地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 中国铝业收购力拓，中国五矿集团收购OZ Minerals，辉瑞以680亿美元并购惠氏等一系列事件，注定2009年将会是并购重组兴起的一年。世界并购史也表明，大型并购浪潮往往先于经济复苏而兴起。但是，并购整合能否使企业度过寒冬？ 2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划重锤落音：终止欧洲销售平台运作，并视情况变现其在欧洲的资产和库存，重组与之相关的90%以上的员工。 2008年12月22日，新浪和分众宣布，新浪将合并分众旗下的户外数字媒体业务。而就在2006年的1月份，分众传媒并购了聚众传媒，到2008年初，江南春还雄心勃勃的宣布分众成为了“央视”之后的第二大媒体。现在不到一年的时间，可谓“命运呼叫转移”。 2009年2月5日，联想集团公布的第三财季业绩显示，由于全球商用个人电脑（特别是高端个人电脑）销量持续减少，以及中国个人电脑市场销量下降7％，导致该季度内联想全球个人电脑销量同比下降5％，本财季亏损9700万美元。这距离2005年完成收购IBM全球PC业务已经有完整的3个财年。 …… 为什么这一起起美好的“姻缘”都没有人们想象的那么幸福？在报告中，我们将解析其中的奥秘。 报告分为三个部分。第一部分是集团并购的思维变革，分析在集团并购中的思考。第二部分是集团并购中的管理整合，只有整合才能发挥并购的优势，包括集团并购中的战略整合、财务整合、人力资源整合、文化整合、品牌整合、业务流程整合。第三部分是集团并购的动态控制，分析集团并购的动态控制系统。 更重要的是，报告不只是理论的阐述，更配合实际的案例解析，使企业能够从实例中学到集团并购的实战技法。 第2页
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第一节 集团企业并购热潮下的冷思考...............................................................................5 第二节 管理整合：美满“婚姻”如何“白头偕老”.......................................................6 案例：联想并购IBM PC业务：主角梦想始于完美设计...................................................10
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" # " # !$!$ 第一节 集团企业并购中的战略整合模型...........................................................................12 第二节 集团企业并购中的战略整合内容...........................................................................17 第三节 集团企业并购后的战略执行与评价.......................................................................21 案例：新汉普——被并购者的尴尬....................................................................................24 %
& ' & ' 第一节 集团企业并购前的尽职调查...................................................错误！未定义书签。 第二节 集团企业并购中财务整合的内容...........................................错误！未定义书签。 案例：洛阳LYC轴承有限公司的财务整合.........................................错误！未定义书签。 (
) * +),* + , 第一节 人力资源整合策略................................................................错误！未定义书签。 第二节 人力资源整合模式................................................................错误！未定义书签。 成功案例－思科成功收购Cerent.......................................................错误！未定义书签。 失败案例—香港亚纺公司整体并购依棉集团.....................................错误！未定义书签。 -
./ 第一节 文化整合的内容和原则........................................................错误！未定义书签。 第二节 文化整合的流程....................................................................错误！未定义书签。 第三节 文化整合的模式....................................................................错误！未定义书签。 成功案例——惠普并购康柏................................................................错误！未定义书签。 第3页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 失败案例——达能收购乐百氏的乱局................................................错误！未定义书签。 0
1 21 2 第一节 并购中需要重视的品牌问题................................................错误！未定义书签。 第二节 品牌组合策略..........................................................................错误！未定义书签。 第三节 品牌整合流程..........................................................................错误！未定义书签。 成功案例－海信兼并科龙后的品牌整合.............................................错误！未定义书签。 失败案例－TCL收购与整合法国汤姆逊彩电业务的品牌整合..........错误！未定义书签。 3
' 4 5' 4 5 第一节 业务流程整合的方法............................................................错误！未定义书签。 第二节 业务流程整合模式及选择....................................................错误！未定义书签。 第三节 关键业务流程的整合............................................................错误！未定义书签。 案例－三九集团并购四川雅安的业务流程整合.................................错误！未定义书签。 % 6 7 67
8967 :
