x电力投资集团-制度完善丶流程优化，打造集团核心竞争能力项目建议书.ppt

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电力投资集团-制度完善、流程优化，打造集团核心竞争能力项目建议书 目 录 一、项目背景 二、对项目目标的理解 三、项目运作前提及基本思路 四、集团管控模式举例 五、关键管理流程举例 六、下一步工作计划 x与中电投集团公司已经就此次管理咨询项目进行了第一轮接触 联系活动 提交文件 x已 4月5日吴女士致电x，介绍中电投集团公司基本咨询意向 4月15日，x战略咨询中心总经理林海峰拜访中电投集团，与李主任和吴女士就中电投此次咨询项目的具体需求交换了意见，并介绍了x在大型国有企业管理咨询方面的丰富经验 x管理咨询顾问公司介绍 x相关咨询案例介绍 2002年4月，国务院电力体制改革方案出台，中国电力行业原有垄断格局将被打破，发电行业出现多主体、分层次的竞争格局 发电 输电 配电 售电 中国国电集团公司 中国华能集团公司 中国大唐集团公司 中国华电集团公司 中国电力投资集团公司 五大发电集团 水利枢纽工程发电企业 地方中小火电企业 外商合资发电企业 内蒙古、广东两省区 其它独立发电企业 其它发电主体 中电投集团公司的业务范围呈现以发电产业为核心的多元化发展趋势 其它电力相关产业 电厂投资建设 电力（热力）生产和销售 电能设备的成套、配套 工程建设与监理 电厂经营管理 物资经销、设备检修 中电投集团公司已经建立起以“三大发展重点”为核心， “三力”建设为保障的企业战略 以电力为核心产业 1 向相关产业扩张 2 寻求国际化发展 3 时间 规模 1.竞争能力 2.盈利能力 3.可持续发展能力 中电投集团初步确立了其组织结构，包含由总部职能部门、子公司、分公司以及直属企业在内的庞大体系 总经理 预算委员会 副总经理 审计委员会 总工程师 总经理工作部 计划与发展部 人事劳动部 管理部 财务与产权 股权管理部 资本市场及 市场营销部 与生产部 安全监督 工程部 国际合作部 核电部 监督与审查部 党群工作部 集团职能部门 区域分公司 (6) 专业分公司 (2) 直属发电企业 控股上市公司 (3) 发电 企业 发电 企业 发电 企业 发电 企业 发电 企业 专业 企业 集团总部 下属企业 中电投集团公司目前所面临的发展挑战 电力行业年发电容量统计及增长预测 单位：万千瓦 平均每年装机容量要达到3000万千瓦 中电投集团公司怎样在“十五”电力行业发展与改革的关键时期稳固和加强自己的行业地位是集团战略决策的关键考虑因素 中电投集团在发展的过程中需要系统的解决自己的资金瓶颈、管理瓶颈和人力资源瓶颈 中电投集团公司目前所面临的竞争挑战 五大电力集团 水电 枢纽企业 中国 发电市场 地方区域性 发电企业 外商 投资企业 电力是一个本地化比较突出的产业，产品冲击、产品竞争在中短期内的影响较小，但是竞争者通过投资建厂将会改变电力供应的格局； 国外的投资者投资国内的电力业，引入先进的管理理念，引入先进的技术建立电厂，对于现有的国有企业来讲是一个比较大的挑战； 兼并收购的趋势将会在电力行业的前端积极展开，对现有的市场竞争格局产生影响； 发电环节对成本的战略管理将会成为在市场竞争中取得制胜地位的关键。 目 录 一、项目背景 二、对项目目标的理解 三、项目运作前提及基本思路 四、集团管控模式举例 五、关键管理流程举例 六、下一步工作计划 x公司对中电投集团公司此次咨询项目所要解决的基本问题的理解 问题一 中电投集团公司下属管辖企业产权关系复杂，没有明确的管理体系和管控模式 问题二 中电投集团公司在由原有行政管理体制转变为集团公司管理的过程中，虽然明确了集团发展总的战略目标和初步改革了其组织机构，但还未建立一整套集团总部管理以及对下属公司管理的完善制度 问题三 中电投集团公司在集团对下属不同类别企业的管理过程中缺乏科学有效的管理流程，集团对下属公司的管理仍然沿袭了行政权管理方式而非集团企业的管理规范 问题四 中电投集团公司源于原有体制，难以形成能上能下，能进能出的用人机制，权力划分不清，责任难以落实，考核激励机制不完善，对管理制度的实施和管理流程的执行提出较大挑战 x认为本次管理咨询项目的目标是为中电投集团公司建立健全完整的管理制度，确定科学有效的管理流程 组织结构确定 集团管控体系 管理制度体系 管理流程体系 绩效管理保障体系 1 2 3 4 5 设计关键业绩指标KPI 制定考核标准 进行业绩评估 评估后续管理 行政管理 财务管理 战略规划 人力资源 信息管理 生产运营 分权 集权 投资管理型 战略管理型 操作管理型 x公司建议本次管理咨询项目关注的要点如下...... 确定中电投集团公司对下属企业明确的管控模式 1 为中电投集团总部管理以及集团对下属企业的管理建立健全完善的管理制度 2 建立有效的管理流程，通过流程优化提高集团管理的效率 3 建立一系列绩效管理激励措施，以保障管理制度和流程顺利执行 4 实现全员思想的改变，在集团上下建立真正的市场竞争意识 5 目 录 一、项目背景 二、对项目目标的理解 三、项目运作前提及基本思路 四、集团管控模式举例 五、关键管理流程举例 六、下一步工作计划 解决中电投集团公司上述问题的前提条件包括... 建立有效的用人机制，争取实现人员的“能进能出，能上能下，各负其责” 1 决策权有条件、分层次下放，改变以往权力过于集中，决策缓慢的现象 2 建立有效的信息交流和沟通机制，改变原有信息传递速度慢、沟通不畅的状态 3 制度规范、流程优化的前提条件 中电投集团公司要强化对下属企业的管理与支持，必须规范化内部管理体系，为集团及下属企业整体管理提升建立坚实基础 运营管理 人力激励 企业文化 信息汇报系统 资金、技术与设备 组织体系 外部资源：咨询公司的服务 制度与流程 发展战略 建立行业数据库 编制战略规划 编制年度经营计划 降低运营成本 组织结构设计 管理咨询 考核激励 人力资源评估 高级人才招聘 财务、信息系统升级 对下属企业的管理和支持 明确集团对下属企业的管理模式是规范管理体系的前提 投资管理型 战略管理型 操作管理型 集团与下属分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 集团总部在三种不同的管理模型中发挥的核心功能有较大不同... 核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理 投资管理型 战略管理型 操作管理型 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 总部功能 + 总部组织机构的管理 x将针对中电投集团公司下属企业的性质不同，从三种不同的管理模式中做出选择 示 例 投资管理型 战略管理型 操作管理型 高 高 低 低 总部介入业务经营程度 各项业务间关联/协同性 其它专业分公司 区域发电公司 直属发电企业 控股上市公司 工程建设公司 同时，x将确定明确的集团及下属企业管理关系职责定位 确定集团战略方向和经营目标 分配资源 制定集团经营政策 提供专业化的管理职能 帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 创造共同的企业文化和价值观 创建协调机制 创建保证实现企业目标的基础设施 业务部/运营单位 业务单元 最高管理层和总部职能部门 职责 制定事业部策略 获取和分配资源 协调业务单元，业务部和运营单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 创建保证实现企业目标的基础设施 实施事业部的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加资本收益 最大限度增加企业价值 增加销售收入 优化资产使用 有效配置资源 增加投资回报 控制 运营成本 示 例 x建立的集团企业管理体系包括如下方面的制度... 