华为企业管理案例
目录
1.华为公司 2021 年组织（业务）架构...........................................................................................2
2.华为 2020 年的组织结构图...........................................................................................................5
3.由华为开除造谣员工所想到的.....................................................................................................7
4.华为如何做到人岗匹配？...........................................................................................................10
5.简单梳理华为薪酬体系的发展变迁...........................................................................................14
各个阶段：......................................................................................................................................14
6.华为的股权激励案例...................................................................................................................18
1、华为早期的股权激励........................................................................................................20
2、虚拟股票的推出................................................................................................................22
3、TUP 的推出 .......................................................................................................................23
4、总结....................................................................................................................................24
7.华为校园招聘理念及招聘流程...................................................................................................25
8.华为以结果为导向的绩效考核...................................................................................................27
9.华为打造自己科学的绩效考核体系...........................................................................................30
一、以结果为导向的评价原则..............................................................................................30
二、运用 PBC 设计绩效考核目标 ........................................................................................30
三、任职资格标准考核员工实际能力..................................................................................33
四、关键事件法考核员工劳动态度......................................................................................34
10.华为公司的员工激励案例.........................................................................................................34
一、卓有成效的物质激励......................................................................................................35
二、鼓励创新的精神激励......................................................................................................36
三、刚柔并济的文化激励......................................................................................................37
11.华为 HRBP 案例分享 ................................................................................................................38
12.深度解读华为的狼性文化.........................................................................................................42
1、对于危机的嗅觉........................................................................................................43
2、对于机会的嗅觉........................................................................................................43
第二，坚决服从..............................................................................................................................44
第三，团队凝聚力..........................................................................................................................44
第四，奋斗拼搏..............................................................................................................................44
13.跟华为学习如何进行人才盘点.................................................................................................46
一、绩效潜能矩阵（方格图）......................................................................................46
二、学习力（潜力）评价表..........................................................................................49
三、工作定量分析以及效能提升表..............................................................................50
四、岗位匹配度矩阵......................................................................................................51
14. 学习华为是如何进行新员工入职培训的...............................................................................53
一、华为新员工入职培训的“721 法则” .......................................................................54
二、华为新员工入职培训主要分为“三个阶段”。 ......................................................54
三、华为新员工入职培训的“导师制” ..........................................................................56
15.华为的组织结构变迁梳理：从集权到分权.............................................................................57
1.华为公司 2021 年组织（业务）架构
2022 年 3 月 28 日，华为公司发布了 2021 年年度报告。在这份报告的数据
中，华为公司 2021 年全年的销售收入 6368 亿元，同比下降 %；净利润 1137
亿元，同比增长 %。
除了以上数据之外，比较感兴趣的就是目前华为公司最新的组织（业务）架构是
怎样的。果然，在华为年报的第 128 页找到了相关内容。如下图所示。
华为公司 2021 组织架构
（图片来源：华为 2021 年年度报告）
这个公布出来的组织结构和 2020 年相比有什么区别呢？我们直接上图，来
进行对比。下图是华为官网曾经在 2020 年公布出来的组织结构。
华为公司 2020 年组织结构图
我们可以看到两者主要的区别有以下几点：
1、新的华为组织架构在集团职能平台中将总干部部改成了干部管理，这是
不是意味着这个部门发生了变化呢？目前还没有收集到相关的信息。
2、在集团职能平台去掉了信息安全。
3、在集团职能平台去掉了华为大学和华为内部服务，直接变成了后勤服务。
4、下方的业务架构发生了很大的变化，消费者 BG 改成了终端 BG，而主要