8 9 687967 第一节 动态控制系统框架..................................................................错误！未定义书签。 第二节 整合目标分解..........................................................................错误！未定义书签。 第三节 整合动态控制指标体系建立...................................................错误！未定义书签。 第四节 动态控制过程..........................................................................错误！未定义书签。 第4页
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经济危机中抱团取暖、抱团过冬、央企整合，一系列事件注定2009年将会是并购重组兴起的一年。并购并不是1+1=2那么简单，如何做到1+1>2才是关键。如何使并购整合获得成功，从而产生协同效应？首先就是对集团并购中的思维进行变革。
在并购大潮中，思维决定一切；企业要想保持可持续性发展，做成一个永远成功的企业，也必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。因而，对思维变革的思考就显得尤为重要。
2009年2月5日，联想集团公布的第三财季业绩显示，由于全球商用个人电脑（特别是高端个人电脑）销量持续减少，以及中国个人电脑市场销量下降7％，导致该季度内联想全球个人电脑销量同比下降5％。根据财报，联想本财季亏损9700万美元。业绩下滑导致联想迅速做出反应，大幅度调整管理层。在公布财报的同日，联想宣布集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席。2009年1月8日，联想集团董事会主席杨元庆表示：“尽管我们在过去三年多成功整合了IBM PC业务，但上一个季度的业绩并没有达到我们的预期”。同时，杨元庆承认，业绩的下滑固然和当前的经济环境有关系，但与并购后联想与IBM的战略整合出现问题对业绩亦产生了影响。这距离2005年5月1日下午3点，联想宣布以支付亿美元，其中包括约亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份为代价，完成收购IBM全球PC业务已经有完整的3个财年。 2005年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的合资企业TTE在深圳正式挂牌运营，新公司TTE彩电年销量达到1850万台，成为全球最大彩电企业，这也意味着中国企业首次有实力重构主流产业世界版图。但还不到2年的时间，2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划重锤落音：终止欧洲销售平台运作，并视情况变现其在欧洲的资产和库存，重组与之相关的90%以上的员工。按照重组计划，当年轰动一时的“TCL-汤姆逊并购案”中诞生的简称TTE最终保留下来的只有涉及重要客户(家乐福等)与OEM的业务(俄罗斯和东欧国家客户订购的“THOMSON”品牌电视机，这一并购重组又烟消云散。 2008年12月22日北京时间晚上21：00，新浪和分众宣布，新浪将合并分众旗下的户外数字媒体业务。根据协议，新浪将增发4700万普通股用于购买分众传媒旗下的分众楼宇电视，框架广告以及卖场广告等业务相关的资产。分众传媒将保留其互联广告业务，影院广告业务以及传统户外广告牌业务。而就在2006年的1月份，分众传媒向聚众传媒支付9400万美元的现金，以及价值亿美元的新发行股票，并购聚众传媒，到2008年初，江南春还雄心勃勃的宣布分众成为了“央视”之后的第二大媒体，不到一年的时间，可谓“命运呼叫转移” …… 第5页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 为什么这一起起美好的“姻缘”却没有人们想象的那么幸福。社会经济发展到今天，跨国企业、商业巨头已不再鲜见。而且为了占有更多的市场、获取更高的利润，这些巨无霸们还总是试图通过吞并其他的企业，进行所谓的强强联合来增强自己的实力，获取更多的利润。但并购的结果并不一定如预料的那样，1+1有时会小于2甚至小于1，其中的症结何在呢？ 在追求规模经济的年代，并购已经成为企业做大做强和提升竞争力的一个重要途径。正因如此，并购曾被视为世界经济发展的阶段性标志和行业垄断的“生产者”。在过去的一百多年里，并购案曾经为这个世界造就了埃克森美孚、美国钢铁、AT&T、波音麦道、美国在线时代华纳等杰出的巨型企业，并为这些企业带来了潮水般的利润和赞誉。1 近年来，全球范围内的企业并购活动不断发生，且并购规模越来越大。从结果上看，并购使得各国的市场集中度都得到了大幅提高，出现了巨型的跨国公司，对一国的经济起到了巨大的推动作用。然而，从实际情况来看，企业并购所产生的“大”未必就是好的，强强联合的结果也不尽令人满意。一些企业的合并非但没有实现预期的效果，甚至最后也不得不被别的企业并购，甚至走上解体的道路。安然公司(Enron)原本是一家石油管道企业，并购后转型为能源交易商，后来曝出极大的丑闻，最后走向破产；世界通讯公司(World Com)无法靠并购MCI公司赚钱，最后被曝光隐瞒亿美元的支出；媒体巨人维旺迪(Vivendi)并购环球公司(Universal)后绩效不佳，总裁梅西耶终于在董事会的压力下黯然出局。 显然，并购不但不一定能自动带来企业的成长，反而有可能陷入失败的窘境。从某种程度上讲，有相当一部分企业合并反映的是账面上财富的转移，并没有产生新的财富。这些合并后的公司不见得会像安然公司一样崩溃，但也像新惠普和汉普那样无力创造更大的财富，于是便从此了无起色。科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有60%左右的并购损害了股东权益，并购三年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在美国，有50%的企业并购四年后被认为是失败的2，可见并购失败的比率是很高的。在我国，据有关研究显示，企业并购的成功率仅30%左右3。所谓成功的并购，是指在交易完成后，能够持续保持和发展企业的独特竞争优势，即企业的核心竞争力，在与对手的竞争中立于不败之地，从而使并购真正发挥出1+1>2的协同效应。 事实上，企业并购的最大威胁并非来自竞争对手，而是来自于自身。谢恩克教授认为，企业并购的失败可能有多种原因，如在并购前过高地估计了市场潜力，忽视了审慎调查的作用，过分强调财务报表的完美等等，但是最根本的原因是并购后的整合管理不力。并购后的整合大致可以分为三部分：一是业务整合，二是管理整合，三是文化整合，而事实上这三者是相辅相成的。业务整合即是战略结构调整，而管理和文化整合是否到位则决定了并购后企业原先的战略规划能否执行到位。 由此可见，完成收并购不等于是成功的并购，并购能否成功不仅仅取决于被并购企业创造价值的能力，更取决于并购后的整合，尤其是文化和人事方面的整合。而无论对于联想这样的成长型企业，还是对于IBM这样的成熟型企业来说，并购都已不再是一件简单的事情。对于他们来说，如何进行整合才是未来成长的关键。 !" #!"# “企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。”来自英国《经济学家》杂志的这句话幽默中带着尖酸。在并购交易完成的6至12个月之内，很可能会出现以下现象，被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领 1 李海东. 整合不力与并购失败. 新经济导刊. 2 孙健.