集团战略规划管理制度 集团发展战略管理制度 集团竞争战略管理制度 集团投资战略管理制度 国际合作战略管理制度 下属企业战略规划管理制度 ....... 经营方针目标管理制度 经营计划管理工作制度 经营计划编制制度 经营计划执行调整制度 经营计划考核管理制度 企划管理部门工作责任制度 ...... 全面预算管理制度 资金管理制度 财务控制与稽核审计制度 财务分析汇报管理制度 固定财产管理制度 会计核算报告管理制度 帐款管理制度 审计工作制度 ...... 人力资源管理权责划分制度 组织机构设置与管理制度 岗位设置与管理制度 绩效考核管理制度 薪酬激励管理制度 员工招聘管理制度 员工福利管理制度 员工职业发展管理制度 员工培训管理制度 ....... 战略规划管理制度 经营计划管理制度 财务管理制度 人力资源管理制度 1 2 3 4 示 例 x建立的集团企业管理体系包括的制度还有... 信息系统规划管理制度 信息系统建设管理制度 信息系统运营管理制度 信息汇报管理制度 信息保密管理制度 统计管理制度 ..... 会议管理制度 文书管理制度 档案管理制度 出差管理制度 车辆管理制度 提案管理制度 办公室管理制度 ....... 生产技术管理制度 生产管理制度 物料与采购管理制度基础 技术开发管理制度 生产外协管理制度 企业设备管理制度 安全生产管理制度 ...... 营销管理制度 营销组织管理制度 销售计划管理制度 售后服务管理制度 营销人员激励制度 ....... 企业CI管理制度 ...... 信息管理制度 行政管理制度 生产运营管理制度 其它管理制度 5 6 7 8 示 例 x建立管理流程的五个关键因素包括... 流程关键控制点 2 人力资源培训计划编制流程 主推动部门：人力资源部 主推动人：培训主管X 流程主要协调单元 3 流程交接环节 4 流程图 1 提案权：提出或编制管理方案制度的权力 审核权：对管理方案制度进行审议、修订或否定的权力 审批权：批准管理方案制度付之实施的权力 执行权：...... 考核权：...... 流程授权 5 对流程图的关键控制点加以确认，确保流程执行的过程不偏离流程设计的最初目标 2 1 3 确定流程执行的主要协调单元，强调其在流程执行中的重要推动作用 明确流程参与各方的相关权利与责任，在流程执行过程中发挥流程权的决定作用 明确流程目标，设计基本的管理流程，绘制清晰的流程图 设计流程关键交接环节程序，编制流程交接环节的相关表单，确定交接时间限制 示 例 目 录 一、项目背景 二、对项目目标的理解 三、项目运作前提及基本思路 四、集团管控模式举例 五、关键管理流程举例 六、下一步工作计划 x设计集团管理模式的原则 符合企业目前发展阶段的特点：业务多元化、规模不大 业绩导向，有利于形成相对独立的战略业务经营单位 强化业务发展，扭转目前业务下滑的趋势 符合业务发展定位侧重排序 业务发展和职能管理合理平衡 有利于规范的上市公司运作 降低管理成本，减少管理层次 合适的管理幅度 1 2 3 4 5 6 7 8 x在确定X集团管理模式前，首先根据集团和下属公司的产权、产业特征明确管理的目的和内容 界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制 优化资源配置 节约交易费用，减少代理成本，约束管理者 计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题 核心目标：“整体持续价值最大化” 系统目标：整体利益最大化 可持续发展 组合效应（1＋1＞2） 规模经济效益 提高科技含量和产品质量 财务协同收益（如合理避税） 占有市场，减少竞争 操作管理型 战略管理型 投资管理型 明确管理目的 区分管理内容 选择管理模式 X集团组织结构变革的重点在于完善法人治理结构、权责明确化和基本职能强化 X集团目前组织状况 X集团未来的结构特征 法人治理结构规范化 1 部门权力与职责的界定 2 强化各岗位基本职能发挥 3 法人治理结构尚未建立 高级管理层分工不合理，积极性调动不充分 管理部门设置重复，层级混乱 部门职责缺乏科学界定 授权与责任不能充分落实 部门之间和上下级沟通渠道不畅通 规范的法人治理结构 清晰完整的部门职权界定和岗位职责描述 精简的人员结构 严谨的监控体系 完整高效的决策机制 X集团应拥有高度针对性的管理模式 投资管理型 战略管理式 操作管理型 高 高 低 低 总部介入业务经营程度 各项业务间关联/协同性 总部对各业务单元的管理角色 制造业务——运营人角色 品牌产品营销业务（销售中心）——运营人角色 新业务——总部担当风险投资管理的角色 待调整业务——总部担当资产看守人的角色 参股业务——总部投资控股公司的角色 投资管理型非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制 投资管理模式范例 财产和固定 资产管理 法律/税收 公司资产管理 董事会 公司的报告制度 确立批准权/指令 理顺领导和被领导的位置 与参股企业间的个人联系 参股规划/参股筹措 参股企业领导的战略咨询 财务和会计 控股集团财务/帐务平衡 控股集团财务会计 资金筹措与司库 资金储备 参股控制 计划/报告制度 企业评估 参股运作与管理 投资评价/控制 (企业经济) 指令指标协调 帐户管理 税收咨询/减免 往来支付 公司资产管理咨询 不作重点考虑 不作重点考虑 控股总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的 战略经营单位 SBU * 总部设置中可选择性功能 公关 法律政策 收购、兼并 集团总体发展 核心团队 董事长 审计 财务管理 财务会计 计划、汇报、监控 税 财务/监控 政策 人才培养 劳工福利 人事 项目/技术可行性 专利特有技术开发 区域代表处/公司 销售协调 集团营销* 技术* 营销服务 战略管理模式范例 操作导向的管理模式直接控制集团各领域和控股企业的日常经营 操作管理模式范例 财政和财务 财政 控制 调整 信息处理 财务 总裁 集团计划 收购 管理资源发展 公共关系 法律 人员资源 资源管理 管理资源发展 人事管理 营销 市场营销 物流管理 销售 物料经济 采购 物料经济 科研和发展 科研中心 * 设计/技术发展 广告宣传 项目组 经营单位 /部门 * 总部设置中可选择性功能 选择控股的要素综合分析现实：投资控股和战略控股管理模式更适用于X集团 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 业务领域管理的专业化程度 