Marketing Practice-营销实务
资金链危机对企业来说几乎是灭顶之灾，而灾难的源头，往往就隐藏
在美好的营销期望中。
资金链危机的营销肇因
从几个失败案例看企业的营销行为
■ 沈其东
案例一：五谷道场
2005年 l1月，一则 “拒绝油炸，
留住健康”的广告几乎一夜之间出现
在电视、报纸、户外等媒体，中旺集
团旗下的北京五谷道场食品技术开发
有限公司以这种宣传攻势使 “五谷道
场”非油炸方便面迅速走红全国。
2006年，五谷道 场销 售额达 15
亿元，中旺集团荣登第五届中国成长
企业 100强榜首。
2007年，誓言增加到48条生产线，
拿下方便面市场份额60％的五谷道场
96 销售与市场／营销版
急转直下，衰退速度比成长时还要快。
2007年下半年，五谷道场资金吃
紧，生产经营不正常，经销商拿钱买
不到货，员工因欠薪揭竿而起，公司
陷入资金链危机。
案例二：Ks食品
山东 KS食品有限公司是由山东
SS锁业公司投资的一家食品饮料企
业，主要生产 KS牌野木瓜汁饮料。
随着市场竞争的加剧，领导人感
觉母公司发展潜力有限，希望找到其
他快速增长的机会。于是，企业开始
寻找新的投资项 目，经过多方考察，
决定在饮料行业 “淘金”。
2003年初，公司开始通过OEM
生产饮料产品，在秋季糖酒会开始陆
续招商上市。同年，开始斥资大规模
建设食品工业园区。
2004年元旦，公司招兵买马，设
立分公司，全国范围普遍招商，并且
直营直辖市市场。
2004年春节后，各地招商屡屡受
阻，各种营销费用高涨，企业生产经营、
营销运营资金紧张。
2004年 5月份，面对困境，公司
再推新产品，新一轮招商与上市更不
成功。(第一轮招商为餐饮渠道产品，
上市不成功，转而推出商超渠道产品，
重新招商。)
2004年下半年，仅有的经销商付
款后货物供应缓慢 ，市场费用投入许
诺不能兑现，员工工资发放吃紧，多
人离职，直营业务停止。在企业总部，
各种供应商催讨欠款，食品工业园建
设停止。
2005年初，公司资金链断裂，领
导人出走，母公司受累变卖。
案例三：KK食品
KK食品是一家规模上亿的饼干
制造企业，饼干产品深受消费者喜爱，
也拥有一批忠诚的经销商，虽然产品
低端，但市场一直很稳定。
2004年下半年，公司提出产品升
级、渠道升级、品牌升级，开始研发
价格较高，针对大中城市、商超渠道
的产品。企业对新品进行了系列规划，
产品质量、产品包装、品牌名称都做
了改变，又聘请了知名影星为代言人，
做好了招商推广准备。同时，开始淘
汰销售多年毛利低的老产品。
同期，在当地政府的支持下，开
始大规模投资建设新厂区。
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2004年底，产品通过老客户及部
分新招商客户开始大面积上市，但市
场反应一般。因利润率偏低，部分老
产品停止生产。
2005年初，外部市场业绩一般，
新品上市回款不足，老 品回款减少，
新品投入又比较大，新厂区建设又需
要不断的投资。由于国家银根紧缩，
贷款无望，市场上的回款都拿来维持
新厂区的建设。腹背受敌，公司资金
明显吃紧。
2005年～2006年，公司产品升级、
渠道升级、品牌升级的规划基本失败，
供应商催讨货款、核心员工离职，经
销商抛售新品，企业元气大伤，主要
靠老产品和十几年的市场基础休养生
息。
通过 以上案例，我们不难发现以
下共同点：
1．领导者都有快速扩张的强烈愿
望。
2．引进新项目，而新项 目与老业
务之间存有很大差异性。
3．新产品有很好的卖点，但和现
有的产品操作模式不同。
4．市场建设的同时，开展巨大的
基础设施投资。
5．区域市场的拓展 范围都 比较
大，“大手笔”操作市场。
6．缺少风险应对机制，对营销前
景过分乐观，过度依赖渠道融资。
那么，是什么样的营销行为造成
企业资金链出现危机?如何预防营销
行为对企业资金链的伤害?
