项目管理（中国科学技术大学）.ppt

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项目管理 吕萍 中国科技大学管理学院 * 如何学习项目管理？ 这是一门关于项目的管理学课程 学习项目管理的知识、技能、观念 课程运用“以学生为中心”的教学方法 要进行课程讲授、案例研究、自主学习、项目开发等 课程讲授6周，与《信息系统分析与设计》课程的综合实验12周 * 2010年春节联欢晚会 认 识 项 目 * 郑西高铁-“和谐号”列车经过河南三门峡市境内的一座高架桥 * 我们身边的项目 －－ 2010年 春 运 * 我们身边的项目 第29届奥林匹克运动会于2008年8月8日至24日在中国首都北京举行。 举行了28个大项，38个分项的比赛，产生302枚金牌。 2008年，有2万多名运动员、教练员和官员参加北京奥运会。 除大部分比赛在北京举行外，帆船比赛在青岛举行，马术比赛在香港举行，部分足球预赛在天津、上海、沈阳和秦皇岛举行。 * 为什么需要项目－我们处在变革时代 科技进步使产品生命周期的缩短： 市场需求变化步伐加快 外部竞争的压力迫使企业在组织结构、经营方式等方面做出重大变革。 竞争日益激烈 1.为解决城市交通和运输问题，需要投资发展民航、修建铁路、建设高速公路； 2.要改善城市环境，有效地处理城市垃圾，就需要有焚烧填埋或废物利用项目； 3.要避免城市污水对江河湖泊或农田造成污染就要有污水处理项目； 4.为了解决城镇人口的居住问题，就要实施大量的扩建和旧城区改造项目和大量房地产开发项。 今天在高科技行业，产品的生命周期平均是1，5年－3年，而三十年前，10－15年的生命周期寻常可见。 合肥瑶海区、包河区 加快“城中村”改造 包河区：11个“城中村”年内变身 瑶海区：今年改造12个“城中村” * 第一章 项目管理概述 案例 项目管理知识体系 项目管理概念及其主要内容 项目及项目生命周期 项目管理的发展及其应用 * 1 项目管理的发展历史 40年代－50年代 国防、军工项目 60年代－80年代 建筑、国防、航天 90年代－今 建筑、国防、航天、 电子、通讯、计算机、 软件开发、制造 业、 金融业、保险业、政府部门 第二次世界大战：美国的曼哈顿计划 * 2 项目管理的发展过程 项目管理实践 传统项目管理 新项目管理 满足三重约束 从目标上来讲是让利益相关者满意 活动 方法 学科 完成任务 * 3 项目管理学科和其它学科领域的关系 一般管理知识和实践. 项目管理知识体系 一般公认的项目管理知识和做法 应用领域知识和实践 此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的. * 4 国际项目管理发展 创建：1969年，性质：国际性组织 成员：企业、高校、研究单位 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证 网站： 创建：1965年，性质：非盈利的国际性组织 成员：国家级项目管理协会 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证 网站： 国际项目管理协会IPMA (International Project Management Association) 美国项目管理协会PMI (Project Management Institute) * 5 中国项目管理的发展 起源 20世纪60年代，华罗庚推广统 筹法。 成立 1991年6月，中国项目管理研究 委员会（PMRC），挂靠在西北 工业大学。 宗旨 推广项目管理，促进与国际间 的合作与交流 1996代表中国加入IPMA 1999年与IPMA签定IPMP证书推广协议 中国项目管理知识体系的建立 问题 偏重于实践操作 局限于传统产业 专业化程度低 * “项目管理”对中国的冲击波！ 经典案例：鲁布革水电站 背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大 当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，前后拖延7年之久。 事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度为亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引入项目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。 事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。 1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。 招标过程： 标底： 成本：14958万美元； 工期：1579天； 日本大成公司： 投标：8463万美元（比标底低43%） 工期：1545天 中标 实际结果： 造价：为标底60％；工期：1423天 质量：达到合同规定的要求  强烈的对比：对国内工程建设项目――产生巨大冲击波 ！ 鲁布革产生的冲击： 鲁布革把“竞争”引进来，冲击了行政分配任务的计划体制 鲁布革把“外资”引进来，冲击了传统的投资管理体制 鲁布革把“机制”引进来，冲击了施工企业的管理体制 鲁布革把“结构”引进来，冲击了国有大型企业的组织形态 * 6 为什么项目管理如此流行1/2 环境变化 竞争日趋激烈 顾客需求变化(个性化、多元化） 技术的快速变化 项目管理本身 是面向成果的（关注任务的完成） 是基于团队协同作战的 是柔性的（始终在变化的） 是有助于个人及组织的发展的 项目管理的意义不仅仅是组建跨职能部门的工作团队，更为重要的是用不同思维方式看问题，用更灵活、有效的资源配置手段来迅速解决问题。 * 6 为什么项目管理如此流行2/2 引进现代项目管理的意义和作用 　对国家 　　培养一大批现代项目管理人才 　　提高我国项目管理水平 　　参与国际竞争 　对单位 　　提高预见性和防范能力 　　提高效率、缩短工期、降低成本、保证质量 　　发挥团队精神，创造最大的价值和效益 　对个人 　　丰富自己的知识,提高自己的技能和综合管理水平 　　对自己的知识、经验、能力的总结和认证 * 7 项目管理效益统计数字 时间：缩短10％－30％ 成本：降低5％以上 资源有效利用率： 北极星导弹研制计划从6年缩短到4年（1962） 香港新机场副总指挥称，由于没有应用项目管理的最新技术，香港新机场建设多化40亿港币（1999） 3M公司将产品开发时间从平均4年减少到3年 惠普公司增加了销售并提高了客户满意度 * 看看近期对IT项目成功率研究得到的结果 毕马威咨询公司对300多家大公司调查，软件或硬件开发项目失败的比率是65%（成本超支/进度超时/未达预期效果）； META咨询集团一向调查显示：半数以上的IT项目都半途而废—超出预算和进度计划，未能实现目标； 应用数据研究公司调查报告表明：75%的软件项目都被取消了 斯坦迪什咨询集团的调查描述：每年大约有30万个项目，成本超过3500亿美元，平均每个项目超出预算45%，平均超出进度计划63%，且只能实现期望性能的2/3，研究者认为关键商业应用项目开发成功率只有28%； 美国军队的IT项目研发发现：47%的项目到了用户手里未使用，29%的项目付了费但未交付，19%项目作废或返工，3%项目做很小改动后可用，仅2%的项目交付后可用； * 8 如何提高项目管理水平1/2 图1 一团迷雾的项目 图2 头尾状态监控的项目 图3 项目的阶段监控 * 8 如何提高项目管理水平2/2 图4 采用已定 义过程的项目 图5进一步压缩 偏差的项目 * 9 项目管理成熟度－一般模型 高成熟度 制度化，追求 持续提高 中等成熟度 定义过程，培训计划 组织支持。 低成熟度 临时过程，没有共同语言， 几乎没有组织的支持。 * 第一章 项目管理概述 案例 项目管理知识体系 项目管理概念及主要内容 项目及项目生命周期 项目管理的发展及其应用 * 1 典型的项目 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件 在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 —美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace * 2 项目的定义 项目是一个独特的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 PMI定义：项目是为完成某一独特的产品（或服务）所做的一次性努力。 * 3 项目的特点（以奥林匹克运动会为例） 项目是需求的产物 人们希望能有一个在全球范 围内公平竞争的体育竞技场 所和舞台 项目具有时限性 奥林匹克运动会在一定时间 期限内进行 项目具有独特性 每四年举办的时间、地点、 参加的运动员、比赛的项目 都有所不同。 项目具有临时性 运动会结束后，运动员、教练员、 媒体工作人员等都各自回国。 奥运村闭村。 * 4 项目与作业的比较 独一无二的； 有限时间； 革命性的改变； 多变的资源需求； 柔性的组织； 风险和不确定性。 重复的； 无限时间（相对的）； 渐进性的改变； 稳定的资源需求； 稳定的组织； 经验型。 项目 作业 * 项目对企业的长期生存起着相当关键的作用。 项目兴，则企业兴。 项目 运作 项目与企业发展 * * 开始 结束 启动阶段 中间阶段 （一个或多个） 收尾阶段 资 源 投 入 强 度 时间 一 般 生 命 周 期 例 子 5 项目的生命周期 项目生命周期： 通常将项目分成若干个项目阶段，每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。 全部的项目阶段就是项目生命周期。 * 下一个阶段. 　                                                            瀑布模型－Royce1970 例： 软件开发的生命周期 * 6 项目的不同形式1/2 项目(project) 是为了提供独特产品或服务的临时性努力 大型项目(program) 是通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得按单个项目管理而无法得到的效益。 投资组合(portfolio) 是项目和（或）大型项目以及其它的工作的组合 体，以促进有效的管理，实现组织的战略目标。 投资组合中包含的项目或大型项目可以是不相关 的。 * 6 项目的不同形式2/2 project、 program 、portfolio三者之间的关系 project program portfolio project project * 第一章 项目管理概述 案例 项目管理知识体系 项目管理概念及内容 项目及项目生命周期 项目管理的发展及其应用 * 项目管理 就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 1 项目管理的定义 * 项目管理必须通过不完全确定的过 程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 2 项目管理与运作管理的区别 充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求 注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较 项目管理 运作管理 * 3 组织内项目不同形式的管理 project、 program 、portfolio的管理内容 Project project project project project project program portfolio * 3 组织内项目不同形式的管理 Program的主要管理内容 在大型项目层次中管理项目利益相关者的期望值； 确保大型项目目标支持项目投资组合战略； 在大型项目中确定项目优先权并分配资源； 协调多个项目经理和项目团队的活动； 管理包含在大型项目里的所有项目的范围； 在达到组织目标的众多项目中管理冲突； 坚持定义责任和授权，以便沟通和行动； 管理所期望利益的交付物； Portfolio管理的主要内容 将组织战略转化特定的initiatives or business cases, 作为大型项目和项目的基础； 鉴别和启动大型项目和项目； 给大型项目，项目和其他活动提供，分配，再分配资源； 保持一个平衡的项目投资组合； 提供组织项目管理的环境； * 第一章 项目管理概述 案例 项目管理知识体系 项目管理概念及主要内容 项目及项目生命周期 项目管理的发展及其应用 * 项目管理知识体系概述 中国项目管理知识体系纲要 美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》 （ PMBOK，最新版本2008） 英国商务部PRINCE2（受控环境中的项目) (Project IN Controlled Environments 国际项目管理协会《国际项目管理协会资格标准》 （IPMA Competence Baseline） 项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰深的做法（ PMBOK ） * 1 美国项目管理协会PMI 美国项目管理协会PMI (Project Management Institute) 创建：1969年，性质：国际性组织 成员：企业、高校、研究单位 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证 网站： * 是理解项目管理的基本结构，包括引论，定义了关键的术语，并对本指南 的其余部分做概要介绍；项目生命期与组织，说明了项目所处的环境。 1 美国项目管理协会PMI的PMBOK体系结构 规定了项目团队管理项目所使用的所有项目管理过程，说明了任何一个项目所必需的5个项目管理过程组，以及它们的项目管理子过程。 将第2部分介绍的44个项目管理过程归纳为9个知识领域，反映了项目管理知识领域和项目管理过程概貌。 PMBOK主要由3大部分构成： 第1部分项目管理框架 第2部分项目管理标准 第3部分项目管理知识领域 * 1 PMI的PMP认证 开始时间：1991年 认证基准：PMBOK九大模块 考核：1 项目管理经历审查：学士学位或同等 学历，三年以上、4500小时以上项目管理经历；或中学文凭、7500小时以项目管理经历。 2 申请者必须经过笔试考试。 运作方式：由PMI独立运作 * 2 国际项目管理协会《国际项目管理协会资格标准》（IPMA Competence Baseline) IPMA Competence Baseline ( ICB 2006年） ICB 根据IPMA各成员国情况补充了很多内容，知识体系非常广泛，强调项目管理人员解决实际问题的能力，把对人的考核从知识面上升到考察人的素质，能力。 * 2 IPMA Competence Baseline ICB 核心要素 20个技术能力要素 阐述了项目管理的基本能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容 15个行为能力要素 阐述了个人进行项目管理所需具备的能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系。 11个环境能力要素 阐述了与项目周边环境相关的项目管理能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用 定义出了46个能力要素，对他们之间的关系进行了阐述，并分技术、行为和环境能力三个模块对其进行了说明。 * ICB的能力之眼 ICB能力之眼 * 国际项目管理协会IPMA的IPMP 开始时间：1996年 认证基准：ICB（Competence Baseline） 运作：由加入IPMA会员国的项目管理组织推行，条件是： 1 建立本国的PMBOK 2 将ICB转化为NCB 考核方式：笔试、案例讨论和面试 能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质 证书体系：四个级别 * 关于IPMP考试 ---四级证书计划 Certificated Project Manager CPM 项目经理证书 Certificated Program Director CPD 工程主任证书 总经理级 Registered Project Management Professional PMP 注册项目管理工程师 Project Management Practitioner PMF 项目管理技术员 * 3 英国商务部PRINCE2 （Project IN Controlled Environments,受控环境中的项目） 二十世纪八十年代，英国政府商务部（OGC)要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理，在拥有方法基础上出资开发了PRINCE2，提升该方法成为面向所有类型项目的、通用的最佳实践的项目管理方法。 是基于过程的结构化的项目管理方法 它基于战略层次 是一种通用的架构，为不同类型项目提供了易于剪裁好灵活使用的管理方法。 成为英国政府、公共部门、私有部门广泛接受的项目管理事实上的标准。 * PRINCE2® 的7个管理主题 PROJECT 项目环境 Continued business justification Defined roles and responsibilities Focus on products Manage by stages Learn from experience Tailor to suit the project environment Manage by exception PRINCE2 PRINCIPLES PRINCE2 主题 商业论证 组织 质量 计划 风险 变更 进展 * 4 关于CPMP考试 中国项目管理师（CPMP）国家职业资格认证是中华人民共和国劳动和社会保障部在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。 它共分为四个等级： 项目管理员 助理项目管理师 项目管理师 高级项目管理师 * 5 体系比较 3大证书 国际组织 指南 核心价值 关注角度 PMP PMI PMBOK 知识体系基础 项目经理的管理 IPMP IPMA ICB 项目经理能力基准 同上 PRINCE2 OGC/APMG PRINCE2 流程方法 组织的项目管理方法 * 第一章 项目管理概述 案例 项目管理知识体系 项目管理概念及其主要内容 项目及项目生命周期 项目管理的发展及其应用 * 案例——AT&T公司的项目管理 背景： 1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。 当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。 * AT&T已经使用了多年的项目管理方法 强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的 协调被看着是一种临时性的工作 对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目 这种管理方式优异吗？ 已有的观念 * 新的认识 改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构 培养职业化的项目经理队伍 建立一整套的项目管理体系 提高项目经理的项目管理能力 发展项目管理的职业化道路 树立项目管理的职业荣誉感 改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作 BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变 * 改革面临的问题 项目经理候选人的选拔 教育和培训 职业发展 组织重构 方法的开发 解决办法呢？ * 组织机构 * 项目管理的职业道路 项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训 成本/进度分析工程师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报 现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报 小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目 项目经理：负责一个300～2500万美元的项目 大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目 * 项目经理挑选标准 人际领导技能 口头及书面沟通能力 全局观念 政治敏感性 乐观精神 敢作敢为 不断进取的精神 统筹规划的能力 责任心和可靠性 * 目前的现状 项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目 项目经理群组负责着超过5亿美元的项目 项目规模从100万美元到上亿美元不等 项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式 第二章 项目管理过程 * 第二章 项目管理过程 项目过程 过程指产生某种结果的行动序列。 项目有五个基本过程：启动、计划、执行、控制和结束。 过程之间的联系、过程的可交付成果和子过程。 启动 计划 控制 执行 结束 * 项目管理过程 启动过程: 确定并核准项目或项目阶段。 控制过程: 定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要是采取 纠正措施来实现项目的目标。 收尾过程: 正式验收产品、服务或成果,并有条不紊地结束项目或项目 阶段。 执行过程: 将人与其它资源结合为整体实施项目管理计划。 计划过程: 确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标 和完成项 目要解决的问题范围而规划必要的行动路线 * 收尾过程 控制过程 执行过程 计划过程 项目启动 第二章 项目管理过程 * 项目的启动 分析项目的需求 研究项目的可行性 获得客户或主管部门的审批 组建项目团队 任命项目经理 项目启动 * 1 需求分析 为什么需要项目——项目是需求的产物 市场需求－汽油短缺，决定建立一个新的炼油厂 商业需求－培训公司开发一门新课程来增加其收入 客户要求－电力公司建立新的变电站向工业园区提供电力供应 技术进步要求－新一代高清晰电视 法律、法规要求－造纸厂建污水处理站 项目 客户需求 业务难题 客户满意 解决问题 * 2 项目的启动 项目发起 让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。 项目的核准和立项 对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。 项目启动 就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发（项目章程是正式批准项目的文件） * 2 项目的启动-项目章程 管理层需要制定正式文件并发放给各个部门和有关人员，以授权项目工作的开展。这种文件可以有很多形式，但最常用的是项目章程。 主要内容： 实施项目的目的； 项目的主要目标； 项目经理的主要职责和权力； * 汽车门锁开发项目授权书 日期：1月12日 致：李伟，项目经理 抄送：各部门经理 自：技术副总裁 自2月1日始，李伟将被任命为汽车门锁开发项目的项目经理，在我的直接领导下，负责该项目的实施。由一个来自工程技术、生产、质量、采购、销售等部门的多功能小组协助李伟来完成此项目。 公司董事会希望，通过该产品的研发，一方面争取新的业务机会，另一方面满足售后市场对该产品的需求。 李伟的职责是协调、组织、管理项目有关的一切活动，领导项目小组成员按照确定的范围，批准的期限，规定的质量性能要求完成项目任务。要求该产品于12月底提交样件给客户，次年3月形成批量供货能力。项目初步预算120万元，其中包括50万元用于购买测试设备。李伟必须每月向董事会作一次书面的关于项目进展的报告。 我授予李伟如下权力：组建项目小组；制定项目决策；配置、使用项目资源； 本项目为公司本年度的一号项目，各部门要大力支持李伟的工作，确保项目目标的实现。 项目发起人：副总裁 签字： * 第二章 项目管理过程 收尾过程 控制过程 执行过程 计划过程 项目启动 * 项目计划的作用 确定方案，获取授权 统一思想，达成共识 指导实践 确定项目控制，绩效考核的基准 项目计划 * 1 项目计划的内容 需要做什么? 什么时间做? 谁去做? 做这些事情需要那些东西? 花多少钱去做? 应该做成什么样子? 可能会出现那些情况,出现这些问题该如何对付? 如何进行信息交流? 如何处理项目的变更? * 项目计划书的内容1/3 (1)项目目标 表明实施项目最后需要达到的结果。 应符合原则（SMART) 具体S(specific) 可测M(measurable) 得到项目各方的认同A(agreed) 现实R(reality) 有时限T(timely) * 项目计划书的内容2/3 (2)项目范围说明书 包括工作分解结构图，对项目目标及主要交付物，及实现项目交付物所需进行的具体活动,项目的约束条件与假设前提等； (3)项目进度计划 包括主要里程碑，工期估算以及甘特图； (4)项目的预算 所需资源的成本估计，费用分配； (5)人员组织计划 组织结构图，人员管理计划，责任分配矩阵； (6)项目质量保证计划 包括作业指导书，图纸、技术参数、功能特性等；以及评审、测量、验收标准； * 项目计划书的内容3/3 (7)项目风险管理计划 风险识别、评估、风险应对策略； (8)项目沟通管理计划 沟通的内容、方式、频次、时间、地点等； (9)采购管理计划 什么物品或服务，采购的技术要求，何时需要； (10)项目变更控制计划 包括项目变更控制委员会名单及工作权限与程序； 另外，还有一些辅助材料，如项目授权书，技术文件，图纸，设计说明书及商务协议等。 * 2 项目计划的批准 高层管理者 表明对项目计划的认同，表明对项目所需的人力、物力、财力等资源的承若，以及对项目的正式授权。 客户 表明对项目方案的认同，接受项目范围、双方职责的 界定。 * 第二章 项目管理过程 收尾过程 控制过程 执行过程 计划过程 项目启动 * 三 项目实施 项目实施动员大会 目的:营造气氛,鼓舞斗志,达成共识 形式:项目剪彩仪式、新闻发布会、管理层会议、正式的晚宴 项目的启动会议 是项目实施前的内部会议，也是项目实施的具体部署会议。 * 例：我国奔月工程“嫦娥”召开首次会议 进行总动员 以“嫦娥”命名的绕月探测工程2004年2月25日下午在北京举行第一次工作会暨大总体协调会，中国国防科学技术工业委员会副主任、国家航天局局长、工程总指挥栾恩杰在会上对“嫦娥工程”进行总动员、全面部署工程研制各项工作，并对工程研制队伍提出具体要求。 他希望工程参与人员发扬“两弹一星”精神和载人航天精神，严阵以待、严格要求、严密组织，扎扎实实做好“嫦娥工程”的每一项工作。 此次会议首次以“嫦娥工程”名义正式亮相，第一颗绕月卫星也被正式命名为“嫦娥一号”。会上，栾恩杰向工程五大系统——卫星、运载火箭、地面应用、发射、测控的总指挥和总设计师颁发任命书，明确了各系统的责任，各系统总指挥、总设计师当即正式走马上任。 * 9月1日，武警部队国庆60周年安全保卫暨维稳工作誓师动员大会同时在北京、上海和新疆、西藏等地举行,标志着武警部队国庆安保任务进入临战准备阶段。 * 项目实施 发布项目信息 内容:工作量,工作进度,工作质量,成本,问题 跟踪项目进展 范围;变更;关键假设;资源供给;阶段性交付成果;进度;工作时间及任务完成情况;所有的项目总结报告;收集信息范围 项目跟追程序:观察,测量,分析,报告 * 项目实施 实施阶段性评审 状态评审：评审项目的范围、费用、进度、质量等状态。 设计评审：检查产品或服务的设计是否满足客户的质量性能要求。 过程评审：评价项目的执行情况，看看哪里可以改进。 解决问题 * 第二章 项目管理过程 收尾过程 控制过程 执行过程 计划过程 项目启动 * 在项目计划阶段，由于掌握的信息有限；客观条件的变化等，使得项目不能按照预先拟定的计划执行，项目实际结果与计划之间出现偏差，需要及时采取措施，减少出现偏差，即为项目控制。 