集团分权制度 集团领导的管理要求 控股形式 影响因素 投资管理型 战略管理型 操作管理型 纯财务 保留操作 高 全球 高 资产 经营 低 分权 低 本地 低 商品 经营 高 集权 X集团所处位置 总分1—5分，得分越高越接近于操作管理控股，得分越低越接近于财务控股，中间则为战略管理控股 X得分 3 1 2 2 3 3 3 平均分分 X集团需要的核心能力集中于以下几个方面 价值创造能力 企业经营能力 收购兼并能力 并购后整合能力 公司价值管理能力 具有满足顾客需求的产品和服务组合 产品和服务组合具有高附加值 - 创新 - 高效 产品和服务组合的持续供给 企业拥有良好的财务收益 企业通过产品/服务组合产生的现金流充足稳定 企业占有较大的市场份额 发现具有价值、符合集团战略的目标企业 谈判能力 灵活决策 协同效应 多元系统的合一 文化、理念达到一致 设计资本结构 控制融资成本 预期收益净现值判断 公司价值组合最大化 变现能力 资本 战略规划 人力资源 X集团未来的核心能力要通过以下集团功能培育、强化 价值创造能力 企业经营能力 收购兼并能力 并购后整合能力 公司价值管理能力 集团功能 战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 兼并之后的整合 财务/收益/资产管理 1 2 3 4 5 X集团功能模块将分解成子模块进一步细化 战略规划 投资管理 财务管理 人力资源管理 投资决策 项目管理 资产经营 (购并、剥离) 财务预算 资金筹备 资金支出 财务预算 资金筹备 资金支出 战略制定 战略纠偏 X集团的管理模式和组织结构需要体现出对于集团战略的支持和提高组织效率两个方面的功能 公司治理结构 从组织设置和管控方式上支持集团在能源领域进行产业整合，实现集团战略升级 围绕业务多元化的发展格局，配备适合的组织结构和管控模式 通过总部强有力的支持、调度，以及下属公司自身的专业化管理，深度挖掘部分下属公司的综合潜能 战略创新 组织结构应体现出明确的市场导向和业绩导向 功能、职责和层次体系必须明确的定义 管理界面应该更为清晰精简 明确并专业化运营功能和支持功能 (水平方向) 明确界定总部功能和业务单元功能 (垂直方向) 下属公司多且杂，业绩表现、发展潜力差别很大，需要对其进行有效的分类管理、评估和考核，同时使总部减轻一定的负担 组织效率提升 管理模式 设计来源 思路 目标 实现X集团治理结构的科学高效 实现业务/事业部的合理分类 实现管理幅度/界面的合理适度 基于以上思路，x提出了三种管理模式方案 方案一 X总部定位为投资管理型 Y上市公司对四大核心主业实行战略管理 方案二 X集团总部定位为战略管理型 Y上市公司定位为操作管理型 方案三 X集团总部定位为战略管理、操作管理 Y上市公司定位为操作管理型 三种管理模式各有优劣 优势 强化产业经营能力和产业竞争能力，业绩导向更加明确 构建成统一的经营管理平台，有利于贯彻各业务单元发展定位 上市公司运作比较顺畅 有助于培养全面的、高水平的管理人才 X总部拥有充足的时间专注于改善投资组合 降低X集团整体管理成本 方案一 劣势 方案二 方案三 组织内部原有格局变动较大 高层管理人员重新安排分工 有助于强化X总部的战略管理 有助于Y上市公司建设中或培育中的业务得到X集团总部有力的支持和控制 管理模式过渡相对平缓 管理力度受制于上市公司规则 对X集团管理能力要求高 管理模式转换过程中的调整和磨合问题 X集团的管理成本加大 有利于重点发展业务的快速成长 有利于理顺能源业务的内外部体制 各业务单元独立性太强，而整体协同发展和彼此侧重则明显不足 上市公司管理分割严重 每个层面均有战略管理和操作管理，不利于形成不同层次管理专业化分工 x认为第一套方案是X集团目前适合的选择 评价因素 战略适应性 领导意志 组织高效性 灵活性 激励程度 清晰程度 组织统一性 技能共享 组织平衡性 - +/- + 在多大程度上有助于实现集团的战略? 在多大程度上能贯彻领导意志? 决策链是否过长? 管理幅度是否恰当? 管理界面是否太多? 管理人员是否过多? 对环境变化能否及时做出调整? 是否有效激励中层管理人员? 能否保持创业热情? 权责是否足够清楚? 多大程度上能有助于树立对外的统一形象? 技能在集团内的转移能力 集团内各部门/单位的配置及业务量是否差异太大? 方案一 方案二 方案三 说明 X集团总部定位——投资管理型 集团董事长 总经理 财务部 投资管理部 人事行政部 审计部 会计 融资 预算 投资规划 项目研究 投融资管理 协调监控 人事管理 公关 行政/文秘 内审 制度审批 信息系统管理 北京办事处 市场支持 关系管理 内外部接待 副总经理 副总经理 副总经理 集团投资管理部详细功能和职责、岗位设置 总经理 （副总兼任） 项目研究 投/撤资管理 资产管理 专家管理 建立项目筛选标准 建立项目研究工作程序 组织内/外部专家进行项目研究 项目研究结果的审核 协助项目经理对被投资企业进行管理 目标企业/战略伙伴的寻找与评估 参与项目研究 谈判 股权交易，关联交易的安排设计 方案设计及财务评估 参与项目研究 项目跟踪评估 设立被投资企业经营目标 被投资企业增/撤资建议 决定被投资企业是否上升为战略经营单位 吸纳有经验的企业/投资管理人员建立专家库 根据项目研究进度需要加入公司，参与项目研究 项目成功后，担任项目经理充实被投资企业董事会或经营班子 项目经理 具体负责经营、管理、监控相关的股权投资企业 专家库 2 2 2 1 总共9人 1 执行助理 1 集团投资管理部的职能范围及横向关系示意图 职能范围 董事长 总经理 /分管副总 项目研究 投/撤管理 资产管理 试验期及 被投资 企业和项目 投资管理部 项目研究 建立项目筛选标准与研究程序组织专家进行项目研究并审核 决策 参与决策 牵头组织 方案执行 参与分析与论证 相关职能 部门 专家管理 投/撤资管理 目标企业的寻找与评估 项目谈判 投/撤资方案设计 资产管理 项目跟踪评估 对投资企业的分析及增/撤建议 试验企业上升为SBU的分析及建议 专家管理 专家库的组成 专家/项目经理的派遣及任命 集团财务部详细功能和职责、岗位设置 总经理 （副总兼任） 分析监管 X集团总部财务管理及会计核算工作 X集团财务数据的收集、保存及汇总 税务处理 不包括各SBU的财务总监及投资管理部各项目财务主管 会计 制定整个集团范围内有关的财务制度并指导实施 整个集团的全面预算工作及预算调整 财务信息系统的设计与实施 偏差报告的汇集与分析 专项问题调研与提出分析报告 各SBU 财务总监 融资与资产管理 各投资项目 财务主管 集团资金流动的监控与协调 筹资方案的设计与实施 涉及公司资产变动及担保、抵押等事务的监控及实施参与 参与投资项目的财务风险评估 金融机构的沟通 1 2 1 1 总共8人 执行助理 1 集团财务部的主要职能范围及横向关系示意图 职能范围 会计信息汇集与报告 集团合并财务报表编制 集团财务规章制定 监控 监控系统设计与实施 年度财务计划制定 调整计划制定 平衡资金需求 融资计划 支持 协调集团与财政税务和金融机构的关系 支持公司内部其它部门业务的评估、决策和监控 财务部 董事长 会计 分析监管 决策 参与决策 牵头组织 方案执行 分析与论证 总经理 /分管副总 融资与资产 相关职能 部门 