营销策略规划缺乏严谨性
盲目的市场扩张导致企业的资金
链出现危机，而企业在营销策略规划
时容易犯以下错误：
1．市场研究不详细，市场容量和
增长趋势判断错误。
目前是 “大众市场”和 “小众市
场”并存的时代，“长尾”中确实存在
一 些机会。但趋势并不代表现在介入
就能成功，细分市场并不意味着就能
差异化生存。因为有些市场前进一步
是先进，前进两步就是 “先烈”。有时
候，消费者教育代价巨大，改变传统
的消费习惯需要一个漫长的过程。市
场机会除了业务 “有利可图”，选择进
入时机也很重要。
五谷道场主张方便面 “非油炸”
更营养、更健康，与行业主流产品差
异出来。只要技术、产品能够实现此
独特主张，消费者能认可此独特利益
点，五谷道场此定位也无可非议。只是，
要对非油炸方便面的市场容量和增长
速度进行细致分析，到底 自己能有多
大的市场份额，每年能有多少销售收
入。五谷道场凭空想象可以占有业已
成熟的方便面市场的60％份额，现在
看来有点 “天方夜谭”的感觉。按照
“自不量力”的目标，来确定产能投入
和营销策略，只能得到失败的结局。
还有 KS公司的野木瓜饮料，虽
然产品很好，但市场容量非常有限，
消费者对此产品了解甚少，仅有少数
区域市场和消费者能接受此产品。以
饮料全部的市场容量来制定野木瓜饮
料 的市场拓展策略，也为失败埋下伏
笔。
2．对企业自身的优势和劣势分析
不够 ，没有预见可能发生的困难。
知人者智，知己者明。很多企业
往往对别人认识不够，对 自己，要么
自以为认识很清楚，要么认识过高。
企业领导人往往深陷过去的成功，只
看到自己的长处，看不到自己的弱点。
企业的经理人，也往往喜欢挑甜言蜜
语给老板。老板得到的信息不但不对
称 ，而且主要是正面的信息。没有详
细的内部资源分析就下决策，往往导
致企业失败。
营销实务I Marketing Practice
企业对 自己认识不清晰的方面很
多，包括资产很多，可能资金不足；
营业额很高，但利润很低；市场很广，
但份额很低；客户很多，但价值和忠
诚度不高；人员很多，但人才很少等。
企业对 自身认识不多，还表现在
对现有资源和新项 I1的相互帮助上认
识不足。就像 KK食品一样，在流通
渠道、低端市场有一定的优势，但在
商超渠道和高端市场则一穷二白，既
往 的优势对新项 I1帮助不大。原来
的团队擅于运作流通渠道，操作现代
KA的经验和能力就显得不够。KS食
品也是一样，原来只有做五金产品的
渠道和经验，现在做食品，高层不变，
管理人员也不换，仅招聘一些基层有
经验的销售人员，试想能做成功吗?
像这样新产品加新市场的项I1，企业
运作时一定要慎重。不然，企业不仅
不会取得既往业务的成功，很可能还
会将原有项I1的成功果实浪费殆尽。
没有充分认识 自身的优势和劣势，
企业就想当然开展项I1，是很危险的。
对中小企业而言，开工容易收尾难，
能交学费的家底并不丰厚。现在的市
场 “水”太深，想摸着石头过河可能
都找不着 “石头”。
3．“一招鲜，吃遍天”的时代不
复存在。
现阶段，中国的营销环境发生了
很大的变化。消费者需求变化了，竞
争对手再也不是原来的水平，渠道也
复杂多变。仅仅靠一个概念、一个代
言人、一个广告创意、一场招商会等
单点制胜的时代已经不会再来。现在
企业比拼的是综合实力，营销成功是
一 个系统工程，从战略、战术到管理
都容不得马虎和失误。
上面的几个案例或多或少存在这
样的问题，五谷道场一个概念引发方
便面行业的爆炸，但后续的市场管理
没能跟上，企业内部管理也不足以支
2008~-M6B／上 97
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Marketing Practice_营销实务
持这么大的动作。KS食品、KK食品
虽然产品概念不错，有知名影星的代
言，但招商依然困难，因为客户看中
的不仅仅是你的广告，对代理产品发
展趋势及生产企业的管理水平都有很
高的要求，因为经销商 “上错花轿嫁
错郎”的教训实在太多。
在运营的过程中，企业要有完善
的资金计划，对市场回款尽可能真实
预计，对市场投入也要如实预估。正
确理解投入和产出的关系，务实的投
入与产出预估，才有务实的策略和行
为，一切也尽在企业掌控之中。
对新项 目信心全无。早知今 日，何必
当初!