业务板块由原来的六个变成了现在八个部分所组成，分别是运营商 BG、企业
BG、ICT 产品与解决方案、终端 BG、华为云计算、数字能源、智能汽车解决
方案 BU、海思。其中新加入的数字能源业务是面向企业 / 行业客户提供清洁发
电、交通电 动化、站点能源、数据中心能源、嵌入式电源等产品和解决方案的
组织；海思定位于面向智能终端、显示面板、家电、汽车电子等行业提供感知、
联接、计算、显示等端到端的板级芯片和模组解决方案。
针对这个最新的组织架构，华为在年报中的解释是逐步打造公司支撑不同业
务发展的共享服务平台，并有序形成公司统治实施的抓手，公司设平台协调委员
会，以推动平台各部门的执行运作优化、跨领域运作简化、协同强化，使平台组
织成为“围绕生产、促进生产” 的最佳服务组织。集团职能平台是聚焦业务的支
撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的
同时，加强监管。
2.华为 2020 年的组织结构图
华为把自己定位于全球领先的 ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供
商，并在 2019 年提出“Cloud Only”战略。随着新战略构想的不断演进，华为在组
织结构上的变革趋于频繁。
华为在 2018 年年底对“ICT 基础设施业务”进行了组织架构的重组和优化，
将公有云、私有云、AI、大数据、计算、存储、IoT 等与 IT 强相关的产业重组
为“计算与云”产业群，并在此基础上组建了“Cloud & AI 产品与服务”，而在 2019
年的一季度，华为又将 IoT、私有云团队合入 Cloud BU。BU，即 Business Unit，
业务线部门。在华为，一级部门是 BG（Business Group，事业群），但 Cloud BU
层级与 BG 并列，同属华为的一级部门。这体现了华为对“云”的重视。
华为 2020 年的组织结构图
（图片来源：华为官网）
然而，名不正，则言不顺。2020 年 1 月，华为干脆将 Cloud & AI 升级为
BG，成为继运营商 BG、企业 BG、消费者 BG 后的华为第四大 BG。紧接着，
华为宣布了一系列的人事任命和变动。
侯金龙担任 Cloud & AI BG 总裁，彭中阳任企业 BG 总裁，原企业 BG 总裁
阎力大调任 B 类国家管理部总裁。此外，吴伟涛任公司总干部部副部长，刘宏
云增任东南亚地区部总裁。
根据华为官网的介绍，Cloud & AI BG 组织目标是对华为云与计算产业的竞
争力和商业成功负责，承担云与计算产业的研发、Marketing、生态、技术销售、
咨询与集成使能服务的责任。围绕鲲鹏、昇腾及华为云构建生态，打造黑土地，
成为数字世界的底座。
这些组织结构的变革，可以看得出是华为对于“Cloud Only”战略的呼应，同
时华为轮值董事长徐直军也表示，组织变革主要目的是为了增强作战能力，避免
官僚主义。要把一切不适应提升主战竞争力、不适应改善战略支援服务的机构合
并、裁减，人员转行，聚焦到以生存为中心的主航道上来。
从以上内容，我们可以明白的看到组织结构变革的目的有两个，一个是服务
于战略；二是提供组织效率。对于华为而言，还有第三个目的，那就是为了生存！
一家如此成功，规模如此庞大的企业总把生存二字挂在嘴边，这种危机意识也许
就是促使华为不断变革，不断创新，不断前进的精神动力！
3.由华为开除造谣员工所想到的
近日，华为对五名造谣/传谣的员工予以除名的事件成为了热点。事件大致
是这些员工违反了《华为员工商业行为准则》，传播了一些不实言论，给华为公
司正常运营和声誉造成严重影响，因此华为才将该五名员工开除。
对于这件事，有的人认为华为的处理果断，英明；也有的人认为华为的处罚
过于严厉。
而 HR 案例网认为华为这样处理方式正是体现了华为员工管理中的一个很
大特点：赏罚分明
不知朋友们还记不记得 2017 年发生在华为的一件事：一员工因为敢讲真话、实
话，被晋升两级到 16A，而且还可以根据意愿选择工作岗位及地点，并指定一公
司高层保护其不受打击报复。
任正非还专门为此事签发总裁办电子邮件：我们要鼓励员工及各级干部讲真
话，真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳，并没什么问题，而是风气
要改变。真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。
造谣传谣被开除；讲真话、讲实话连升两级！两件事情放在一起，对比是多
么的明显。
赏罚分明、奖惩有道是员工管理的基本原则，这个道理谁都懂！可是放到真
正的企业管理实践中，又能有多少能贯彻执行的呢？
比如，HR 案例网曾经接触到一个实例。快到年终了，某公司距离完成年度
任务指标还有不小的差距。为了完成任务，总经理下令，公司上下所有人员都要
承担一定的业务指标，并且规定了每个人的任务下限。为了保证落实，总经理还
制定了奖惩制度，对超额完成任务的人员给予丰厚的奖励，对不能完成下线的工
作人员要进行惩罚。
在规定与奖惩制度之下，该公司如期完成了任务。从业绩情况来看，部分有
能力、有关系的员工超额完成了任务，很大一部分员工在压力下刚好完成任务下
限，还有一部分员工由于种种原因没能完成任务，而少数几个员工甚至根本就没
有采取任何行动。
总经理按事先制定的标准一一兑现了奖励，对那些没有完成任务的员工，总
经理本着与人为善的角度，事先制定的惩罚措施就没有实施。
超额完成任务的员工和逃过惩罚的员工都很高兴。但是，那些刚刚完成任务
的员工可就不高兴了：因为他们本不是业务员，在公司高压政策之下，付出了很
多努力，克服了许多困难，好不容易才完成了任务。但是他们的回报却和那些没
有完成任务的人一样，于是，他们私下商量说，下次遇到这种事情，也向那些没