成功并购2+7组合. 中国企业家. 3 邱明.关十提高并购成功率的思考.管理世界. 第6页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在五年之内又被出售。 因此，如何有效并购已成为一个重大课题。20世纪90年代以来，并购后的整合（PMI)越来越变成一个流行的管理问题。从某种意义上讲，并购容易整合难。如果将并购比作一曲宏伟的交响乐，那么并购协议的签订只是一个不可或缺的前奏，并购后的整合才是真正的主旋律，因为他是决定并购成败的关键。 一、并购整合的阶段划分 整合过程可以分为四个阶段。如图1-1所示： 图1-1： GE Capital企业并购的整合程序和模式 第一阶段：第一阶段是整个整合过程的前奏，充分利用整合前全面评估阶段对目标企业全面评价的成果，可以清晰认识目标企业能为并购方带来的资源价值，整合可能面临的挑战，以及并购方能为目标企业提供的资源支持和管理支持。充分认识目标企业关键的经理人员对并购整合成功的重要作用。并购在许多情况下不仅是购买业务和资产，更重要的是购买能够为股东创造价值的管理队伍，即人力资本，这样就可以对可能发生的辞职等情况做出事先准备，挽留关键人才。评估双方企业的管理体制和技术能力，可以促进双方的优势互补，能迅速为并购后的企业带来管理协同和技术协同，促进双方的一体化进程。建立有效的整合组织结构，明确整合管理机制和信息沟通渠道，可以最大化降低或消除文化冲突。 第二阶段：整合管理的第二阶段是建立整个整合管理基础的阶段，即组建整合的队伍，任命整合经理。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合业务，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业的发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合经理的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。将目标企业纳入一体化的管理框架内的过程是一个错综复杂的系统工程，必须对整合内容的推进程序建立一个清晰的准则。因此，有必要引入专业化和结构化的项目管理方法，以对整合本身实施有效的管理。明确整合的工作进程，确立整合后被并购方的管理人员的结构及继任计划，并促使目标企业新的管理层的积极参与与配合，控制整合的成本，实现整合阶段的成本最优化目标。 第三阶段：整合管理的第三阶段是整合实施的阶段，是整个整合管理过程的核心阶段。第7页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 在进行了全面评估并建立了整合基础的条件下，引入整合的内容和整合的方法，将给企业带来较大的变化。因此，在这一阶段必须进行阶段性评估，并用反馈的信息调整整合计划；同时，通过双方企业的沟通来促进整合的进程。 第四阶段：整合管理的第四阶段是一体化阶段，也是收尾阶段。此时的工作重点在于评估整合管理的效果，并平稳地进入企业正常的运作时期。在实际运用中，整合模式应该根据并购企业的行业特点、并购的类型等实际情况进行适当的调整，以获得最佳的整合效果。 二、并购整合管理方法 将影响整合方法的两种管理决策综合考虑，将得到三种不同的整合内容，这三种不同的整合内容对应着不同的整合方法。有些收购在战略上相互依赖需求高，而在组织上的自治需求低，在这种情况下采取的整合方法称为吸纳；相反，有些收购在战略上的相互依赖需求低，而在组织上的自治需求高，则称之为并存；还有些收购的相互依赖需求和组织上的自治需求都比较高，则称之为共生。 仔细选择一种整合方法是很重要的。当进行公司整合的时候，该公司应仔细分析公司中每个主要组成部分的自治需求和相互依赖的需求，这能让公司在可能的范围内，尽力为每种战略能力区分出不同的整合方法。 三、整合组织落实 应该建立一个整合项目的管理组织负责过渡期的管理，专门负责整合工作。对于整合项目的管理组织来说，一个有效且实用的结构是三个不同层次，如图1-2所示： 图1-2织层次结构 随着收购进程不断深入，收购项目的组织机构的组成和职能需要进行不时地调整以实现高效的工作目标，在整合阶段亦然。 按照管理的层级，一种有效且实用的整合组织机构可以分为三个层次：整合项目领导小组、整合项目办公室、整合项目工作组。其人员组成、工作职责、工作任务有明确的分工。 形成高效的工作流程是有效实施整合的保证。各个专业组有明确的工作目标和任务，专业组之间建立资源共享和信息沟通和决策权下达的渠道，专业组与项目各级组织之间应建立规范的报告制度,如图1-3所示： 第8页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 非重要事情重要事情的公司层面解 的解决方案 解决方案 决方案 整合项目工作组 项目管理办公室 整合指导委员会 90%的问题 内部交流 整合流程 战略问题 信息传递 成果沟通 HR问题 工作计划 工作规划 管控模式 整合方法等 问题等 等 图1-3工作流程 四、整合工作计划 为确保一个成功的整合，必须制定详细的计划，明确工作时间、责任分工、关键事件的里程碑，目的是提高整合工作团队的沟通效率，保证整合工作的有序进行，如图1-4所示。 启动进展报告中期报告进展汇报最终报告 123456789####### 工作内容战略及价值分析 评估创造价值的市场机会 评估能力 确定整合的各种可能方案整合方案评估 评估每种方案的价值 选择最佳方案 描述价值创造的途径确定业务模式和业务计划 某公司整体策划 确定组织需求 确定组织蓝图融入业务计划 最终报告沟通\修改和确认 图1-4：并购整合项目工作计划节点控制范例 建立一个推动业务和职能综合协调的框架，对于区分整合内容的优先次序安排，对计划实施也是十分关键的。 第9页
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哈哈和达能之间的纷争突起,大家翻出11年前的旧账相持不下。达能当初是否设下圈套已无从考证,但有一点不容置疑:达能是经过设计有备而来的;而娃哈哈当初更多地沉醉在达能对自己品牌的垂涎之中。并购是全球化的通行证,但并购的不确定性也酝酿着巨大的风险。开始行动前,完美设计显得尤为重要。通过资本运作降低财务风险就是其中一招。欧美国家的跨国公司对此早已游刃有余,米塔尔也因精于此道胜于市场。但这却是中国企业的软肋之一,联想收购IBM的PC业务堪称中国企业的榜样。 收购IBM的PC全球业务一年后，联想迎来了PC业务的艳阳天，2006/2007财年，联想综合营业额达146亿美元，年同比增长10%。联想个人电脑销量年同比增长12%，集团的全年毛利率达创纪录的14%。 作为国内最大PC企业，联想集团当初斥巨资收购IBM个人电脑业务全部资产引起了最为广泛的关注。在几乎所有人看来，联想这一举动极具冒险精神。事实上，联想迈出的这一步有着深刻的价值。联想做出的参与主流产业全球竞争的尝试应该给予身处同样境地的中国企业以更多启示——如何从全球产业竞争的分析中找到自身定位，我们依靠什么获取全球竞争的优势。 全球化席卷各国经济之时，全球产业内部的分工与分化更加明显。以PC行业为例，全球能够生产CPU的企业大致只有英特尔、AMD、IBM等几家企业，且英特尔大有“独步天下”之势，而全球能够生产PC的企业可谓数不胜数。全球PC行业的发展离不开英特尔这样的主角，但离开了任何一家充当配角的PC整机生产企业，这个行业依然可以健康发展。 一直以来，中国企业在全球产业分工中都处在产业价值链的最低端，其竞争优势被刻画为低成本，很难与世界顶尖企业针对某个细分产品市场短兵相接。是否有能力创造出一种新的竞争模式与竞争要素也许是重归PC、拓展全球经营的联想能否真正意义上战胜戴尔、惠普等企业，成为全球PC制造龙头企业的关键。