集团审计部详细功能和职责、岗位设置 总经理 （副总兼任） 负责制定内部审计制度、工作规划、规范 负责对业务规范的审计 - 制度执行 - 核算准确性 - 财务收支权限 - 费用核、报销权限和流程 1 为X总部的投资决策提供法律意见咨询和文件审核，办理各项法律事务 为X集团下属的战略经营单位提供法律服务 法律 1 日常审计 对X集团、各SBU的财务审计 对公司由正式审计机构出具的审计报告进行复核 专项审计 组织并参与对职位变更的公司高层管理人员进行离任审计 投资项目的专项审计 其他专项审计 制度 1 审计 2 总共6人 执行助理 1 集团审计部的主要职能范围及横向关系示意图 决策 参与决策 牵头组织 方案执行 参与分析与论证 职能范围 日常审计 对X集团、各SBU的财务审计 对公司由正式审计机构出具的审计报告进行复核 监控 组织并参与对职位变更的公司高层管理人员进行离任审计 投资项目的专项审计 负责制定内部审计制度、工作规划、规范 负责对业务规范的审计 融资 为X总部的投资决策提供法律意见咨询和文件审核，办理各项法律事务 为X集团下属的战略经营单位提供法律服务 审计部 董事长 总经理 /分管副总 相关职能部门 二级企业 集团人事行政部详细功能和职责、岗位设置 总经理 X集团高级人才人事政策 X集团高级人才资源管理 制定X总部绩效考核制度 人才招募 总部人事事务 培训 人力资源发展 人力资源管理 对外接待 内部协调 办公事务 后勤保障 公司房产、汽车等非经营性资产的实物管理 行政 信息系统管理 公关 为X总部的信息化管理提供解决方案 建立和维护计算机网络 采购、维护计算机硬件设备 软件、硬件的日常维护 负责与重要外部业务关系的联络 集团公共关系的拓展 企业形象研究与策划 企业内部沟通 外事接待 总共6人 1 1 2 1 1 集团人事行政部的职能范围及横向关系示意图 职能范围 人事行政部 集团人力资源规划的制定 X集团人事管理政策的制定 X集团高级管理人才的管理 X集团高级人才库的建立 核心团队的考核与激励机制 核心团队的培训发展 集团总部薪酬福利体系的建立 集团总部人员考核和奖惩制度的建立 集团总部人员的培训发展 公司内部人力资源管理咨询 行政事务 信息系统管理 公关事务 决策 参与决策 牵头组织 方案执行 参与分析与论证 董事会 人事行政 和政策 培训发展 总经理 /分管副总 其它相关 职能部门 核心团队 管理 二级企业 行政、信息 管理和公关 集团所控股的Y上市公司对四大核心业务实行战略管理 Y公司董事会 执委会/总经理 A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 X公司 X实业 X公司 X公司 X生态农业 X矿 战略发展中心 财务中心 人力资源部 证券部 X公司 ... X厂 X公司 X公司 X厂 X厂 X厂 党群工作部 总经理办公室 X集团 薪酬任命委员会 危机管理委员会 战略决策委员会 监事会 X科技公司 执行董事 执行董事 执行董事 副总经理 副总经理 控股Y上市公司董事会的功能在于重大决策，而执委会的功能则在于执行董事会决议和实施经营管理 Y上市公司执委会的职责权限 Y上市公司董事会的职责权限 向股东大会汇报 审议批准Y上市公司发展的战略规划、年度经营计划和进行重大经营决策 审议批准Y上市公司内部管理机构和基本管理制度(战略、预算、薪酬等) 制定Y上市公司财务预算方案，利润分配方案和亏损弥补方案 集团注册资本的变更和分立、合并、解散方案 下属企业的股权变动方案 审计监督Y上市公司的运行状况 Y上市公司的最高经营管理机构 向董事会汇报 拟订上市公司发展的战略规划，年度经营计划 组织实施Y上市公司年度经营计划和投资方案 拟订Y上市公司内部管理机构和基本管理制度 提名执委会成员和聘任总部职能部门负责人 领导Y上市公司总部监督各事业部的经营业绩 Y上市公司核心团队的发展计划 审批各事业部的战略，使其符合集团的发展战略 任免各事业部总经理和副总经理的人 制定对事业部总经理、副总经理的经营业绩考核制度和薪酬奖励政策 审批各事业部的重大投资计划 对各事业部进行经营和财务的审计监督 Y上市公司战略决策委员会负责对上市公司的战略和重大投资活动进行决策把关 审议Y上市公司3-5年战略规划和年度经营计划 审议Y上市公司的财务预算和调整 审议Y上市公司重大的投资计划 审议批准Y上市公司下属各Y上市公司审批权限以外的重大投资计划 负责对Y上市公司的的年度投资评估 战略决策委员会 组 成 Y上市公司执行董事2名 Y上市公司独立董事1名 Y上市公司战略发展中心总经理1名 Y上市公司以外的资深行业专家和高级咨询顾问1-2名 委员会总人数为5-6人 * - 委员会主席由委员会成员选举 - 委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届 职 责 提交集Y上市公司董事会表决通过 Y上市公司薪酬管理委员会负责决定上市公司董事会成员和执委会成员的报酬以及集团的薪酬政策 审议、讨论Y上市公司的人事任命核心愁激励政策 审议、讨论Y上市公司董事会成员的薪酬奖励政策 审议、讨论Y上市公司董事会执行董事的薪酬奖励政策 审议、讨论Y上市公司总经理的薪酬奖励政策 审议、讨论Y上市公司重要人员的薪酬奖励政策 薪酬任命委员会 组 成 Y上市公司董事会董事2名 Y上市公司独立董事1名 Y上市公司总经理（ 1名） 至少1名独立的薪酬顾问参加 Y上市公司人力资源部向委员会提供必要建议 委员会总人数为5-6人 * - 委员会主席由委员会成员选举 - 委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届 职 责 提交集Y上市公司董事会表决通过 Y上市公司危机管理委员会负责决定、控制上市公司的风险防范、危机处理和公共关系的运行机制和运作流程 审议、讨论Y上市公司风险防范、危机应对和公共关系有关运作机制和策略 制定详细的应急行动计划和风险控制计划 领导、控制危机处理进程和具体行动 危机管理委员会 组 成 Y上市公司董事长（1名） Y上市公司董事会董事2名 Y上市公司总经理、副总经理各1名（2名） 董事会秘书（1名） Y上市公司公关专员(可以是X集团公关专职人员）1名 外部的危机处理资深专业人士1名 委员会总人数为7-8人 * - 委员会主席由委员会成员选举 - 委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届 职 责 相关计划交Y上市公司董事会表决通过 Y上市公司总经理职责描述 岗位描述 负责X的整体发展及经营业绩的实现，为股东带来利益 考核原则 利润指标，净资产增值及权益回报率(ROE) 主要工作 业务 人事 财务 提出Y上市公司的总体目标及战略方向 对重大事项提出指导意见或拍板决策 动员和激励整个Y上市公司员工努力工作，取得成就 负责Y上市公司及政府有关部门的协调及联络 负责企业文化的建设和维护 负责Y上市公司运作的规范性和合法性 领导制定关键岗位职责 任免除副总经理以外的总部高级管理人员 (即总经理助理、部门负责人等) 提议对副总经理的任免 考察、培训和选拔优秀人才 对总经理助理、总部部门负责人进行考核并决定相应奖罚(与主管副总经理协商进行) 对副总经理进行考核 负责考核各事业部总经理 