内容 范围变更控制 进度控制 费用控制 质量控制 合同控制 风险控制 项目控制 * 1 范围变更控制 范围变更原因： 客户提出新要求； 项目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏； 设计人员提出新技术、新方案、新方法 范围变更后，应当将范围变更的原因、采取的措施及理由，及经验教训记录下来，作为以后的参考。 范围变更控制必须同整体、进度、费用和合同变更控制结合起来。 * 2 项目进度控制方法 事先在关键路径上设定浮动时间； 赶工期（加班加点、调整逻辑关系） 重新谈判，即与项目利益相关者讨论增加预算或延长时间 缩小项目范围 投入更多资源 寻求其它资源 接受部分交付物 提供奖金 * 3 费用控制 费用控制的依据： 项目费用基准、预算表、项目进展报告、变更请求等。 费用控制的主要方法： 制定严格的费用支出审批制度； 关注预算成本较大的任务； 重新调整费用分配； 与客户协商，适当增加项目预算或减小项目的技术难度； 设立储备金 * 4 质量控制 质量控制 就是监督、控制项目的实施结果，确保项目交付物的质量符合客户的要求。 方法： 检查表； 因果分析法； 控制图； 流程图； 抽样检验； * 5 合同控制 其主要内容： 提供合同评审，确保能满足合同的要求； 确保合同的合法、有效； 提供进展报告，监督分包商的进度； 通过质量检验，检查并核对分包商的产品或服务是否符合要求； 通过批准程序，来控制各种变更； 文件控制，包括：分包商函件、合同变更、分包商付款申请等。 * 第二章 项目管理过程 收尾过程 控制过程 执行过程 计划过程 项目启动 * 项目移交评审 将项目的最终结果移交给其使用者。 项目合同收尾 是对照检查合同的各项条款，逐一关闭这些要求的过程。 项目管理收尾 收集、整理、归档项目文件； 重新安置或处理项目设备、材料及其它物质资源； 明确项目后续工作的负责人； 重新安排项目人员的工作； 总结经验教训； 嘉奖小组成员； 庆祝项目结束； 有始有终 欢庆成功 项目收尾 * 北京奥运会闭幕式结束后，进入最后的“善后”阶段，主要工作包括三个方面： 财务结算和审计 2009年6月19日，国家审计署公布了《北京奥运会财务收支和奥运场馆建设项目跟踪审计结果》，北京奥组委收支结余超过10亿元，比预算的亿元增加较多。 物资处理 奥运会结束后有上百万件物资需要捐赠、拍卖。 人员安置 北京奥组委原有八千多人，奥运结束后北京奥组委工作人员安置工作正式开始，进入大型企业、成为公务员、回归原有岗位、转投筹备广州亚运会和国庆庆典……都成为安置渠道。 * 例：第29届奥林匹克运动会组织委员会（简称北京奥组委）22日在北京宣布解散。 2009年8月22日16时30分，位于北京北四环学院桥西北角的奥运大厦大院里，北京奥组委机关举行了一个简短的仪式，宣布北京奥组委依法解散。 在国际奥委会和国际残奥委会歌声中，国际奥委会会旗、国际残奥委会会旗、北京奥运会会旗、北京残奥会会旗徐徐降下。 北京奥组委成立于2001年12月13日。北京奥组委依法解散后，个别未尽事宜将由北京奥组委善后办公室继续处理。 * 建立项目文档（组织过程资产） 为了保证文档版本的一致性，在项目执行之前就要对文档的输出格式、文档的描述质量、文档的具体内容、文档的可用性进行明文规定，并且要求所有的项目管理人员严格按照规定的要求输出、记录、提交文档。 项目经理应事先在项目小组内部指定专门的文档管理员，对于符合质量要求的文档，统一由文档管理员管理；对于不符合要求的文档，全部退回文档输出责任人重新处理。 * 项目进度报告(IBM) 项目进度报告 姓名： 项目名称： 本周结束日期： 关键问题 任务范围有变化吗？ 超过目标日期了吗？ 估算有问题吗？ 有技术问题吗？ 有评审问题吗？ 是 否                     对跟踪项目的解释： 下一周任务计划： 问题和办法： 完成人： 日期： 评审人/日期： * 项目总结报告 项目总 结报告 项目名称： 编号： 项目计划起止日期： 项目实际起止日期： 项目经理： 本报告起草人： 完成了项目的哪些交付成果？ 没有完成的工作有哪些？原因是什么？ 对项目的总体评价： 进度方面： 成本方面： 第三章 项目论证 第三章 项目论证 项目论证 项目选择的一般方法 组织战略和项目选择 1 项目选择的意义 选择正确的项目对企业的长期生存起着相当关键的作用。项目兴，则企业兴。 由于资源的限制，企业应该有所为，有所 不为。 企业必须有能力避免启动那些对企业发展 并不重要的项目，避免有限资源的浪费。 避免的方法主要就是建立一套有效的项目 选择程序和项目选择方法。 在项目启动之前及将企业资源用于该项目之前，选择程序和方法用来确定项目的有效性和可行性。 2 项目选择原则－－项目必须符合组织战略 战略管理提供了组织未来方向的主题和重心。 战略管理的两个主要方面: 对外部环境变化作出反应 分配企业的稀缺资源 从而改善它的竞争地位 战略管理过程与项目的关系 确定或评估使命 外部环境－机会和威胁 内部环境－优势和劣势 新的目标 战略选择组合 战略的形成 战略的实施 项目 项目管理视角 企业战略规划（Strategic） 项目组合管理（Portfolio） 项目群管理（Program） 项目管理（Project） 确定企业达成战略目标？ 如何评价和选择项目？ 如何管理好一群项目？ 如何管理好一个项目？ 例：企业面临的竞争 原有业务模式：厂家-分销商-店面，对零散客户有效，大客户无效，属于分销模式； 大客户在对产品、销售、市场营销、报价、交付和服务有定制化要求； 战略变革：需要在原有的分销模式的基础上，增加针对大客户的直销模式，这是一种战略和业务变革的需要。 2001年以后，由于国际PC巨头加大在中国市场上的投入，他们凭借其优秀的直销模式和成本控制，对X公司形成巨大的市场压力： 为了更好地应付竞争-设计项目 产品开发 市场营销 客户销售 产品运作 客户服务 大客户产品 开发项目 大客户销售和营销 流程优化项目 按单交 付项目 增值服 务项目 组织变革和激励项目 财务精细化核算项目 IT系统配套建设项目 第三章 项目论证 项目论证 项目选择的一般方法 组织战略和项目选择 加拿大皇家银行：开发了一种用来评价项目机会的评分模型。其组合标准包括：项目重要性（战略重要性、影响的大小和经济利益）和操作的简易性（开发成本、项目复杂度及资源是否可获得） Mobil Chemical使用六种项目类型来对项目群中得到项目进行排序。六种项目类型包括：成本减少项目、产品改进项目、新产品开发项目、新平台项目、设施支持项目、客户技术支持项目。高级管理层对所有提议的项目审核后，进行资金分配。 引 例 项目选择的一般方法 非数学模型 圣牛 生产经营需要 建立竞争优势 数学模型（财务模型） 回收期 净现值 内部收益率 数学模型 (评分模型) 非加权0－1因素模型 非加权因素模型 加权因素模型 附带约束条件的加权因素评分模型 1 非数学模型 非数学模型 圣牛 生产经营需要 建立竞争优势 2 数学模型(财务指标)--净现值法 现值（PV)即将来某一笔金的现在价值。 净现值法是将整个项目投资过程的现金流按要求的投资收益率(折现率)，折算到时间等于零时，得到现金流的折现累计值（净现值NPV），然后加以分析和评估。 NPV指标的评价准则是： 当折现率取标准值时，若NPV≥0,则该项目是合理的 若NPV<0,则是不经济的。 式中B为收入额 C为支出额 2 数学模型(财务指标)--内部收益率法 内部收益率法又称贴现法，就是求出一个内部收益率（IRR)，这个内部收益率使项目使用期内现金流量的现值合计等于零,即 NPV=0 内部收益率的评价准则是： 当标准折现率为SRR时，若IRR≥SRR，则投资项目可以接受 若IRR＜SRR0 ，项目就是不经济的。 对两个投资相等的方案进行比较时，IRR大的方案较IRR小的方案可取。 2 数学模型(财务指标)--动态投资回收期法 考虑到资金的时间价值后，投入资金回收的时间即为动态投资回收期Td 相应的项目动态投资收益率Ed=1/Td 动态投资回收期和动态投资收益率的评价准则是： 当动态投资回收期Td≤T标或动态投资收益率Ed≥E标时，项目投资是可行的 当Td＞T标或Ed＜E标，则项目投资是不可行的。 式中A为投产后年收益. P为原始投资额 3 数学模型--评分模型 评分模型：对每一个指标按其重要程度进行打分，则最终选择的项目就能反映某些重要指标对决策的影响。又分为： 非加权0－1因素模型 非加权因素模型 加权因素模型 附带约束条件的加权因素评分模型 非加权0－1因素模型评分法 项目 A 评估人 不增加能源需求 X 不增加新设备 X 现有人员管理项目的能力 X 不降低产品质量 X 不需要调整组织结构 X 对环境标准的影响 X 预计年利润在25万美元以上 X 与现有产品经营协调 X 条件 满足条件 不满足条件 例：SAP公司试图应用评分模型选出进行投资的最优方案。高=3 中=2 低=1 18 总得分 3 1 3 开发风险 6 3 2 投入市场时间 6 3 2 潜在利润 3 3 1 成本 项目 C 19 总得分 9 3 3 开发风险 4 2 2 投入市场时间 4 2 2 潜在利润 2 2 1 成本 项目 B 13 总得分 6 2 3 开发风险 2 1 2 投入市场时间 2 1 2 潜在利润 3 3 1 成本 项目 A 加权得分 得分 重要性权重 指标 项目 4 项目审查和选择过程中考虑的因素 生产因素 单位产品成本 产品质量 生产安全 原材料 学习曲线 工具和设备 损耗和废品 人力资源因素 培训需求 劳动技能和技术的获得 劳动力的规模 现有劳动力接受或抵制的程度 管理和其它因素 安全标准 环境标准 股东和证帣市场 专利和商业秘密 对客户、供应商和竞争者的影响 市场营销因素 产品市场份额 产品市场容量 消费者的接受态度 预计产品生命周期 产生附带作用的可能性 财务因素 投资净现值 现金需求 盈亏点 投资规模 对季节和周期的影响 5 方法比较 评分模型优缺点： 容易将企业的关键战略目标与所选的项目联系起来 容易理解好使用 容易理解，但不够精确 权重的准确性 盈利能力模型优缺点： 使用财务数据来表明收益情况，科学准确 易于判断 忽视其他非货币因素对项目的影响 对信息要求较高 6 层次分析法--定性与定量相结合 层次分析法是一种定性与定量分析相结合的多因素决策分析方法。这种方法将决策者的经验判断给于数量化，在目标因素结构复杂且缺乏必要数据的情况下使用更为方便，因而在实践中得到广泛应用。 层次分析的四个基本步骤：         在符合一致性检验的前提下，计算与成对比较矩阵最大特征值相对应的特征向量，确定每个因素对上一层次该因素的权重；计算各因素对于系统目标的总排序权重并决策 通过计算，检验成对比较矩阵的一致性，必要时对成对比较矩阵进行修改，以达到可以接受的一致性 比较同一层次中各因素关于上一层次的同一个因素的相对重要性，构造成对比较矩阵 在确定决策的目标后，对影响目标决策的因素进行分类，建立一个多层次结构 案例： 电影优先分级 公司简介：公司是一个大型娱乐联合公司的电影分部，总部在加尼福尼亚。除了长片分部外，联合公司包括主题公园、家庭录像、一个电视频道、互动游戏和戏剧生产。该公司在过去10年享有稳定增长，去年总收入增长12%，达到212亿美元。电影分部产生了亿没有收入，去年增长了7％。利润率降低了3个百分点，这是因为对这一年5个主要电影发布中有三个反应不佳。 公司使命：我们的突出目标是，继续成为从创造性、战略性和财务角度来看世界上首屈一指的娱乐公司，从而产生股东价值。 电影分部支持这一使命的方式是，每年生产4－6部高质量的家庭娱乐电影，进行大众分销。在最近一些年中，公司的CEO提倡企业应在支持环境保护方面获得领导单位。 公司“必须”的目标： 每个项目必须满足执行官决定的必须目标。重要的是，选中的电影项目不能违背这样的高战略优先目标。三个必须的目标： 1 所有的项目应满足当前的法律、安全和环境标准。 2 所有的电影项目应得到PG级或更低的电影级。 3 所有的项目不能对母公司内当前或计划的运营具有负面影响。 公司“希望”目标 ： 希望目标被根据它们的相对重要性来赋予权重。高层管理人员负责构造、排序和权衡目标来保证项目支持公司的战略和使命。以下是公司一系列的希望目标： 1 获得提名并赢得年度最佳影片的学院奖。 2 每年至少产生一个新的活泼角色能成为卡通或电视系列剧中的明星。 3 产生额外的商业收入（动作形象、玩具、互动游戏、 ） 4 提高公众对环境问题关心的意识。 5 产生超过18％的利润。 6 提高动画片的艺术水平，保持企业的声誉。 7 为公司拥有主题公园的新路线开发提供基础。 案例： 电影优先分级－备选项目 项目建议1：海蒂 经典儿童故事片三重制。电影表现超级明星风采和瑞士阿尔卑斯山的迷人风光。 概率 80％ 50％ 20％ ROI 2％ 20％ 30％ 项目建议2：回声年代 一部低成本的记录片，纪念摇滚历史上最有影响的乐队之一的生涯。 概率 80％ 50％ 20％ ROI 12％ 14％ 18％ 项目建议3：里约加普里的逃往 以南美雨林为午台的动画片。 概率 80％ 50％ 20％ ROI 15％ 20％ 24％ 如果你被委派负责评估和选择电影建议，如何评估？ 项目建议4：欧尔咖.科布特的故事。她是俄罗斯运动员，在1971年夏季奥林匹克运动会上获得三枚金牌。 概率 80％ 50％ 20％ ROI 8％ 15％ 20％ 项目建议5：科阔－一条鲸鱼的故事 著名的杀人鲸科阔的故事，由虚构的后代科阔讲述，她在遥远的未来向她的孩子讲述他们著名祖父的故事。 概率 80％ 50％ 20％ ROI 6％ 18％ 25％ 项目建议6：大岛屿 一群初中生的真实故事，他们发现一家化肥厂将有毒肥料倾倒到附近的河中。 概率 80％ 50％ 20％ ROI 8％ 18％ 20％ 第三章 项目论证 项目论证 项目选择的一般方法 组织战略和项目选择 可行性研究 项目的可行性研究是从环境、市场、技术、财务和国家政策等若干方面，对拟建的项目可能性和必要性等方面进行详细调查，周密研究，综合论证的过程。 可行性研究的作用 项目论证报告可作为： 确定项目实施的依据 向银行贷款的依据 申请建设执照的依据 与有关单位签订协作的依据 项目实施基础资料的依据 项目各项工作安排的依据 项目论证(可行性研究） 项目论证 项目论证的层次 1 项目论证的原理和方法 2 3 项目论证的主要内容 4 项目论证报告书的格式 机会研究 初步项目论证 详细项目论证 项目论证的层次 项目论证的层次--机会研究 机会研究 是可行性研究的初始阶段。它是鉴定投资机会，寻求的是投资应该用于哪些可能会有发展的行业或部门，最终形成明确的项目意向的过程。 机会研究内容 地区研究、行业研究和资源研究等。 机会研究结果 形成一个初步的结果－项目建议书 项目论证的层次--初步项目论证 初步项目论证 是介于项目机会研究和详细项目论证之间的一个中间阶段。 初步项目论证目的 判断机会研究提出的投资意向是否正确 有无必要通过项目论证进一步详细分析 初步项目论证内容 项目在经济上是否合理 项目发展有无必要 项目所需人、财、物 项目收益估算 项目进度安排 初步项目论证结果 初步项目论证报告 项目论证的层次--详细项目论证 详细项目论证 是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、系统、全面的调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行详细的比较论证，并对项目建成后的经济效益社会效益进行预测好评价的过程。 详细项目论证目的 项目建设的必要性 项目建设的可行性 项目实施所需要的条件 财务和经济评价 详细项目论证内容（见后） 项目论证的层次-论证阶段比较 从小型项目占%到具有先进技术的大型项目占%, ±10% 半年-2年 项目建设的必要性、可行性需要的条件 详细项目论证 占投资% ±20% 1-3个月 投资方向是否正确 初步项目论证 占投资% ±30% 1个月 鉴定投资机会 机会研究 论证费用 论证质量 论证时间 论证目的 项目论证 1 项目论证的原理和方法 2 3 项目论证的主要内容 4 项目论证报告书的格式 项目论证的层次 静态评价方法 动态评价方法 不确定性分析 项目论证的原理和方法 静态评价方法--投资回收期 投资回收期 投资回收期T是指用项目投产后每年的净收入(或利润)补尝原始投资所需的年限，它是投资收益率的倒数，即T=1/E=K/R 若项目的年净现金收入不等，则回收期为使用累计净现金收入补偿投资所需的年限 投资项目的评价原则： 投资回收期越短，经济效益就越好。 不同部门的投资回收期T都有一个规定的标准回收期T标， 投资回收期T≤T标时项目才是可行的；否则项目就是不可行的。 静态评价方法--投资收益率 投资收益率 投资收益率E，又称投资利润率，它是项目投资后所获的年净现金收入(或利润)R与投资额K的比值，即E=R/K 若项目的年净现金收入不等，则回收期为使用累计净现金收入补偿投资所需的年限，投资收益率则是相应投资回收期的倒数。 投资项目的评价原则： 投资收益率越大，经济效益就越好。 不同部门的投资收益率E有一个规定的标准收益率E标 只有评价项目的投资收益率E≥E标，项目才是可行的；否则项目就是不可行的。 动态评价方法（见财务管理） 净现值法 内部收益率法 动态投资回收期法 现值指数法 收益/成本比值法 差额内部收益率法 不确定性分析 为什么进行不确定性分析？ 数据大部分来自于估算和预测，存在一定程度的不确定性。 对拟建项目风险的不确定性分析，常用的方法有： 盈亏平衡分析 敏感性分析 风险决策分析 不确定性分析--盈亏平衡分析 盈亏平衡分析 又称量本利分析法，它是通过盈亏平衡点分析工程项目成本与收益的平衡关系的一种方法。 盈亏平衡点 又称盈亏分界点或保本点，它是指当项目的年收入与年支出平衡时所必需的生产水平，在盈亏平衡图上就表现为总销售收入曲线与总销售成本曲线的交点。 盈亏平衡点表达 根据正常生产年份的产品产量或销售量、可变成本、固定成本、产品价格和销售税金及附加等数据计算，用生产能力利用率或产量表示。 盈亏平衡点越底，表明项目适应市场变化的能力越大，抗风险能力越强。 不确定性分析之-敏感性分析1/2 敏感性分析含义 是通过分析、预测工程项目主要因素发生关系变化时对经济评价指标的影响，从中找出敏感因素，并确定其影响程度。 敏感性分析常见的变量 产品产量、产品价格、产品成本或主要原材料与动力价格、固定资产投资、建设工期及汇率等。 敏感性分析类型 单因素敏感分析 双因素敏感分析 多因素敏感分析 敏感性分析中常用的经济指标 内部收益率 投资回收期 净现值 不确定性分析之-敏感性分析的步骤2/2 确 定 分 析 指 标 选定 需要 分析 的不 确定 因素 计算因素变动对经济效果指标变动的数量影响 分析各因素敏感度确定项目是否可行 敏感性分析--案例 某城市新建一座大型化工企业，计划投资3000万元， 建设期3年，考虑到机器设备的有形损耗与无形损耗， 生产期定为15年，项目报废时，残值与清理费正好相等。 投资者的要求是，项目的投资收益率不低于12%， 试通过敏感性分析决策该项目是否可行,以及应采取的措施。 该项目的敏感性分析可以分为六步进行. 第一步：预测正常年份的净现值和内部报酬率。 *为贴现率为12%时第6-15年时的年金现值系数（下同）； **为单年数值（下同） 内部收益率= 正常情况下内部收益率%，具有较大吸引力。 =% 第二步：进行投资成本增加的敏感性分析。 假定该项目由于建筑材料涨价，导致投资成本上升15%，投资额增加为3450万元，表10-2 投资成本增加15%时敏感性分析表（单位：万元） 内部收益率= =% 其他条件不变，投资成本上升15%时，该项目内部收益率降为%，但高于投资者期望收益率，项目仍可实施。 第三步：进行项目建设周期延长的敏感性分析。 假定该项目施工过程中，由于台风暴雨，造成部分工程返工停工，建设周期延长一年，并由此导致投资增加100万元，试生产和产品销售顺延一年. 表10-3 建设周期延长一年的敏感性分析表（单位：万元） 内部收益率= =% 该项目对工期延长一年的敏感度不高，内部收益率 在17%以上，项目可以进行 第四步：进行生产成本增加的敏感性分析。 假定由于原材料和燃料调价，使该项目投产后，生产成本上升5%，表10-4 生产成本上升5%的敏感性分析表（单位：万元） 内部收益率= =% 计算表明，生产成本上升对项目效益影响较大,但由于仍高于12%的期望收益率，并可获99余万元净现值，所以方案仍可行。 第五步：进行价格下降的敏感性分析。 经过市场预测项目投产以后,前两年按计划价格销售，第三年开始产品价格下降8%，销售收入也随之下降8%, 表10-5 产品价格下降8%的敏感性分析表（单位：万元） 年份 投资成本 销售收入 生产成本 净现金流量 12% 贴现系数 净现值 1 500 -500 2 1500 -1500 -1196 3 1000 100 70 -970 4 4000 3600 400 5 4600 4300 300 6 - 15 年 5796 5400 +396** * 合计 3000 66660 61970 1690 内部收益率= =% 该项目对销售价格因素非常敏感， 必须千方百计地提高产品质量，控制价格下降幅度， 假如通过努力，仍不能控制价格下降的幅度，此项目不可行 第六步：对整个项目的敏感性分析进行汇总、对比。 表： 四个主要因素敏感性分析汇总表 不确定性分析之- 风险分析 风险分析（又称概率分析） 它是使用概率研究预测各种不确定性因素和风险因素的发生对项目评价指标影响的一种定量分析方法。 风险管理内容 风险识别、风险评估、风险防范对策。 项目一般风险来源 市场、资源、技术、工程、资金、政策、社会、自然等。 风险评估方法 定性、定量方法、定性和定量相结合 风险管理对策 减轻风险、回避风险、承担风险和风险转移。 项目论证 1 项目论证的原理和方法 2 3 项目论证的主要内容 4 项目论证报告书的格式 项目论证的层次 项目背景和历史 市场需求预测和拟建规模 原材料和投入的选择供应 坐落地点和厂址选择 产品结构和工艺方案的确定 组织机构和人力资源配置 环境影响评估 投资、成本估算与资金筹措 项目实施进度安排 经济和综合评价 项目论证的主要内容 第一 项目背景和历史 项目提出的背景,投资的必要性和经济意义; 本项目的特点,自然资源状况和国家的产业特点等; 项目预期目标； 项目建设基本条件； 第二 市场需求和拟建规模1/2 需求分析和预测的内容 市场当前需求的大小与组成，该市场的地域范围 用户--产品过去,现在和将来的用户是谁? 用途 用量 竞争力 发展趋势 价格 常用的预测方法： 时间序列预测法 因果回归预测模型 消费水平法（包括需求的收入弹性与价格弹性） 第二 市场需求和拟建规模2/2 生产规模的确定： 生产规模或生产能力的定义 生产规模或生产能力一般是指一个工厂在一定时期内能够生产的量或单位数。 选择可行的企业生产规模 最小经济规模和设备限制因素 资金和投入的限制因素 投资费用和生产成本 建设规模与产品方案比选 第三 原材料和投入物的选择供应 原材料和投入物的分类 原料（未加工或半加工的）；经过加工的工业材料（中间产品）；制成品（组件）；辅助材料；工厂供应品及公用设施（水、电、气、燃料、废水和废气处理等）。 原材料投入物的选择与说明 在很多项目中，不同的原材料可用于同一生产，应确定哪一种原材料最为适宜。 如果各种可供选择的原料都易于得到的话，问题就在于工艺与技术是否经济。 原材料和投入物的特点 质量性能 、来源和可得数量、单位成本 供应计划 . 第四 项目地点和厂址的选择 基本要求:生产与生活的要求;以及环保的要求 地点的选择 政府政策的作用 注重原材料还是注重市场 当地条件：基本设施和社会经济环境 厂址选择 土地费用 当地条件 场地整理和开拓 第五 工艺方案及设备的确定 技术选择内容 技术评价 技术获得方式 技术费用 技术选择要求 先进性 适用性 可靠性 安全性 经济合理性 设备选择 生产技术 生产能力 生产规模 工艺过程 比选方法 运营成本 寿命周期费用比较 差额投资回收期比较 第六 投资、成本估算与资金筹措 总投资费用 固定资产 流动资金 资金筹措 自筹资金 各种贷款 募集股份 生产成本 制造成本 行政管理费 销售与分销费用 财务费用和折旧 财务报表 现金流量表 净收入报表 预计资产负债表 . 第七 环境影响评价 建设项目一般会引起所在地自然环境、社会环境和生态环境的变化，对环境状况、环境质量产生不同程度的影响。 环境影响评价是调查研究环境条件，识别和分析项目影响环境的因素，研究提出治理和保护环境的措施，比选和优化环境保护方案。 它包括： －环境条件调查 －影响环境因素分析（废气、废水、固体废弃物、噪声、粉尘及其它污染物） －环境保护措施 第八 组织机构和人力资源配置 组织机构设置 根据项目规模，项目组成和技术方案，研究提出相应的企业组织机构。 人力资源配置 确定岗位数量和质量要求 选拔和招聘 员工培训 培训岗位和人数 培训内容和方法 第九 项目实施进度安排 建立项目实施管理机构 资金筹措安排 技术获得与转让 勘测设计和设备订货 施工准备 施工和生产准备 竣工验收 第十 经济评价及综合分析1/2 经济评价 企业财务评价 静态评价方法：投资收益率与投资回收期 动态评价方法：净现值法、内部收益率法、动态投资回收期法以及收益/成本比值法 社会评价 社会评价是从国家的角度，评价项目对社会经济发展战略目标及对社会福利的实际贡献。 评价项目对所在地区居民收入的影响。 评价项目对所在地区居民生活水平和 生活质量的影响。 评价项目对所在地区居民就业的影响。 评价项目对所在地区文化、教育、卫生的影响。 第十 经济评价及综合分析2/2 综合分析 不确定性分析 产生不确定性的最普遍原因有：通货膨胀、技术变革、额定生产能力测定失实以及施工期和试车期的长短。 不确定分析分为三个内容： 盈亏平衡点分析 敏感性分析 概率分析 项目论证 1 项目论证的原理和方法 2 3 项目论证的主要内容 4 项目论证报告书的格式 项目论证的层次 第一部分 总论 第二部分 项目背景和概况 第三部分 市场分析和建设规模 第四部分 建厂条件与 厂址选择 第五部分 工厂技术方案 第六部分 环境保护和劳动安全 第七部分 企业组织和劳动定员 第八部分 项目实施进度安排 第九部分 投资估算与资金筹措 第十部分 财务和经济评价评价 第十一部分 可行性研究结论和建议 项目论证报告书的格式 第一部分 总论 总论作为可行性研究报告的首要部分,要综合叙述研究报告中各部分的主要问题和研究结论,并对项目的可行与否提出最终建议,为可行性研究的审批提供方便。 一 项目背景:项目名称、承办单位、主管部门、地点、法人单位及代表、研究工作概况 二 可行性研究结论 ·项目背景和历史 ·市场和工厂生产能力 ·原材料和投入 ·座落地点和厂址 ·项目设计 ·工厂机构和企业管理费用 ·执行时间安排 ·财务和经济评价 三 主要技术经济指标表 四 存在问题及建议 第二部分：项目背景和发展概况 说明项目的发起过程,提出的理由,投资的的必要性 等可行性研究的工作基础。 一 项目提出的背景 国家或行业发展规划 项目发起人以及发起缘由。 二 项目发起概况 三 投资的必要性 第三部分：市场分析和建设规模 任何一个项目，其生产规模的确定，技术的选择，投资估算都必须在对市场需求情况有充分了解以后才能确定。本部分主要包括以下几个方面： 一 市场调查（产量、销售量、替代产品等） 二 市场预测（国内市场、产品出口或进口替代、价格等） 三 市场推销战略 四 产品方案和建设规模 五 产品销售收入预测 第四部分：建厂条件与厂址选择 研究资源、原料、燃料、动力等需求和供应的可靠性等。制造规定的产品所需原材料和投入的选择和说明以及供应计划的确定和原材料费用的计算等。 一 资源和原材料 二 建厂地区的选择 三 厂址选择 第五部分：工厂技术方案 一 项目组成 二 生产技术方案 产品标准 生产方法 技术参数和工艺流程 主要工艺设备选择 主要原材料、燃料、动力消耗指标 三 总平面布置和运输 四 土建工程 五 其它工程 第六部分：环境保护和劳动安全 一 建设地区的环境状况 二 项目主要污染源和污染物 三 项目拟采用的环境保护标准 四 治理环境的方案 五 环境保护投资估算 六 环境影响评价结论 七 劳动保护与安全卫生 第七部分：企业组织和劳动定员 一 企业组织 企业组织形式 企业工作制度 二 劳动定员和人员培训 劳动定员 年工资总额和平均工资估算 人员培训及其费用估算 第八部分：项目实施进度安排 一 项目实施的各阶段 建立项目实施管理机构、资金筹集安排、技术获得与转让、施工准备、生产准备、竣工验收 二 项目实施进度表 横道图 网络图 三 项目实施费用 第九部分：投资估算与资金筹措 一 项目总投资估算 固定资产总额 流动资金估算 二 资金筹措 资金来源 项目筹资方案 三 投资使用计划 投资使用计划 借款偿还计划 第十部分：财务和社会经济效益评价 一 生产成本和销售收入估算 生产总成本、单位成本、销售收入估算 二 财务评价 财务基准收益率、行业标准投资回收期、投资利润率、投资利税率 四 国民经济评价 五 不确定性分析 盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析 六 社会效益和社会影响分析 第十一部分：可行性研究结论和建议 一 结论和建议 对主要的对比方案进行说明 对可行性研究中尚未解决的主要问题提出解决办法和建议 对不可行的项目，提出不可行的主要问题及处理研究 可行性研究中主要争议问题的结论。 