显然，依靠联想自身的实力、技术与资源根本不具有创造新的行业竞争模式的能力，而且，处于生产层面的联想也并没有能力创造一种突破性变革技术，进而改变整个IT行业的发展方向。 最终，经过长时间谈判，联想集团在2004年末以总价亿美元收购IBM旗下持续亏损的全球个人电脑业务。 从联想的角度看，尽管PC已是IBM的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平与技术实力，培养全球化管理人才。 1+1=股权+现金 联想更需要做的是如何使自己始联盟中能够有所作为。 联想通过并购IBM的PC业务，获得了IBM的PC业务高手、IBM遍布全球160个国家的渠道以及具有国际化战略规划能力的人才。对于联想来说，IBM是它进入全球的国际通道，联想并购IBM后，有业内人士指出：“从收购资金层面上讲，联想当然是IBM的直接购买者。但从市场操作功能上看，IBM倒更像这起交易的买家。” 这种“你中有我，我中有你”的战略合作关系成为联想与IBM这场PC交易背后最具价值的商业精神。首先，在产品层面，联想与IBM有着广泛的合作基础。其次，在产业层面，双方将共同推进IT产业变革。总之，联想与IBM双方将会在各自不同领域内的比较优势中更加专注于一个方面，同时通过推进新技术、新产品的应用，以全新的网络概念改变全球IT产业。 那么，剩下的就要看联想的管理层如何导演了。 并购后，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。在股权结构方面，IBM成为联第10页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为亿美元，在三年锁定期结束时，IBM将获得至少亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想集团普通股股票，此外联想还将承担来自IBM约5亿美元的净负债，IBM将持有联想集团%的股份，成为联想第二大股东，股权在三年之内不得出售。 这种你中有我、我中有你的游戏，使收购IBM的PC后的联想将不是一个纯粹的联想，而是一个与IBM捆绑的联想。另一方面，这也是IBM的一种主动性安排。即便合并不成功，为确保IBM的PC价值不至于贬值、不至于使原有IBM人员大规模、快速流动，IBM也能够主动地采取反收购，而使IBMPC重新回到IBM怀抱，当然这种现象并不是IBM董事会希望看到的。 1+1=并购融资+股权投资 对于交易额中联想应支付的现金部分，联想不仅得到了充足的资金，还采取了合理转嫁风险的方式。 2005年3月31日，联想集团与全球三大私人股权投资公司得克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)及美国新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)达成协议，三者向联想集团提供亿美元的战略投资，其中得克萨斯太平洋集团投资2亿美元、泛大西洋集团投资1亿美元、美国新桥投资集团投资5000万美元。这亿美元将用于收购IBM全球PC业务，其中约亿美元将用做收购资金，余下约2亿美元用做日常运营。 根据投资协议，联想集团将向三者发行优先股及认股权证：发行共27万余股非上市A类优先股，以及可用做认购2亿多股联想股份的非上市认股权证。这些优先股将获得每年%的固定累积优先现金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，联想或优先股持有人可随时赎回。在这种融资方式下，这三家投资者将最终共拥有约%的股权。 这三家投资方在联想与IBM达成收购协议之前就开始同联想密切接触，并在促成联想与IBM的收购中起到了重要作用，同时三家投资方还为联想吸纳了20家银行提供的五年期6亿美元的银行贷款。 获得如此巨额的战略投资，也使得当初那些看淡此桩交易的人改变了想法。联想董事会主席杨元庆更是兴奋不已：“全球三大私人股权投资公司成为联想的战略投资者，对此我们感到十分高兴。他们对企业的运营发展有深入细致的研究，在企业发展战略方面具有很强的规划设计能力，曾经帮助众多著名公司顺利推进整合工作，他们的加入为联想实现顺利过渡和稳健发展奠定了坚实的基础。此项协议充分表明他们对联想成为全球IT领导厂商的前景充满信心。” 对于联想而言，引入三家战略投资者既是一个被动的选择，也是“一举三得”的决策。第一，联想集团并没有足够的全球经营经验，只有依靠必要的外来支持才可能度过全球化经营最为艰难的时期；第二，从提供并购融资到成为战略投资者，资本交易的安排保证了双方利益的逐步对接；第三，并购融资可以减少联想自身的资本投入，同时化解财务风险。4
集团并购中最难的是什么，就是并购企业管理的整合。在并购整合中会涉及到各个方面的问题，管理方面的整合主要包括战略整合、财务整合、人力资源整合、品牌整合、业务流程整合等方面。 4 郄永忠.商学院. 2007年7月19日 第11页
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战略整合是并购企业在综合分析并购各方企业的资源状况及外部环境的现状后，在并购各方企业原有发展战略基础上，制定出并购企业的总体战略目标及相关安排和调整的行为，指导企业的各项经营活动，从而获得战略上的协同效应，使企业获得一种增强的核心竞争力，实现长期增长和利润不断提高的目的。
最好的公司成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面如定位、企业能力做得更好，而是因为它们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织／文化整合在一起。因此，我们有必要突破传统意义从某一片面角度对战略加以研究的思路，而应运用系统、相互作用的观点将定位、资源、能力、组织／文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的阐述。 纵观世界大型企业的多元化并购战略，它们在表现形式上各有不用。例如，GE从事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一；巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合。他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队；再有就是李嘉诚先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。 GE一直被公认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范，它从一个小灯泡起家，目前产业已延伸到国防、电力、医疗、金融、传媒等11个多元化事业群，员工人数达到三十多万，连续二十多年保持两位数的增长，连续多年位居全球市值第一。从1981年开始，在杰克·韦尔奇在任的20年里，从1984年10亿美元的初试牛刀，韦尔奇一路疯狂并购直到卸任，共完成了993次兼并。在韦尔奇993次并购背后，是GE强大的资本实力和百年的企业信誉。GE的多元化实质上是利用美国丰富的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋取高于产业平均利润水平的盈利手段。从这个意义上来说，GE的多元化实际上是多元化投资，而不是产业扩张的多元化经营。80年代初，韦尔奇提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。