有完成任务的员工学习。结果来年，该公司任务完成的非常困难，而且员工都是
怨声载道。这一切都“归功”于总经理的赏罚不明。
回到华为，有人认为开除的处分过于严苛了。但是，请设想一下，华为这么
大体量的公司，在国外不断受到西方的打压和排挤，举步维艰之时，如果不对这
些传播谣言的员工进行处理，任凭谣言在公司满天飞，闹得人心惶惶，谁还有心
思工作呢？那么华为很有可能就从内部开始就乱了。畅销书《下一个倒下的会不
会是华为》真有可能就变成事实！
日本经营管理大师松下幸之助认为，企业管理者在管理上宽严得体是十分重
要的。尤其是在原则和法规面前，更应该分毫不让，严厉无比。
华为无疑做了一个非常正确的决定。在华为的心声社区，这件事件也得到了
员工们的广泛热议，大多数人都是支持和赞成公司的决定，有部分人对这些被开
除的员工感到惋惜。
看了一下，这些被除名的员工来自华为的不同部门，有部长，有普通员工，
有十几年、二十几年的老员工，也有刚刚进来的新人。这表明在原则和大是大非
面前，华为公司的处理方式是人人平等的，这也是员工们拥护的原因之一。
今日早上看到新闻，华为轮值 CEO 胡厚崑在公司内部宣布，2020 年将持续
实施股票分红的政策，预计每股 元人民币。这意味着此次华为年终分红总
金额超过 400 亿元。公开资料显示，截至 2019 年年底华为有 万名员工持股。
折算下来，平均每位持股员工年终分红近 40 万元人民币。
对于员工来说，只要自己工作努力，公司业绩蒸蒸日上，自己也能从中不断
受益；如果去做一些损害公司利益的事情，到头来倒霉的还是自己！
以上就是从华为开除造谣员工所想到的，希望能对朋友们的工作有所启发和
帮助！
4.华为如何做到人岗匹配？
以前的企业只重点关注把事情做好，把业务发展起来，却很少关心过“人”。
随着人岗匹配的概念深入人心，企业明白了要想获得快速、持久地发展，就必须
为岗位挑选合适的人，人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他
的才能。只有这样，人才能发挥出最大的作用，为企业做出更多的贡献。
在《华为基本法》第六十一条中，就直接写明了华为要实行人岗匹配的制度。那
么华为究竟如何做到人岗匹配呢？HR 案例网为大家分享相关的案例，希望能让
朋友们获得有益的启发。
提到华为的人岗匹配，就不得不说到它一直实行至今的任职资格管理体系。
时光倒流到 22 年前时，华为对员工职位等级的划分和其他中国企业一样，
十分繁琐。在员工具体职位前面还要加上一个所谓的行政级别，比如副处级业务
经理，正科级业务主管等等，虽然员工的级别待遇什么的一目了然，但这种拷贝
“国企官位式”的做法，显然让任正非无法满意，特别是随着华为的发展，涌现出
技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士，如果还是采取
这种制度，势必会成为华为发展路程上的一大障碍，华为是无法与其他国家的企
业开展竞争的。
因此，1998 年华为开始与英国国家任职资格委员会( NVQ）合作，着手任职
资格制度的建设。基于 NVQ 华为结合公司具体情况进行了调整后，研发出了集
适用于华为自己的“人岗匹配”制度。
华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节：
第一，划分任职资格等级体系。华为任职资格管理体系包括技术、营销、专
业和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等。例如，华为员工在刚参加工
作时，首先做专业工作， 专业水平达到一定水准才有可能进入管理类，这是对
管理者的基本要求。也有一些人在技术类中继续晋升，可以达到技术四级或五级。
第二，构建职业发展通道。任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展
通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和技术两条职业发展通道。任正非认
为华为要建设一只强大的技术专业队伍，牵引优秀员工，必须在擅长的领域追求
卓越、不断精深，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的氛围和组织行为，
以避免由于职业发展通道的单一，出现“官导向”和千军万马过独木桥的现象发生。
第三，建立任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该
岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而成
的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区
分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。它包括基本条件、核心标准和参考项
三部分，其中核心标准是主体，它由必备知识、行为、技能和素质构成。每一个
标准又包含诸多单元、要素和标准项。
第四，任职资格认证。任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资
格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等。华为规
定，相同工作性质的人员按照统--的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果
的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。
华为员工按照下面的任职资格流程进行操作，包括准备资料，胶片和答辩。
如果有员工在上半年进行过任职资格申请，不管失败和成功，都需要经过 6