主持审核和批准Y上市公司的年度预算 主持作出有关投资决策 按有关规定审批总部的有关费用开支 岗位要求 必要技能和素质： 熟悉行业情况；善于思考；有开阔视野；有较强的口头语言表达能力，善于动员；具有很强的决策能力；具有良好的公关和协调能力 建议 * 副总经理是总经理在某一功能领域的助手，不单列描述 Y上市公司战略发展中心的详细功能和职责、岗位设置 总经理 战略规划 协调监控 总共9人 行业研究 对宏观经济、政策进行跟踪研究 战略行业(战略经营单位所处行业)，发展趋势判断分析 市场重大变化状况的分析 主要竞争对手的分析 与行业协会、主管部门的联系 制定集团中长期 发展目标和发展战略 制定集团年度规划及实施措施 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施 集团整体经营状况及业务组合的分析与评价 提出SBU发展方向及发展目标， 审核SBU战略可行性并提出战略调整方案建议 审核SBU年度规划，并提出修改意见 对集团或SBU的重大收购兼并意向进行分析和论证 对集团SBU进行信息搜集、汇总、建立集团信息中心 建立SBU评价体系，定期对各SBU进行评估与分析， 对SBU的经营偏差提出改进目标与改进途径 为SBU提供管理建议 各SBU之间的协调与合作 2 2 4 1 Y上市公司战略发展中心的职能范围及横向关系示意图 决策 参与决策 牵头组织 参与分析与/论证 方案执行 职能范围 Y上市公司总体发展 对SBU的监控和协调 制定集团中长期发展战略 制定年度规划与实施 审核各SBU发展战略及年度规划 监控战略规划的实施 分析集团整体经营状况 收购兼并的评估 建立Y上市公司信息系统 建立SBU评价体系 评估各SBU的经营活动 管理支持 协调各SBU业务合作 董事会 战略发展中心 行业研究 协调监控 二级企业 执委会/总经理 战略规划 行业研究 其它相关 职能部门 Y上市公司人力资源部的组织机构和职能、岗位设置 总经理 人事行政和政策 培训发展组 人力资源发展规划制定 高级管理人才招聘 高级管理人才库的建立 核心团队的业绩考核管理 核心团队的报酬激励管理 核心团队成员的发展潜力评估 总共4人 核心团队管理 （总经理兼主管） Y上市公司人事管理政策的制定 Y上市公司职能岗位招聘 薪酬行情调研 Y上市公司薪酬福利管理 Y上市公司职能人员的业绩考核管理 人事行政事务管理(档案管理，劳动合同和人员调动等) 对Y上市公司下属各事业部提供人力资源管理的咨询指导 上市公司总部的人才培训计划的制定 培训活动的组织 培训调研 职业发展规划和指导 1 2 1 1 Y上市公司人力资源部的职能范围及横向关系示意图 职能范围 人力资源部 上市公司人力资源规划的制定 上市公司总部的人事管理政策的制定 上市公司高级管理人才的引进 上市公司人才库的建立 核心团队的业绩考核评价 核心团队的激励机制 核心团队的培训发展 公司总部薪酬福利体系的建立 公司总部人员的考核和奖惩制度的建立 公司总部人员的培训发展 公司内部人力资源管理咨询 决策 参与决策 牵头组织 方案执行 参与分析与论证 董事会 人事行政 和政策 培训发展 执委会/总经理 其它相关 职能部门 核心团队 管理 二级企业 Y上市公司总经理办公室详细功能和职责、岗位设置 主任 对外接待 内部协调 办公事务 后勤保障 公司办公楼、车辆管理 为Y上市公司的信息化管理提供解决方案 建立和维护计算机网络 采购、维护计算机硬件设备 软硬件的日常维护 总共6人 行政 3 信息系统管理 1 法律事务 为Y上市公司的投资决策提供法律意见咨询和文件审核，办理各项法律事务 为Y上市公司在合同审定方面提供法律支持 法律诉讼方面的专业服务 为Y上市公司下属的战略经营单位提供法律服务 1 1 Y上市公司总经理办公室的职能范围及横向关系示意图 职能范围 总经理办公室 行政事务 信息系统管理 法律实物 为Y上市公司的投资决策提供法律意见咨询和文件审核，办理各项法律事务 为Y上市公司在合同审定方面提供法律支持 法律诉讼方面的专业服务 为Y上市公司下属的战略经营单位提供法律服务 决策 参与决策 牵头组织 方案执行 参与分析与论证 董事会 行政事务 信息系统管理 执委会/总经理 其它相关 职能部门 二级企业 法律事务 Y上市公司财务中心的详细功能 总经理 分析监管 Y上市公司总部财务管理及会计核算工作 Y上市公司财务数据的收集、保存及汇总 税务处理 下属事业部、企业的财务人员委派 会计核算 制定Y上市公司范围内有关的财务制度并指导实施 Y上市公司的全面预算工作及预算的调整 财务信息系统的设计与实施 偏差报告的汇集与分析 专项问题调研与提出分析报告 融资与资产管理 Y上市公司资金流动的监控与协调 筹资方案的设计与实施 涉及公司资产变动及担保、抵押等事务的监控及实施参与 参与投资项目的财务风险评估 金融机构的沟通 总共35人 1 28 2 2 内审 2 日常审计 专项审计 Y上市公司财务中心的主要职能范围及横向关系示意图 职能范围 会计信息汇集与报告 Y上市公司合并报表编制 Y上市公司财务规章制定 监控 监控系统设计与实施 年度财务计划制定 调整计划制定 平衡资金需求 融资计划 支持 协调集团与财政税务和金融机构的关系 支持公司内部其它部门业务的评估、决策和监控 内审 财务中心 董事长 会计 分析监管 决策 参与决策 牵头组织 方案执行 分析与论证 执委会/总经理 融资与资产 相关职能 部门 内审 Y上市公司财务中心与SBU的财务处工作区分 在符合国家相关法规的前提下制定财务控制准则及进行财务分析 严格执行总部制定的财务管理制度 Y上市公司总部的财务分析及控制系统 SBU的财务会计 依据 目的 内容 为公司各决策层及时提供经过整理的准确信息作为决策依据 主动并有预见地提出控制公司运作的方案 揭示事业部业绩 编制年度财务预算 汇总并分析财务分析及控制报告 相应的分析报告及建议 编制事业部明细帐 主要方法 将公司各职能部门划分为相应的责任中心 将公司的年度财务预算分解到SBU 按月编制财务分析及控制报告，分析实际情况与预算发生的偏差并找出根本原因 按各不同科目归入各明细帐 制作凭证 编制总帐 生成财务报表 可以有多种选择，如整个公司、各责任中心、各类产品或各客户群等 一般为整个SBU 涵盖的范围 Y上市公司证券部的详细功能和职责、岗位设置 董事会秘书 总共3人 1 定期和临时信息发布 公司定期报告和临时报告的发布 增资配股、分红派息活动 公司的股权登记工作 股东大会、董事会、监事会等重大会议的组织 与证监会、证券公司、研究机构关系的协调、股民的接待与问题解答 证券事务管理 （董事会秘书兼任） 1 法律事务 为Y上市公司的投资决策提供法律意见咨询和文件审核，办理各项法律事务 为Y上市公司下属的战略经营单位提供法律服务 1 证券研究与投资 产业研究 证券交易跟踪 证券投资分析 负责公司的证券投资活动 1 资本运作 （董事会秘书兼任） 督导和管理后续整合工作 寻找投资回报率高的产业机会，监督管理产业投资过程 根据市场和监管变化调整工作计划，保证业务计划发展顺利实施 配合业务部门，根据资本市场特点和状况提出适宜的运作思路和方法 1 Y上市公司证券部的职能范围及横向关系示意图 决策 参与决策 牵头组织 方案执行 参与分析与论证 职能范围 证券事务管理 