5GE模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如，长线产业如航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而朝阳产业的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略就是稳住长线产业，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业。6 李嘉诚领导的长江集团也是多元化成功的楷模，其产业分为7大块，传统产业有港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，新兴产业有电讯、互联网、生命科技。长江集团的传统产业和新兴产业之间，以及各产业相互之间的产业关联度很低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健发展。长江集团通过对传统产业和新兴产业进行有机搭配，既充分发挥两种产业的优势，又通过依据不同行业周期差异进行产业配置，来规避单个行业周期风险，从而获得持续、稳定的长期超额利润。7 5 6 7 第12页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业（复星称之为“产业投资”）：钢铁、房地产、医药以及零售。2008年7月16日，复星国际（注册在香港的“复星国际”，100%控股复星集团）在香港成功IPO，成为香港资本市场接受的第一家内地多业务的民营综合类企业。在复兴的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。比如复星四大主要产业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。 GE、长江集团、和记黄埔和复星的成功多元化投资战略，在本质上有一个共性，就是根据不同产业之间利润率、成长周期波动幅度的不同，使利润率高、波动幅度大的产业和利润率低、波动平缓的产业进行组合，实现风险相抵、优势互补，形成一个平滑波动曲线，从而使企业的平均利润率保持在一定的水平，实现收益的持续增长，这就是产业组合平滑波动曲线理论，模型如图2-1所示。 利润率decba时间 图2-1 产业组合平滑波动曲线模型 五个产业具有不同的利润率和成长周期，从产业一到产业五的利润率依次增高，成长周期的波动幅度依次增大，产业一的利润率最低、波动幅度最小，产业五的利润率最高、波动幅度最大。这样五个产业进行组合，将五个产业的利润率最高点a、b、c、d、e连接起来就形成一条平滑的波动曲线（即蓝色虚线），即企业的收益曲线，则企业规避了单个产业利润率降低的风险，得到了收益的持续增长。 二、并购最优组合模型 目前实现产业投资最优组合的方法模型都有一定的局限性。例如，“GE矩阵”就存在着对各种不同因素进行评估较难、指标的最后聚合比较困难、核心竞争力未被提及、没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系的局限性；“ADL矩阵”存在着没有标准的行业生命周期长度、确定行业生命周期当前阶段比较困难、竞争者有可能影响行业生命周期长度的局限性。 在对“GE矩阵”和“ADL矩阵”深入研究的基础上，结合企业多元化产业选择的相关因第13页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 素，提出了“基于内外部因素的产业投资组合模型”和“基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵”。这两个模型虽然很难解决“GE矩阵”和“ADL矩阵”存在的局限性，但对评价指标进行了优化，评价过程进行了简化，对企业决策者使用这两个模型指导集团并购时，更为方便实用。 模型1：基于内外部因素的产业投资组合模型 基于内外部因素的产业投资组合模型是在对美国通用电气公司（GE）于70年代开发的投资组合分析方法——GE矩阵深入研究的基础上，针对企业多元化战略产业选择的相关因素开发的。基于内外部因素的产业投资组合模型由产业吸引力（外部因素）和企业竞争力（内部因素）组成，分别有多个评价指标，具体实现过程如下： 第一步，对于产业吸引力，根据每一项指标的吸引力大小对其评分，可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。对企业竞争力，也使用5级标准进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。 第二步，对于外部和内部因素，确定每一项指标的权重。最后，用权重乘以级数，得出每项指标的分数，并汇总，得到产业吸引力和企业竞争力的最终分值。 具体评价指标和计算过程如表2-1和表2-2所示： 表2-1 产业吸引力因素分值计算 产业吸引力因素 评分 权重 加权后的分数 产业进入壁垒 4 替代品的竞争压力 3 供应商的转换成本 3 产品的差异化 2 产业的规模 3 产业的组织结构 4 产业的盈利模式 4 产业的管制情况 4 市场增长率 4 产业宏观环境 3 汇总 1 表2-2 市场竞争力因素分值计算 企业竞争力因素 评分 权重 加权后的分数 营销能力 4 知名度 4 技术开发能力 3 产品质量 4 行业经验 2 融资能力 2 管理水平 3 员工素质 3 收益能力 4 汇总 1 第14页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 第三步，做出产业投资组合矩阵模型，横轴为企业竞争力，纵轴为产业吸引力，如图2-2。将待分析产业的分值标在矩阵上，落在不同颜色区域，有不同的产业投资组合战略。 绿色区域：该区域产业吸引力高、企业竞争力高，所以优先选择此区域的产业。 黄色区域：该区域产业吸引力高、企业竞争力低，可待企业实力增强后再选择该区域的产业，或是与绿色区域的产业进行产业投资组合。 蓝色区域：该区域产业吸引力低、企业竞争力高，可待产业发展成熟、产业吸引力增强后，再选择该区域的产业，或是与绿色区域的产业进行产业投资组合。 红色区域：该区域产业吸引力低、企业竞争力低，所以要放弃此区域的产业。 图2-2 产业投资组合矩阵 模型2：基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵 基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵是在著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出的ADL矩阵基础上开发的，结合了产业生命周期和企业资源能力两个要素，作为矩阵的两个维度。 产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。 不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。8 企业资源能力包括企业的生产设备、工艺技术、客户资源、营销渠道、人力资源、管理能力等企业实行多元化所需的配套资源和能力，分为弱、中、强三个水平。 资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素的集合。这些资源，可以粗略地分类成： 8 第15页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 1） 天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候； 2） 物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货； 3） 人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等； 4） 市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商； 5） 公共关系资源； 6） 从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。 