦点是条款中证明房客必须缴纳税款和水电费。房客的律师支持房东必须装置一
架更具效力的新锅炉，并在建筑物重要部分加设绝缘物，以便房客能控制开支。
房客的律师很清楚地指出，现在是买方市场。如果房东几项要点不做让步的话，他的工人宁可退出交
易。房东的律师深知房客律师说的是真话，此时市场不利于卖主，所以他劝委托人最好做必要的重点改善。
可是房东觉得这房子一直没给他带来好运，这十二个月都没能租出去，故不愿意把钱投资在这差劲的建筑
物上。两位律师聚在一起，讨论解决途径。房东的律师与委托人商计之后，提出此建议：房客仍然坚持要
新的锅炉和绝缘物，然而房客愿意先支付改善项目的款项，可是必须按月按期由房租中予以扣除，直到所
有改善项目所在的款项全部收回。此建议房东颇满意，交易随即达成。
成功的原因是房东律师为其委托人所运用的“推—推—拉”策略。他先坚持他的要求，采取强硬的策略，
然后在如何履行要求上缓和一下口气。他推，再推，可是在推得太过份之前，缓和一下压缩的空气和强硬
的口气，然后以令他满意的交易条件把他一举拉上来。当然，此“推—推—拉”的策略也可转变成“拉—拉—
推”的策略。有时情势使然，必须运用相反的策略，以收异曲同工之妙。一位我们认识的部门副总裁近来要
吸收一位野心勃勃、充满干劲的销售经理，来提升业绩，他不惜大事花费，以专机接送此位大人才，集会
地点设于昂贵的饭店，给予贵宾欢迎与款待等。他用尽了心思，让对方吃够了甜头，为了就是钓尾大鱼上
钩。但是这位副 总裁另有高招在后，当他觉得他的目标已经自满、自信于其谈判情势时，他立即与另一
企业界的炙手可热的成功人士约谈同样的职位。他让他的目标确实知道这次的约谈。随即鱼儿上钩，这吃
甜头的人才还没来得及做太多考虑便签了合同，担任销售经理。
和成功谈判的其他层面一样，这“推—推—拉”理论的最重要层面是，你很清楚自己的需求以及你有能放
弃的事物。若掩饰自己的需求能加速目标的达成的话，那就快掩饰呀!
知道你的优先次序
让我们假定你与你的上司在谈判重新界定你在公司的角色，如果你的上司和绝大多数人一样，很自然
地他会认为此意味着你想加薪。或许真是如此，但是也可能你是一位有远见的人，你希望重新调整你的职
位使其与你未来领域的前景相协调。依你的例子来说，让我们假定此意味着名胜古迹集中更多的时间、精
力在你销售的机器技术方面，较少时间在寻找、接待新的雇客上。你了解在短期之内，你的生意将失去一
些。可是这改变绝对必要，因为你觉得市场将有所改变，使得目前的机器废弃不用。你进行谈判的真正目
标是重新调整你职掌的优先次序，而且你也拥有可资谈判的立场，那就是你已经有一整年不曾调薪了。所
以你决定先坚持你工资的要求，进行“推—推”的阶段，然后再声言放弃，提出你的真正目标——重新调整
职位来代替加薪。如果你正确地评估过你上司的目标是保持工资总额不多于去年的百分之七，那么你可能
会在此谈判会议上大获全胜——获得些许的加薪，以及足够的时间来做你认为重要的工作。
水到渠成
谈判时必须把“推—推—拉”技巧与谈判的特质合而为一。它必须是你的一部分，就如同头、微笑是你的
一部分一样。它就像网球选手的正击一样，是比赛的核心部分。练习“推—推—拉”技巧与谈判的特质合而
为一。它必须是你的一部分。练习推—推—拉技巧，最后你便能感觉到成功的韵律传遍整个谈判过程，这
便是有取有舍、相互合作、让步的韵律，显示你已经逐渐成为商场重要的谈判专家。
“推—推—拉”技巧的改良是学习立即认出交易中对你来说较不重要的部分，予以美化，然后把它当成黄