个月才能再次申请任职。如果是新员工超过 2 年不申请任职资格，将会直接影响
到他（她）的升级加薪配股
当前，华为任职认证有两种组织方式：
1、明确认证各个环节的时间和规范要求，员工可随时提交任职申请，认证
过程用承诺 SLA 的方式来管理”的模式（简称随需触发制）；
2、认证申请时间、答辩时间、结果公布时间公开透明的模式（简称托福制）。
目前，在华为的 HRSSC 承接的如销售族、服务族进行资格认证采取的是随需触
发制；而技术族的资格认证由专委会及授权组织自行交付，采取的是托福制。华
为的实践表明：这两种方式均能够很好地支撑任职认证工作开展。
华为员工拿到任职资格认证之后并不是终身有效，只有两年的有效期。而且
就算你拿到了某个层次的任职资格，但并不意味着你就能够上岗。还有两个条件：
一个是看员工的历史绩效贡献，二是有空缺的岗位。
那么在上岗之后，员工也不是万事大吉。因为最终还是要靠绩效说话，如果
你在岗位上的绩效考核结果达标，那才意味着真正地做到了“人岗匹配”。具体如
下图所示
最后根据员工的表现与人力方面的考查结果来确定任职资格结果的应用。换
句话说，任职资格是从事某一工作的任职者所必须具 备的知识、经验、技能、
素质和行为的总和，它是在特定的工作领域内对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格强调工作对任职者个人素质能力的要求，符合要求的任职者才是合格的
任职者，不符合要求的任职者应该调换工作岗位或继续学习。
在华为有一种传言，不管级别，被招进华为一年半以上才能匹配该拿到的职
级待遇。比如 2015 年初进来，要 2016 年秋天才有人岗匹配，才能拿到你对应级
别的正常工资。
当然华为的人岗匹配制度也并不是十全十美的，比如有华为员工就吐槽在任
职资格方面所耗费的时间太久，精力也完全被牵扯进去，无法开展正常的工作；
有的员工则抱怨评委是否专业、公正；还有的认为这套制度是华为在故意“刁难”
员工等等。但是，抛开这些内部的声音，作为外人，我们看到的只是华为迅猛的
发展，成为国际上数一数二的企业，这背后离不开优秀人才做所出的突出贡献。
光从这一点上来看，华为的人岗匹配制度是成功的，值得我们去学习！
5.简单梳理华为薪酬体系的发展变迁
在很多人眼中，高薪几乎成了华为的代名词，但实际上，华为的薪酬体系也
不是一朝一夕就建成的，也是几经变迁才发展到如今的模样。HR 案例网为大家
简单梳理一下华为薪酬体系发展的几个阶段，从而能够对薪酬管理产生一些深刻
的认识。
第一个阶段：1988~1994 年
这个阶段，华为正处于创业期，内部资源匮乏。按照理论学者的说法，华为
正处于组织生命周期中的导入期。这个时期对于企业来讲，急需大批优秀的生产
技术人员和销售人员，但企业又没有资金实力来支付高额的工资，因此只能用股
权、未来收益或未来职务等长期激励形式来代替高薪。
华为也正是这样做的。比如华为会让一个 19 岁的“小孩”晋升为高级工程师；
会让一个只毕业两年的大学生“菜鸟”管理一个五六十人的部门；年终的时候发的
不是现金而是股权（后来改为虚拟股票）。在这个阶段，华为的薪酬和福利都低
于市场平均水平，采取滞后性薪酬策略，也许华为就是靠的创业的豪情和对成功
的憧憬，以及支付员工非经济性薪酬来吸引优秀人才。
值得一提的是，在创业初期，华为员工收入的主要来源是基本工资，在发展
的低潮期，一度连工资都难以按时发放。
第二个阶段：1995~2005 年
这个阶段，华为处于高速发展阶段，属于组织生命周期中的成长期。华为此
时的薪酬结构已经变成了“基本工资+股票+福利”，由于对优秀人才有着巨大的需
求，华为开始实施领先型薪酬策略，平均工资水平已经比深圳一般公司高出了
15%~20%。2000 年时，华为应届本科起薪是税前每月 4000 元，硕士生税前 5000
元，要知道深圳 2000 年职工平均月工资是 1920 元，并且华为每 3 个月左右都要
对员工进行一次加薪，加薪幅度 200~3000 元不等。
除了工资，华为华为员工的收入主要来自所持股票分红及年终奖金。1997
年及以前进入华为的老员工，基本上是华为高速发展的最大受益群体。有一名
1997 年初到华为的员工，工作满 6 年的时候拿到了 40 万股内部股票，2001 年税
后分红在 20 万元左右。
华为的高收入无疑对国内的人才极具诱惑力，高薪酬作为企业第一推动力开
始将华为腿上高速发展的轨道。
也就是在这个阶段，华为推出了任职资格管理体系，几乎所有岗位都有自己
的任职资格标准，并且与员工的切身利益挂钩，如果员工绩效考核不达标，就会
实行“易岗易薪”，以杜绝搞成管理人员躺在功劳簿上养老的行为，另一方面也给
认同企业文化的奋斗者带来了机会，进而推动了整个企业的发展速度。
第三个阶段：2006 年至今
这个阶段华为已经处于发展的成熟期，战略的重点在培养和开发内部人才，
强调组织效率和团队协作，因此薪酬体系的重点要考虑内部公平，团队薪酬。因
此，在任职资格管理体系的基础之上，华为进一步推行了薪酬改革，开始实行按
责任、绩效、贡献付酬，而不是按资历付酬。
岗位级别对应基本工资。2015 年，华为应届本科硕土入职 13 级，博士 14
级，内部公开查阅只显示至 22 级，超过 22 级总裁级别不公开显示级别。据多位
华为员工透露，在 2014~2015 年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在
4000 元。13 级在 万~ 万元，
14 级 万~ 万元，15 级 万~ 万元，16 级 万~ 万元，17 级
万~ 万元，越往上工资薪酬差距越大。
奖金实行“分灶吃饭”，不同部门，不同体系差别很大。例如，同为 15 级，
同为绩效 B+，无线研发可能税前 15 万元，业软研发可能 5 万元，终端研发可
能 20 万元，GTS 服务可能 18 万元，海外销售业绩好的代表处销售经理 30 万元，