企业拥有这些资源的多寡各不相同，拥有资源的种类不不尽一样，在选择战略的时候也就会有不同的想法和要求。企业需要根据所拥有的资源的多寡和种类确定自己的发展战略，根据资源的变化来变革企业战略的方向。 企业获取资源的能力，直接决定着企业战略的制定和实施。企业获取资源的能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。 企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素： 1） 企业所处的地理位置； 2） 企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的契约和信誉关系； 3） 资源供应者与企业讨价还价的能力； 4） 资源供应者前向一体化趋势； 5） 企业供应部门人员素质和效率。 企业内部资源的蓄积能力可以分析以下几个方面： 1） 投入产出比率分析（包括各经营领域）； 2） 净现金流量分析； 3） 规模增长分析； 4） 企业后向一体化的能力和必要性； 5） 商标、专利、商誉分析； 6） 职工的忠诚感分析。9 根据各产业不同的生命周期及企业相应的资源能力的不同，形成了企业多元化产业组合矩阵，如图2-3所示。 9 第16页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 产业生命周期 企业资源能力萌芽阶段 增长阶段 成熟阶段衰退阶 段 开创 差异化 防御 防御 差异化 迅速增长 获成本领先集中一强迅速增长 赶超获成地位 点 本领先地位 固守旧市场、随行业寻找新市场 发展增长 差异化 开创 固守阵地 紧缩战略 放弃 中集中一点 随行业发 随行业发展自然增长 展而增长 增强企业紧缩战略 放弃 放弃 自身资源和能弱 力水平， 随行业发展自然增长 图2-3 多元化产业组合矩阵
并购企业战略整合的实施有阶段性，主要经历战略要素分解、战略整合计划制定及执行新战略三个阶段，随整合过程深化，各阶段有不同的工作内容，如图2-4所示。 执行层面（能做什么） 战略要素分解 定位层面（该做什么） SWOT分析 战略计划的制定 协同效应及实现障碍分析 基本战略导向一体化 战略执行 具体战略在新企业中的执行 战略执行结果评估 图2-4 战略整合工作内容分析图 一、战略要素分解 战略整合第一阶段的工作是将所有战略要素从原双方核心竞争力体系中分解出来。企业战略要素的构成包括：方向、环境、资源、组织文化和运营能力，其具体内容如图2-5所示。 第17页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 图2-5企业战略要素的构成 二、战略整合计划的制定 1、企业使命和目标整合 企业使命是企业存在理由的陈述，它回答了“我们的业务是什么?”。企业目标是企业在未来一定时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。它主要解决“我们要成为什么?”的问题。并购企业管理整合的首要任务是企业使命和目标的整合，这一工作开始于并购交易之前。 并购企业的使命和目标是以原并购各方的使命和目标为基础整合而成的。通过比较分析并购各方存在的理由、任务、性质、发展方向、市场目标等，明确双方使命目标间的差异，找出相容和小相容的部分。任何一个企业经营的根本目的都是将它的产出(产品或服务)提供给用户以获取一定的市场份额，因此可从用户、产品、服务、技术、市场、观念、在公众中的形象等多方而考察双方原有企业使命和目标的优越性，结合目前新企业资源状况和而临的外部环境的变化，尤其是市场发展趋势的变化，确定新企业的使命，如果包括有双方小相容的部分，还需要论证其整合的可行性，并确定出具体的整合方案。只有被证实是可整合的成分才能被纳入新企业的使命和目标中去，将这些具体内容精简，提炼出企业使命与目标。 2、企业整体战略整合 企业总体战略(即公司战略)是为适应未来环境的变化，对企业全局的长远性谋划，主要解决“我们应该做什么业务”、“我们怎样去管理这些业务”之类问题(即解决企业的经营范围、方向和发展道路问题)。而企业总体战略整合，就是根据并购后的企业使命与目标，对并购企业所作的全局性、长远性谋划，明确并购企业在整个战略整合体系的地位和作用，对并购企业的总体战略所进行的调整、融合与重构，以确定新企业的经营范围、方向和道路的过程。企业整体战略整合按照战略环境分析、现有战略分析，然后确定战略整合方案。 （1）战略环境分析。战略环境分析是确定战略整合方案的基础，战略环境分析可采用SWOT分析法，就是在对企业自身的优势（Strength）和劣势（Weakness），以及外部环境的机会(Opportunity)和威胁(Threaten)的动态分析中，确定相应的发展战略。战略环境分析的工作内容及成果如图2-6所示。 第18页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 图2-6：战略环境分析的工作内容及成果 战略整合首先要分析并购后企业内部条件的变化，从执行层而分析企业究竟能做什么。企业内部条件分析可采用优劣势分析法，即SW分析法。依据企业并购的不同方式，分析并购企业在资源数量和质量上的优势，通过管理整合可能导致的各种协同效应的优势，以及与竞争对手相比存在的小足。针对并购后企业外部环境的变化可采用机会与威胁分析法，即OT分析法。这一阶段外部环境分析的重点在于宏观环境和产业环境分析。 企业的外部环境涉及政治、法律、经济、科技、行业内竞争对手的规模和数晕等内容，企业的内部环境也包含了企业素质、企业文化、组织结构、产品的竞争地位、经济效益等多项内容。没有任何两个企业所面对的内外部环境会完全一致，更小于能有两个企业会拥有完全一样的资源，因此不会存在战略完全相同的两个企业。即使发生在同行业内两个成熟过程和规模都十分相近的企业之问，并购行为也使企业的要素总晕和市场竞争地位发生变化，相应地要求并购企业的战略做出适应性的调整。 （2）现有战略分析。通过分析双方原来的经营范围、经营方向、发展道路、战略类型及其原因和战略与环境的匹配性，明确双方的战略匹配性，找出双方战略匹配部分和差异部分，寻求获取协同效应的途径，找出可能阻碍协同效应实现的因素并设法回避。 （3）确定战略整合方案，制定战略整合计划。在并购企业的使命和目标指导下，结合环境分析成果和双方战略相容性拟定战略整合方案。一般来说，战略略整合的类型依据并购动机和内外部环境状况可分为扩张型、转移型和组合型，如图2-7 图2-7：战略略整合的类型 不同类型的战略整合方案有不同的特点。实施扩张型战略的企业，并购的目的是为了获得企业发展所需的各种资源，并购后企业的整体发展战略基本不用作大的变动，整合重点第19页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 在于如何将获得的资源融入本企业中：实施转移型战略的企业，并购动机是为了从一个产业中退出，转入另一个新兴产业，并购后企业在发展战略上整合的重点是把并购方的资源逐步转移到目标企业所处的行业中去：实施组合型战略的企业在寻求目标企业时要做严密的调查，关键是目标企业所拥有的战略要素与并购方具有互补性，并购后企业可以将失去市场那部分产品的生产能力转移到目标企业中去，同时从目标企业中获取企业发展欠缺的战略要素。 制定整合计划要有明确的时间表和阶段性工作内容及成果评价的指标，这种具体表述的计划才具有可评估性，便于控制战略整合的全过程。 