金般地赠给你的对手。我们的一个朋友是个精明的老律师，他便以一项礼物赠给对手完成交易，在这礼物
不送的话，原本迟早也必须折价廉售。他那时正在卖他的夏季小别墅，而由互相让步的原则下，他已接近
交易的完成。他坚持他的售价，而买主夫妇则一再迟疑，只是一味找寻反对理由。我们的朋友暂时退出谈
判，请年轻的买主帮他把他的独木舟放入河水中，然后请这年轻人带着太太泛舟一游，由其夫妻俩私下商
谈。那对夫妻泛舟归来，不等他们开口，我们的律师朋友宣布他要把独木舟送给他们，因为他们似乎很喜
欢独木舟。
在经过如此一番激烈的讨价还价之后，这对无经验的年轻夫妇突然间尝到甜头，终于鱼儿上钩了。这
独木舟是个漂亮的东西，如果这对夫妻到店面去买的话，就要花不少钱，我们的这位律师朋友知道，这独
木舟对他们来说要比对他自己要贵重得多。首先，使用过的独木舟在市场价格上疲软。在报纸上刊登广告
并招揽可能的买主是件烦人的事。独木舟送给这对夫妻，反正迟早他还是会廉价卖给他们。
然而，对这对期望享受夏日别墅的乡下风光的夫妇来说，这独木舟代表着一笔他们可以省下来，不需
花费的大钱。结果，交易就这样完成了。双方谈判结束离开时，都是赢家—或者他们认为自己是赢家。
□ 运用“推—推—拉”技巧来谈判重要的销售
爱德·詹姆斯是一位积极进取的印刷机销售员，他一直是公司里这两年来的首要销售员，他做事全力以
赴，人又能干。他的技巧是和顾客谈顾客最重要的需求，那就是在充满竞争的商场里，得以击败竞争对手
的原因。爱德准备许多论文、图表、统计数字，证明他的机器的品质和可靠性，都远远超过其他竞争的厂
牌，而且他还指出他的公司每年都占有广大的市场。市场特别重要，因为机器的市场越大、销路越好、公
司拥有越多训练有素的技术员，购买这机器的公司行号获得技术帮助的机会也增多。
爱德毫不放松地谈论此机器的优点，让顾客喘不过气来。不过这只是他销售策略的第一阶段而已。销
售策略的结尾不是在“推—推—”阶段 ，而是在拉阶段。他问顾客是什么让他们迟疑订购的呢?回答的绝大
部分是金钱问题。顾客解释如果他要租用这较昂贵机器的话，他必须在生意增加时才能办到。爱德回答说：
“正因为这新机器的特点和便利，它能够利于做生意。”他缓和地打出最后一击，然后离开推的方向。
“这些机器必须早四个月定货。除非你现在定货，不然你在最旺季的时候将收不到机器。我告诉你我将
怎么处理。现在就向我定货，至少让我把你列入定货名单。如果你改变心意，我保证我会归还你的头期款，
纵使机器已经送给你也一样算数，你还是可以将其送回，不花你一分钱，如果你决定要的话，那么你在最
需要它的时候，它便能发挥最大功效了。”
让我们分析一下事情的经过。这位顾客一再地被 施以压力，考虑一部现代化机器的优点。在绝大部分
的场合，顾客深知这些优点，实在不需要告诉他们。不过由于印刷术是技术不断新的事业。机器和性能很
快会过时，被淘汰，故又另当别论。此顾客在努力地审慎考虑，而机器优点又一再地向他疲劳轰炸：“我是
很想要那部机器，问题是太贵了，谁付得起啊!”所以当爱德提供无义务的订购时，对许多顾客来说，是无
法抗拒的。他深知极少有顾客会在机器送去后。把机器再退回的。他的销售记录证实他的洞察力。
十九、反败为胜
虽然乐观是重要的，可是成功的谈判者须学会面对现实。并不是每一个谈判都有成功的结局。有时事
情就不顺，此时善处挫折的最佳方法是深信那些失败谈判的尝试其实对你是有帮助的。
□ 败中求胜
的确，谈判时，你可以从败中取胜。积极进取的人在被老板拒绝加薪之后，毅然离开自创门户，成为