定期和临时的信息和报告发布 增资配股，分红派息 与外部相关机构和股民的关系协调、接待解答 证券研究与投资 法律事务 为决策提供法律咨询，办理法律事务 为下属经营单位提供法律服务 资本运作 督导管理产业后续整合 寻找产业机会，监管投资过程 根据市场和监管变化调整工作计划 证券部 董事会 证券事务 研究投资 执委会/总经理 法律事务 相关职能 部门 资本运作 二级企业 Y上市公司党群工作部的详细功能和职责、岗位设置 部长 （书记兼任） 企业文化建设 党、团、工会的管理与活动 员工政治思想教育 国家政策(如计划生育)的执行 国家政治方针、法规的宣传 总共2人 政治工作 1 1 1 公司集体活动的规划与组织 公司内部报纸、杂志、黑板报的编辑 重大节日员工拜访活动的组织 员工思想沟通 Y上市公司党群工作部的职能范围及横向关系示意图 职能范围 党群工作部 政治工作 党、团、工会的管理与活动 员工政治思想教育 国家政策(如计划生育)的执行 国家政治方针、法规的宣传 企业文化建设 公司集体活动的规划与组织 公司内部报纸、杂志、黑板报的编辑 重大节日员工拜访活动的组织 员工思想沟通 决策 参与决策 牵头组织 方案执行 参与分析与论证 董事会 政治工作 书记 其它相关 职能部门 二级企业 企业文化建设 A事业部职责描述 部门描述 负责开拓X市场，为集团贡献利润和现金流 为员工创造事业的平台 品牌效应,创造事业部美誉度 主要 工作 内容 业务 管理 人事 提出X业务发展战略设想和目标 经营计划的制订和实施 制定生产计划并实施生产管理 投融资计划的制定 参与战略资源储备和控制 进行能源领域的市场研究和调研，掌握能源类产业状况 规划业务拓展模式，实施最佳营销模式 实施部门、个人的考核和激励 制定、实施员工培训计划 制定、实施优秀员工留住计划 考察、选拔外部优秀人才 加强企业文化建设，提供员工满意度 考核原则 财务指标：利润指标、资产收益率、存货周转率 人事指标：员工满意度、员工流失率 品牌指标：品牌知名度 实施向母公司的经营汇报、管理沟通 建议事业部的组织构架、人员编制 建议和实施事业部的制度、流程 确立和实施事业部内部的沟通、协调模式 确立和实施事业部内部的管控模式 事业部总经理岗位职责描述 岗位描述 负责本事业部的业务发展规划及营业业绩指标的实现 考核原则 业务的增长，产品技术水平的提高，利润指标及投资资本回报率(ROCE) 主要工作 业务 人事 财务 提出本事业部的总体目标 主持制定业务发展规划 领导制定事业部内业务规范和工作流程 动员和激励下属努力工作以实现事业部的目标 协调跨事业部的工作 负责与总部高层领导人及重要外部业务关系的联络 领导本业务的其他工作 领导制定本事业部的岗位职责 任免除副总经理及财务总监以外的管理人员 提议对副总经理及财务总监的任免，报董事会或总部最高管理层批准 培训、选拔和推荐人才 对本事业部部门以上的负责人进行考核并决定相应奖惩(与主管副总经理协商进行) 制定事业部年度预算并遵照Y上市公司财务部规定确定使用权限 岗位要求 必要技能和素质： 熟悉行业情况；善于思考；有开阔视野；综合分析能力强；有较强的口头语言表达能力，善于动员；具有很强的决策能力；具有良好的公关和协调能力 建议 上下级关系 主管领导 Y上市公司总经理 其他上级 Y上市公司副总经理 主管领导 直接下属 事业部部门负责人(财务处长除外) 间接下属 部门以下员工(包括事业部部门的副职) 事业部总经理的职责在于对战略经营单位发展的规范化决策, 日常管理和经营计划的执行 审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成 决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度 对总经理等重要人员的任免，以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定 制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏损弥补方案 拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合并、解散方案 审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发展计划 审计监督战略经营单位的运行状况 与集团总部共同拟订本战略经营单位的发展规划 负责战略经营单位的财务、经营业绩和日常管理 组织实施战略经营单位的年度经营计划和投资方案，对其业务发展进行专业化管理 拟订战略经营单位内部管理机构和基本管理制度 提名副总经理等经营班子成员，聘任事业部职能部门负责人 总部 事业部总经理的职责权限 目 录 一、项目背景 二、对项目目标的理解 三、项目运作前提及基本思路 四、集团管控模式举例 五、关键管理流程举例 六、下一步工作计划 X集团企业关键管理流程-目录举例 企业战略管理流程； 企业经营计划编制流程； 企业预算编制流程； 企业预算控制和调整流程； 企业预算评估考核流程； 预算内资金审批管理流程； 预算外资金审批管理流程； 企业品牌建设流程； ....... 战略规划计划预算管理流程 人力资源管理流程 ...... 1 2 3 企业人力资源规划流程； 企业人力资源培训计划管理流程； 企业员工职业发展计划管理流程； 企业内部员工招聘流程； 企业外部员工招聘流程； 企业绩效考核流程； 企业绩效考核申诉流程； ..... ....... 流程举例一：企业战略管理流程-举例 集团公司 企业总经理 财务总监 各相关部门 运营总监 根据集团的战略，确定企业总体战略目标 总体任务认定 制定业务发展中长期规划 制定财务中长期计划 各相关部门制定年度发展计划并目标分解 办公室 详细战略计划具体制定 监控执行 计划执行 执行评价 提出新的发展战略和发展规划 具体编制新的发展战略和规划 讨论通过 讨论通过 交互讨论 1 2 3 4 5 6 7 8 9 流程举例一：企业战略管理流程程序文件 流程名称 战略管理流程 生效日起 2004年x月x日 主推动部门 总经理 适用范围 本流程适用于X企业战略计划的制定和执行 控制目的 本流程旨在规范战略管理中各个部门应承担的职责 流程管理者 总经理、办公室 注意方面和关键控制点 战略的长远性：战略要着眼于公司的未来发展，而不是仅限于公司当前情； 战略的合理性：战略要制定合理，各项发展指标的设立都是有依据的，也是立足于公司的实际情况的； 战略方案的可操作性：战略目标终究是公司未来要实现的目标，因而战略方案是可操作的。 关键流程控制点：活动1、4 流程举例一：企业战略管理流程程序说明 主要步骤 操作说明 责任单位/人 步骤一 在集团总体战略框架下，对集团对本企业设定的战略目标进行认定，对不合理之处提出质疑，与集团沟通，初步确定企业的战略经营目标； 总经理 步骤二 为达成企业的战略目标，运营总监协助总经理制定业务发展的中长期规划，保证战略目标的实现； 运营总监 步骤三 财务总监负责制定财务的中长期计划，从财务方面保障战略目标的实现； 财务总监 步骤四 办公室主任负责企业详细战略计划的具体制定和编写，包括战略目标、战略行动方案，实施方法等； 办公室 步骤五 在企业的战略指导下，各部门制定年度的计划和目标，从总体上保障企业的战略能得以实现； 各部门/负责人 步骤六 各部门执行所制定年度计划； 各部门/负责人 步骤七 总经理从总体上对各部门的执行情况进行监控和评价 总经理 步骤八 根据年度计划的实施情况，及企业内外部条件的变化，对企业的战略作适当的调整或重新编制； 总经理 步骤九 办公室主任负责新的战略计划的具体编制工作。 