3、企业竞争战略整合 整体发展战略从宏观角度确定企业总的经营范围和方针，在此基础上，详细分析并购企业而临的产业环境和竞争环境，可确定企业在新环境条件下的竞争战略。 （1）竞争环境分析。竞争环境分析包括两方而的内容，一方而，分析产业竞争力因素，确定企业在行业内的竞争地位。波特把影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素分为五类，如图2-8所示 图2-8：波特的五力量分析模型 依据图2-8列出的竞争力量的决定因素分析并购企业而对的五种竞争力量的强弱，进而确认并购企业在行业中的竞争地位(市场领导者、挑战者、追随者或补缺者)，以此为基础进行战略定位。波特五力分析模型与一般战略的关系如下图2-9所示： 第20页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 图2-9：波特五力分析模型与一般战略的关系 另一方面，分析竞争对手。分析竞争对手的内外部环境现状，以及竞争对手所而对的五种竞争力量，确定竞争对手在产业中的地位，分析竞争对手对并购行为的反应，预测竞争对手可能采取的竞争手段的变化，确定应对的措施。 （2）内部状况分析。分析双方基本活动(内部后勤、生产、外部后勤、销售、服务、企业基础设施建设、人力资源、技术、采购等)的相容性，比较分析其优势、劣势，把握其在新企业经营中的地位和作用。 （3）制定竞争战略整合的具体方案和计划。在拟定好的整体发展战略的指导下，制定不同的竞争战略：成木领先战略、差异化战略或其他竞争战略。于参与并购的各方而言是竞争战略的整合，但对于新成立的并购企业来说，竞争战略的整合过程即竞争战略的制定过程，只是在分析竞争要素的过程中考虑到参与并购各方的资源状况。 竞争战略整合计划的制定同样要求有明确的时间段和尽可能量化的控制指标，对于采取低成木战略的企业，在竞争战略整合计划中确定一个量化的成木控制的目标可以使员工对企业的战略目标更明确，在工作中更有方向感，同时，也便于管理层监控,浅略的执行情况和小断优化企业战略。 4、企业职能战略整合 企业职能战略是在企业总体战略和经营战略指导下，为贯彻、实施和支持企业总体战略、竞争战略及其战略目标，由各职能系统分别为其特定职能领域而制定的战略，是由多个职能战略构成的互相适应、互相促进的职能战略体系。而职能战略整合是指在总体战略和经营战略的指导下，并购企业的职能战略融合为一个有机职能战略体系的过程，而且通过这种整合可以确保企业总体战略、经营战略的顺利实施和企业战略目标的实现。职能战略整合主要有产品战略、市场营销战略、生产战略、研发战略、人力资源战略、财务战略整合，还包括技术改造、国际化经营、企业结构调整、企业形象等战略整合。企业的职能战略整合的实质，是人力资源、企业文化等基本战略要素的整合。企业职能战略整合的目的是使并购各方对应的职能活动融合为一个有机整体，使之服务于新企业的整体发展战略和竞争战略。职能战略是在企业整体发展战略和竞争战略的指导下，由双方企业对应的职能系统根据自身职能活动的特性分别制定的，涉及企业日常经营中十分具体的活动。
战略制定可以聘请咨询公司，但执行一定是企业自己的事情，别人无法代劳。从惠普、IBM这些知名的企业来看，企业持续成长的动力皆源自于卓越的执行能力。 一、基本战略导向一体化 基本战略导向一体化是战略得以有效执行的前提。并购发生以后，首先应考虑新企业的定位和发展，重新审视和评价并购双方企业原有战略，以及新企业所面临的不同环境，来确定新企业的战略目标和战略方案，以及并购双方组织在执行新战略中的地位和角色安排。这种整合对合井的各方来说是各自战略的调整和融合。从整体出发，站在新公司的立场来考虑企业的战略定位，这时形成的一定要是适应变化的、企业内外环境的一体化战略。本战略导向决定着企业的个性、业务战略、文化等，回答的是有关企业存在意义的问题，属于企业使命的范畴。10 崭新的、一体化的基本战略导向首先要以双方独立个性为基础建立一个超越双方组织理性的、强制性的参照结构，即新企业未来发展共同愿景的初始定义：然后通过循环反复的相互学习的过程，不断修正原有的带有偏见的参照结构，使之上升为基本战略导向。在基本战 10 柴荣兴 浅议企业并购中的战略整合 集团经济研究 2007年4月下旬刊 第21页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 略导向的基础上，修正战略计划，使之更符合现实状况，成为可执行的战略。基本战略导向一体化的过程也属于企业文化整合的范畴，在双方组织中培育出一种真诚向对方学习的文化氛围，通过有效的战略对话克服来自双方原有基本战略导向在员工头脑中设置的无形障碍，激发双方组织间各种协同效应，可减弱战略执行中的冲击和阻力。 二、战略的调整与重新定位 1、依据竞争地位确定企业战略 企业并购交易完成后，合并后的企业要及时分析是否通过并购改变了自身在市场上的地位，通过分析可以发现各种变化，诸如它可能由追随者发展壮大为有挑战力量的挑战者，也可能通过市场份额的变化由原来的挑战者跻身为行业中的领导者，还可能由补缺者一跃而成为挑战者等，那么并购后的企业要在战略整合中根据其市场地位的变化相应调整自身的发展战略。 2、企业总体战略转移 任何一个企业所处的产业都有其寿命周期，任何一种产品也有其生命周期，由于新技术、新产品和新材料的不断出现和创新，企业所处的行业可能由“朝阳产业”变为 “夕阳产业”，企业生产的产品也可能由成长期或成熟期逐步转变为衰退期，与此同时，行业的竞争态势也会不断的恶化，企业常常会考虑逐渐从一个产业退出，而转入另一个新兴产业，那么已进入一个新行业的最直接、有效的方式就是通过混合并购来实现。在这种情况卜，并购后企业在发展战略上整合的重点在于逐步把并购企业的资源转移。
拥有了一个基本的战略导向就必须通过系统调整，战略执行，将战略落实到整个企业的各个管理环节。这一过程中，需要通过双方企业员工的共同参与，积极的协作，共同做好一系列战略整合的相关系统调整工作，这包括产品管理，人员管理，组织结构调整及企业文化管理等的相应调整。在这一过程中，在双方组织中培育出一种真诚向对方学习的文化氛围，通过有效的战略对话克服来自并购双方原有基本战略导向的障碍，充分发挥协同效应是至关重要的。 1、保持对被并购方的适度控制 无论是何种方式产生的并购企业，保持对被并购方的适度控制对于战略在新企业中的平稳执行都是至关重要的。并购整合中占主导地位的通常都是并购方，给被并购企业适度的经营自主权易于消除被并购企业员工的抵触情绪，使战略执行获得好的群众基础。同时，为了使战略执行不至于偏离基本战略导向，适度的控制也是必要的。为了增加战略执行过程的客观性，对整合全过程的控制由专门的组织来负责，该组织基于项目管理的理念而成立，在管理整合工作结束之后便随之解散。 2、加强双方的有效沟通 要在并购企业中执行新的战略，首先要让员工理解战略。从某种意义上来说，并购全程都离不开沟通。战略执行中的有效沟通，使新的战略意图被原并购各方员工接受，在此基础上制定的战略计划能被双方员工理解和认可。有效沟通的前提是建立一个双方原有员工都能理解和接受的交流体系，即共同的语言、符号系统。这个共同的语言、符号系统的建立是一个循序渐进的过程。在并购初期的对话中，尤其是在并购各方之间的对话，为准确得出能为双方所共同理解的符号、语言，可将信息反复多次传递，从而减少信息交流中的误差。并购各方的对话和讨论是建立在平等基础上的，尤其是并购方的管理层本着诚恳和坦率对话的态度，尊重被并购方管理层及其他人员提出的意见和建议，有利于消除被并购员工的敌意和心理防御性撤退引起的离职现象，确保整合过程的平稳过渡。 四、战略执行结果的评估 依据战略执行计划中所确定的时间段，对战略执行各阶段的结果进行评估，用以检验整第22页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 合后的战略是否适应于并购企业的发展。客观公正性在并购企业战略执行结果评估过程中显得尤其重要。 