二 附件 三 附图 第四章 项目范围管理 第四章 项目范围管理 控制项目范围变更 核实项目范围 确定项目范围 项目范围管理概述 项目范围 项目范围 是指项目组织为了成功地完成项目，确保项目目标得以实现，生产出客户期望的产品或提供客户需要的服务，所必须完成的而且仅限于必须要做的全部工作。 全部的,指成功地实现项目的目标所进行的“所有工作”。 必要的,指成功地实现项目的目标所规定的“必要的、最少的”工作。 防止项目范围“蔓延”和范围“萎缩”。 项目范围 项目范围包含项目产品范围和项目范围 产品范围（Product Scope） 客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和. 项目范围 是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作. 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量 项目范围的完成情况则是参照计划来衡量 项目范围管理 包括以下三个部分的内容： 确定项目范围 核实项目范围 控制项目范围变更 第四章 项目范围管理 控制项目范围变更 核实项目范围 确定项目范围 项目范围管理概述 确定项目范围实际上就是给项目小组的工作划定一个边界。 项目范围说明书 包括： 项目名称 项目项目目标 项目产出物范围规定 项目工作范围的规定 项目约束和项目假设条件 项目主要里程碑 项目各方面要求和规定（配置关系、变更请求等） 确定项目范围 1 目标确定1/3 项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及： 时间 约束性目标 费用 约束性目标 技术 Product requirements specification 产品 满足特定需求、个性化的可交付性成果 质量 费用 时间 1 目标确定2/3 项目目标遵循的原则:SMART Specific 明确的 Measurable 可度量的 Achievable 可达到的 Result driven 结果驱动的 Timing 时间性 1 目标确定3/3 项目目标三要素 时间，成本和质量 项目目标优先级特性 项目经理的首要工作之一是管理时间、成本和绩效之间的平衡。 “中星22号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。 项目总投资1800万元。为满足05年11月发射的卫星，本项目于2004年9月初开始，2005年9月前建设完成，工程总工期为1年。 项目目标与描述示例-“中星22号”卫星业务管理站建设项目 “中星22号”卫星业务管理站建设项目目标 交付成果：卫星业务管理站 工期目标：工程于2004年9月初开工建设，2005年9 月前完成，工程总工期为1年。 费用目标：总造价1800万元 质量目标：各单机设备合格率100%，优良率 70%以上， 争创一流。 安全目标：杜绝人为事故。 某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目 某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为亿元人民币。 问题：对项目的目标进行描述？ 无人机研制项目目标 可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月 费用：研制总经费为亿元人民币。 到2004年月12月，总工期为年； 项目范围说明书-北京西直门立交桥的改扩建工程 改扩建工程的工作范围包括： 拆除现状旧桥； 新建上层三座匝道桥； 新建中层东西向跨线主桥和南、北辅桥； 拓宽下层二环主路； 新建高粱桥立交； 完善辅路系统，交通设施、照明及绿化等配套工程； 完善周边路网； 完成新建桥区的地下管线和地下构筑物的改扩建。 工程总体目标： 计划开工日期1999年2月27日，计划竣工日期1999年9月5日，计划工期211天。质量目标：合格率100%，优级品种90%，单项检验合格率100%，杜绝重大质量事故。 工程主要的假设前提为： 周边房屋及其他设施按时拆迁； 施工之前路网改造完成。 工程主要的制约因素为： 施工期间确保二环路上下行各三车道畅通、西直门内外大街公交及慢行车和行人通行。 确保拆旧桥过程的安全、西直门地铁枢纽的绝对安全。 在该工程合同金额之内完成全部工程。 城区文明施工和环境保护要求：执行市建委“文明施工”条例，施工现场设立围挡， 文明施工：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善，周边路况良好。 房屋项目范围陈述 项目目标：5个月内成本不超过15万美元的情况下构造高质量的房屋。 可交付物 －一座2200平方英尺、2个浴室和3个房间的完工房屋。 －一个完工的车库。 －厨房用具，包括电炉、烤箱、微波炉和洗碗机等。 里程碑 1 批准许可－－3月5日 2 浇灌地基－－3月14日 3 框架、水管、电力和通过机械检查－－5月25日 4 最后检查－－6月7日 技术要求 1 房屋必须满足地方建筑标准。 3 所有门窗必须通过NFRC40能量分级检验 2 结构必须通过地震稳定性标准。 4 车库必须可容纳两辆大型汽车。 限制和排除 1 房屋必须根据客户提供的规格说明和原始蓝图设计来建造。 2 业主负责风景。 3 冰箱不包括在厨房设备内。 4 现场工作限制在从星期一到星期五早上8点到下午6点。 汽车门锁开发项目范围说明书 项目名称及描述： 该门锁是为客户新车型PQ-25配套项目，客户要求为该车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。 项目目的： 1 为客户的新产品配套； 2 优化现有产品结构； 3 满足售后市场的需要 项目目标 时间：12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力 费用：项目预算1200000，其中500000元用于购买测试设备 质量：设计图纸并获得客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得 客户的接受，按要求形成批量能力； 项目主要交付结果： 项目计划书； 图纸； 100套样件； 样件测试报告； 每月一次的项目进展报告， 项目验收报告 制约因素： 样件必须在正式生产线上完成； 必须制作100套样件； 样件测试必须在生产线上 假设条件： 客户对样件的几何尺寸、 材料结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备工具具备。 2 项目分解 内容：项目分解就是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的子项目或工作单元的过程。 工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程． 目的： 保证项目的系统性和完整性 使项目概况及组成明白、清晰 有利于界定职责和权限 是网络建立的基础 便于确定项目所需技术和资源 方便各方面的沟通 便于跟踪、控制和反馈。 工作分解结构（WBS） WBS(Work Breakdown Structure) 主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。 它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS分解类型 基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容 基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分 按产品本身的结构划分 WBS编制方法 自上而下法 从项目的最终产品开始分解到中间产品至更低层次的元素，以便于管理和综合控制。 自下而上法 从明确项目所涵盖的所有可交付成果（或工作包）开始，将相关联 的工作包（或可交付成果）进行分组并汇集到上一个层次，直至所有子元素均被汇集以形成项目的交付物。 WBS（组织的）标准 一个组织的WBS标准包括 一系列创建WBS应遵循的原则，如格式、编码系统、命名方式等。 WBS标准在项目管理成熟度较高的组织中非常普遍。 WBS模板 WBS模板是将一个不同级别的元素填入对应细分层次的WBS“容器”。 前两种方法适用创立新的WBS，后两种方法是重复利用原有资料 WBS举例: 轮船 轮船 动力 系统 电气 系统 管道 系统 船体 轴系 木作 系统 轮机 系统 上层 房间 A段 B段 C段 D段 E段 F段 G段 H段 K段 钢材 除锈 下料 加工 小 组装 配套 存放 大 组装 船台 焊接 0级 1级 2级 3级 船体分段示意图 WBS举例 软件开 发项目 设计说明书 源程序 用户手册 支持文档 培训资料 手机开 发项目 市场调查 设计 生产 采购 测试 上市 WBS举例:新软件包安装 0级 1级 新软件包安装 确定 要求 设计 开发 测试 安装 完成 确定 需要 设计作 业系统 修改外购软件包 修改内部程序 修改手工操作系统流程 测试外购软件包 测试内部程序 测试手工操作系统流程 修改外购软件包 修改内部程序 2级 例：2008年奥运项目分解模式图 2008年 奥运会 体育 竞赛 国际 联络 场馆 建设 项目1 项目2 市场 开发 场馆 管理 环境 保护 餐饮 住宿 观众 服务 大型会议的工作分解结构 1000项目管理 1100项目策划 1200项目计划 1300项目启动 1400项目启动会议 1500项目沟通 1600项目评估 1700项目总结 2000项目市场化运作 2100寻找合作单位 2200广告宣传策划与实施 2300会议论文及其他资料 2400招收会员 2500展会招商 3000后勤保障 3100预定会场 3200会场布置与安排 3300接待会员 4000项目实施 4100会议开始 4200开幕 4300主会场 4400分会场 4500闭幕 4600会议结束 5000信息保障 5100前期信息收集 5200联络相关行业单位及人员 5300项目进展情况分析 5400信息的接受与发布 WBS工作编码 有高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200 项目工作分解结构表 项目名称： 项目负责人： 单位名称： 制表日期： 工作分解结构 任务编码 任务名称 主要活动描述 负责人 1000       1100       1200         1x00 1x10 1x11 1x12       项目负责人审核意见：   签名： 日期： WBS注意事项 分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行 WBS表达形式 层次结构图 清单式 1．0系统 1．1元素A 任务 任务 1．2元素B 1．0系统 元素A 元素B 任务 任务 WBS小结 WBS中的每个工作包： 定义工作； 识别完成一个工作包的时间； 识别完成一个工作包所需资源； 识别完成一个工作包的成本； 识别完成一个工作包的个人或组织； 识别度量进度的监控点； 案例讨论 生日宴会 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？ 十年庆典 某企业恰逢建厂10周年，为了扩大企业知名度，准备组织一次庆典活动。 为保证此项活动的顺利进行，需要进行工作分解。 办公室主任小张在考虑是不是需要准备一些资料、邀请相关人员等等……… 生日宴会 准备 邀请来宾 采购物品 晚宴 清洗 清洗食品 清洗餐具 做菜 做凉菜 做熟菜 制作蔬菜类 制作海鲜类 制作其它类 宴请 切蛋糕 吹蜡烛 吃饭 娱乐 音响布置 室内布置 唱歌 结束 送客 打扫卫生 十周年庆典WBS 10周年庆典 1000 资料准备 1100 外部联系 1200 来宾接待 1300 会场布置 1400 纪念册编制 1110 回顾展 1120 媒体宣传 1210 对外邀请 1220 交通安排 1310 食宿安排 1320 布置条幅 1410 音响准备 1420 接送站 1311 订票 1312 庆典活动 召开大会 文艺演出 3 责任矩阵 责任矩阵(Reponsibility matrix，缩写RM） 是以表格的形式表示完成工作分析结构中工作细目的组织或个人责任的方法。 使用RM，明确框架内的权利、责任。 OBS (Organization Breakdown Structure) 责任分配表 ( ▲ 负责 〇审批 ●辅助 △承包 □通知) 责任者  WBS 项目经理 土建总工 机电总工 总会计师 工管处 财务处 计划合同处 机电设备 合同处 设计院 咨询专家 电力局 水电部 中技公司 十四局 大成公司 设计 ● ● ● ●           ▲ ● □ 〇 □ □ □ 招标 ● ● ● ●   ● ●     ▲ ● 〇 □ □ □ □ 施工准备 ▲ ● □ □           〇 □ □     ▲ □ 采购 〇 □ ● □ □ ● ● ▲ □ ● ●           施工   ▲ ● □ ● ● ● ● ●   ●       ▲ ▲ 项目管理 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ●   ●       □ □ 2009年安徽省抗雪保畅责任表 责任分配表 图例： ▲负责 ●辅助 △承包   责任者（个人或组织）               工作分解结构 任务编码 任务名称                                                                         项目负责人审核意见：  签名： 日期:： 4 项目可交付结果与里程碑事件 通过WBS分解出项目的工作任务后,要将每项任务的交付结果定义出来. 在项目的一系列可交付结果中，可能会有一些事件的开始或结束对项目目标的有效实现至关重要，它们称为里程碑事件。 确定里程碑事件应做到： 接口清楚 可以度量 三峡工程重大里程碑及其主要提交成果 1993年，宣布三峡工程正式开工 若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备） 1997年，右岸明渠通航、大江截流 2003年，首台机组开始发电、 2009年，工程全部完工、电站全部投入运行。 第四章 项目范围管理 控制项目范围变更 核实项目范围 确定项目范围 项目范围管理概述 项目范围说明书的核实 在项目实施之前还必须就项目的范围、任务界面的划分、双方的接口界线等与客户进行书面核实，征得客户的同意和认可签字。 项目交付结果的核实 项目最终的交付成果交给使用者或接受者之前，项目组和使用者都要对已完成的工作成果重新进行审查，并决定是否接受项目的移交结果。 核实项目范围 范围 Vs 需求 通过不断进行范围审查，以核实所做的工作没有脱离客户的需求。 项目范围管理计划应该清楚完整地描述项目范围变更的识别和分类方法，在项目产品的性能尚未完全确定的情况下，做到这一点是很困难的，但也是绝对必要的。 客户为什么总是反反复复？ “客户怎么好象总是反反复复、粘粘乎乎的”，比如，开始提需求的时候和顾问表达了三点意见，顾问开始做方案以后又告诉顾问两点详细说明，看到顾问的方案以后，客户好象受了启发，一下子又冒出了五点六点的需求要顾问实现。 第四章 项目范围管理 控制项目范围变更 核实项目范围 确定项目范围 项目范围管理概述 修建壁柜 张先生怎么也没有想到，不起眼的一组壁柜，竞花了他一万元。 而当初他要建壁柜的时候，装修工曾明确地告诉他，花不了多少钱。记得那一天跟装修工讨论壁柜时，对他说：“我想在卧室建一组壁柜”。 “没问题，这个容易”。 “那你们还能按时完工吗？我们要到新家过年，可别耽误了”。“没问题”。装修工十分有把握地说。 “这样很好，我还有一个问题，这会花多少钱？”张先生问到。 “花不了多少钱”。装修工随口答到。 这件事就这么定了下来。等壁柜完工后，装修工交给张先生一张一万元的帐单。 范围变更控制 项目范围计划制定得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。 项目变更原因： 项目要求变化，项目委托人对项目的需求和期望发生了变化。 项目范围计划或定义时出现错误或遗漏； 工艺技术的变化，项目团队提出新技术、手段和方案； 经营环境的变化，外部环境的动态开放性引起项目经营环境的变化，从而使项目的工作范围发生变化。 组织本身发生变化，如人员的变化； 控制项目范围变更 项目范围变更对项目的影响非常大，它可能导致项目工期、成本、质量等各种指标的变动，引起项目目标的变动。 范围变更控制系统 成立专门的班子（项目变更控制委员会） 制定相应的程序 与系统其它变更相集成 范围变更控制的结果 变更项目范围 采取纠偏措施和行动 吸取经验教训 调整项目计划 控制项目范围变更 失控的范围：布拉德利(Bradley)战车 Bradley最初的设想 运送一个班的兵力 最快的速度 坚固的外侧装甲 水陆两用 最小的火力 Bradley20年后 只承载6人 外侧装甲非常脆弱 跨越河流会下沉 装载有沉重的整套机枪设备、直径25mm的大炮和反坦克弹道导弹。 装甲车是有着最小战斗火力的大型履带式战车，它的用途是以最快的速度向战场运输士兵 范围变更 控制流程 项目范围说明书 获得客户的认可? 双方签字确认 实施中有变更？ 评估变更的影响 变更可行？ 向CCB提交变更申请 通过和接受？ 修改项目文档 按照变更后的范围执行 按原计划实施 按原范围进行 直至结束 是 否 否 是 是 否 否 例：项目范围变更 1）增加A工作包 2）减少B包内容 1）增加A工作包 2）减少B包内容 范围变更 950万元 1） +250万元 2） -100万元 800万元 成本 7个月 1） +2个月 2） -1个月 6个月 工期 新的基准 批准的变更 基准计划 指标 对风险、采购、资源有多大影响？ 例：变电所设备安装项目 赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所1500KVA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提出需要加铺一条电缆至一废的旧仓库中。赵明了解到，由于客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆的。如果要加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。假如你是赵明，你该怎么办？ 第五章 项目组织与人力资源管理 * 项目冲突管理 项目成员激励 第五章 项目组织与人力资源管理 项目团队 项目经理 项目与组织环境 项目的组织形式 * 项目与组织环境 在任何一个组织中，成功的项目管理都是与环境密切相关的。 环境问题为项目活动实施提供了背景了解环境因素有助于开展项目管理。 组织环境因素包括：结构、文化和战略等。 * 案例——AT&T公司的项目管理 背景： 1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。 当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。 * 已有的观念 AT&T已经使用了多年的项目管理方法 强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的 协调被看着是一种临时性的工作 对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目 这种管理方式优异吗？ * 新的认识 改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构 培养职业化的项目经理队伍 建立一整套的项目管理体系 提高项目经理的项目管理能力 发展项目管理的职业化道路 树立项目管理的职业荣誉感 改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作 BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变 * 改革面临的问题 项目经理候选人的选拔 教育和培训 职业发展 组织重构 方法的开发 解决办法呢？ * 组织机构 * 项目管理的职业道路 项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训 成本/进度分析工程师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报 现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报 小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目 项目经理：负责一个300～2500万美元的项目 大项目经理：负责一个长达多年的，2500万元美金以上的项目 * 目前的现状 项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目 项目经理群组负责着超过5亿美元的项目 项目规模从100万美元到上亿美元不等 项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式 * 项目冲突管理 项目成员激励 第五章 项目组织与人力资源管理 项目团队 项目经理 项目与组织环境 项目的组织形式 * 1 项目的组织形式 项目管理中常见的组织形式主要有三种类型： 职能式 项目式 矩阵式。 * 项目团队的组织形式—职能型组织 CEO 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 职能部门5 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 项目协调员或者根本没有项目经理 优点： 资源集中利用，易于交流知识和经验，项目人员的离开不影响技术的连续性，为专业人员提供一条正常的晋升途径。 缺点： 对客户要求的响应迟缓，项目不是职能部门的焦点，项目所有者不清，项目上的责权利都十分有限，跨部门沟通较困难。 项目协同 * Functional Organizations * 项目团队的组织形式—项目型组织 CEO 项目经理1 职能经理1 职能经理2 职能经理3 职能经理4 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 优点： 项目所有者明确，易于沟通好协调，对客户的响应速度较快，在组织结构上简单灵活； 缺点： 资源独占，可能造成浪费；项目结束时小组成员去向存在障碍；专业交流较差； * 项目团队的组织形式—矩阵型组织 CEO 项目经理主管 职能部门2 职能部门3 职能部门4 职能部门5 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调； 平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生； 强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。 优点 组织上打破了传统以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想，项目是工作的焦点；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；有利于集中各帮忙的结束和管理优势，对客户能快速响应； 缺点 双重或多重汇报机制，项目经理和职能经理在工作优先级上有冲突； * 矩阵式组织结构 员工 职能部门 职能部门 职能部门 执行主管 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 项目主管 项目协调 平衡矩阵组织结构示意图 * 矩阵式组织结构 员工 职能部门 职能部门 职能部门 执行主管 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 项目协调 项目经理主任 项目经理 项目经理 项目经理 强矩阵组织结构示意图 * 矩阵式组织结构 职员 职能经理 职能经理 职能经理 执行主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 弱矩阵组织结构示意图 * 2 矩阵式组织的讨论 优点 组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。 目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高效率发挥。 组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。 关键资源得到充分利用，关键资源的共享提升的管理效率和效益。 缺点 存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。 采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。 由于许多项目同时进行，导致项目之间互相竞争专业部门的资源。 * 案例A:项目管理组织形式 小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。” * 案例B：项目管理组织形式 老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。 * 案例C:项目管理组织形式的讨论 例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？ * 应用好矩阵组织的关键点 矩阵组织应用的核心关键和基础性工作是建立一个有效的企业项目管理体系： 职能部门经理和项目经理的权力分配与职责界定 矩阵组织的角色界定和操作流程建立 以目标为导向的矩阵组织成员的双重考核体系建立 * 矩阵组织中项目经理与职能经理的职责 项目经理的职责是： 确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意; 应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算; 为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算; 监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成; 部门经理的职责是： 决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责; 在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员; 确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成; * 复合形组织 总裁 职能经理 职能经理 职能经理 职员 项目经理主任 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理 项目经理 项目B协调 项目A协调 * 各种组织结构特点 特征 职能式 矩阵式 项目式 项目经理的权限 很少或没有 有部分权力 很高甚至全权 全职工作人员的比率 几乎没有 15％－60％ 85％－100％ 项目经理任务 兼职 全职 全职 项目管理行政人员 兼职 兼职 全职 优点 有效利用资源；有利于专业知识交流； 能控制资源；向客户负责；有利于专业知识交流； 能控制资源；向客户负责 缺点 不注重客户；反应迟缓 双层领导 效率低下，不利于专业知识交流 适用 复杂程度低，时间短，规模小，以技术为重点的项目。 需用到多个职能部门的资源，但又不需要技术人员全职工作的项目。 