办公室 流程举例二：企业经营计划编制流程 集团总部 控股企业董事会 总经理 财务总监 各业务职能部门 办公室 根据集团战略规划， 设定企业业绩期望 审批 业务状况整体分析 审核 经营计划编制安排 财务状况分析 内部资源分析 外部市场分析 各部门相关业务 发展计划 组织汇总编制年度 业务计划草案 确定企业经营目标 编制企业业务计划 编制企业财务计划 审批 达到规划 目标要求 未达到 确定企业业务计划 确定企业财务计划 编制企业经营 计划书 分解下发各部门 业务计划 执行经营计划 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 14 15 16 17 18 19 是 是 否 否 流程举例二：企业经营计划编制流程程序文件 流程名称 X企业经营计划 编制流程 生效日起 2004年x月x日 主推动部门 总经理 适用范围 本流程适用于企业年度经营计划编制所涉及的各项工作 控制目的 本流程旨在规范公企业编制年度经营计划的过程，特别是明确集团、企业以及企业各部门在该过程中的职责 流程管理者 办公室 注意方面和关键控制点 战略性：企业经营计划的编制要同时符合集团与企业的战略发展目标和业绩规划要求 合理性：企业经营计划的编制要符合企业本身的资源和核心竞争力 指导性：经营计划的编制要切实成为企业年度运营的目标，指导和规划企业全年业务发展 全面性：经营计划的制定是集团相关部门、企业决策管理层以及企业个业务职能部门全面参与，反复论证的结果 关键流程控制点：1）各部门提出相关业务发展计划的合理性　２）是否能满足集团总体发展的要求，需要什么样的资源，可以从那些渠道获得 流程举例二：企业经营计划编制流程程序说明 主要步骤 操作说明 责任单位/人 步骤一 根据集团的战略目标和发展规划，对企业在实现该目标和规划中应该发挥的作用进行定量和定性的描述 集团 企划部门负责人 步骤二 组织企业决策管理层及相关职能业务部门领导对经营计划编制工作进行安排计划 控股企业董事会 步骤三 各部门负责人组织部门员工对来年开展部门相关业务的内部资源进行分析 各业务职能部门负责人 步骤四 各部门负责人组织部门员工对来年开展部门相关业务的外部环境进行分析，包括宏观经济环境，地区经济环境，相关政策环境，市场环境等 各业务职能部门负责人 步骤五 业务部门负责人结合内外部环境分析，组织编制部门来年业务发展计划书 各业务职能部门负责人 步骤六 根据各部门业务发展计划，综合分析企业整体运营资源，对企业来年的业务状况作出整体分析和计划 总经理 步骤七 根据总经理的业务状况整体分析以及企业现有财务状况，分析预测企业来年的财务状况和规划企业来年的财务安排 财务总监 流程举例二：企业经营计划编制流程说明（续） 主要步骤 操作说明 责任单位/人 步骤八 组织汇总编制包括业务计划和财务计划在内的年度业务计划草案 总经理 步骤九 对年度业务计划草案进行审核，合格后提交集团审批；不符合企业司内部资源状况或市场判断有较大误差的情况，重新安排计划编制工作，进行全面经营计划草案的调整 控股企业董事会 步骤十 审定企业经营计划草案是否能实现集团整体的规划目标要求，同企业董事会、决策管理层反复论证，最后形成企业年度经营计划的最终意见 集团 企划部门负责人 步骤十一 根据集团审批后的年度经营计划草案确定企业的年度经营计划目标 控股企业董事会 步骤十二 根据董事会确定的年度经营计划目标编制企业年度业务计划 总经理 步骤十三 根据总经理编制的年度业务计划确定企业的年度财务计划，包括收入计划，资金需求计划、融资计划及其他相关财务管理计划 财务总监 步骤十四 对总经理和财务总监提交的企业年度经营计划进行最后审批 控股企业董事会 流程举例二：企业经营计划编制流程说明（续） 主要步骤 操作说明 责任单位/人 步骤十五 /十六 根据董事会审批结果区定企业年度业务发展计划和财务计划 总经理、财务总监 步骤十七 /十八 汇总年度业务发展计划和财务计划编制完整的企业年度经营计划；同时将企业经营计划分解为各部门年度业务计划，下发至各业务部门 办公室 步骤十九 为执行各部门业务发展计划作准备，并在全年工作中贯彻实施 各业务职能部门 流程举例三：企业预算编制流程 下属企业董事会 财务总监 预算编制领导小组 办公室 各业务职能部门 财务部 企业经营计划 编制流程 组建预算编制 领导小组 审核 企业年度经营计划 安排预算编制工作 各部门组织 预算工作 部门业务预算、 资金预算 各部门年度业务计划 高管及关键部门经理 组成预算编制小组 初步预算试算平衡 编制预算草案 提出预算草案 修订意见 调整本单位预算 二次汇总 及预算试算平衡 编制预算修正草案 企业年度预算方案 审批 下达部门预算方案 存档备案 存档备案 执行预算方案 1 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2 1 否 是 是 否 流程举例三：企业预算编制流程程序文件 流程名称 X企业预算编制流程 生效日起 2004年x月x日 主推动部门 财务总监 适用范围 本流程适用于企业年度预算编制所涉及的各项工作 控制目的 本流程旨在规范企业编制年度预算的过程，特别是明确企业决策管理层以及企业各部门在该过程中的职责 流程管理者 财务总监 注意方面和关键控制点 目标性：预算编制要以公司的战略目标、业务规划和年度经营计划为前提，确定各分类预算的具体目标 有效性：预算的编制不仅仅起到成本费用的控制作用，还应该为提高企业公司的业务运作的效率 全面性：预算的编制是国际企业决策管理层及各业务职能部门全面参与、自上而下、自下而上、上下结合、反复论证、综合平衡的结果 关键流程控制点：预算编制领导小组对于各部门提出的业务预算的经济合理性和成本节约经济性的审核 流程举例三：企业预算编制流程说明 主要步骤 操作说明 责任单位/人 步骤一 根据公司经营计划编制流程，确定公司年度经营计划和各部门相关业务年度计划 董事会、总经理、各部门 步骤二-四 财务总监负责组建由总经理、财务总监、项目总监、各关键业务职能部门经理组成的预算编制领导小组，召集第一次会议，布置安排公司年度预算编制工作 财务总监、 预算编制领导小组 步骤五-六 组织部门业务预算和资金预算工作，向财务部门提交部门年度预算 各业务职能部门 负责人 步骤七 预算管理员根据各业务职能部门提交的预算方案，进行初步预算试算平衡 财务部门 预算管理员 步骤八 根据财务部提交的初步预算平衡结果编制公司年度预算草案 办公室 步骤九 召开第二次会议，对预算草案进行审核，并提出修订意见 预算编制领导小组 步骤十-十二 各业务职能部门根据预算编制领导小组修改意见调整部门预算，由财务部门再次汇总及预算试算平衡后，办公室编制预算修正草案，提交预算编制领导小组审核 各业务职能部门负责人 、财务部、办公室 流程举例三：企业预算编制流程说明（续） 主要步骤 操作说明 责任单位/人 步骤十三 