成功的竞争大商，此类例子层出不穷。如果事情一直很顺利，那么他们就得不到另起炉灶的推力了。同样
道理，许多生意上的交易根本未见任何进展，因为先天不良，在绝大部分的情况下，这些充满压力的交易，
象不相配的婚姻，最好退出。
如果事情不对，一下子你便会感觉到，这是不科学的方法，但是在没有更有用的方法发现之前，不失
为好的方法。如果你有事情不对的感觉，那么就不要继续谈判。划清界线，不越鸿沟半步，接受半个面包
——有时完全不接受——常比进行令你不适的交易来得好。
就拿我们听说过的一个例子来说。有个人想要拥有一份自己的事业。他找到了一位愿意售卖产业及退
休的卖主。此二人安排会面，商谈买卖事宜。买主十分和蔼友善；他对生意很有经验，卖主与他商谈，感
觉很舒适。买主对开价似乎首肯，不曾表示异议。他们会面了数次，每次都是买主付午餐或晚餐费用。卖
主感觉甚好。他知道买主熟悉此行业，于是他向买主指出他公司定位的良好，以及客户可靠忠实。但是在
达成协议之前，买主完全破坏了谈判建立的成果。
他同意卖主的开价，但是他不同意归结契约时付任何现金，他将期票的方式按月付较高的金额。事实
上，如此一来，他是用生意所赚的钱支付卖主。这些条件令卖主大为，可是买主的论点颇具说服力。这支
付现金对他又有什么好处呢?而且，先付现金的话，必定会带来卖价的降低，导致无益、激烈的讨价还价。
不，毫无疑问的，他愿意接受此买卖，全力以赴发展此事业，不过不事先付现金。
卖主很气馁。他预期会有快而容易的交易，心理上他已退休，在南方滨海区休闲。他很失望，因为他
知道他不能依赖不付现金的契约过活。他打电话给买主，告诉他，拥有象他这么有经验的人接管生意，对
他是有利的。他说明，即使买主是位诚实的好人，他也没法说服自己接受这样卖掉产业的安排，仅获得按
月分期付期票的法律承诺。他要求对方先支付一小部分现金，表示好的信用。卖主说：“ 我把我的副业交
给你，我不能期望你给我具体的回报吗?”不过买主就是不肯退让，他说这是他一贯的做生意方式。卖主叹
了一口气，挂了电话，他心里清楚他必须另找一次买主了。后来，他发现他的直觉是正确的，决定是有利
的。此买主会成功地以期票按月付款方式取得同样的事业，不过不到一年因经营不善就只好归还原主。
所以，虽然卖主不得不退出谈判，事实上他的作法对他自己是极有利的。他坚守立场。而在提供了买
主每一可能的代替案时，买主还是愿在金钱上做诚恳负责的承诺，连象征性的付款都不肯。此可能的买主
在拒绝付与象征性现金时，事实上，他已告诉了卖主根本他不愿意向他做任何承诺——除了口头上的。此
行为让卖主感悟到买主缺乏诚意，口头承诺根本缺乏保障，不值得冒险。
不要使自己陷入不实之地
此故事要点是，你不要害怕退出谈判，你也不应牺牲自己的原先意愿，不要使得谈判成为苦酒满杯，
成为自己承担的十字架，不要不计代价只求获胜。如果你这么做，你的下场将会是心脏病发作、高血压以
及心痛。而且如果不能心平气和地谈判的话，你的谈判效率将大减。
事实是许多交易根本不能算是交易。事实上，绝大部分交易都是如此。这选择的过程便是生意的一部
分，而耐心的确是值得培养的美德。
不要视失败的谈判为挫折或失败。你常常能因败而取胜，而且无论如何因懊恼而失去心态平衡对你不
但没任何好处，反而可能会害了你。在你所有的商业贸易中，树立商业道德的好评是很重要的。在此我们
重申此一观点的重要。我们于此书中曾经说过，在绝大多数的谈判会议中免不了都曾演戏、虚张声势一番。