多个相似项目或价值高，时间长，规模大的项目。 * 3 影响项目管理组织结构选择的七大因素 项目规模的大小 战略重要性 新颖性和创新需要 整合的需要（涉及多个部门） 环境复杂程度 预算和时间限制 需求资源的稳定性 * 4 项目组织选择实例 Trinatronic公司 例：项目的目标是设计，生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，电池正常操作下可用6小时以上，零售价3000美元上下。 * 4 项目组织选择实例 * 项目组织结构选择一般过程 确定项目的目标及主要交付成果 确定为完成项目交付成果的主要工作 确定每一项任务的相关职能部门 考虑项目特点或内外部因素 * 5 项目办公室（Project Office) Project Support Office Program Support Office Project Management Office Project Management Support Office 项目管理办公室是这样的一个功能：它旨在推动在某个级别上的项目管理，并通过项目组合管理连接项目与公司战略，提高整个企业的管理水平。它不只是建立一个办公室开始编制各种报告，它正在整个组织内注入一种变革。 * 项目管理办公室职责 开发和维护项目管理标准、方法程序 为企业提供项目管理的咨询和指导 为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其它支持 * 企业项目管理体系建设 企业项目管理体系建设的两个层次 企业层次的项目管理制度体系建设 项目管理执行指南：注重于组织管理和项目管理制度建设，是企业项目管理的纲领性文件 项目层次的项目操作流程体系建设 项目管理操作手册：是项目经理和项目管理人员实施项目的业务操作指南，反映项目执行过程的方方面面，通过各种流程与表格予以体现。 * 6 组织文化 组织文化指的是 一个由共同的规范、信仰、价值观及设想而将人们联系到一起，因而对事务产生共同理解的系统。 组织文化的本质： －成员认同感 －团队重心 －单位整合 －控制 －风险容忍度 －奖励标准 －冲突容忍度 －方式－结果导向 * 支持项目管理的组织文化维度 工作－－－－－－－－－－－－－组织 个人－－－－－－－－－－－－－团队 独立－－－－－－－－－－－－－相互依赖 绩效－－－－－－－－－－－－－其它 松散－－－－－－－－－－－－－严格 低－－－－－－－－－－－－－－高 低－－－－－－－－－－－－－－高 方式－－－－－－－－－－－－－结果 内部－－－－－－－－－－－－－外部 成员身份 团队重点 控制 风险容忍度 奖励标准 冲突容忍度 单位整合 方式－结果导向 开放系统焦点 * 7 项目相关者—参加或可能影响项目工作所有个人或组织 顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员 * 项目的利益相关者 政府 分承包商 外部客户 供应商 职能经理 团队负责人 团队成员 团队发起人 内部客户 同事 经理们掌握的内部资源 团队成员 企业界线 团队界线 老板 团队包容系统的边界 * 项目冲突管理 项目成员激励 第五章 项目组织与人力资源管理 项目团队 项目经理 项目与组织环境 项目的组织形式 * 项目经理 项目经理的作用与地位 * 项目经理 项目的领导者和决策者 项目的计划者和分析师 项目的组织者和合作者 项目的控制者和评价者 项目的协调人和促进者 * 1 项目经理的责任 通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！ 质量 成本 时间 * 项目经理的责任—对于所属上级组织的责任 保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通 * 项目经理的责任—对于所管项目的责任 明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告 * 合格项目经理的基本要求 例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？ * 项目经理的能力要求（T型人才） 一般技能 分析问题的能力 灵活应变的能力 决策与解决问题的能力 人际关系能力 沟通能力 激励能力 影响他人行为的能力 个人交往能力 处理矛盾和冲突的能力 项目涉及的专业能力 项目管理的方法应用能力 协商、调停 、妥协、搁置、激化、合作、回避、转化等 * 技术能力 定量分 析能力 问题 处理 能力 商务 策划 能力 技术 能力 定量分 析能力 问题 处理 能力 商务 策划 能力 合格项目经理的基本要求 1985年 2000年 项目管理技能 * 项目经理角色的转变 挑战! 技术专家 角色的转变 项目经理 80% 技术问题 20% 人际关系及管理 20% 技术问题 80% 人际关系及管理 如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？ * 国际项目经理的能力体系 项目管理协会(PMI)能力体系 PMCDF(Project Management Competence Development Framework) 项目管理协会2002年推出，它定义了项目经理的能力发展框架，作为个人或组织来管理项目经理的专业发展。 项目经理的能力发展框架由三部分组成：项目管理知识、项目管理应用、个人能力。 * PMI体系中的项目管理知识与应用能力 启动 计划 执行 控制 收尾 知识 应用 知识 应用 知识 应用 知识 应用 知识 应用 整体管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 * PMI能力体系中个人能力元素 个人能力元素 评估 个人能力元素 评估 1行动和达成目标 以达成目标为 导向 关注指令、质量和准确 主动性 信息获取 4 管理方面 发展他人 指导、面对现实、利用职位权利 团队与合作 团队领导力 2 帮助和服务 人与人之间相互理解 以客户服务为导向 5 认知方面 逻辑思维 概念思维 3 影响力 直接和间接影响 理解组织 建立关系 6 个人的效率 自我控制 自信 灵活变通 * 国际项目管理协会（IPMA)的能力体系 国际项目管理协会于2006年3月推出了国际项目管理协会能力基准（ICB）版本。 它包括：技术能力、行为能力和管理环境的能力。 其中项目管理相关的技术能力由20个元素，行为能力有15个能力元素，管理环境的能力有11个元素。 * 技术能力基准要素 行为能力基准要素 管理环境能力基准要素 成功的项目管理 领导力 基于项目 利益相关者 承诺与激励 基于大型项目计划 项目需求与目标 自控能力 基于项目组合 风险与机遇 自信与决策 项目、大型项目计划、项目组合实施 质量 缓解能力 常设组织 项目组织 开放性 运营 团队协作 创造力 系统、产品与技术 问题解决 结果导向 人力资源管理 项目结构 效率 健康、保障、安全与环境 范围与可交付物 协商与咨询 财务 时间与项目阶段 谈判 法律 资源 冲突与危机 成本与财务 可靠性 采购与合同 价值评估 变更 道德规范 控制与报告 信息与文档 沟通 项目启动 项目收尾 IPMA能力基准 * 项目团队的组建权。 包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权 财务决策权 项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括： 分配权 在财务制度允许的范围内的费用控制权 资金的融通、调配权力 项目实施控制权。 项目经理的权力1/2 * 项目经理的权利2/2 与职位有关的权力 奖惩权力 资源支配权力 决策权力 工作签定权力 与职位非相关的权力 经验或专业技术方面的权力 人格权力 资源 关系 * 项目经理争取成功的原则 建立适当的项目管理组织结构； 尊重和关怀团队员工，明确其工作职责及完成标准； 获取项目利益利益相关者的承若； 制定完整的项目计划； 为个体成员及项目团队设定目标； 编制项目的范围、进度、预算、质量等基线标准； 建立有效的控制系统； 运用有效的领导方式； 及时沟通信息，对团队作出的努力进行肯定和赏识； 以身作则表现出对团队的忠诚； * 培养项目经理 项目经理同管理层和技术人员一样，对公司的成功起着关键作用。 对项目经理提供培训 项目管理知识和综合知识培训 技能培训 提供晋升的途径 项目小组长、项目经理、项目总监、项目副总裁 * 项目冲突管理 项目成员激励 第五章 项目组织与人力资源管理 项目团队 项目经理 项目与组织环境 项目的组织形式 * 项目团队 例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。 * 1 团队的概念—大雁的启示 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。 当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。 当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。 * 与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。 1+1 ＞2 的团队才是优秀的团队。 如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。 大雁的启示 要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。 * 1 项目团队的概念 项目团队：是为了达到某一确定目标，由分工与协作及不同层次的权力和责任构成的人群。 共同的目标 合理的分工与协作 相应的权力和责任 * 2 团队的基本要素 团队的基本要素? 明确的目标和承诺 所须的技能组合 ( 补充的 ) 界定的个人角色和任务 被普遍接受的规则 愿意贡献 相互配合 ….. ….. * 3 “团队”成员的基本要求 例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？ * 四种项目合作者侯选对象 愿意但无能力 愿意且有能力 不愿意又无能力 不愿意但有能力 高 高 低 低 团队成员的选择问题 工作意愿 工作能力 * “团队”成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有与其它员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束 * 组建项目组 一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。因次，在组建项目组时考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了解他们的能力 3、争取管理部门的支持 4、项目组内经常的有效的沟通 5、树立并保持项目组的团队精神 * 2008年开闭幕式张艺谋团队 执行总指挥 总导演 副总导演 副总指挥 运营管 理团队 创意 团队 技术制 作团队 仪式前 表演组 运行协 调组 导演组 演出与仪式 保障组 技术保障组 焰火团队 * 例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该怎么办？ 4 建设高效团队 * “团队”发展的不同阶段 形成阶段(Forming) 震荡阶段(Storming) 规范阶段(Norming) 执行阶段(Performing) * 团队形成的四个阶段及特征 形成阶段： 队员不了解团队的工作和团队对他们的期望；队员情绪的特点包括激动、希望、怀疑和焦虑。 震荡阶段： 在工作中有不同的意见，并引起冲突，气氛紧张；队员有挫折、愤怨或对立的情绪。 成效阶段： 团队成员能开放、坦诚、及时地进行沟通，团队有集体感和荣誉感。项目目标正在实现。 规范阶段： 团队成员开始相互信任，大量交流信息、观点和感情，合作意识增强。 解散阶段： 团队的目标快要完成，各自将要回到原来的 岗位，站好最后一班岗是关键 * “团队”发展的不同阶段 ★形成阶段（Forming stage） ★震荡阶段（Storming stage) ★规范阶段（Norming stage） ★成效阶段（Performing stage） 形成 震荡 正规 执行 高 低 团队精神 工作绩效 * 项目经理在不同阶段的工作及领导风格 形成阶段 主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。 领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。 震荡阶段 主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。 领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。 规范阶段 主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。 领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。 成效阶段 主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。 领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。 解散阶段 主要是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。 * 高效项目团队特征 高效项目团队特征： 目标理解清晰 职责和角色期望明确 目标导向 高度合作互助 高度信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动 团队有效工作的障碍： 目标不明确 职责和角色期望不明确 项目结构不健全 缺乏沟通 领导工作不利 项目团队成员流动 不良行为 * 建设高效团队的工具与方法 团队建设活动 集中办公 绩效考评与奖励系统 培训 * 5 管理虚拟项目团队 虚拟项目团队：团队成员分部在不同的区域，几乎没有见面的机会。 管理建议： 1 尽可能安排见面； 2 使保持团队成员对项目整体运行情况的了解； 3 制定清晰的规范和协议； * 项目冲突管理 项目成员激励 第五章 项目组织与人力资源管理 项目团队 项目经理 项目与组织环境 项目的组织形式 * 项目成员激励 在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！ * 1 人有什么样的需求？ 马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论 * 马斯洛的需要层次理论 1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要 4 尊重的需要 5 自我实现的需要 自 我实 现的需要 尊重的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要 * 赫茨伯格的双因素理论 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等。 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感。 * 佛罗姆的期望理论 人们在工作中的积极性或激发力量M是效价V和期望概率E的乘积 M=V×E 调动积极性的三个条件： 1 努力和绩效的关系 2 绩效与奖励的关系 3 奖励与满足个人需要的关系 * 亚当斯的公平理论 要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。 * 2 项目的激励机制 有效的激励机制是项目团队得以高效运行的有力保障。 注意平衡对个人表现的奖励和对团队表现的奖励。至于确定什么样的比例，可能要不断尝试。 * 3 绩效管理 考评的对象：项目经理、小组成员、团队 程序 成立专门的评估小组并制定考评标准 进行全方位的绩效评价 评估结果公开 评估结果和人事决策直接相关 * 项目冲突管理 项目成员激励 第五章 项目组织与人力资源管理 项目团队 项目经理 项目与组织环境 项目的组织形式 * 项目冲突管理 “抵触、矛盾” 《新华词典》，商务印书馆 项目冲突即是项目中产生的矛盾 * 项目冲突的分类 判断界定良性/恶性的依据：对目标实现的影响、 对团队建设的影响； 项目冲突 有益冲突 有害冲突 * 传统的观念 害怕冲突，极力避免冲突，消灭冲突，回避冲突。典型表现―和为贵，拉不下面子； 现代的观念 冲突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在冲突。 对待冲突有两种观念 * 项目冲突源 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目优先次序冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突 * 项目进程中平均冲突强度 项目进度冲突 项目优先次序冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突 * 项目冲突解决方法 1、回避或撤出 2、强制 3、缓和或调停 4、妥协 5、正视 * 项目冲突解决方法 回避或撤出 强制 缓和或调停 妥 协 正 视 项目冲突解决方案 卷入冲突的项目成员一方撤出，有时这不是一种积极的解决途径；特别是工作上的回避。 这种方法的实质就是：“ 非赢即输”，在冲突中一方获胜或占上风分出输赢或对错。 这种方法的实质是：“求同存异”，通常做法是忽视差异，在冲突中找出一致的方面。 这种方法的实质是：协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的折中方案。 直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。 * 讨论 李阳先生是一个价值650万元的项目经理，该项目中有价值70万元的部分又转包给了另外一家公司。王新是该公司的项目经理。令人遗憾的是，李阳先生并不把王新看成是对口联络人，而总是与王新先生所在公司的工程主管进行沟通。这属于哪一类冲突，该如何解决？ * 讨论： 给出下列情况下解决冲突的最佳方法 1 项目小组的2个成员似乎有个性冲突，而且在决策过程中几乎总是互相唱反调。 2 研发质量控制部门和生产营运部门就谁应该进行某项研发项目的测试进行争论。研发部门认为这是他们的项目。而生产部门认为这项测试最终将纳入生产过程，因此他们希望能够尽可能早些参与进来。 * “水立方”的诞生 这似乎是一个“众望所归”的结果。从亮相开始即吸引各方眼球的B04号“水立方”在众多参赛设计作品中一举夺魁，被定为国家游泳中心的正式方案。 “水立方”的方案由中澳四家联合设计。中建国际（深圳）设计公司董事赵小钧带领王敏、商宏作为中国建筑师参加了“水立方”的设计，是方案的主创人员。 方案设计从4月2日起在悉尼的PTW（澳方一家设计公司）总部进行。在悉尼的办公室里,中方和澳方设计师达成了一个共识,‘鸟巢’是一个很张扬的东西，又是圣火点燃的地方，因此很阳刚。而我们要设计的东西确立的主题是水，用水来标识阴，体现阴阳结合。在这方面，中外设计师没有异议。” 设计师都在努力试图讲水的故事，但“叙事”的方式更多地停留在描述水的表象上。 安德鲁从戏水中发明了“水波浪”设计方案 中外思维方式的不同已经出现了。于是大家花了很多时间讨论什么是东方式的思维。 * “水立方”的诞生 赵小钧和王敏、商宏三个人开始把游泳馆的各个功能往最初设计的一个长方体的方案中摆放，等这些功能都装进去后，三个人惊异地发现：一个四四方方的正方体豁然出现在眼前。 安德鲁看到“方盒子”后他眼睛里放出异样的光彩，他沉默了半分钟，也正是在这半分钟内，他做出了决定。 PTW公司的设计师马克从一开始就坚持做“泡泡”，他所给出的游泳中心的形状就是几颗巨大的水泡。这个方案被大家友善地形容成“蛤蟆卵”。即使“蛤蟆卵”的方案没有被大家所接受，执着的马克并不放弃自己对于水的理解，他试图着把一串串的水泡放进“方盒子”里去。 最终在“水立方”中实现“泡泡”的是澳大利亚ARUP公司（澳方另一家设计公司）的垂斯特先生，这位在世界上排名前五的顶级结构工程师采用钢构件隔开了一个个的“泡泡”，使“泡泡”最终成为建筑的结构而支撑住了“水立方”，垂斯特先生为此立下了汗马功劳。 第六章 网络计划技术 学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、项目经理、企业管理咨询师、总经理、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、采购经理等高级资格认证。 颁发双证：高级注册 经理资格证+MBA研修证+人才测评证+全套学籍档案 收费标准 ：仅收取1280元 网址： 报名电话：13684609885 0451—88342620 咨询邮箱：xchy007@ 咨询教师: 王海涛 地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。 近千本MBA职业经理教程免费下载 -----请速登陆： * 第六章 网络计划技术 网络计划优化 工作之间的先后关系类型 网络计划时间参数计算 构造项目网络图 网络计划技术概述 * 网络计划技术 用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学计划管理技术。 网络计划技术不仅能完整地揭示一个项目所包含的全部工作以及它们之间的关系，而且还能根据数学原理，应用优化技术合理安排各项工作，以达到用最佳的工期、最少的资源、最好的流程、最低的费用完成项目。 网络计划技术概述 * 网络计划技术的分类 按照工作的延续时间和逻辑关系划分 逻辑 关系 延续时间 肯定 不肯定 肯定型 非肯定型 关键路径法 决策关键 路径法 计划评审技术 图形评审技术 风险评审技术 网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度进行安排和 控制，以保证实现预定目标的科学计划管理技术。 类型 * 网络计划技术主要方法1/3 关键线路法CPM： 1956年杜邦.奈莫斯建筑公司与赖明顿.兰德公司开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划方法，称之为关键线路法 (Critical Path Method）, 简称 CPM 。 关键线路法可以确定出项目各工作开始和结束时间，通过时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。 这种最早和最迟时间的差额称为总时差，总时差为零的工作通常称为关键工作。 关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。 * 网络计划技术主要方法2/3 计划评审技术 1958年，美国海军军械局在制定研究“北极星”导弹计划时（几十亿个管理项目、250个承包商和9000多个分包商），又研究创造出了 计划评审技术 （Program Evaluation and Review Technique） ，即PERT。使计划10年完成的项目提前2年多，并在成本控制上取得了显著效果。 PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。 PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。 * 网络计划技术主要方法3/3 决策关键路径法：在网络计划中引入了决策点的概念，使得在项目的执行过程中可根据实际情况进行多种计划方案的选择。 图形评审技术：引入了工作完工概率和概率分支的概念，一项工作的完成结果可能有多种情况。 风险评审技术：用于对项目的质量、时间、费用三坐标进行综合仿真和决策。 * 第六章 网络计划技术 网络计划优化 工作之间的先后关系类型 网络计划时间参数计算 构造项目网络图 网络计划技术概述 * 工作先后关系确定1/2 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。 原则： 设计 生产 生产A产品 生产B产品 逻辑关系 组织关系 * 工作先后关系确定2/2 强制性逻辑关系的确定 这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。 组织关系的确定 对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。 工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 * 1 双代号网络概念 这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法。 这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。 双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示。 国内双代号网络的软件较多。 构造项目网络图-双代号网络 * 图解 1 2 3 油漆地板 摆放家具 5 1 活动描述 工期估计 时间序号 时间序号 2 双代号网络计划示例 * 需要一定时间和资源完成的活动 工作结束好开始的标志 线路 3 双代号网络计划基本结构：节点、箭线、线路 E B D A F C * 4 活动类型 串行活动 并行活动 汇聚活动 发散活动 1 2 3 A B 3 2 1 A B 4 5 3 1 2 A B 4 C D 1 2 3 A B C * 5 双代号网络图应遵循的原则 网络流应从左到右； 只有在所有前置的相关活动已经完成后本活动才能开始； 箭线不宜交叉，当交叉不可避免可采用过桥法或指向法； 不允许出现循环回路； 在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线； 所有节点必须编号，且箭尾节点的编号应小于箭头节点的编号； 起始节点应只有一个，终点节点也只有一个； * 练习 1 A、B、C同时进行； 2 A完成后，D才开始； A、B均完成后，E才开始； A、B、C均完成后，F才能开始； 3 A、B完成后， D才开始； B、C完成后， E才开始； * 1 单代号网络概念 这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。 这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）。 这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。 构造项目网络图-单代号网络 * 图解 油漆地板 摆放家具 1 5 2 1 活动描述 2 单代号网络计划示例 活动序号 工期估计 * 2 单代号网络计划示例 开始 A B C D E F 结束 * 3 网络图的绘制步骤 第一步：项目分解 第二步：工作关系确定 第三步：绘制网络图 * 构造项目网络图-单代号法和双代号法的比较 单代号法 优点： 不需要虚拟活动 不使用事件 更容易标识和理解 缺点： 多个活动汇聚和发散时 不易阅读 双代号法 优点： 大型复杂项目更容易 使用 容易标识关键事件或 里程碑 缺点： 使用虚拟活动增加了 数据要求 * 案例讨论—仪表检测工作 序号 工作代号 工作名称 1 A 拆开 2 B 准备清洗材料 3 C 电器检查 4 D 仪表检查 5 E 机械检查 6 F 机械清洗组装 7 G 总装 8 H 仪表校准 * 仪表检测项目工作关系 A 仪表校准 总装 机械清洗组装 机械检查 仪表检查 电器检查 准备清洗材料 拆开 工作名称 H G F E D C B A 工作代号 8 7 6 5 4 3 2 1 序号 D D,C,F B,E A A －－ －－ 紧前工作 * 德尔塔项目活动参数 活动 活动描述 紧前活动 工作历时 A 签订合同 无 5 B 问卷设计 A 5 C 目标市场识别 A 6 D 调查样本 B,C 13 E 准备宣讲 B 6 F 结果分析 D 4 G 人口统计分析 C 9 H 向客户宣讲 E,F,G 2 * 构造项目网络图- 工作时间估计 作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。 