审核预算修正草案，与各部门经过反复论证、综合平衡确定预算草案后，交由企业董事会审批 预算编制领导小组 步骤十四 -十五 企业董事会最终审批企业年度预算草案；审批后由预算编制领导小组确定公司年度预算方案 企业董事会、 预算编制领导小组 步骤十六 -十七 办公室根据公司年度预算编制并下达部门预算方案；各部门严格按照预算方案执行 办公室、 各业务职能部门 步骤十八 财务部门预算管理员将预算方案存档，作为预算控制的依据 办公室将预算方案存档，作为预算考核的依据 办公室、 财务部门预算管理员 流程举例四：企业预算控制和调整流程 办公室 董事会 财务总监 各业务职能部门 财务部 月度预算执行分析 季度预算执行报告 否 总经理 审批 预算调整提案 是否符合 年度预算 公司预算 编制流程 根据公司预算 下发部门细分预算 日常业务统计 核对 季度预算执行分析 剩余季度预算执行 预期分析 审核 月度预算执行报告 核对 向董事会汇报 预算执行情况 是 预算调整方案 预算调整意见 按预算调整 方案执行 年度预算执行报告 审核 提交董事会 公司预算 评估考核流程 是 是 否 否 是 否 是 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 14 21 22 流程举例四：企业预算控制和调整流程程序文件 流程名称 企业预算控制 和调整流程 生效日起 2004年x月x日 主推动部门 财务总监 适用范围 本流程适用于企业预算控制和调整过程所涉及的各项工作 控制目的 本流程旨在规范公司预算控制和调整过程，特别是明确企业公司决策管理层以及企业公司各部门在该过程中的职责 流程管理者 财务总监 注意方面和关键控制点 严肃性：预算目标一旦确定，是整个公司经营活动的经济性指导，不能轻易改变 合理性：由于市场环境、经营条件以及政策法规等改变引起的预算调整的合理性要给与充分论证 关键流程控制点：对于预算执行不符合年度预算的情况，各业务执行部门对其原因陈诉的真实性、合理性的判断，对影响预算发生事件是否有相关依据的存在 流程举例四：企业预算控制和调整流程说明 主要步骤 操作说明 责任单位/人 步骤一-二 根据公司预算编制流程，确定和下发各部门年度预算方案 办公室 步骤三-四 各业务职能部门对日常业务发生成本费用加以统计，按月进行预算执行比较分析 各业务职能部门 步骤五-六 财务部门核对各部门发生成本费用，并汇总编制公司月度预算执行报告 财务部门 预算管理员 步骤七-八 财务总监负责对月度预算执行报告的真实合理性惊行审核，审核正确后提交总经理，由总经理向董事会汇报月度预算执行情况 财务总监 步骤九-十 按季进行季度与端执行分析，并根据已发生成本费用情况对剩余季度的预算执行进行预测 各业务职能部门 步骤十一 - 十二 财务部门对季度预算执行分析进行核对，编制公司季度预算执行报告，其中包括对各部门剩余季度预算执行预测的汇总 财务部门 预算管理员 步骤十三 - 十四 对季度预算执行报告及预测进行审核，若符合年度预算目标，提交总经理，由总经理向董事会汇报季度预算执行情况；若不符合年度预算目标，则提出预算调整意见 财务总监 流程举例四：公司预算控制和调整流程说明（续） 主要步骤 操作说明 责任单位/人 步骤十五 根据财务总监提供的预算调整意见，编制预算调整提案，对预算调整的原因、必要性、调整方式、数额及可能产生的影响进行说明 总经理 步骤十六 - 十七 对预算调整提案进行审批，批准后交由总经理确定预算调整方案 企业董事会 总经理 步骤十八 - 回到步骤四 各业务职能部门按照预算调整方案执行，同时回到步骤四，按月进行月度预算执行分析、季度预算执行分析过程直到年度结束 各业务职能部门 步骤十九 年度结束后，财务部预算管理员根据各部门提交的各季度预算执行报告汇总编制年度预算执行报告 财务部 预算管理员 步骤二十 - 二十一 财务总监对年度预算执行报告进行审核后，提交总经理，由总经理向董事会汇报年度预算执行报告 财务总监 总经理 步骤二十二 进入以办公室为主要推动部门的预算评估考核流程 办公室 流程举例五：企业人力资源规划流程 集团公司 企业 人力资源部 集团 人力资源部 企业总经理 企业 各相关部门 据企业发展战略规划，作内部人力资源状况，外部人力资源供给状况分析 接收人力资源需求表、培训需求表、职业发展计划等表格 下发 集团人力资源总体发展规划 参考 各部门依据部门的发展状况，真实填写各种表格 人力资源现状分析，和人力资源发展规划 集团相关部门备案 审核、审批 审核 不通过，提出修改意见 岗位职责，任职资质 绩效考核、薪酬管理 人力资源招聘、培训 纳入集团人力资源总体发展规划体系 实施 1 2 3 5 7 8 9 13 14 12 11 10 通过 予以协助和支持 收集和整理各部门的人力资源信息 4 6 提交 流程举例五：企业人力资源规划流程程序文件 流程名称 X企业人力资源规划流程 生效日起 2004年x月x日 主推动部门 人力资源部 适用范围 本流程适用于企业人力资源规划的各项工作 控制目的 本流程旨在规范企业人力资源规划过程，特别是明确各部门在该过程的职责 流程管理者 办公室 注意方面和关键控制点 全面性：人力资源规划要全面地考虑企业的各个部门人力资源情况及人力资源的发展、培训及需求等情况； 客观和公正性：制定人力资源规划时，对各个部门的实际情况和人力资源情况进行客观和公正的评价和考虑； 协作性：制定人力资源规划时需要各个部门密切配合，人力资源部要协调好与各方部门的关系和工作。 关键流程控制点：活动5 流程举例五：企业人力资源规划流程程序说明 主要步骤 操作说明 责任单位/人 步骤一 据公司发展战略规划，作内部人力资源状况，外部人力资源供给状况分析； 企业人事主管 步骤二 各部门接收人力资源需求表、培训需求表、职业发展计划等表格； 企业各相关部门 步骤三 各部门根据各部门的真实情况填写人力资源需求表、培训需求表、职业发展计划等表格； 企业各相关部门 步骤四 收集和整理各部门的人力资源信息； 企业人事主管 步骤五 根据收集到人力资源信息，对企业的人力资源状况进行分析，并提出人力资源规划； 企业人事主管 步骤六 对企业的人力资源规划予以协助和支持； 集团人力资源部 步骤七 对企业的人力资源规划进行审核、审批； 集团人力资源部 步骤八 对企业的人力资源规划进行审核； 企业总经理 步骤九 对企业的人力资源规划备案； 集团相关部门 流程举例五：企业人力资源规划流程程序说明（续） 主要步骤 操作说明 责任单位/人 步骤十 拟定企业各部门的岗位职责和任职资质； 企业人事主管 步骤十一 制定企业的绩效考核办法和薪酬机制； 企业人事主管 步骤十二 制定企业的人力资源招聘、培训计划； 企业人事主管 步骤十三 纳入集团人力资源总体发展规划体系； 集团人力资源部 步骤十四 人力资源规划实施。 企业人事主管 目 录 一、项目背景 二、对项目目标的理解 三、项目运作前提及基本思路 四、集团管控模式举例 五、关键管理流程举例 六、下一步工作计划 x将进一步确认中电投集团公司的咨询需求，提交正式的项目建议书 一、中电投集团公司介绍及问题分析 二、中电投集团公司咨询项目目标 三、项目运作思路及理论体系 四、项目具体内容和工作方法 五、项目运作时间安排 六、项目小组构成 七、项目预算 八、项目协议 项目建议书目录 == 完 ==