为了达到目标，你和你的对手不免多少“表演”一下，可是你必须了解何时是演戏造作时机，何时是不能演
戏的。
有时你必须在谈判中稍微退步，虽然你想向前冲刺。原因或许是你并不真正拥有你想要的资产，或你
在提供的是你无法兑现的。这些诱惑随时随地会让你进退维谷。不要受此诱惑。“不自量力的主角”，轻诺寡
信，说太多、做太少、一味吹嘘、买空卖空是电视上情境喜剧节目最常讽刺的呆板角色形象。这些喜剧对
夸大、虚构做了正确的注解：一旦你一脚陷入无路可退的危险状态，为了颜面，为了不揭穿西洋镜，你曾
陷入另一支脚，一件跟着一件地吹牛、虚构，突然间你觉得自己陷入绝境，远离你真正的目标，其中的层
层鸿沟、樊篱，便是你的不实所造成的。记住，一旦你失去了信用，那么重获信用将遥遥无期。
萨林格()的小说《麦田捕手》(Catch in the Rye)，详论电影对人生活的重大影响……虽然一
般人并没意识到其影响力，今日情况没变，似乎这是很明显的，不过分析一下你的一些感受是有用的——
尤其是不合逻辑的感受。所有的人时时都会有瓦特·米提的幻想。当我们小时候，我们幻想自己是足球明星
和知名人士；当我们年纪稍长，我们倾向于幻想自己是其他领域的专家。
如果我们进入商业界，无可避免的我们可能把自己幻想成真正的精明人物。运用我们的冷静头脑、聪
明才智，便能在任何生意上顺心随意。并不是这种精明人物不存在——或许真有。但是如同写作新手开始
学写作时常被劝导不要模仿莎士比亚，所以谈判新手不应试图模仿世上运用权势财力为所欲为的风云人物
——尤其是荧光屏上所描绘的工于心计的大人物：象保罗·纽曼之流，其扮演的叱咤风云大人物角色是领高
薪的剧作家呕心之作。你就没这优势，所以不要鲁莽行事。以使你可以因曲解而夸张事实，为自已一些观
点作证。不管怎样，也要抑制自己，避免说出不实的话。在下一回合的谈判，如果你不需特别去记住在处
于劣势时候所说的夸大、不实的话，你会更强、更快。
□ 半个面包原理
希尔多·奇尔，工会调停者，在最近讨论到一家纽约市大报纸罢工的事。他告诉记者说；“我们已经解决
绝大部分的大问题：问题是，现在一些小问题已经变成大问题了。事情就是这样。一旦你们达成协议，谈
判便会移到另一主题上面。在一些特别敏感观点上先作让步，有时是较聪明的做法。用这种方法你可以利
用敏感观点达成协议的良好氛围，在大谈判中获得全面的成功。当然这些让步必须是你可以割舍、容忍的。
事情经常是你可以从半个面包得到比坚持整个面包更多的营养。
保持你的均衡
美国人的哲学是赢的哲学。或许我们把运动场上求胜的观念太过于引伸到商场上了。事实上，求胜的
形象并不是进行谈判的最好方式。理由是有一位赢家即意味着有一位输家。这会完全扭曲了谈判的整个目
的。就是这想赢得一切的动机，使许多谈判者不愿放弃任何一点，不愿接受自己的弱点。然而有所舍是成
功要素。一位赌马老手绝不会押注在全部九匹马上。他知道有赢相的马儿就只有这两三匹而已，他也只押
注在这几匹有赢的希望的马上，他知道，如果他九匹马都赌，很可能会输去绝大部分的所押赌注，所以他
坚持自己的计划、立场。同样的，你必须学习，有时候赢可定义为放弃或退出局外。
花些心力和时间找出自己是否有不愿放弃的特质。这特质是危险的，因为如果这特质不受阻碍任意无
度发展的话，会导致你把你的生意关系看得太严重、太涉及私人了。这种情况发生时，你的处境危险，因
为你很可能会大发脾气或认为你是不可缺的，或试图扮演上帝控制一切的角色来，这些都是危险信号，而