1、评价指标 企业并购评价指标分为定量和定性两种指标，实行定量分析与定性分析相互校正。评价指标要准确反映并购整合实施后一段时期内的企业绩效变化状况。 （1）基本指标 各评价指标的具体如下： A、利润率变化指标。反映整合实施前后财务绩效的变动状况。 B、市场份额变化指标。衡量整合实施前后市场竞争力的变动状况。 C、逐年增长变化率指标。衡量整合实施前后企业成长能力变动状况。 D、知识产权拥有状况变化指标。衡量整合实施前后企业创新能力变动状况。 在上述基本指标的设计中，使用“整合实施后N年平均数”可以避免直接将整合后某一年的极端数据作为取值。其中N的具体年限可根据整合计划实施的具体情况而定；年限过短不符合战略的特点，年限过长会影响评价的时效性，难以剔除非相关因素的影响。 （2）评议指标 评议指标是指用来定性分析整合实施结果的指标，是对基本指标进行定量分析的补充。对于评价整合效果需要但又不易计算的指标，如管理者基本素质的变化、基础管理条件的变化等，可以采取用评议指标替代的办法加以解决。 A、关键管理人员的变化。指整合实施前后企业董事长、总经理及其他关键管理人员品德素质和能力素质等方面的变化情况，具体包括知识结构、道德品质、敬业精神、开拓创新能力、团结协作能力、组织能力和科学决策水平等诸因素的变化。 B、顾客满意度的变化。主要指整合实施前后企业主导产品由十技术含量、质量水平、品牌优势和营销策略等因素所发生的变化。 C、技术装备水平的变化。主要指整合实施前后企业生产技术设备和生产工艺流程等基本经营手段的变化。 D、品牌影}响力的变化。主要指整合实施前后企业的行业知名度、行业声誉和行业影响力所发生的变化，可以通过潜在服务对象问卷调查和销售的变化等加以反映。 E、巨务覆盖区域的变化。主要指整合实施前后企业服务区域发生的变化，如销售服务区域和销售网络的变化等。 F、关键技术人才的变化。主要指整合实施前后掌握企业核心、技术的研发人员及掌握相关领域核心技术人才的增减变化情况。 G、新产品开发的变化。即整合实施前后企业新产品开发的变化情况，是企业创新能力变化的重要体现，也是企业市场竞争能力发生变化的一种表现。包括产品的开发速度、产品的技术含量和产品的市场认可程度的变化等。 H、员工素质的变化。即整合实施前后企业员工在文化水平、道德水准、专业技能、组织纪律性、参与公司管理的积极性及敬业精神等方面综合情况的变化。 I、基础管理水平的变化。基础管理水平的变化是指整合实施前后企业按照国际规范、国家政策法规规定和公司实际情况，在生产经营过程中形成的公司组织结构、内部经营管理模式、各项基础管理制度、激励与约束机制、信急支持系统、安全生产管理建设等方面的变动状况。 2、评价步骤 第一步，根据整合前后的企业会计报表及其他相关资料，对企业的各项基本指标进行测算，对企业的各项评议指标做出评判。 第二步，将基本指标的实际值与预期值对比，将评议指标的实际状态与预期状态对比，第23页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 得到各项指标的比值。 第三步，根据各项基本指标的权重、取值范围和计算出的比值，采用加权平均法计算基本指标的总得分；根据各项评议指标的权重、取值范围和得到的比值，采用加权平均法计算评议指标的总得分。 第四步，根据基本指标与评议指标所占的权重，采用加权平均法计算整合效果综合得分。 1997年，毕业于清华大学的博士生张后启以3万元的资本起步建立了汉普咨询公司，并以近300%的年增长率飞奔了五年。至2002年，收入超过1个亿的汉普已经成为中国本土最大的管理咨询公司，创造了中国咨询业的“汉普奇迹”。在外界看来，这个充满英雄主义色彩的前汉普领军人物之于汉普有着不可替代的作用，没有张后启，就没有汉普，更没有“汉普奇迹”。 在2001年底SAP联合主席兼首席执行官孔翰宁访华宴会上，张后启与俞兵不期而遇，使张后启对这位联想高级副总裁、IT服务部门的领军人物的豪言壮志颇有感触。当时张后启正在为如何将1个亿的收入提升到2个亿，甚至5个亿、10个亿进行思考。而此时联想也有意做大IT服务，而汉普则遭遇了资本瓶颈，双方之所需恰好吻合。在张后启看来，与联想的合并不仅能够帮助联想把未来600亿的IT服务业务做成核心业务，而且有助于成长中的汉普实现做大做强的梦想。 2002年3月21日，联想集团在香港宣布，以现金5500万港元入主汉普，拥有汉普51%的股份，并把联想现有IT咨询业务悉数注入。联想入股后，对汉普的人事进行了一系列的调整：委派六位代表进入汉普董事局，负责参与公司重大决策，杨元庆出任新的汉普公司董事长，联想负责IT服务业务的高级副总裁，俞兵出任执行副董事长，而日常业务管理则由汉普管理层独立进行，原汉普公司总裁张后启出任新公司总裁。 但接下来出乎意料的事情发生了。2002年12月，张后启向外界公开透露，“因为身体的原因，向新汉普公司董事会辞去总裁职务”。与此同时，中国惠普咨询与集成事业部原总经理马越空降汉普，出任公司新总裁，并担任联想集团副总裁一职。根据内部分工，走入后台的张后启出任汉普副董事长，负责理论创新。但张后启走下前台后，汉普在理论创新方面，几乎没有任何举动，不少张后启的旧部开始对联想新政感到迷茫，找不到方向，大批业务骨干纷纷离职。 主要的原因据分析是联想服从大局的新政也与张后启的想法有微妙的分歧。张后启一直在各种场合推崇学习型组织，认为咨询公司必须有自己的理论体系。虽然业界对他所提出的BPR(业务流程重组)等做法未必完全认同，但他的管理理论确实让汉普在国内的咨询公司中显得与众不同。 而在杨元庆看来，汉普应该服从联想“三横四纵”的框架部署，作为其中的一横。回过头来看联想入主以来汉普的数次动作，的确都是围绕这个战略和寻找IT服务新增长点长出的枝枝蔓蔓：首先是汉普开始在企业客户中力推BMB(业务模式重组)，以求代替它3年前赖以成名的BPR概念，并且试图通过这种尝试找到新的业务模式；然后是联想和ORACLE、SUN合作启动的“鲲鹏计划”，这是另外一种尝试，即把ORACLE的软件当作载体，加上汉普在本地管理咨询和实施方面的增值服务，把这个软件改造成本地成长型企业需要的解决方案，通过联盟体的方式去销售和提供服务。“这就等于联想成了总代理，其他的联盟体合作伙伴成了联想的下家。” “大家要更多地去观察一下联想的战略。应该说，汉普如常运行在联想整合高科技资源大规模协同作战的轨道上。”张后启认为目前的汉普是在联想中“如常运行”，但是他无意之第24页
地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 电话：010-85271212 传真：010-85271211 网址： 邮箱：manage@ 中透露出汉普必须要同联想“协同作战”的暗示，而这无疑会使汉普放弃原有的一些思想和文化。 事实上，控股汉普之前联想在IT服务上存在很多问题，而对于汉普，他们也没有能实施一个适合发展的战略。据资料显示，2001年汉普的业务收入是亿，而联想的所有IT服务业务的总签单量仅有5000万人民币。 在控股汉普之后，联想总裁杨元庆给掌管IT服务的高级副总裁俞兵下了一道军令状：“2002年IT服务的收入达到亿元，到2005年要占到整个营业额的15%，为90亿人民币。”也就是说，联想集团计划3～5年内将其销售额提高到600亿，服务要成为联想的业务支柱、利润支柱。而实际并不如联想的想象，2002年度联想的IT服务却亏损了6140万港元，而汉普的业绩也只完成了任务的一半。 分析家认为：企业并购行为结束后，能否将并购的资源与企业原有的资源有效地整合，决定着企业并购战略的成败。只有将并购进来的资源与企业原有的资源有效地整合在一起，才能真正地实现协同效应，降低企业成本，提高企业效益，使得企业取得优于同行的竞争优势，从而推动企业成长。11 11 根据李海东2003年10月 新经济导刊 整合不力与并购失败一文节选改变 第25页