若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。 * 林强遇到的麻烦 新兴公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司。今年三月，销售部门与某集团公司签订了一个设备维修管理软件系统的项目，合同规定，8月1日之前系统必须完成，并且进行试运行。在合同签订后，销售部门将此合同移交给了软件开发部门进行项目实施。 林强被指定为这个项目的项目经理，在此之前林强做过5年生产系统应用软件研发工作，主要负责系统分析，在系统分析及软件开发方面有丰富的经验，但作项目经理还是第一次。除林强外，项目组还有另外4名成员，1个系统分析员，2个有一年工作经验的程序员，1个不太熟悉设备维修业务的技术专家，这些人均全程参加该项目。 在被指定负责这个项目后，林强制定了如下的项目进度计划： 3月10日－4月1日需求分析； 4月2日－4月25日系统设计，包括概要设计和详细设计； 4月26日－6月1日编码； 6月2日－6月30日系统测试； 7月1日试运行。 但在4月17日林强检查工作时发现详细设计刚刚开始，4月25日肯定完不成系统设计。为什么项目刚开始就出现延期的现象？林强应该怎么办呢？ * 影响工作时间的因素 小组成员的工作熟练程度与工作效率 项目结构与组织 资源供应情况 意外事件 * 确定工作时间的主要方法1/2 专家判断：即邀请相关方面专家来判断执行项目各项活动所需要的时间。工作时间的估计常常相当困难，一般很难找到一个通用的计算方法，此时历史的经验和信息就显得尤为重要。（德尔菲法就是一种最典型的专家判断方法） 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。 资料统计法：根据行业部门颁布的行业标准或定额，从而计算出工作的历时时间。 经验公式法 * 确定工作时间的主要方法2/2 经验公式法： 估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t＝(a+4m+b)/6 例 ：某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？ 正常工作时间 t=(9+4×15+18)/6=天 * 第六章 网络计划技术 网络计划优化 工作之间的先后关系类型 网络计划时间参数计算 构造项目网络图 网络计划技术概述 * 1 网络计划时间参数计算1/4 工作持续时间D (duration) 一项工作规定的从开始到完成的时间。在双代号网络计划中，工作i-j的持续时间记为Di-j；在单代号网络计划中，工作i的持续时间记为Di 。 工期T (project duration) 泛指完成任务所需的时间。 * 最早开始时间ES（early start date) 是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和它前面活动的工期的基础上计算出来。 最早结束时间EF (early finish date) 是指某项活动能够完成的最早时间，它可以在项目的最早开始时间加上该活动的工期的计算出来。 最迟开始时间LS (late start date) 是指为了使项目在规定的时限内完成，某活动必须开始的最迟时间，它可以用该活动的最晚结束时间减去它的工期计算出来。 最迟结束时间LF (late finish date) 是指为了使项目在规定的时限内完成，某活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的完成时间和后续活动工期的基础上计算出来。 1 网络计划时间参数计算2/4 * 1 网络计划时间参数计算3/4 总时差（或浮动）TF(total float) 如果最晚开始时间大于最早开始时间，说明该活动在什么时间开始有一定的灵活性，它在最早开始时间与最晚开始时间之间开始可以不影响其本身的按时完成，也不会影响其后续活动的展开。 TF＝LS – ES or TF=LF--EF 自由时差FF(free float) 是指某项活动不影响其紧后活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间 自由时差FF＝后续活动的ES--该活动的EF * 1 网络计划时间参数计算4/4 关键活动：总时差为零的活动。 关键路径：关键工作所组成的线路。 关键工作的自由时差一定最小。 * 2 双代号网络计划时间参数计算公式 时间参数 计算公式 说明 工作最早开始时间ESi-j ESi-j = max [ ESk-i + Dk-i ] h-i为i-j的紧前工作 工作最早完成时间EFi-j EFi-j = ESi-j + Di-j 工作最迟开始时间LSi-j LSi-j = min [ LSj-k - Di-j ] j-k为i-j的紧后工作 LSm-n = Tp - Dm-n n为终点节点 工作最迟完成时间LFi-j LFi-j = LSi-j + Di-j 工作总时差TFi-j TFi-j = LSi-j - ESi-j 工作自由时差FFi-j FFi-j = min [ ESj-k - EFi-j ] j-k为i-j的紧后工作 FFi-n = min [ TP - EFi-n ] n为终点节点 网络计划的计算工期Tc TC= max [ ESm-n + Dm-n ] n为终点节点 注：Tp为网络计划的计划工期，Tc为计算工期。 * 3 单代号网络计划时间参数计算公式 时间参数 计算公式 说明 工作最早开始时间ESi ESi = max [ EFh] 对于起始节点，取值为零；h为i的各紧前工作 工作最早完成时间EFi EFi = ESi + Di 工作最迟完成时间LFi LFi = min [ LSj ] j为i的各紧后工作 LFn = Tp n为终点节点 工作最迟开始时间LSi LSi = LFi - Di 工作总时差TFi TFi = LSi - ESi = LFi-EFi 工作自由时差FFi FFi = min [ ESj - EFi ] j为i的各紧后工作 FFn = min [ Tp - EFi ] n为终点节点 网络计划的计算工期Tc Tc =EFn n为终点节点 注：Tp为网络计划的计划工期，Tc为计算工期。 * 4 时间参数计算的一般步骤 第一，以网络计划起点节点为开始节点的工作，其最早开始时间为0，再顺着箭线方向，依次计算各项工作的最早开始时间ESi-j和最早完成时间EFi-j 。 第二，确定网络计划的计划工期Tp 。 第三，从网络计划的终点节点开始，以计划工期Tp为终点节点的最迟时间，逆着箭线方向，依次计算各项工作的最迟完成时间LFi-j和最迟开始时间LSi-j 。 第四，计算各项工作的总时差 。 第五，计算各项工作的自由时差 。 * 例：某机械厂开发新产品有多项工作需要完成。试绘出网络图，并计算各项时间 序号 活动名称 作业代号 紧前活动 时间(周) 1 市场调查 A － 5 2 新产品开发决策 B A 2 3 筹集资金 C B 5 4 设计 D B 11 5 采购设备 E C，D 5 6 厂房改建 F C 7 7 设备安装 G E，F 3 8 试生产 H G 2 9 建立销售网络 I G 6 10 生产、投放市场 J H 10 * 例 ：某商业中心项目 活动 描述 前置活动 时间 A 申请批准 无 5 B 建设规划 A 15 C 交通研究 A 10 D 服务可用性检查 A 5 E 人员报告 B,C 15 F 委员会批准 B,C,D 10 G 等待建设 F 170 H 入住 E,G 35 * 0 A 5 0 申请批准 0 5 5 200 H 235 0 入住 200 35 235 ES ID EF SL 描述 LS Dur LF 5 C 15 5 交通研究 10 10 20 30 G 200 0 等待建设 30 170 200 5 B 20 0 建设计划 5 15 20 5 D 10 10 服务检查 15 5 20 20 E 35 165 人员报告 185 15 200 20 F 30 0 委员会批准 20 10 30 图例 LS EF 185 20 15 20 185 20 15 20 10 20 15 10 5 Koll商业中心 城市工程设计部门 * 5 如果活动时间不确定则--计划评审技术PERT 适用不可预知因素较多从未做过的新项目和复杂项目。 活动工期估计（假设符合β分布）： 最乐观时间a、 最悲观时间b、 正常时间m。 则活动时间的期望值 t=(a+4m+b)/6 则活动时间的标准方差δ=(b-a)/6 * 如果活动时间不确定则-- 计划评审技术（PERT） 求：项目在规定时间内完成的概率 Z= 其中： Tr--项目要求的完工时间 Te--关键路径上所有活动时间的平均值 δ--关键路径上所有活动时间的标准方差。 50天完工概率？ Z= * 例：项目活动时间表，计算50天完工概率 活动 乐观时间 最可能时间 悲观时间 紧前活动 a 10 22 22 － b 20 20 20 － c 4 10 16 － d 2 14 32 a e 8 8 20 b,c f 8 14 20 b,c g 4 4 4 b,c h 2 12 16 c I 6 16 38 g,h j 2 8 14 d,e * 例：期望活动时间表 活动 期望时间 方差 标准差 a 20 4 2 b 20 0 0 c 10 4 2 d 15 25 5 e 10 4 2 f 14 4 2 g 4 0 0 h 11 I 18 j 8 4 2 * 第六章 网络计划技术 网络计划优化 工作之间的先后关系类型 网络计划时间参数计算 构造项目网络图 网络计划技术概述 * 搭接关系(阶梯化） 即紧后工作的开始并不以紧前工作的完成为前提，只要紧前工作开始一段时间能为紧后工作提供一定的开始工作的条件之后，紧后工作就可以与紧前工作平行进行。 工作之间的先后关系类型 * 1 工作之间的先后关系类型 工作之间的关系分为四种类型： ·结束到开始的关系 ·结束到结束的关系 ·开始到开始的关系 ·开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一 种最为典型的逻辑关系。 * 2 工作之间先后关系的描述 结束(Finish)到开始(Start)的关系FS 开始到开始的关系SS A B FS A B SS * 2 工作之间先后关系的描述 结束到结束的关系FF 开始到结束的关系SF A B FF A B SF * 3 几种工作关系的表达—搭接关系的表达 搭接关系一般用单代号网络表示 A B C D SS5 FS10 FF4 * 0 S 0 1 A 5 5 E 15 3 C 10 2 B 8 8 F 0 6 F 25 7 G 10 4 D 12 序号 代号 时间 FF=10 FS=3 SS=7 FF=15 SF=10 FF=2 SS=3 单代号搭接网络图 举例 * 网络图绘制案例讨论—某软件系统开发网络图绘制 序号 工作名称 紧前工作 1 问题界定 — 2 研究现有系统 1 3 确定用户需求 1 4 逻辑系统设计 3 5 实体系统设计 2 6 系统开发 4,5 7 系统测试 6 8 转换数据库 4,5 9 系统转换 7,8 * 网络图绘制案例讨论(续) 假设上述工作关系中，存在如下搭接关系： “3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。 “7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。 在网络图中如何表示上述信息呢？ * 有搭接情况的网络参数计算 A 3 E 8 C 7 F 6 D 4 B 2 G 5 代号 时间 示例： SS4 FS8 FF3 * 第六章 网络计划技术 网络计划优化 工作之间的先后关系类型 网络计划时间参数计算 构造项目网络图 网络计划技术概述 * 在构建活动网络得到预计的项目历时后，应该寻找方法缩短工期。 缩短关键路径的方法 减少关键路径的活动 调整工作关系（串行变并行，SS关系等） 缩短关键线路的活动时间 缩短最长的任务 网络计划的优化-工期优化 * 粉刷房间的项目(讨论) 要求：有三个房间要求粉刷，其中包括 准备房间以备粉刷 需总工时30小时 粉刷屋顶和墙 需总工时90小时 漆贴面 需总工时60小时 有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面 如何安排此项目呢？ * 准备房间一 111 粉刷房间二 粉刷房间一 油漆房间一 准备房间二 122 121 113 112 油漆房间二 粉刷房间三 准备房间三 油漆房间三 123 131 132 133 粉刷房间的项目安排(串行安排) * 粉刷房间的项目安排(并行安排) * 粉刷房间的项目安排(并行交叉安排) * 在制定项目计划时,我们讨论的进度计划是假设资源(人员、设备、工具)具有无限的能力并可以随时得到。 实际上，几乎所有的项目都受到资源限制，如：人员、材料、设备和资金等方面的资源限制。因此在制定进度计划时要考虑资源问题。 网络计划的优化-资源优化 * 计划 购买食品 接待 雇用乐队 装饰礼堂 计划 接待 雇用乐队 装饰礼堂 购买食品 无资源约束的工序顺序 假如只有一人，有资源约束的工序顺序 利用网络图的形式来描述考虑资源的情况下的各活动 之间关系。 * 这种方法是在项目要求完成的工期内，尽可能使资源需求波动最小化。 资源均衡就是在项目的资源需求图中，为了使各活动的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。 资源均衡是以比较稳定的资源使用率能够导致比较低的资源成本这一假设为前提。 时间约束下的资源均衡问题 （工期固定，资源均衡）1/4 * 时间约束下的资源均衡问题2/4 某项目的活动持续时间和工作关系 表一 例： 序号 代码 时间(周） 前置活动 1 A 5 － 2 B 3 － 3 C 8 1，2 4 D 7 1 ，2 5 E 7 － 6 F 4 3，4，5 7 G 5 6 * 例： 项目中的资源需求 表二 （假设只有一种资源需求，且资源使用效率不变） 活动 持续的时间（周） 每周需要的劳动力 需要的总劳动力 1 5 8 40 2 3 4 12 3 8 3 24 4 7 2 14 5 7 5 35 6 4 9 36 7 5 7 35 * 资源需求表（优化前） 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 需求量(工日) 17 17 17 13 13 10 10 5 5 5 5 周 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 需求量(工日) 5 3 9 9 9 9 7 7 7 7 7 时间约束下的资源均衡问题3/4 表三 * 第一次调整，调整具有最大时差的活动5 第一次调整后资源需求 表四 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 需求量(工日) 12 12 12 13 13 10 10 10 10 10 5 周 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 需求量(工日) 5 3 9 9 9 9 7 7 7 7 7 * 第二次调整，仍然是活动5 调整后资源需求 表五 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 需求量(工日) 12 12 12 8 8 10 10 10 10 10 10 周 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 需求量(工日) 10 3 9 9 9 9 7 7 7 7 7 * 第三次调整，对象是活动4 调整后资源需求 表六 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 需求量(工日) 12 12 12 8 8 8 10 10 10 10 10 周 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 需求量(工日) 10 5 9 9 9 9 7 7 7 7 7 * 调整前 第一次调整 第一次再调整 第三次调整 调整前后对比 * 时间约束下的资源均衡问题4/4 资源均衡的一般操作步骤： 计算各阶段平均的工日数。 以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大自由时差的活动开始，逐渐推迟某个活动的开始时间。 在每一次变更以后，检查重新形成的资源需求图，使变更后的资源需求逐渐接近计算的平均值。挑选资源变动最小的计划作为资源均衡的结果。 对于规模较小的项目来讲，上述的步骤是非常实用和有效的。但对于包括各种不同资源的大项目来说，资源平衡是非常复杂的。可以应用项目管理软件包来实现。 * 资源约束条件下的进度安排方法是在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短进度计划的一种方法。 这一方法用于项目可得到的资源是有限的，且不能超过该资源约束的情况。 由于必须遵守资源约束条件，应用这种方法会导致延迟项目完工时间。 资源约束条件下的进度安排（资源有限，工期最短）1/3 * 资源约束条件下的进度安排(资源有限，工期最短）2/3 资源使用量（工日\周） 项目工期（周） 资源使用率 12 22 11 24 10 24 9 29 接上例 * 资源约束条件下的进度安排（资源有限，工期最短）3/3 资源分配优先原则确定的常见的优先活动次序： 具有最小时差的活动 需要资源量最多或最少的活动 工期较短或工期较长的活动 * 费用优化的目的就是使项目的总费用最低。具体优化问题包括以下几个方面： 在规定工期的条件下，确定项目的最低费用； 若需要缩短工期，则考虑如何使增加的费用最小； 若要求以最低费用完成整个项目计划，如何确定其最佳工期； 若增加一定数量的费用，则可使工期缩短多少； 网络计划的优化-费用优化 * 1 赶工 最初的时间\成本组合――正常 为加快进度的另一套时间\成本组合――赶工 例：某项目时间\成本情况表 活动 前导活动 工期（正常，赶工） 成本（正常，赶工）美元 a － 3，2 40，80 b a 2，1 20，80 c a 2，2 20，20 d* a 4，1 30，120 e b 3，1 10，80 d*允许局部赶工 网络计划的优化-费用优化 * 200 2 0 6 4 10 8 100 12 300 成本（$） 400 a+b+d+e 全部赶工 a+b+d+e a+b a+d+e 全部正常 a 总工期（天） CPM成本工期的各种配比记录 例：某项目时间\成本情况表 * 2 考虑时间和费用间的关系1/2 一般来说，项目费用包括直接费用和间接费用两部分。 在一定范围内，直接费用随着时间的延长而减少，而间接费用随着时间的延长而增加。 网络计划的优化-费用优化 直接费 间接费 总费用 费用 时间 * 例:某项目网络图及有关参数（见下表） 序号 活动 紧前活动 时间天 费用千元 1 a - 6 2 b - 30 3 c a 18 4 d a 12 5 e b,c 36 6 f b,c 30 7 g d,e 30 8 h e,d,f 18 * 6 1 4 2 5 3 6 (4) () 12 (8) () 18 (10) 30 (16) () 12(14) 5 (6) 30 (20) 36(22) 30 (18) () () 18 (10) (10) 2 考虑时间和费用间的关系2/2 例:某项目网络图及有关参数（见下表） * 项目有关参数列表 正 常 最 短 差 值 费率 工作 时间/天 费用/千元 时间/天 费用/千元 时间/天 费用/千元 元/天 1--2 6 4 2 2 250 1--3 30 20 10 10 1 100 2--3 18 10 6 8 1 125 2--4 12 8 4 125 3--4 36 22 14 14 2 143 3--5 30 18 12 58 4--5 － － － － － － － 4--6 30 16 14 57 5-6 18 10 5 8 62 合计 96 54 58 61 38 7 * 网络计划六次迭代相关参数表 迭代次数 压缩时间/天 费率/（元/天） 工期/天 直接费增加/千元 总直接费/千元 总间接费/千元 总费用/千元 0 96 1 12 57 84 2 6 100 78 3 2 119 76 4 6 143 70 5 8 201 62 6 4 225 58 * 网络计划六次迭代过程 第一次缩短 关键工作是1-3、3-4、4-6，其中4-6费率最小； 第二次缩短 1-3工作费率低，，考虑1-2和1-3工作总时差，1-3只能缩短6天； 第三次缩短 同时缩短4-6、5-6，时间为两天； 第四次缩短 缩短3-4，考虑工作3-5的总时差，只能缩短6天； 第五次缩短 3-4和3-5活动同时压缩，8天。 制定项目计划 项目计划是项目未来的行动方案，是执行项目的蓝图。 “凡事预则立，不预则废”,充分而详尽的项目计划，对于项目有效实施的指导作用有重要的意义。 －指导项目执行 －明确项目目标与基线要求； －便于项目利益相关者沟通，达成共识； －对项目进行控制、评估项目绩效提供基准； 计划是管理的核心， 而控制是计划得以顺利执行的核心！ 第七章 制定项目计划 项目费用计划编制 项目进度计划的编制 项目进度计划的编制 编制项目计划的相关人员： ——项目经理 ——职能部门 ——技术人员 ——项目管理专家 ——参与项目工作的其他人员 步骤一 项目描述 内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 制作者：项目管理办公室或项目主管人员。 项目描述表格的主要内容 项目名称 项目目标  交付物  交付物完成准则  工作描述  工作规范  所需资源估计  重大里程碑   项目主管审核意见 项目名称  西北工业大学管理学院办公楼改装工程 项目目标  30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元 交付物 装修一新的办公大楼 交付物完成准则  水、电、墙面、地面、室内、室外装修符合要求 工作描述   室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造 工作规范 依据国家建设装修规范 所需资源估计  人力、材料、设备的需求预计 重大里程碑  开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日         项目负责人审核意见  签名： 日期： 步骤二 项目分解 目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止． 工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程． 编制WBS的几种方法 基于功能（系统）的分解结构 基于成果（系统）的分解结构 基于工作过程的分解结构 总体项目 设计 制造 市场 服务 总体项目 硬件包 软件包 文档包 维护 总体项目 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 步骤三 工作描述 目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容 依据：项目描述和项目工作分解结构 结果：工作描述表及项目工作列表 工作(任务)描述表 任 务 名 ： 订 购 材 料 ， D 任 务 交 付 物 ： 签 名 并 发 出 定 单 验 收 标 准 ： 部 门 经 理 签 字 、 定 单 发 出 。 技 术 条 件 ： 本 公 司 采 购 工 作 程 序 任 务 描 述 ： 根 据 第 X 号 表 格 和 工 作 程 序 第 X 条 规 定 ， 完 成 定 单 并 报 批 。 假 设 条 件 ： 所 需 材 料 存 在 信 息 源 ： 采 购 部 、 供 应 商 广 告 等 约 束 ： 必 须 考 虑 材 料 的 价 格 其 它 ： 风 险 ： 材 料 可 能 不 存 在 ； 防 范 计 划 ： 事 先 通 知 潜 在 的 供 应 商 ， 了 解 今 后 该 材 料 的 供 货 可 能 性 签 名 ： 项 目 组 成 员 A 工作列表包含的内容 工作代码 用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系 工作名称 该工作的名称 输出 完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义 输入 完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等） 内容 定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程） 负责单位 本工作的负责单位或部门 协作单位 完成本工作的协作单位和部门 子工作 WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作 步骤四 工作责任分配表制定 目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。 结果：工作责任分配表 责任分配表 图例： ▲负责 ●辅助 △承包   责任者（个人或组织）               工作分解结构 任务编码 任务名称                                                                         项目负责人审核意见：  签名： 日期： 波音XX项目责任分配表 (I-总指挥;G-主要负责人;S-次要负责人;A-审批;F-监督人;E-意外事件处理人 ) 责任分配表 ( ▲ 负责 〇审批 ●辅助 △承包 □通知) 责任者  WBS 项目经理 土建总工 机电总工 总会计师 工管处 财务处 计划合同处 机电设备 合同处 设计院 咨询专家 电力局 水电部 中技公司 十四局 大成 公司 设计 ● ● ● ●           ▲ ● □ 〇 □ □ □ 招标 ● ● ● ●   ● ●     ▲ ● 〇 □ □ □ □ 施工准备 ▲ ● □ □           〇 □ □     ▲ □ 采购 〇 □ ● □ □ ● ● ▲ □ ● ●           施工   ▲ ● □ ● ● ● ● ●   ●       ▲ ▲ 项目管理 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ●   ●       □ □ 步骤五 工作先后关系确定 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。 原则： 组织关系 逻辑关系 样板网络 一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。 子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。 工作之间的先后关系类型 工作之间的关系分为四种类型： ·结束到开始的关系 ·结束到结束的关系 ·开始到开始的关系 ·开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。 步骤六 绘制网络图 网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式： 单代号网络计划图 双代号网络计划图 双代号网络计划(示例) A B C D E F 单代号网络计划(示例) 开始 A B C D E F 结束 步骤七 工作时间估计 作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。 若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。 确定工作时间的主要方法1/2 专家判断：即邀请相关方面专家来判断执行项目各项活动所需要的时间。工作时间的估计常常相当困难，一般很难找到一个通用的计算方法，此时历史的经验和信息就显得尤为重要。（德尔菲法就是一种最典型的专家判断方法） 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。 资料统计法：根据行业部门颁布的行业标准或定额，从而计算出工作的历时时间。 