你必须重新调整你的观点，顺应实际的生意世界。事实是你在交易中所做任何有损你信用或道德的事，对
你没有好处。而为什么你会做有损信用的事，对与你来往的客户并不重要。他们会考虑到，成功对你来说
是很重要，或你有过不幸福的童年，或你必须向你母亲或父亲或孩子证明什么。他们记得的只是，你做得
太过份了，夸下了你无法兑现的许诺。这意味着你们之间宝贵的生意关系结束。
让我们再强调一次，当放弃即放弃，承认自己的缺点，反而能从劣势中而获得胜利。
不识自己弱点不懂放弃的实例
实例一：凯思是一位销售员，代表一家公司与需要暂时帮助的公司签约并给予协助。他与一家公司签
定合约，这家公司需要大量文字处理操作人员的帮助。凯思公司拥有许多有打字技巧的员工，有些是大学
生。他知道他们并不真正符合条件。不过契约报酬优厚，他经不住夸大了的事实的诱感。他通知他公司的
人事部门尽快训练这些打字员他马上要把这些打字员，送到签约公司操作客户的机器。凯思所依赖的是工
作人员和签约公司的管理人员能建立良好的关系。他知道他选定的人员有基本的技能，外貌、个性很吸引
人。他深信他们能在一段不太长的时间内精通对方机器，而他也会有一笔丰厚的佣金收入。
不过，事情并没这么顺利。签约的客户欣赏遣派人员工作勤奋、为人诚恳这个事实，不过他们对推销
员的夸大、错误描述颇不谅解，他们的抱怨是“如果我们需要受训者，我们干嘛找你们帮忙?”凯思犯此大错，
连失二城，不仅派遣前往的文字处理操作员全被解雇，而且原先凯思公司在该公司取得合法地位的成员也
全部被取代。这购买代理商是位有原则的人，他不愿与不承认自己缺点的人做生意。
实例二：班·霍克正在销售他的玻璃纤维游艇，他销售的时间是淡季，所以他知道卖不到最好的价钱。
可是他的孩子都长大而且搬走，他不想拥有一艘他必须单独操作的大船。
此时市场有利于买主。头两个星期，连一个买主也没有。最后一位精明的老头上了船，观察船的状况，
他看来对班指出的游艇特点没什么反应，而当他倾听引擎声时，脸上露出颇不以为然的神情。接着他出的
价钱仅是班喊价的一半。“没错，我知道我出价是低了一点，不过冬天就要到了，这船的维修费将花上一笔
钱。当然你可以维持原价到春天再卖它；卖的价钱或许会高一点。”这老头的心理战倒真管用。班害怕失去
他唯一的可能买主，竟然荒谬地接受此低价。事实上他若坚持立场，对他较有利。如果他计算一下冬天的
维修费，把它与春天时可卖到的好价钱做一下比较，就可知道这笔维修费实在微不足道。可是他不耐烦，
结果付出代价。他的谈判达成协议没错，可是他是个十足失败者。
败中取胜实例
哈利·艾米斯是一家座落于一个大城市金融区的小印刷厂负责人。他是监工，但也是固定时间外出提高
营业额的推销员。有一天他在一家地方饭馆午餐，与一位态度和善的人士谈天。此人告诉哈利，他是一家
拥有授权的大公司的采购代理商，他购买大量的公司表格。哈利问他是否也可以参加竟价投票。他的“新朋
友”打电话给他，说他喜欢他的出价，愿意让哈利承包一些生意时，哈利真是手舞足蹈高兴万分。但是当他
的新朋友提到唯一条件是他不愿如哈利估价单所示在三十天之内付清货款。他一向都是九十天之内付清印
刷货款，而且他必须保持这付款条件。他提醒哈利，他可是一位有信用的大客户，然后随即挂断电话。
哈利真是进退维谷左右为难。这生意量将使他整个生意提高百分之四十。这可使营业额大量提升。他
可以买更多现代化设备，雇用更多的成员。不过他仔细研究帐目，结果知道他实在没法扩大信用给予对方
的缓付期限——事实上可能不只延九十天，帐单总是会延期偿清的，偏此额客竟然一开始就要求九十天。