以为 中国很大，靠 不断 “忽悠”
圈钱的时代已经过去。企业要有严格
的市场拓展规划，必须遵从产品生命
周期和市场发展的规律。
4．营销管理策略不当，“穿新鞋， 市场拓展缺乏规划性 处事态度缺乏正确性
走老路”。
企业引进新项目时，一定要认真
分析新项目和既往业务的关系及差异。
很多企业的新项目不能成功，关键还
是按照老业务的思维运作新的业务，
组织不调整、人员不更换、管理流程
和绩效考核也类似。其实，项目不同了，
产品和渠道不一样了，客户结构也应
该有所差异，销售组织和流程、绩效
考核也应该作相应的调整。
新业务推广难度 比较大，所以企
业更应该投入专门的组织，花费更大
的精力，选择更优秀的人员去做。建
议企业抛弃旧思维，先找出新项 目运
作规律，然后确定相应的营销策略，
建立新的管理体制。
投入与产出比缺乏合理性
企业往往在老业务增长缓慢、机
会越来越少时才投入新项目。因此，
企业习惯性地对新项 目寄予过高的期
望，但却忽视了新项目就像一个小孩，
需要培养周期，然后才能回报企业。
企业一方面对产出预期过高，一
方面又对实现此目标的费用投入相对
保守。没有充分意识到中途会有困难，
加上一些人的 “忽悠”，领导者往往迷
信一些营销 “技巧”(单点制胜)，认
为有这些投入，会有很快、很大的回报。
在确定项目时，企业领导者务必
保持清醒的头脑，一旦项目启动，必
须要有宗教般的坚定信仰和球迷般的
狂热激情。
98 销售与市场／营销版
企业有美好的愿景，但资源的不
足难以支持战略愿景，最终导致企业
战略不能落地，这是中国很多企业的
通病。
中国区域广阔、渠道类型多样，
客户数量众多，消费者人口数量更是
巨大。企业一旦认为只要 占领百分之
几的市场就够了，或者那么多客户总
能 “忽悠”到一些，就会为失败埋下
危机。企业往往注重于短期，能签约
就签约，能回款就回款，对市场规划
和客户质量置之脑外。普遍撒网，往
往不能网到鱼，仅开花不结果的现象
太多。企业不但不能占有市场，往往
将市场做成 “夹生饭”，伤害了经销
商和消费者的心。有多大的胃，再决
定吃多少饭。根据企业的实际，确定
市场拓展的范围和步骤，适度从容的
节奏 很重要。根据市场经验，“精耕
细作”往往 比 “跑马圈地”更持久、
更高效。
企业在拓展新项 目时往往会出现
如下 问题：这些区域招商回款困难，
就开发其他空白市场弥补；这个产品
招商困难 ，就再开发新产品接着 “忽
悠”。企业希望以 “新新市场回款养新
市场发展”，“以新新品招商养新品投
入”。结果造成新市场、新产品不成
熟，又不断制作新的尴尬产品和市场，
企业全面陷入市场危机。一旦面临资
金吃紧，企业反过头来开始收缩市场，
收缩产品，客户信心丧失，市场遗留
问题不断，像传染病一样，企业上下
企业的价值观很重要，主要表现
在对内对外的处事态度。有了正确的
态度，才能有合情合理的行为。企业
领导人必须接受以下观点：
1．经销商不是厂家集资者，厂家
应该是经销商现金流和利润创造者。
2．适应零售商的游戏，厂家应该
干好 自己的事情，而不是将所有的责
任都推给经销商。
3．再苦不能苦市场，再穷不能穷
员工。
企业一旦遇到资金困难，应该坦
诚对待客户和员工，寻求客户和员工
的理解和支持，而不应该逃避或欺骗。
史玉柱能有今天也与其诚信的个性密
不可分。企业发展过程中可能会有种
种困难，但拥有忠诚的客户和员工是
企业战胜困难最坚实的保障。
对企业而言，资金就像人的血液，
一 旦不流动了，生命也就终止了。顺
畅、健康的资金周转是企业业务正常
运转的前提，没有健康的资金链，再
好的产品，再好的商业机会也行不通。
企业的营销行为绝不可搞 “浮夸风”，
也不可 “白日做梦”，只有脚踏实地、
一 步一个脚印干下去，市场才能成功。
过分的 “自信”、盲目的乐观、“忽悠”
制胜的时代已经不复存在。藿
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