确定工作时间的主要方法2/2 经验公式法： 估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t＝(a+4m+b)/6 工期估计示例 步骤八 进度安排 目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果 人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划． 形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制． 进度安排所依赖的有关资料和数据 项目网络图 工作延续时间估计 资源需求 资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。 日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响是一个特别的资源。 限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。 项目进度安排的工具和技术——数学分析 关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。 计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。 项目进度安排的工具和技术——工作时间的压缩 工作时间的压缩是为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括： ·费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。 ·并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。 项目进度安排的成果——项目进度 内容： 项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期 形式： 项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示. 尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。 项目进度的表达形式——带有日历的项目网络图 1 6 8 9 3 11 2 4 5 7 10 12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 A B C D E F G H 项目进度的表达形式——时间坐标网络图 甘特图计划 甘特图 又称条线图或横道图。这种方式早在２０世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排； 甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容； 甘特图的特点是直观易懂，便于各级管理人员识别； 甘特图 跟踪甘特图 结合网络计划参数的甘特图计划 里程碑计划——项目进度计划的表达形式 里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。 它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。 项目开始 可测量的挑战性目标 通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解 有哪些里程碑 为什么有里程碑 出现里程碑频率有多大 里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房，系统上线，产品出台等） 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动 可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况 里程碑将对项目细分成较小，更易于管理的板块 里程碑驱动项目团队组织和计划流程 里程碑的所有者会觉得其职责明确 里程碑的数量和时间安排取决于具体项目 一个经验之谈是：里程碑的间隔应在1-3个月之间 三峡工程重大里程碑及其主要提交成果 1993年，宣布三峡工程正式开工 若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备） 1997年，右岸明渠通航、大江截流 2003年，首台机组开始发电、 2009年，工程全部完工、电站全部投入运行。 波音公司XX项目的里程碑图 2008北京奥运会大事纪录表 2001年7月13日，在莫斯科举行的国际奥委会第112次全会投票选举北京为第29届奥林匹克运动会举办城市。 2001年12月13日，第29届奥林匹克运动会组织委员会（简称北京奥组委）正式成立。 2002年7月13日，由北京市政府和北京奥组委共同制定的《北京奥运行动规划》正式公布，提出了“新北京，新奥运”两大主题和“绿色奥运，科技奥运，人文奥运”三大理念。 2004年8月29日，在雅典奥运会闭幕式上，北京市市长、北京奥组委执行主席王岐山从国际奥委会主席雅克·罗格手中接过奥运会会旗，标志着奥运会进入北京周期。 2004年9月21日，北京奥运会“倒计时钟”在天安门广场正式启动。 新桥机场建设时间表 2008年12月19日航站楼开工； 2009年11月份完成航站楼及配套工程地面以下结构施工； 2010年3月份完成钢筋砼结构； 2010年6月底完成钢结构工程吊装， 2010年12月完成金属屋面工程及外围幕墙工程； 2011年主要进行初装修、精装修及设备安装、调试工作。 2012年2月底完成工程竣工验收。 项目进度的表达形式—项目计划表 标识号 任务名称 工期 开始时间 完成时间 资源名称 完成百分比 1 启动 0 工作日 2001年7月2日 2001年7月2日 0% 2 编制项目任务书 20 工作日 2001年7月2日 2001年7月27日 0% 3 制作工作计划书 20 工作日 2001年7月30日 2001年8月24日 0% 4 总体设计 80 工作日 2001年8月27日 2001年12月14日 0% 5 详细设计 140 工作日 2001年9月24日 2002年4月5日 0% 6 工艺设计 40 工作日 2001年9月24日 2001年11月16日 0% 7 工装设计 200 工作日 2001年7月2日 2002年4月5日 0% 8 工装制造 200 工作日 2002年4月8日 2003年1月10日 0% 9 零件制造 355 工作日 2002年4月8日 2003年8月15日 0% 10 部件总配 180 工作日 2002年6月3日 2003年2月7日 0% 11 总装 60 工作日 2003年8月18日 2003年11月7日 0% 12 喷漆 40 工作日 2003年11月10日 2004年1月2日 0% 13 地面测试 20 工作日 2004年1月5日 2004年1月30日 0% 14 试飞前准备 100 工作日 2004年2月2日 2004年6月18日 0% 15 地面测试 100 工作日 2004年2月2日 2004年6月18日 0% 16 试飞鉴定 80 工作日 2004年6月21日 2004年10月8日 0% 17 交付 60 工作日 2004年10月11日 2004年12月31日 0% 18 结束 0 工作日 2004年12月31日 2004年12月31日 0% 分阶段、多层次的计划 1层－－概要计划 2层－－中间层计划 3层－－详细计划 4层－－短期的详细工作计划 项目进度安排的成果——细节说明和进度管理计划 细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如： ·对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。 ·对于电子项目：通常主要包括资源直方图。 进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。 小 结 凡事预则立，不预则废，进度计划安排是整个计划核心基础； 科学的计划进度编排方法提高了进度计划制定的严密性； 网络进度计划与甘特图计划等进度表达方式有助于目标实现计划过程的可视化管理； 第六章 制定项目计划 项目费用计划的编制 项目进度计划的编制 1 项目费用计划概述 项目的费用计划是实施项目费用管理和控制的主要依据。 项目费用计划是指进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算等方面的管理过程和活动。 项目费用计划一般包括 资源计划（Resource Planning）：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量。 费用估算（Cost Estimating）：估计完成项目工作所需资源的费用。 费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作。 2 项目费用计划之一——资源计划 资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中 资源计划通过分析和识别项目的资源需求，确定项目各项工作需要的资源种类，每种资源需要的数量、质量，以及资源投入的时间，从而确定项目的总成本。 项目费用计划之一——资源计划 编制资源计划的依据 工作分解结构WBS 项目进度计划 历史信息 范围说明书 资源库的现状 组织的政策 项目资源计划的编制是一个不断修改、不断调整和不断细化的过程。它贯穿于整个生命周期 。 项目费用计划之一——资源计划 资源计划的方法 标准定额法 根据国家或地方的统一定额或标准定额去确定项目的资源计划。 工料测量法 这种方法首先给出项目的工程量清单（项目活动的规模和内容），然后再使用工程量清单作为项目工料测量的依据。 统计资料法 包含两类：一类是使用企业自己的历史项目统计资料进行项目资源计划的方法；其二是使用市场上存在的商业数据库的统计资料进行项目资源计划的方法。 数学模型法 像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。 资源计划的工具——资源矩阵 任务 方法学家 课程专家 评估员 科学专家 数学专家 印刷设备 计算机主机 识别需求 S P 建立需求 P 设计预备课程 S P S S 评价设计 S S P 开发科学课程 S P 开发数学课程 S P 测试综合课程 S S P S 印刷与分销 S P 资源计划的工具-产品开发项目的资源需求表 1 差旅费 2 办公用品费 请客送礼费 其它 工装模具的分承包商 服务 5 100 100 100 测试设备 电动机 开关 支架 设备和材料 2 2 3 1 1 1 1 产品设计工程师 2 工艺设计工程师 3 装配线工人 4 产品测试工程师 5 质量控制工程师 6 采购工程师 人力资源 数量 资源需求 资源类别 资源计划的工具-资源甘特图 方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程 课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销 评估员 评价设计 测试课程 科学专家 设计课程 开发科学课程 数学专家 设计课程 开发数学课程 印刷设备 印刷／分销 计算机主机 测试课程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 时间(周) 资源计划的工具-人力资源负荷图(计划) 资源计划的工具-人力资源负荷图(实际分配) 资源计划的结果 资源的需求计划 各种资源需求及需求计划的描述 具体工作的资源的需求安排 以上结果主要用各种形式的表格予以反映 资源计划总结 工具与技术 标准定额法 工料测量法 统计资料法 数学模型法 依据 工作分解结构 历史资料 范围说明书 备用资源说明 组织方针 结果 资源需求 各种图表 3 项目的费用计划之二—— 费用估计 费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。 费用估计应当注意 费用估计应该与工作质量的结果相联系。 费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换。 3 项目的费用计划之二——费用估计 费用估计的主要依赖的资料 工作分解结构WBS 资源需求计划 资源价格 工作的延续时间 历史信息 会计表格 3 项目的费用计划之二——费用估计 费用估计的工具和方法 类比估计法 参数模型法 从下向上的估计法 从上往下估计法 计算工具的辅助 费用估计的工具和方法 类比估计法 通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用。 适用于项目成本估算精确度要求不高的情况。 特点 简单，易行。 精确度不高。 自下而上估算法（工料清单估算法） 这种技术通常首先估计各个独立工作包的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。 特点 在执行过程中可减少对预算的争执和不满 要保证所有的任务均要被考虑到 上下级之间会陷入博奕怪圈 费用估计的工具和方法 从下向上的估计法(示意图)     工作包 从下向上估计法:       ·估计进度   ·估计资源   ·估计费用   从上往下估计法(示意图) 从上向下估计法：   ·工作范围   ·进度目标   ·费用目标   参数模型估算法 它是把项目特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。 Y=E*C Y:新项目（或活动）所需成本估算值 E:项目特征参数（通过历史成本数据分析得到） C:已知项目（或活动）的成本值 特点 不考虑成本细节，只针对参数。 费用估计的工具和方法   100 1 1 20，21 22、系统切换报告 99 2 2 19 21、系统切换 97 2 4 19 20、人员培训 95 1 1 16，17，18 19、系统测试报告 94 4 15 18、网络测试 4 15 17、硬件测试 91 6 6 15 16、软件测试 85 2 12，13，14 15、系统实施报告 6 11 14、网络实施 78 38 10 11 13、硬件采购安装 40 15 15 11 12、软件开发 25 2 2 10 11、系统设计报告 23 1 2 8，9 10、审核数据字典 22 4 10 7 9、数据库分析 18 4 8 7 8、I/O数据分析 14 1 1 5，6 7、系统分析报告 13 2 5 4 6、明确系统需求 11 4 8 3 5、研究现有系统 7 3 5 3 4、与业务人员沟通 4 1 1，2 3、系统规划报告 2 4 2、 可行性研究 3 1、 调研、收集数据 费用累计 (万元) 费用分摊 (万元) 工期估计 (周) 紧前活动 子活动 活动 系统 规划 系统 分析 系统 设计 系统 实施 系统 测试 系统 切换 项目工期估计和费用估计表(总成本100万元) 波音公司的项目估算模版 费用估计的基本结果 项目的费用估计 描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 详细说明 －－工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考； －－对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的； －－各种所作假设的说明； －－指出估计结果的有效范围； 费用估计总结 工具与技术 类比估计 参数建模 自下向上估计 自上向下估计 计算机化工具 结果 费用估计值 辅助的详细资料 费用管理计划 工作分解结构 资源需求 资源单价 活动时间估计值 历史资料 费用科目表 依据 4 项目的费用计划之三——费用预算 费用预算 是在费用估算的基础上，按照项目费用估算额分配资金到各项具体的活动中去的过程。 项目费用预算是： －－项目费用预算是一种分配机制 －－项目费用预算是一种控制机制 项目的费用计划之三——费用预算 费用预算依赖的主要数据 费用估计 工作分解结构 项目进度 费用预算的技术和方法 类同于费用的估计 费用预算的结果 费用预算的主要结果是获得费用线， 费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据 通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。 累积费用曲线 总的计划支出 当日实际支出与计划 支出之间的差异 费用支出 时间 (今天) 实际支出 计划支出 某项目费用曲线 费用预算表 预算值 进度日程预算（项目日历月） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 400 100 200 100 400 50 100 150 100 650 50 100 250 250 450 100 100 150 100 1100 100 300 300 200 200 600 100 100 200 200 3600 100 100 300 400 400 800 500 1300 600 1900 400 2200 300 2500 300 2800 300 3100 200 3300 200 3500 A B C D E F 月计 累计 费用负荷曲线 700 350 1050 1400 工时 5 2 3 4 1 6 7 8 9 10 11 月 费用负荷曲线 费用预算总结 工具与技术 费用估计的工具与技术 依据 费用估计值 工作分解结构 项目时间表 结果 费用基准 案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线 20 F 25 E 15 D 20 C 20 B 10 A 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 工作 单位时间费用支出 费用负荷曲线 费用累积曲线 成功的项目计划制定方法 进度计划的表示方法 甘特图计划 单代号网络计划 双代号网络计划 时间坐标网络计划 项目计划表 里程碑计划 资源费用计划的表示方法 资源负荷图 费用估计（预算)表 费用负荷图 费用计划曲线 第八章 项目评估和控制 第八章 项目评估和控制 项目沟通 项目费用控制 项目进度控制 项目控制概述 项目控制概述 项目控制 －就是要时刻对每项工作进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划执行，使预定目标按时和在预算范围内实现． 计划是管理的核心， 而控制是计划得以顺利执行的核心！ 1 项目控制循环 项目的进度控制有四个步骤： －建立基准线计划 －跟踪和记录项目实际进展 －比较实际结果与计划 －采取行动 1 建立基准计划 2 衡量进展 3 比较实际与计划 4 采取行动 每个报告期内 分析当前状况并与计划比较（进度、预算） 制定基准计划 （进度、预算） 开始项目 等待，进入下一个报告期 收集实际进程数据 （进度、成本） 将变化列入项目计划 （范围、进度、预算） 计算出变更后的项目进度、预算和预测 识别纠正措施和 协调相关变化 需采取纠正措施吗？ 2 项目控制的流程 否 是 3 项目控制手段和工具 控制手段： 制定并遵守计划 不断监督 必要时进行调整 沟通 团队工作 可视化图表工具： 里程碑图 甘特图 费用成本曲线 资源负荷图 项目成本记录 工作绩效图 项目报告表 第八章 项目评估和控制 项目沟通 项目费用控制 项目进度控制 项目控制概述 项目进度控制 项目进度控制的依据 项目进度计划及其支持细节 项目进度计划实施情况报告 获准的项目进度变更请求 项目进度管理计划书 项目进度控制的方法和工具 进度计划变更控制系统（申请程序、批准程序变更实施程序和责任等） 进展度量工具、图表 1 2 7 8 11 6 3 10 4 5 9 进度线 日历线 0 5 10 15 工具之一项目进度动态曲线图—时间坐标网络图 累计完成任务量（%） Qb 时间 100 △Tb △Tc S型曲线比较图 △Qa △Ta 计划 实际 项目进度动态曲线图之二-S型曲线比较图 特点：简单，提供了 实时的追踪信息，是 一种很好的可视化方 法。但不能对偏差的 原因做出解释。 累计完成任务量（%） 时间 Q2 Q1 Q0 △Q2 △Q1 100 T0 T1 T2 Tc △T1 △T2 ES曲线 实际曲线 LS曲线 项目进度动态曲线图之三-香蕉型曲线图 项目进度动态曲线图之四-里程碑图 里程碑图（表） 里程碑（milestone)是一个特定的重要事件或项目阶段，代表项目工作中一个重要阶段的完成。 优点 里程碑标志着重要项目步骤的完成 里程碑可以激发项目团队的积极性 里程碑提供了重新评估客户好任何潜在变更的时机 里程碑能够对各种可交付成果进行说明，使成员对项目有一个正确的认识 缺陷 波音公司XX项目的里程碑图 项目进度动态曲线图之四-跟踪甘特图 项目进度动态曲线图之五-直方图 人力资源负荷图(实际与计划的对比） 项目进度控制的类型 按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类： ·项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制 ·项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。 ·项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。 项目控制主要解决的问题是克服拖期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。 第八章 项目评估和控制 项目沟通 项目费用控制 项目进度控制 项目控制概述 费用控制 费用控制 要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。 费用控制的基本方法 是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。 1 费用控制的内容 费用控制是在项目实施过程中通过开展项目成本的监督好管理努力将实际成本处于受控状态被控制在项目预算范围内的工作 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上 就审定的变更，通知利益相关者 采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内 费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调。 2 费用控制的依据 费用线 实施执行报告 这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。 改变的请求 改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。 3 费用控制的方法与技术 费用控制改变系统 通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。 实施的度量 主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。 附加的计划 很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。 计算工具 通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。 挣得值方法1/8 挣得值方法 是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 挣得值方法的三个基本参数 计划工作量的预算费用（BCWS, 即Budgeted Cost for Work Scheduled，新改为PV，计划价值)。 BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。 挣得值方法2/8 挣得值方法的三个基本参数 已完成工作量的实际费用(ACWP，即Actual Cost for Work Performed，新改为AC，实际费用)。 ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。 ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。 挣得值方法3/8 挣得值方法的三个基本参数 已完工作量的预算成本(BCWP, 即Budgeted Cost for Work Performed，新改为EV，实现价值) 。 BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。 BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。 挣得值方法4/8 挣得值方法的四个评价指标 费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。 计算公式为CV=BCWP-ACWP。 当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。 反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。 资源百分数（%） 月 cv BCWP ACWP 资源百分数（%） 月 cv BCWP ACWP 图（1） 图（2） CV>0 表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值（如图1）。 CV<0 表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值（如图2）。 CV=0 表示完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值。 费用偏差 CV=BCWP-ACWP 挣得值方法5/8 挣得值方法的四个评价指标 进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。 其计算公式为SV=BCWP-BCWS。 当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。 资源百分数（%） 资源百分数（%） SV SV △H △H BCWP BCWS BCWP BCWS 月 月 SV>0 表示实际完成工作量超过预算值，即进度提前 SV<0 表示实际完成工作量小于预算值，即进度拖延 SV=0 表示实际完成工作量等于预算值，即符合计划进度 挣得值方法6/8 挣得值方法的四个评价指标 费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。 计算 CPI=BCWP／ACWP 当 CPI＞1表示低于预算 CPI＜1表示超出预算 CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合 挣得值方法7/8 挣得值方法的四个评价指标 进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比， 计算 SPI=BCWP／BCWS 当 SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度 挣得值方法8/8 BCWS:项目预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成项目预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=费用偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 费用执行指标 BCWP/BCWS=SPI 进度执行指标 挣得值方法几个参数的计算1/2 估计EAC（Estimate at Completion)：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC： EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。 EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。 EAC=实际支出＋剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。 挣得值方法几个参数的计算2/2 估计ETC（Estimate to Completion)：按照完成情况估计完工尚所需的。（见EAC方法） BAC，总预算基准线。 有效使用挣值管理注意事项 有效利用挣值管理的关键是要提供准确实时的项目信息，特别是工作包完成的百分比。 常见的法则有 0/100法则：如果某项活动没有完成，则它的完成百分比为0，全部做完则是100%。该法精确度差，适用于时间短的工作包。 50/50法则：一项活动开始后就可以认为已经完成50%，全部完成，才认为是完成了100%。同样适用于时间短的工作包。 完成百分比法则：基于三分法（0、33%、67%、100%）或四分法（0、25%、50%、75%、100%）或更细致的百分比。适用于时间较长的工作包。 例： 水星项目 0 30 10 11 8 11 8 月实际值 0 5 15 竣工检查 0 10 转移 25 30 2 构造 33 10 8 3 全面设计 60 8 2 原型开发 80 6 4 计划制定 100 7 8 人员配置 完成百分比 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 WBS/月 水星项目，计划历时8个月，预算成本118000美元。开始时间是1月份 ，以下是6月份收集的数据，试评价项目进展情况。 水星项目进展评价 进度偏差 计划值（PV） 103 挣值（EV） 44 进度绩效指数 (EV / PV) 完工估算时间 1/×8=月 结论：项目不能如期完工，项目进度落后10个月。 成本偏差 实际成本（AC） 78 挣值（EV） 44 成本绩效指数 (EV / AC) 完工估算成本 1/ ×118000=210714美元 结论：项目成本超支，超支210000美元。 20 (0,0%) F 25 (50,40%) E 15 (50,75%) D 20 (60,100%) C 20 (25,100%) B 10 (20,100%) A 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 工作 案例讨论 计划费用/周 (实际费用，完成百分比) 第八章 项目评估和控制 项目沟通 项目费用控制 项目进度控制 项目控制概述 项目沟通管理 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。沟通计划是良好沟通的基础。 项目沟通计划的内容 沟通的目标 沟通日程表 沟通方式 沟通的任务 责任人 及沟通费用 沟通方式 沟通 方式 正式沟通与 非正式沟通 上行沟通、下行沟通 和平行沟通 单向沟通与 双向沟通 书面沟通、口头沟通 言语沟通 、体语沟通 沟通渠道 正式沟通渠道 链式 Y式 环式 轮式 全通式 各种沟通渠道的比较 高 高 低 适中 适中 成员的士气 不发生 不发生 非常显著 非常显著 相当显著 领导者的突出性 适中 低 高 高 高 信息传递的准确性 快 慢 快 适中 适中 解决问题的速度 全通式 环式 轮式 Y式 链式 比较点 项目管理沟通流向 项目经理 子项目A负责人 子项目B负责人 成员A 成员B 成员C 成员D 下行沟通 上行沟通 平行沟通 对外沟通 项目沟通计划和技术 制定项目沟通计划的原则： 召集项目组主要成员制定沟通计划； 识别项目的利益相关者及其对信息的需求各是什么； 决定交流的频率、方式、信息发送者是谁； 决定项目会议的频率、时间、地点等； 例：汽车门锁开发项目沟通管理计划书 产品设 计人员 5 采购部 4 客户 3 a书面，副总 b书面，销售部 c书面，客户 d书面，客户 a项目启动之前 b项目启动之前 c按计划进度 d开发之前 a 项目授权书 b 开发协议书 C 客户图纸 d 技术参数 项目经理 2 a书面，项目经理 b书面，销售部 c书面，项目经理 a 项目启动之前 b 项目启动之前 c 每月月末 a 项目计划方案 b 开发协议书 C 项目进展报告 副总 1 以什么方式需要，由谁发送 何时需要 对信息的需求 项目相关者 例：婚礼项目沟通计划 沟通目标：保证整个婚礼过程的每个环节（客人到场、新娘出门、婚礼车队游街、宾馆接待、婚宴仪式、离开宾馆、到达新房等）顺利进行。 沟通任务： 将整个活动的安排通知所有项目利益相关方 各个项目利益相关方（如新人、司机、司仪、宾馆经理等）之间的工作事项沟通 沟通方式： 电话、信件、上门通知、口头、发请柬等 项目沟通任务的时间安排 何时发送请贴（口头、书面）、何时通知司机和宾馆经理等 责任人 婚礼助手负责发送请贴，项目经理负责联络新人、司机、司仪、宾馆经理等 沟通费用安排和资源保障 其它如信息收集或发送权限、假设或约束条件等。 婚礼负责人是项目经理，项目利益相关者包括新郎新娘、双方亲属、朋友、婚礼助手、伴郎伴娘、宾馆联系人、司仪、婚礼车队的司机等人。 项目沟通形式－项目进展报告 项目进展报告，又称项目绩效报告或项目阶段性评审报告，是描述项目各项工作的进展情况和取得的成果。 项目进展报告一般有固定的报告期，根据项目特点可以选择一天、一周、一个月或更长的时间。 一份标准的项目进展报告主要包括以下内容： 本报告期间取得的主要成果和达到的关键性目标，项目工作量完成情况以及里程碑实现情况； 与计划相比，项目的成本、进度和工作范围的实施情况、以及完成工作的质量情况； 前期遗留问题的解决情况，本报告期间发生的问题及存在的隐患，计划采取的改进措施及理由； 下一个报告期内期望达到的目标及预期实现的里程碑； 项目进度报告格式 从7月1日到9月30日的项目进展报告内容表 1 自上次报告以来的成绩 2 项目实施的当前情况 （1）成本 （2）进度 （3）工作范围 3 对以前明确的问题解决的进展 4 自上次以来的问题或潜在的问题 5 计划纠正措施 6 下一报告期内预期实现的里程碑 各种项目进度控制报表——关键点检查报告 关键点名称： 检查组名称： 检查组负责人： 报告人： 报告日期： 报告份数： 对关键点的目标描述         关键点结束时间与计划时间相比   提交物是否能满足性能要求         估计项目以后发展态势         检查组负责人的审核意见： 签名： 日期: 项目执行状态报告 任务名称   任务编码   报告日期   状态报告份数   实际进度与计划进度相比       投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比   提交物是否能满足性能要求   任务能否按时完成     现在人员配备状况       现在技术状况     任务完成估测   潜在的风险分析及建议     任务负责人审核意见： 签名： 日期 任务完成报告 任务名称及编码： 结束日期： 交付物的性能特点：   实际工作时间和计划时间相比：   实际成本和估计费用相比：     实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：       评审意见：   评审人： 日期： 紧后工作名称及编码：   紧后工作计划及措施：         项目负责人审核意见： 签名： 日期： 重大突发性事件的报告 事件发生的时间： 事件发生的部位： 突发性事件的描述：               对项目正常实施影响的程度：             事件发生的初步原因分析：           建议采取的补救措施：           项目负责人审核意见： 签名： 日期： 项目变更申请报告 项目名称： 项目负责人： 项目变更的原因：             项目变更替代方案描述： 估计项目变更后对总项目进度的影响： 变更时所涉及到的相关单位：       项目负责人的审查意见： 签名： 日期： 上级项目主管部门的审查意见： 签名： 日期： 项目进度报告(IBM) 项目进度报告 姓名： 项目名称： 本周结束日期： 关键问题 任务范围有变化吗？ 超过目标日期了吗？ 估算有问题吗？ 有技术问题吗？ 有评审问题吗？ 是 否                     对跟踪项目的解释： 下一周任务计划： 问题和办法： 完成人： 日期： 评审人/日期： 项目管理报告(IBM) 项目管理报告:   项目号:   项目名称:   报告日期:   项目经理:   项目报告数:   是 否 状态总结     1．实际进度超过10%吗？     2．以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？     3．完成任务的数量超计划的10%吗？     4．提交物能满足性能要求吗？     5．项目能按时交货吗？     6．满足用户的要求吗？     7．与用户的关系被接受了吗？     8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？ 人员配备状况: 技术状况: 任务完成估测: 附上的用户进度报告: 编号: 审批 项目经理: 日期: 管理人: 日期: 项目总结报告 成本方面： 进度方面： 对项目的总体评价： 没有完成的工作有哪些？原因是什么？ 完成了项目的哪些交付成果？ 本报告起草人： 项目经理： 项目实际起止日期： 项目计划起止日期： 编号： 项目名称： 结报告 项目总 项目沟通形式－项目会议1/4 项目会议是平衡冲突、解决问题、促进项目团队建设的有效工具。 会议按内容划分可以有： 项目启动会议； 阶段性评审会议； 解决问题会议； 技术和设计评审会议； 项目总结会议； 项目沟通形式－项目会议2/4 会议类型 指导委员会 项目组 工作组 会议频率 每4周一次 会议目的 向关键利益方和高级管理人员汇报进展 解决需要更高层支持的问题 协调资源需求并解决任何工作组工作中发生的问题 明确短期目标，制定具体工作计划，通报工作组中每个组员取得的进展 确定哪些问题要向项目组汇报并由其解决 每2周一次 每周一次 按项目管理的层次可以分为: 项目沟通形式－项目会议3/4 自上次会议以来的主要成就。 进度状况（实际与计划相对照) 财务状况（实际与计划相对照，包括对偏离计划的情况作说明） 重大问题及行动计划。说明向管理部门或问题人要求的特定援助。 下个阶段的计划。 特殊的议题。 回顾由本次会议产生的各行动事项，决定下次会议召开的时间和地点。 项目情况进展会典型议程之一: 项目沟通形式－项目会议4/4 项目进展典型议程之二： 8：00 AM 自上次会议以来的成绩 —硬件 Steve —软件 Katie —文件 Wendy 8:30 成本，进度计划和工作范围 Jack —进展情况、趋势、预测、差异 8:45 必要的纠正措施 相关人员 9:15 改进的机会 所有人员 9:30 讨论 所有人员 9:50 行动细目分配 所有人员 10:00体会 Jack 第九章 项目风险管理 导入案例：“新可乐”的夭折 在历时两年、耗资400万美元、调查了近20万名消费者，而且调查的结果既合理有有利的情况下，可口可乐公司的董事长罗伯特终于在1985年4月23日宣布了一项惊人的决定：可口可乐公司决定改变它99年不变的传统配方，生产新一代可乐。 然而事与愿违，在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个抗议电话。到5月中旬，公司每天接到的批评电话多达5000个，还有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不开辟83条热线，雇用更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。 有的顾客称他们市喝着可口可乐长大的，可口可乐市美国的象征，可如今却突然被抛弃了。有的顾客威胁说将改喝茶水，永远不再买可口可乐公司的产品。在5月30日以前还有53％的顾客声称喜欢“新可乐”，可是到了6月，一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”。到了7月，只剩下30％的人说“新可乐”的好话了。 到6月低， “新可乐”的销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。于是，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定为可口可乐经典。同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为新可乐。7月11日，罗伯特率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐的标志下向公众道歉，并宣布立即恢复传统配方的可口可乐的生产。 导入案例 ： 2003中国非典 2003年4月上旬，北方的沙尘暴没有按时到来，绿色已经点缀着北京城。 形式一片大好。国家统计局公布了鼓舞人心的数字：一季度全国GDP增幅%，对外贸易进出口总额增长%，全国新批设立外商投资企业8624家，比去年同期增长%；实际使用外资金额亿美元，同比增长%。这些数字说明，中国刚刚超过美国，成为世界上利用外资最多的国家。 可是没想到，非典已悄悄来临……… 医疗设备和器械也明显不够起来：呼吸机、床头X光机、医护人员的防护服和口罩…… 需要资金用于医院购置设备、医务人员补贴、环卫局特种垃圾处理和维修、客运办进行消毒、市政排水处消毒等各项种类繁多的项目上，甚至为平抑SARS疫期肉菜的价格………. 第九章 项目风险管理 风险监控 风险对策 风险评估 风险识别 项目风险管理概述 项目风险管理概述 1 风险的概念 风险的含义可以从多个角度来考察。 以研究风险问题著称的美国学者.威雷特认为：“风险是关于不愿发生的事件发生的不确定性之客观体现。” 日本学者武井勋认为：“风险是在特定环境中和特定期间内自然存在的导致经济损失的变化。” 比较经典的风险定义是美国人韦氏（Webster）给出的：“风险是遭受损失的一种可能性。” 1 风险的概念 风险是风险是遭受损失的一种可能性 主体 影响（损失） 可能性 风险=f(损失,可能性) 风险大小 损失 概率（可能性） 风险增大 高度风险区 中度风险区 低度风险区 2 风险的特点 客观性 风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。也就是说，不管人们是否意识到风险，只要决定风险的各种因素出现了，风险就会出现，它是不以人们的主观意志为转移的。 无形性 风险不像一般的物质实体，能够非常确切的描绘和刻画出来。因此，在分析风险中。应运用系统理论、概率、弹性、模糊等概念和方法进行界定或估计、测定，从定性和定量两个方面进行综合分析。 相对性 一般而言，人们的风险承受能力受到收益的大小、投入的大小、拥有财富的状况等因素的影响。 突发性 风险的产生往往给人以一种突发的感觉。当人们面临突然产生的风险，往往不知所措，其结果是加剧了风险的破坏性。 3 风险大小之人的风险态度 W（财富） U（效用值） 风险喜好 风险中庸 风险厌恶 4 风险的分类 按风险产生的原因分类 自然风险、经济风险、技术风险、政治风险、管理风险等。 按项目后果的承担者分类 项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。 按风险的可预测性分类 已知风险、可预测风险和不可预测风险。 5 项目风险 项目风险 是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。 包括给当事者带来损失的可能性和带来机遇的可能性两个方面。 项目风险产生的原因 人们的认识能力所限 信息本身的滞后特性 项目环境与条件的发展变化 5 项目风险 6 知识体系中的项目风险管理1/2 美国项目管理协会（PMI）《项目管理知识体系指南》（PMBOK 2008） 六方面内容 风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对 风险监测与控制 6 知识体系中的项目风险管理2/2 日本工业标准《风险管理体系的建立指南》中规定的风险管理程序以PDCA循环为基本构造，即 Plan-制定风险管理方针及有关风险管理计划; Do—实施风险管理； Check &Action—风险管理成效，风险管理体系的有效性评价，风险管理体系纠偏、改进及组织最高经营者审定等。 我国《中国项目管理知识体系》（2004年版）中将风险管理也划分为 风险管理规划、风险识别、风险评价、风险量化、风险应对和风险监控六个阶段，基本沿用了PMBOK中的风险管理程序。 7 项目的风险管理 风险识别 风险评估 风险对策 风险监督 风险识别 风险评估 风险管理计划 风险监控 即确定项目有哪些风险。包括 运用专家判断法，头脑风暴法 即比较风险的大小，确定风险 的性质，对风险进行定量和定 性的分析。 即制定风险响应的措施和实施 步骤。 即监督和检查风险事件的发生 情况以及风险措施的落实情况 7 项目的风险管理 第九章 项目风险管理 风险监控 风险对策 风险评估 风险识别 项目风险管理概述 1 项目风险识别的内容 识别并确定项目有哪些潜在的风险 识别引起项目风险的主要影响因素 识别项目风险可能引起的后果 2 风险识别方法1/3 德尔菲法 德尔菲法本质是一种反馈匿名涵询法。其作法是，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。 头脑风暴法 以专家的创造性思维来获取未来信息的一种直观预测和识别方法。一般是在一个专家小组内进行，通过专家会议，激发专家的创造性思维来获取未来信息。 2 风险识别方法2/3 系统分析法 系统分析法就是把复杂的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，从而识别风险的方法。 2 风险识别方法3/3 事故树分析 压力升高 安全阀门失效 泵失效 输入过量 污染物 人为错误 箱体爆炸 3 风险识别的成果 风险来源表 风险事件的可能后果 对预期发生时间的估计 风险的分类或分组 风险症状 对项目管理其它方面的要求 北京奥运会风险分类 北京奥运会主要存在5个风险点： 极端气象灾害(暴雨洪涝、雷电、高温热浪、雾害等)、 生命线系统事故(水、电、气中断等)、 高技术事故(含高技术犯罪及信息安全隐患)、 地下空间致灾隐患(地下商业设施、地下交通、地下公共场所等)、 恐怖与社会灾害(敌对势力的恐怖袭击、公共场所人员骚乱、公共卫生疫情等)。 奥运会潜在的风险 奥运会作为国际性超大型体育赛事活动，其规模盛大、参与者众多、涉及面广泛，公共传媒关注度极高。风险管理专家根据奥运会风险的影响危害程度，通常将其划分为三类： 灾难性风险、严重性风险、一般性风险。 灾难性风险的发生将导致比赛及相关活动的中止、推延以至赛事取消，如1972年慕尼黑奥运会爆发绑架人质事件，造成多人死亡。 严重性风险将直接给组织者、举办城市等带来重大损失，也可能造成比赛的中断和推迟，如1996年亚特兰大奥运会奥林匹克公园发生爆炸事件，死伤多人；1980年莫斯科奥运会遭西方阵营国家的联合抵制。 一般性风险更是层出不穷。至今为止，由于各种原因，在奥运会的历史上，已有1届中断、2届主办国放弃、3届全部取消、14届遭到不同程度的抵制。 未按计划筹措资金 财务部 资金不到位 7 未按时发货或中途出现问题 供应商 零件晚到 6 提出辞职申请 项目组 关键的设计人员离开 5 未按图纸设计要求生产 生产部 生产出来的产品不符合设计要求 4 未按时开工生产 生产部 产品不能按时生产出来 3 变更申请的提出 客户 客户需求变更 2 未按要求设计 工程部 设计不符合客户的质量性能要求 1 风险产生的条件 风险来源 风险事件 序号 新产品开发项目风险识别的结果 例：合肥水泥院NJL项目风险识别 项目地位于沙特阿拉伯南部，离首都利雅得约1000公里。周围大都为沙漠以及盘山公路，蜿蜒曲折，路面狭窄，交通极不便利。现场海拔高度860m；月降雨量很低。 政治风险 国际恐怖主义分子 社会风险 频繁的礼拜（一天五次）造成了当地人办事效率低下。 自然风险 离首都利雅得约1000公里。周围大都为沙漠以及盘山公路，蜿蜒曲折，路面狭窄，交通极不便利。 没有地区电网系统和互联网系统。 技术风险 该项目的设计标准、技术要求均被要求达到欧洲和美洲标准。 第九章 项目风险管理 风险监控 风险对策 风险评估 风险识别 项目风险管理概述 风险评价的方法 定性评估：评估已识别出的项目风险的影响和可能性的过程。这一过程按风险项目目标可能的影响对风险进行排序，一般为高、中、低三档。 定量评估：是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，并得出每种风险大小及其严重程度的一种方法。 风险事件 可能性 严重性 发现难度 发生时间 （低中高） （低中高） （低中高） 系统死机 低 高 高 开始 用户反对 高 中 中 安装后 硬件故障 低 高 高 安装中 举例：定性评估 风险概率（可能性）度量表 5 90% 81％－100％ 极有可能发生 4 70％ 61％－80％ 较可能发生 3 50％ 41％－60％ 可能在项目中发生 2 25％ 11％－40％ 发生可能性不大 1 5％ 0－10％ 非常不可能发生 顺序计量分值 分级计算数值 风险可能性范围 现象分析 风险对四大项目主要目标影响值表 项目最终结果不可用 质量降低到干系人无法接受 质量降低需要干系人确认 只有要求很高的应用受到影响 质量退化不易察觉 质量 项目最终结果不可用 范围减少到干系人无法接受 范围主要部分受到影响 范围次要部分受到影响 范围减少不易察觉 范围 进度拖延 >20％ 进度拖延 10％－20％ 进度拖延 5％－10％ 进度拖延 <5％ 不显著的进度拖延 时间 成本增加> 40％ 成本增加20％－40％ 成本增加10％－20％ 成本增加<10％ 不显著的成本增加 成本 非线性度量 非常高 高 中等 低 非常低 定性度量 极不严重 极严重 风险发生的可能性 极不可能 极有可能 1 10 风险发生的严重性 风险发生的可控性 1 1 10 10 可控 不可控 风险定量评估 定量评估项目的风险 4 120 5 8 3 设备供应商或测试小组 测试设备故障 5 2 240 6 8 5 项目小组 设计人员辞职 4 1 300 6 10 5 客户 客户订单转移 3 3 162 6 9 3 客户 客户未能按时提供图纸 2 4 120 5 8 3 生产部 样件未能按时制作出来 1 风险级别 可控性 严重性 可能性 风险来源 风险事件 ID# 排序 风险评估 风险识别 第九章 项目风险管理 风险监控 风险对策 风险评估 风险识别 项目风险管理概述 制定风险管理计划 风险管理计划是一种行动方案。其目的是为了提升实行项目目标的机会，减少对项目目标的威胁。 1 风险管理计划的内容 一份规范的风险管理计划一般包括： 已识别的风险及其描述； 风险承担人及其责任； 定性和定量风险分析过程的结果； 对每一种风险的应对措施； 实施应对措施的具体行动； 风险应对的预算和时间； 应急计划和后备方案； 2 风险应对策略 减轻风险 风险的大小可以用R=f（P,C）衡量。减轻风险意味着降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。 规避风险 风险因素的存在是产生风险的必有条件，因此，风险回避对策就是通过回避风险因素，从而回避可能产生的潜在损失。例如，放弃某个项目以免进入政局不稳的国家，从而回避承担特定的风险。 风险转移 风险转移指企业以某种方式将将风险转移到另一方承担。风险转移分为非保险转移和保险转移。 风险分担的原则是：任何一种风险都应由最适宜承担该风险或最有能力进行损失控制的一方承担 。 如：承包商利用分包合同转移风险；将风险转移给担保人 ；保险转移 风险接收 风险保留就是不改变项目风险的客观性质，即：不改变风险的发生概率和风险潜在损失的严重性，而是将风险留给自己承担。 风险保留一般针对那些别无选择、影响程度不大严重、企业在短期内能承受最大潜在损失的风险源。 风险对策 如奥运会某场网球赛延时举行，风险管理对策 需要志愿者加班； 需增加食物供应； 需变动赛时； 需管理人群，如向在场外聚集的下一场比赛观众解释推迟的原因，加快赛后场馆清扫工作 需为炎日下的观众提供更多饮料； 需通知来自奥运大家庭成员等方面的重要人物； 需通知邻近场馆比赛结束时间，以避免人群拥挤情形； 需提供更多交通车辆。 项目风险管理计划 孙浩 要求设备供应商提供担保 紧急维修 96 4 8 3 设备供应商或测试人员 测试设备故障 5 吴倩倩 提供更多的资源 加班加点赶工 120 5 8 3 生产部 样件未能按时制作出来 4 李伟 提前沟通，合同约束 敦促客户 162 6 9 3 客户 客户未能按时提供图纸 3 王琳 签订劳资合同，培养后备队伍 总部求援或临时替补 240 6 8 5 项目小组 设计人员辞职 2 李伟 签订开发协议 切断配件供应 300 6 10 5 客户 客户订单转移 1 预防措施 应对措施 风险级别 可控性 严重性 可能性 风险来源 风险事件 严重度顺序 负责人 风险响应措施 风险评估 风险识别 第九章 项目风险管理 风险监控 风险对策 风险评估 风险识别 项目风险管理概述 风险监控 风险监控就是要跟踪识别的风险，识别剩余和出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果。 1 风险监控的依据 风险管理计划 项目沟通 附加的风险识别和分析 项目评审 2 风险监控的主要工具和技术 风险识别和评估的工具也可以用于监控风险： 德尔菲法 头脑风暴法 文件审核法 项目风险检查表 SWOT技术 系统分析法 事故树分析 3 风险控制的成果 纠正行动。就是实施已计划了的风险应对措施。 变更请求。实施应急计划经常导致对风险做出反映的项目计划变更请求。 修改风险应对计划。 神舟六号飞船回收设立十多个救生区(图) 神舟六号飞船风险管理计划（部分） 上升段七个救生区 一旦出现应急情况，上升段在陆上设立了东风、银川、榆林和邯郸4个应急救生点，由直升飞机及地面搜索车执行搜救任务。海上设立3个应急救生区，分别位于黄海和东海海面；一岛链和二岛链之间的太平洋洋面；马里亚纳群岛以东、关岛以北的太平洋洋面，由多艘救援船只、巡逻机和船载超黄蜂直升机执行应急搜救任务。 运行段10多个救生区 在运行段，为实施自主应急返回，在国内外共安排了10多个飞船自主应急返回救生区。 返回控制三套方案 以返回舱为例，返回控制采用了自动、地面控制和人工手控三套方案，保证万无一失。降落伞采用主、备两套，增强着陆的安全可靠性。这些方面都是从源头设计上就多角度地考虑到飞行员生命的最大关切。 案例：重庆开县井喷事故1/2 2003年12月23日，重庆市开县高桥镇罗家寨发生了国内乃至世界气井井喷史上罕见的特大井喷事故，是建国以来重庆历史上死亡人数最多、损失最重的一次特大安全事故。 一、基本情况 高桥镇是重庆市开县西北方向的一个边境镇，离开县县城约80公里。位于高桥镇晓阳村境内的“罗家16H”井，气藏天然气高含硫，中含二氧化碳，该井设计井斜深4322米，垂深3410米，水平段长700米，于2003年5月23日开钻，设计日产100万立方米。在日常钻探过程中，该气井运行正常。 2003年12月23日21时55分，四川石油管理局川东钻探公司川钻12队对该气井起钻时，突然发生井喷，来势特别猛烈，富含硫化氢的气体从钻具水眼喷涌达30米高程，硫化氢浓度达到100ppm以上，预计无阻流量为400万-1000万立方米/天。失控的有毒气体（硫化氢）随空气迅速扩散，导致在短时间内发生大面积灾害，人民群众的生命财产遭受了巨大损失。 据统计，井喷事故发生后，离气井较近的开县高桥镇、麻柳乡、正坝镇和天和乡4个乡镇，30个村，万余人受灾，万余人被迫疏散转移，累计门诊治疗27011人（次），住院治疗2142人（次），243位无辜人员遇难，直接经济损失达8200余万元。其中受灾最重的高桥镇晓阳、高旺两个村，受灾群众达2419人，遇难者达212人。 重庆开县井喷事故2/2 二、应急救援和善后处置情况 24日上午，重庆市委、市政府派遣一位分管副市长带领市级相关部门和专业救援队伍紧急赶往开县，正式成立了“12·23”抢险指挥部，分成前线指挥、交通控制、后勤保障、医疗救护、信息联络5个工作组，以“紧急疏散群众、减少人员伤亡”为第一要务，动员一切力量，采取非常措施，实行“分进合击，各负其责”的战略战术，各级各地迅速调整工作重点，全力以赴抓好抢险工作。整个应急救援工作大致分为疏散转移、搜救安顿、灾民返乡和安置善后四个阶段。 1.疏散转移阶段。指挥部针对毒气不断向周边地区蔓延扩散的情况，在对硫化氢的PPM浓度进行科学检测后，决定采取果断措施：将以气井为中心半径5公里范围内的群众全部转移。 