最后哈利打电话给他的朋友，告诉他很抱歉，他实在无法给予对方如此长的缓付期限。他的出价可以再低
一点，少赚对方一点，可是在三十天之内，货款一定得付清。
结果，事实证明哈利做得聪明。这采购代理商是个老狐狸，深知象哈利拥有的这种小印刷厂常常有破
产的可能。他愈延迟付款的时日，愈有可能根本不须付款，假如对方破产的话，他连用同样技俩再与其他
三、四家小印刷厂交易。因为哈利的正直肯愿意放弃不能做的生意，退出谈判，哈利才能免受一次可能危
害极大的损失。
二十、态度简明
我们谈过谈判时清晰沟通的重要性。事实上，谈判在最高层次时，是高段的意见沟通，成功的谈判者
也是一位擅长传达、澄清观点给对手的人，似乎已是不可争辩的事实。
所以，不管你是属于怎样的个性，或运用怎样的战术，你的成功取决于你能使对手清楚了解你的意见
的能力。
要确实使对手了解你的意见的最好方法，是审慎、小心地、一要点、一要项地逐一讨论，不要同时论
及太多的话题。
描述此技巧最好的类比，是把谈判比喻为享受美味的牛排大餐。从牛排中获得最大享受和最大好处的
方法是：一、把牛排切成容易处理的小块；二、细细咀嚼这些小块；三、吞吃；四、消化。如果你谈判也
同样采用四步骤，你便走上了成功之路。
这道理并不难了解。意见的沟通原本不易，清晰不是自然生成的，由混乱中创造秩序是你的工作。要
达此目标的最好方法是逐项进行。如果你环顾四周，你会了解最有效的广告并不是最机智的广告，而是最
简明的广告。最成功的作家运用最易懂的字。简明的提出论点并不意谓着你很简单。而是意味着你对那论
点了然于心，而能有效地表达。对自己需求没有清楚概念的人，也就相当于那无法把牛排切成可嚼细片的
人。这些人切成的牛排块太大了，最后不得不包粳在喉里。
简明的长处
不要害怕简明会冒犯人。各行各业的专家多少对本行的简单易懂文章会有一种厌烦感的看法。没错，
许多组织团体的文件、著作是充满专门技术的术语和难懂的话。不过这不是读者想要的。把事情做得不好
比做好事情到底容易得多。用含混不清的语句大概地表达思想，要比花上心力正确地表达思想来得容易。
可是只要你肯花上时间和心力，清晰表达思想，你的听众会感激的。
所以第一步是把你们的讨论分成可理解的小单位，然后与你的对手开始细细咀嚼这些小单位的资料。
下一步是让你的对手吞咽和消化，不过要怀疑你的对手不一定会这么做的。可重新提及你们刚沟通的
要点。视我们的朋友为有四个胃的牛，确定反刍的食物已经完全消化。不要害怕因回到主要的论点而显得
有点重复。这是有效的方法，而且不会被厌恶。事实上，研究报告显示，绝大多数的人喜欢运用他们所刚
学到的信息。
把你自己看成是供应大餐在大厨，或是指挥交响乐团的名作曲家。要点逐一介绍，逐一去除，往目标
迈进，成为谈话技巧的专家。不要认为这很简单。即使天生具有说服力的人，也很难把他们所做的事分析
成好几部分。事实上，许多时候擅长某一技能的专家不知如何把他们的技巧传授给别人。不过，不要领会
错了，此技巧还是可学会的，而且象日出或鸟儿飞行一样，可予以分析、研究。
□ 简单明了的谈判实例
最近我们录了一段谈判会议，与会人士为杰出的谈判者，此会议地点是一位精明律师的办公室。此律
师代表一位大客户处理房地产，而正与一位有名的房地产经纪人谈判。此房地产经纪人因为大力开发公司
“聚集”大片的整块房地产而闻名。“土地聚集”是复杂的技巧，需要有谨慎小心和独当一面进行谈判的能力。
出色的“土地聚集者”并不多，他便是其中最杰出者之一。他们会谈的对象是一栋位于快速成长市区的房子，