2.搜救安顿阶段。为了尽可能多的挽救受灾群众的生命，同时为下一步即将开展的“压井”工作做好准备，最大限度地减少群众伤亡。 3.灾民返乡阶段。12月27日11时，施工抢险人员对“罗家16H”井的两条放喷管线实施截堵，“压井”获得成功。指挥部当即决定，整个应急救援工作的重心由组织灾民大规模疏散和生活安置转移到组织灾民返回家园，采取“五条措施”确保灾区环境安全 4.安置善后阶段。灾民返家后，整个应急救援工作的重心又从抢险转移到稳定灾民情绪、组织群众恢复生产、对遇难群众的理赔等善后工作上。 国家突发公共事件总体应急预案1/4 《国家突发公共事件总体应急预案》解读2/4 编制目的是“提高政府保障公共安全和处置突发公共事件的能力，最大程度地预防和减少突发公共事件及其造成的损害，保障公众的生命财产安全，维护国家安全和社会稳定，促进经济社会全面协调、可持续发展”。 “突发公共事件”是指突然发生，造成或者可能造成重大人员伤亡、财产损失、生态环境破坏和严重社会危害，危及公共安全的紧急事件。 国家突发公共事件总体应急预案3/4 国家突发公共事件总体应急预案4/4 ·预案编制是对客观规律的理性总结 ·分类分级明确 四色预警标识 ·重大事件4小时内报国务院统一指挥 ·第一时间向社会发布简讯通知 ·注重保障受灾群众基本生活 ·迟报、谎报、瞒报和漏报要追究责任 ·框架体系分6个层次明确责任归属 ·6大工作原则体现以人为本理念 《安徽省人民政府突发公共事件总体应急预案(试行)》1/2 突发公共事件主要分为自然灾害、事故灾难、突发公共卫生事件、突发社会安全事件四类： 2.组织机构与职责 领导机构 省人民政府设立省突发公共事件应急委员会(以下简称“省应急委”)，省长任主任，常务副省长任常务副主任，其他副省长任副主任，省有关部门和单位主要负责人和省军区、省武警总队有关负责人为成员。 省应急委的日常工作由省人民政府办公厅承担。 指挥机构 依照法律、法规，根据应急处置工作需要，省人民政府设立省突发公共事件各专项应急机构（如：指挥部、领导小组、委员会等）作为省应急委处置专项突发公共事件的专门应急指挥机构。其负责人由分管副省长或相关部门主要负责人担任，必要时由省长担任。专项应急机构的主要职责是： （1）拟订省突发公共事件专项应急预案； （2）贯彻落实国家应急领导机构和省人民政府的决定； （3）负责指导全省专项突发公共事件的监测预警工作； （4）组织、指挥、协调专项突发公共事件的应急处置工作； 预警等级 根据突发公共事件的严重性和紧急程度，预警划分为一般 (Ⅳ级)、较重(Ⅲ级)、严重(Ⅱ级)、特别严重 (Ⅰ级)四个级别，依次用蓝色、黄色、橙色和红色进行预警。 各类突发公共事件预警级别的具体界定，在省各专项应急预案中细化和明确。 法律、法规对突发公共事件的预警级别另有规定的，从其规定。 《安徽省人民政府突发公共事件总体应急预案(试行)》2/2 项目管理软件介绍 项目管理软件概况 随着微型计算机的出现和运算速度的提高， 20 世纪80 年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势，涌现出大量的项目管理软件。 根据管理对象的不同， 项目管理软件可分为： ①进度管理； ②合同管理； ③风险管理； ④投资管理等软件； 根据提高管理效率、实现数据/信息共享等方面功能的实现层次不同， 又可分为： ①实现一个或多个的项目管理手段， 如进度管理、质量管理、合同管理、费用管理， 或者它们的组合等； ②具备进度管理、费用管理、风险管理等方面的分析、预测以及预警功能； ③实现了项目管理的网络化和虚拟化，实现基于Web 的项目管理软件甚至企业级项目管理软件或者信息系统， 根据软件管理功能的不同，各种项目管理软件价格的差异也较大，从几万元到几十万元不等。适于中小型项目的软件价格一般仅为几万元， 适于大型复杂项目的软件价格则为十几万到几百万元。 根据对象不同， 分为工程类非工程类 Primavera Project Planner(美国普华公司）1/3 Primavera Project Panner（简称P3）系列工程项目管理软件是美国Primavera公司的产品，用于工程计划进度、资源、成本控制，是国际上流行的高档项目管理软件，已成为项目管理的行业标准。 P3适用于任何工程项目，能有效地控制大型复杂项目，并可以同时管理多个工程。P3软件提供各种资源平衡技术，可以模拟实际资源消耗曲线、延时；支持工程各个部门之间通过局域网或ingernet进行信息交换。 Primavera Project Planner(美国普华公司）2/3 在国内外为数众多的大型项目管理软件当中，美国Primavera公司开发的Primavera Project Planner（P3） 普及程度和占有率是最高的。 国内的大型和特大型工程项目几乎都采用了P3。目前国内广泛使用的P3进度计划管理软件主要是指项目级的P3。 Primavera公司在项目级的P3后又推出的项目管理套件Primavera Enterprise，该套件的核心Primavera Project Planner for Enterprise，又称P3e， 集成该软件的套装软件Primavera Enterprise，除了核心部分的外，还包括 Primavision（辅助决策信息定制与采集，可以根据管理人员、项目经理和专业人员自定义的视角为其提供项目的综合信息。）、Primavera Progress Reporter（基于网络进行进度/工时数据采集的工具软件）、 Primavera Portfolio Analyst（多项目调度/分析工具软件） Primavera Mobile Manager（为手持式移动设备提供相关服务的终端工具软件，可以将手持设备与项目数据直接连接，实现双向数据传输。）， 该套装软件所涵盖的管理内容较之以前推出的项目管理软件更广、功能更强大，充分体现了当今项目管理软件的发展趋势。 Primavera Project Planner（以下简称P3） 3/3 P3是用于项目进度计划、动态控制、资源管理和费用控制的综合进度计划管理软件，也是目前国内大型项目中应用最多的进度计划管理软件。 P3的特点：拥有较为完善的管理复杂、大型工程项目的手段，拥有的完善的编码体系，包括WBS编码、作业代码编码、作业分类码编码、资源编码和费用科目编码等，这些编码以及这些编码所带来的分析、管理手段给项目管理人员的管理以充分的回旋余地，项目管理人员可以从多个角度对工程进行有效管理。 P3具体的功能包括：同时管理多个工程，通过各种视图、表格和其它分析、展示工具，帮助项目管理人员有效控制大型、复杂项目；可以通过ODBC与其它系统结合进行相关数据的采集、数据存储和风险分析；P3提供了上百种标准的报告，同时还内置报告生成器，可以生成各种自定义的图形和表格报告。 但其在大型工程层次划分上的不足和相对薄弱的工程（特别是对于大型工程项目）汇总功能也将其应用限制在了一个比较小的范围内 . Microsoft Project 1/2 Microsoft Project是迄今为止易用性最好的项目管理软件之一，其操作界面和操作风格与大多数人平时使用的Microsoft Office软件中的Word、Excel完全一致； 由Microsoft公司Microsoft Project是到目前为止在全世界范围内应用最为广泛的、以进度计划为核心的项目管理软件； Microsoft Project可以帮助项目管理人员编制进度计划，管理资源的分配，生成费用预算，也可以绘制商务图表，形成图文并茂的报告； 借助Microsoft Project和其它辅助工具，可以满足一般要求不是很高的项目管理的需求； 该软件在处理复杂项目的管理方面还存在一些不足的地方，例如，资源层次划分上的不足，费用管理方面的功能太弱等； Microsoft Project 2/2 进度计划管理 Microsoft Project为项目的进度计划管理提供了完备的工具，用户可以根据自己的习惯和项目的具体要求采用“自上而下”或“自下而上”的方式安排整个工程项目。 资源管理 Microsoft Project为项目资源管理提供了适度、灵活的工具，用户可以方便地定义和输入资源，可以采用软件提供的各种手段观察资源的基本情况和使用状况，同时还提供了解决资源冲突的手段。 费用管理 Microsoft Project为项目管理工作提供了简单的费用管理工具，可以帮助用户实现简单的费用管理。 视锐达VisualProject产品特点1/5 产品概览 北京视锐达软件科技有限公司是面向大型组织机构，专业从事项目管理方法、技术的研究与开发的高科技企业，公司致力于提供具有自主知识产权的组织级项目管理软件、服务与解决方案。 针对客户的管理目标，视锐达VisualProject组织级项目管理软件能够做出各种业务管理模式配置，适应客户的管理需要，从而帮助客户的决策层、管理层、项目执行层，更好的管理项目。 视锐达 VisualProject 是一款企业级的 IT 专业项目管理软件，产品定位于非工程、以人为核心的企业项目管理软件市场 视锐达VisualProject产品特点2/5 主要应用于： 软件开发：软件外包企业、软件产品企业、互联网企业 系统集成与开发：IT 服务 网络集成、系统集成、 IT 服务企业 新产品研发：通讯设备、电子、家电等产品研发企业 IT 建设与监管：银行、电信等 IT 科技部门 专业服务：咨询服务企业、会计事务所等项目型服务企业 视锐达VisualProject产品特点3/5 1、覆盖 组织级 + 项目级 管理 任何组织机构的项目管理都包括多个层次。项目的成功离不开各个层次的相互衔接和配合。视锐达 VisualProject项目管理软件提供组织级的管理视角，覆盖项目－项目群－项目组合－组织项目管理环境多个层次，帮助客户构建完整的企业级项目管理体系。 2、支持企业管理成熟度的逐步进化 组织项目管理能力的提升并非一蹴而就，而是不断的成熟，在每个阶段，其特性、需求、改进方法是完全不同的。管理“颗粒度”决定了管理最终的实际效果，企业在发展的不同阶段需要不同的管理颗粒度。视锐达 VisualProject 提供多种管理模式供客户选择，从最精细、最自动化的管理模式，到比较简约的、半手工的管理模式。 3、支持项目管理国际标准和特定行业的标准 PMBOK 作为一个成功的项目管理体系，已经得到广泛的认同度。 VisualProject 遵循 PMI 的组织级和项目级标准模型，体现了 PM3 理论的逐步改进思路。 VisualProject 吸收了 PM3 的 “ 项目管理成熟度 ” 模型的思想。每个组织的项目管理成熟度、管理环境，都是在逐步提高的， VisualProject 提供了组织在不同成熟度阶段的管理利器。 视锐达VisualProject产品特点4/5 4、VisualProject 支持软件 CMMI 体系。 传统的 CMMI 工具往往是 “ 为 CMMI 而 CMMI” ，项目组花费很多的精力在 CMMI 工具上填报数据，而不是真正进行项目管理。 VisualProject 将 CMMI 体系与项目管理过程紧密融合。项目组通过 VisualProject 管理和执行项目，自然而然的支持 CMMI 的要求。 5、不仅是工具，同时涵盖多种模型、方法、最佳实践 VisualProject 不仅仅是一个项目管理工具，更是一个包含了多种模型、方法、企业最佳实践的管理软件。 VisualProject项目管理软件为企业提供了更好的管理匹配度。例如估算方法：工作产品规模——生产率估算方法； 基于历史经验数据的 WBS 功能分解方法；基于历史经验数据的 WBS 过程分解方法。 6、集成其它软件工具，方便构建统一的管理信息系统 企业的信息管理环境是复杂多变的，各系统之间的数据互访、解决信息孤岛是当前所有企业面临的挑战。 VisualProject 提供了常用软件接口和集成方案，与企业信息系统（ ERP 、 CRM 、 OA 与邮件系统、文件管理等）以及软件工程工具（需求管理工具、配置管理工具、缺陷管理工具、变更管理工具等）可以很方便的做集成，充分保护用户的现有投资。 视锐达VisualProject典型客户 5/5 依靠领先的技术、高水平的产品、强大的咨询实施队伍、优秀的本地化服务及交付能力，视锐达VisualProject项目管理软件已经在系统集成、金融服务、咨询服务、软件开发等行业得到了广泛的应用。典型的客户有： 神州数码融信公司 浪潮集团 神州数码技术中心 中国建设银行上海开发中心 高伟达软件科技 华道数据 抚顺商业银行 国家开发银行 信安世纪安全技术公司 上海普华科技发展有限公司Power Pip PowerOn 1/8 上海普华科技发展有限公司1992年成为著名的美国项目管理专业软件公司Primavera Systems Inc. 在中国的总代理, 并从此开始在国内进行项目管理软件的应用推广，并进行一系列工程管理软件的开发。 它的两个主要的项目管理软件: Power Pip(Power Project Information Platform) PowerOn Power Pip(Power Project Information Platform) 2/8 产品介绍：是普华科技总结15年工程项目管理信息化建设经验，基于企业级项目管理思想，融会西方项目管理思想, 贯通中国工程管理实务，而开发的中国人自己的工程项目管理软件。 PowerPIP是大型项目业主、集团公司项目管理部门、项目管理公司、政府项目管理机构的最佳选择。它为这些企事业单位提供全面有效的项目管理信息系统方案。 Power Pip(Power Project Information Platform) 3/8 产品特点 以主进度计划为核心的集成管理 注重多项目的协同管理、PIP与PMS有机结合 通过自定义业务管理网络与流程辅助沟通管理 完善的业务逻辑 信息与数据的集中管理加上灵活严密的权限体系 强调以合同为中心的记录与过程管理 卓越的功能和友好的界面 开放的接口 PowerOn 4/8 产品介绍：PowerOn是上海普华科技发展有限公司自主研发的一套既融入了国际先进的项目管理思想，又结合了国内管理习惯及标准的企业级多项目管理集成系统。 PowerOn以PMI的九大项目管理知识体系为主导思想，以成熟的IT技术为手段，将现代项目管理理论、国内项目管理规程与习惯、项目管理专家的智慧、P3系列软件等集成到一起，通过“专业管理+平台+门户”的模式，实现长期以来大家渴望的“以计划为基准，衍生出职能部门配合计划”，达到将各项业务以计划形成串联的目的，使项目管理水平质的提高成为可能。 PowerOn的目标客户为以工程建设为核心业务的项目型企业，如工程公司、施工企业。 产品特点 5/8 1、PowerOn以《PMBOK（项目管理知识体系指南）》、《国家建设项目工程总承包管理规范》和《建设工程项目管理实施手册》为设计理论基础。 2、支持多公司集团式管理，项目组合管理、多项目式管理、单项目管理，具备高度扩展性。 3、管理作业与施工作业并举，以计划为龙头协同工作。通过管理作业把所有与项目管理相关的事务都纳入计划、执行和控制体系。 4、领导通过项目管理仪表盘和订阅的报表 ，及时准确直观的把握项目健康状况。 5、与著名的项目管理软件P3、P3E/C、MS Project具有无缝接口。 6、PowerOn专注于以项目为管理对象，专注于深度的项目管理。 7、产品经过不同行业(如核电、火电、水电、石油化工、市政交通、地铁、路桥等)、不同项目型企业（大型设计院、EPC总承包工程公司、大型施工企业等） ，几十个项目的深度检验，功能完善，成熟,适应性强。 8、提供各个行业的编码模板（WBS、材料设备编码、质量验评编码及表格、档案类目编码）推荐的、经过多个项目检验的、切实有效的管理模式：物资采购过程管理、合同费用管理、图纸资料及档案管理等等。 产品特点 6/8 9、PowerOn 程序为B/S+C/S混合结构，支持多语言切换，支持合同多币种结算可以满足国外工程需要。 10、通过PowerOn建立完善的企业知识积累程序，企业本部和各项目、各管理模块相关的文档、数据即时进行归档和整理，逐渐形成和不断丰富企业知识库，提高企业“复制项目成功“的能力。 11、所见即所得的打印：打印预览窗口的功能十分强大，用户可选择打印预览窗口上的各项功能菜单，对被打印的文件进行颜色格式以及日期格式等相关信息的设置。 12、自定义栏位：PowerOn各个业务模块各个视角下，窗体主表格的栏位可以自行设置，也可以自行设置栏位的标题和列宽。 13、PowerOn各个业务模块各个视角下，窗体主表格的内容可以直接另存为Html/Excel文件，并且输出的Html/Excel文件保持PowerOn的栏位和分组设置格式。 14、无限制自定义字段：Poweron的全部业务对象（如材料、图纸、设备、支付项等）和所有的工程记录，支持无限制的自定义字段。方便用户对软件进行扩展使用。系统同样支持自定义字段的分组，栏位设置和报表输出。 15、PowerOn二次开发平台（PowerOn Business Design）可以支持用户进行应用扩展。 应用价值 7/8 1、IT角度　为项目型企业构建跨区域、分布式的企业级多项目管理综合平台，能满足单项目管理、多项目管理、项目组合管理等不同层次的需要。 2、项目管理方法论角度　引进吸收先进的、与国际接轨的项目管理方法体系（理论、方法、技能和工具 ），运用成熟先进的管理技术和模式，规范企业的项目管理方法，提高企业项目管理水平。　 3、企业级多项目并行管理公司级实现对多项目的标准化管理控制，实现针对多项目的企业资源协调管理，实现针对多项目的组织或专业协同，实现知识积累和再利用；项目级实现项目管理业务的标准化、科学化、信息化。 4、优化企业资源配置通过系统实现企业范围内资源（人、材、设备）的调拨，优化资源配置。。 应用价值 8/8 5、领导决策支持公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，如计划执行情况、成本消耗情况、合同执行情况、资源配置情况等等。通过项目管理仪表盘和订阅的报表 ，及时准确直观的把项目健康状况呈现在企业管理者面前。 6、知识沉淀与复用改善工作流程，固化优秀的管理模式，建立规范的业务处理流程。实现“管理复制”；建立完善的企业知识积累程序，企业本部和各项目、各管理模块相关的文档、数据即时进行归档和整理，逐渐形成和不断丰富企业知识库，提高企业“复制项目成功“的能力。 7、针对单项目管理建立与企业特点适应的，较为完善的成本控制体系;建立计划编制与进度控制体系;采购过程公开透明，阳光采购、提高项目采购的规模效益;标准化的项目管理过程。 8、其他所有信息与项目门户、企业门户充分集成，集成其他业务软件，减少信息孤岛 新中大工程项目管理软件——Psoft 1/2 新中大软件股份有限公司（以下简称新中大）是目前中国最大的最具竞争力的企业管理软件开发商、供应商及电子商务时代解决方案供应商。 公司在技术上和市场上与IBM、Microsoft、Sybase、Oracle等国际知名公司建立战略联盟合作关系，成为中国软件产业中一支举足轻重的力量。 新中大工程项目管理软件，Project Management Software，简称Psoft 是新中大公司针对现代项目管理模式吸取了当前国际最先进的项目管理思想PMBOK,FIDIC条款等来设计系统模块和流程，并结合中国企业的管理基础研究开发的一体化大型管理系统。 新中大工程项目管理软件——Psoft 2/2 Psoft产品为建设单位、监理、工程企业或项目型的企业普遍关心的合同管理、进度管理、成本管理、物资管理、协同办公管理等项目管理以及相关的企业管理提供完善的解决方案。 其主要功能模块分为项目管理、物资管理、协同办公管理、人力资源管理、客户关系管理、经理查询、集团管理以及财务管理几大部分，其中财务管理部分主要是指新中大国际财务管理软件Gif；人力资源管理主要是指新中大人力资源管理HR；客户关系管理主要是指新中大CRM。 应用对象 　　国家和地方投资的大中型工程项目 　　企业投资的工程项目 　　业主方、总承包企业、监理 　　各类施工、建筑、房地产、石化、交通企业、水利水电企业 按行业细分： 　　建筑安装行业：市政、建筑、安装等; 　　交通行业：铁路、机场、公路、桥梁、船舶等; 　　化工行业：石油化工、煤气管道安装等; 　　电力行业：水利、火电、水电、核电、抽水蓄能电站、电信； 梦龙 LinkProject项目管理平台 1/2 梦龙科技多年从事项目管理技术的研究，其开发的“LinkProject项目管理平台”基于项目管理知识体系（PMBOK）构建，整合了进度控制、费用分析、合同管理、项目文档等主要项目管理内容。 主要家族成员： 项目进度动态控制 MrPert 项目合同管理系统 MrContract 项目成本控制系统 MrCost 项目物资管理系统 MrSupply 项目流程审批系统 MrFlow 项目设备管理系统 Equipment Management System 梦龙 LinkProject项目管理平台 2/2 “梦龙LinkProject项目管理平台”适用范围： 业主项目管理 工程总承包项目管理 企业内部的项目管理（各种类型的企业） 项目施工单位项目管理 “梦龙LinkProject项目管理平台”功能特点 1、矩阵式项目结构 2、多级分模块权限管理 3、项目综合管理与风险控制 4. 项目阶段流程 5、以“网络计划技术”为核心的进度控制 6、合同管理与成本控制 7、项目流程审批与文档管理 8、强大的业务模块扩展能力 北京神舟航天软件——神舟AVIDM 1/2 北京神舟航天软件技术有限公司，由中国航天科技集团公司本级控股的国家重点高新技术软件公司。 神舟AVIDM（企业级协同产品研制管理平台）通过“以信息技术为核心、以项目管理为主线、以技术流程和计划流程为依据、以满足国防和军工复杂产品技术状态管理”为目标，从根本上改变了企业的传统设计和生产经营管理模式，为企业构建了一个从设计、生产到管理综合集成的分布式集成系统平台和协同工作环境。 北京神舟航天软件——神舟AVIDM 2/2 通过模块化方式，可以满足不同层次用户需求，主要包括以下方面: 1.过程项目管理 项目管理以产品研制的过程模型为控制主线，贯穿于项目管理的整个过程。 过程模型主要由产品的WBS任务分解结构以及针对复杂任务的各类技术流程组成，在过程模型中充分结合了与计划流程的接口和信息交换，不仅能够满足国防型号的研制过程，也能够满足一般企业基于项目管理的研制过程。 其主要功能包括：项目分解结构（WBS）管理、计划管理、技术流程管理、资源管理、项目及技术流程模板管理、项目执行状态监控、项目的动态调整、项目信息汇总以及项目管理属性的配置等。 2.电子图文档管理 3.产品结构和配置管理 4.工作平台和个性化配置 5.工作流管理 6.系统与安全管理 7.建模与辅助工具集 8.联邦系统集成 捷为iMIS 1/2 产品介绍： 捷为iMIS集成管理信息系统（Integrated Management Information System）是专为成长型企业量身定制的，与业务紧密结合的企业级整体管理解决方案。 iMIS以项目管理为核心，涵盖流程管理、知识管理、客户管理、人事行政管理、信息交流、统计分析、WAP移动办公等应用模块，帮助企业提高流程管理效率、加强工作监控、改善客户关系、沉淀业务知识，实现企业价值链信息全联通，让公司员工、管理者和决策者在iMIS搭建的高效协作平台上共同取得业务的成功。 捷为iMIS功能特点 2/2 1、企业信息交互的门户 2、良好的集成性和扩展性 3、协同共享的管理方式 4、多样的系统应用部署方式 5、可定制的个性化工作空间 6、独特的项目流程开发工具 7、无限拓展的网络办公空间 8、可靠的系统安全和保密机          SuperPIP 1/2 产品介绍:SuperPIP（Super Project Information Portal）是广安科技参与众多大型企业的信息化建设，凝结多年项目管理信息系统研发经验，融汇当今国际最先进项目管理思想，结合中国工程建设管理实际，集成国际著名项目进度控制软件，自主研发的项目管理信息系统。 在确保单体项目成功的同时，项目型企业会面临多项目管理的挑战，SuperPIP通过其多项目管理及组合管理的能力，帮助企业依据战略选择项目、合理调配资源及资金，确保企业战略目标的如期实现。同时通过信息的归集、整理与沉淀，基于企业项目最佳实践来保证项目团队的快速成长、确保项目成功的可重复性，从而提升企业的项目管理成熟度及其竞争能力。 SuperPIP的核心思想：“以进度控制为龙头，以成本控制为核心，以知识管理为纽带，在统一标准的流程驱动下，促进多项目多部门协同行进”。 SuperPIP 特点 2/2 1、国际化与本土化相结合的解决方案 2、多项目多组织多业务的企业协同管理 3、注重以计划为龙头的时间管理 4、强调以合同为控制核心的费用管理 5、基于角色与可定制信息门户倡导个性应用 6、既缜密周全又简单实用的权限管理体系 建文工程项目管理系统 1/2 上海建文软件科技发展有限公司是随着国内建筑企业信息化的深入发展而崛起的专业软件与咨询服务提供商，由中国（长城）铝业公司控股。 建文工程项目管理系统既融入了国际先进项目管理思想，又结合了中国特色管理及标准；充分参考了PMI、FIDIC条款，以成熟的IT技术为手段，将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程专家的智慧、融合到一起，是企业提升项目管理水平，提高竞争力的得力助手。 整个系统以计划为龙头，以合同为约束，以进度为主线，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务。 建文工程项目管理系统 2/2 产品系统优势： 全面的项目计划管理 包括项目的进度计划、物资计划、设备计划、人工计划、成本计划等，支持多项目、单项目的多层次计划与进度数据，全方位反映项目实际进展情况，可随时追溯历史计划数据。 强大的成本管理方法 包括完整的成本科目、专业的成本管理手段、清晰的成本管理职责、全方位一体化设计，避免信息孤岛（可以方便的与建文ERP/J2系统的经营管理子系统、人力资源子系统、物流管理子系统、财务管理子系统、固定资产管理子系统、设备管理子系统等进行集成整合）、开放式的接口设计、辅助企业定额的编制、手机短信督办。 产品核心功能： 项目管理层、企业管理层、决策层 选择项目管理软件时考虑的因素 1/2 容量 　　这主要是考虑系统能否处理你预计进行的项目数量、预计需要的资源数以及预计同时管理的项目数量。 操作简易性 　　主要应考虑系统的“观看”和“感觉”效果、菜单结构、可用的快捷键、彩色显示、每次显示的信息容量、数据输入的简易性、现在数据修改的简易性、报表绘制的简易性、打印输出的质量、屏幕显示的一致性，以及熟悉系统操作的难易程度。 可利用的功能 　　一定要考虑系统是否具备项目组织所需要的各种功能。例如，程序是否包含工作分析结构以及甘特图和网络图，资源平衡或均衡算法怎么样？系统能否排序和筛选信息、监控预算、生成定制的日程表，并协助进行跟踪和控制？它能否检查出资源配置不当并有助于解决？ 与其他系统的兼容能力 　　在当今的数字化社会里，大量的电子系统日趋统一。如果你的工作环境里，切合数据储存在各个地方，比如数据库、电子数据表里，这时就要特别注意项目管理软件的兼容统一能力。有些系统只能与少数几种常见的软件包进行最基本的统一。 选择项目管理软件时考虑的因素2/2 报表功能 　　目前各种项目管理软件系统的主要不同之处是它们提供的报表种类和数量。有些系统仅有基本的计划、进度计划和成本报表，而有一些则有广泛的设置，对各个任务、资源、实际成本、承付款项、工作进程以及其他一些内容提供报表。另外，有些系统更便于定制化。报表功能应给予高度的重视，因为大多数用户非常注重软件这种能生成内容广泛、有说服力的报表的功能。 安全性能 　　有些项目管理软件有相对更好的安全性。如果安全问题很重要，那么就要特别注意对项目管理软件、每个项目文件及每个文件数据资料的限制访问方式。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 64 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 49 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 74 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 女人购买首饰的心理 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 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