而房子拥有人便是律师的大客户。此房子的地点价值远大于其居住价值，其实早可以卖掉了。不过，“一对
古怪的兄妹住在那儿多年，拒绝出售。他们的坚持总算有了报酬，此房子现在是按月收租，租给房客，直
到房主决定如何处置这栋房子。
为了便于了解、分析，让我们假设此房子的公平市价是二十五万美元。而由房地产经纪人开始谈判。
“你好，Y 先生，我很高兴见到你。如同我在电话中所说，我的委托人对×××很有兴趣。(×××是讨论中的这栋房
子的地址)我想亲自造访，与你商谈价钱。”
“很好，Y 先生。或许你已知道，我的委托人拥有这栋房子，所以任何我收到的出价，必须书面呈交他
们，然后由他们 决定。此栋房子对适当的人来说是颇有价值的房地产。”
“是的，我的委托人也是这么想。不过当然了，他所感兴趣的只是那块土地，不是房子。”
那是自然了。不过，我不断接到许多买主打来的电话，而由于我的委托人了解一切的情况，上个星期
我便拒绝了一位买主的易价，因价钱谈不来。
“X 先生，你是知道的，出价并不是可以摆在博物馆里的东西，事情变化快速 ，你我都清楚，时机很
重要，若不是找的委托人对此栋房子颇有兴趣，我也不会占用你我宝贵时间了。”
“是的，的确如此。Y 先生，对了，请问你的委托人是谁呢?”他拿起一支笔，一本正经的样子。
“X 先生，很自然地，我的委托人目前宁愿在背后。”(他说这句话时，面不改色。)“他觉得既然他是相当
知名的人士，他对×××有兴趣，正在议价的情报对他没有好处。”
“是的，我了解。那么，让我们继续，请问你的出价是多少?”
两人原先是站着。此刻，房地产经纪人站直身躯，开始走向对手，就象在递交皇冠一样。“我代表我的
委托人，出价十七万五千美元，现金交易。此出价有效期限十天，这十天足够你和你的委托人商谈了。”说
完这些话时，此经纪人站在律师面前，朝下看着律师，很明显地对律师施以压力，要他采取对经纪人有利
的行动。
“哈!哈!十七万五千美元。很好，冲着你的面子，Y 先生，我会把你的出价转告我的委托人。不过我可
以告诉你，上星期他们拒绝了一项更为优惠的出价。”
经纪人说道：“我说过，时机永远是考虑的因素。(回到他提过的论点)再者，此出价是来自一位支票信
誉极好，所有银行、董事会都会见票即付兑的人士。而要将此信誉卓著的支票开给你的人就在你身边。”
“Y 先生，我说过我会把你的出价让我的委托人了解。麻烦您是否可以书面报价，以便呈递。”
“抱歉，先生，我不能这么做!”
“为什么呢?难道你的出价诚意不够吗?”律师带着讽刺的口气问道。
“我的出价是很诚意的。不过我常常因留下书面报价单而受害非浅。一旦你的委托人拥有报价单，他们
会以它做为压榨我竞争对手的工具。抱歉，X 先生。不过你可信赖我所说的话和我的信誉。我无法违背己
愿，写下书面的报价。”
你会察觉到此谈判的清晰、明确。虽然这次会议，出价太低并无结果。而从谈判经过来看，你或许会
认为此买主——经纪人的委托人——其实就是经纪人本人。不过，观察两位老练的对手试探彼此，以友善、
风趣的对话进行谈判，虽然彼此都很清楚对方所玩的花样，是很有参考价值的。的确此谈判也不是没有成
功的可能。假使房地产税即将到期，或房主需要一笔钱来支付律师的费用和其他开销的话，那么，Y 先生
便很可能为自己买得了一件廉价品。
谈判其实就是意见的沟通。你谈判不是要给对方深刻印象(虽然如此也无伤)。你谈判是为了表达你的意
见，纵使 Y 先生没有买到房子，他还是很明确地表示了他对这房子的感受。