差的可能只有 10 万元。
股票。依照华为《2015 年虚拟受限股分红预通知》,每股分红 元，升值
元，合计 元，工作 5 年基本可达 15 级，饱和配股(包括 TUP) 9 万股，分红+
升值达 万= 万元，即使不饱和配股，基本分红也可以达到税前 20 万
元。工作 10 年，17 级配股普遍超过 20 万元，税前分红+升值超过 50 万元，而 23
级虚拟股票超过 200 万股，税前分红+升值超 500 万元。
华为所有的加薪、配股和奖金，都与所在的团队、代表处的组织绩效及个人
绩效挂钩。组织绩效取决于年初设定的目标完成情况，以及横向纵向部门的比较。
而个人绩效评比更残酷: 10%~ 15%考评为 A,不超过 45%为 B+,40%~ 50%考评为
B, 5%~ 10%考评为 C 或 D,考评为 C 或 D 者 3 年不能涨工资、配股，奖金当年
为 0，号称“一 C 毁三年”。在一手“萝卜”、一手“大棒”的驱动下，华为员工级别
越高，责任心也越强，因为公司的业绩和团队的绩效跟个人的收入强相关，这支
“军队”以超强的战斗力不断攻城略地。
我们从以上变化可以看出，随着华为从最初的创业到发展、壮大、成熟，它
的薪酬体系也在不断发生变革。这说明，薪酬体系必须要与企业的发展阶段和战
略相匹配，这样才能为企业赢得人才上的竞争优势。不同企业都有自己所处的阶
段和不同特点，切记不要盲目模仿，要根据自身的情况和外界的环境制定出与之
配套的薪酬体系，这样才能发挥出它应用的作用。
6.华为的股权激励案例
在坊间，有一种说法：华为是一家全员持股公司，任正非只占有 %的股份。
但这种说法并不是十分准确。根据公开的资料显示，截至 2016 年，华为共拥有
员工 18 万，员工持股计划参与人数为 80818 人。我们可以通过国家企业信用信
息公示系统（）查询相关的信息。
可以看到，华为技术有限公司只有一个股东，那就是企业法人华为投资控股有限
公司。我们继续在信息查询华为投资控股有限公司的信息，
华为投资控股有限公司有两个股东，一个是自然人任正非，另一个是其他投
资者华为投资控股有限公司工会委员会。
从这里就可以看出，华为实际上是通过工会实行的员工持股计划。
那么华为 30 多年的发展，它在股权激励、股权结构及制度上演变是怎么样
的？它有什么特点，我们能从中获得什么启示，也许能从下文中寻找到答案。
1、华为早期的股权激励
华为成立于 1987 年。刚开始注册资本为 2 万元，任正非与另外的五位投资
人是平分股份。
三年后，1990 年，华为开始推出员工持股计划。员工开始以每股 1 元的价
格购入公司股票。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为
公司资金计划部的红色印章。
1997 年，华为的注册资本就到了 7005 万元，增量全部来源于员工购买的股
份。其中 688 名华为公司员工总计持有 %的股份，而其子公司华为新技术
公司的 299 名员工持有余下的 %股份。
同年，华为对公司的股份结构进行改制。公司股东变成了三个，分别是华为
新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会，它们分别持有华为公司
%、%和 %的股份。
华为公司股东会议决定，两家公司员工所持的股份分别由两家公司工会集中
托管，并代行股东表决权。
1999 年，华为公司工会以现金收购了华为新技术公司所持的 %股份，同
时收购了华为新技术工会所持有的 %的华为公司股权。
至此，华为公司两家股东——深圳市华为技术有限公司工会和华为新技术公
司工会，分别持有 %和 %的股份。
2000 年，华为公司董事会决定，将华为新技术公司工会持有的 %的股
权并入到华为公司工会，任正非作为自然人独立股东的地位第一次得到确认。华
为公司将任正非所持的 3500 万元股份单独剥离，并在工商局注册登记，他单独
持有 %的股份，其余股份全部由华为公司工会持有。
那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分收入几乎相
当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资
格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。
2、虚拟股票的推出
2000 年，互联网泡沫破灭，IT 企业遇到了前所未有的困难。在这个时候，
也就是 2001 年，华为推出了虚拟股票期权计划。所谓的“虚拟股票”是指公司授
予激励对象的一种虚拟股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升
值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时股权自动
失效。
推出虚拟受限股之后，华为员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化成虚拟
股。具体操作方法是，由实体股东（控股工会）按当年每股净资产购买真实股票，
控股工会再发行等比例虚拟股出售给华为员工。本质上类似于工会代持。
华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限
为 4 年，每年兑现额度为 1/4。
假设某员工在 2001 年获得 100 万股，当年股价为每股 1 元，其在 2002 后逐
年行使期权，兑现差价（假设 2002 年股价上升为 2 元，则可获利 25 万）。当然，
也可以留待以后兑现；或者也放弃行权。
2003 年，华为投资控股有限公司成立，并成为了华为技术有限公司的股东。
随着时间的推移，老员工积累股份太多，分红收益太大。公司内部部分老员工坐
享股票带来的丰厚收益，出现惰怠，失去了奋斗精神。新老员工收入明显失衡。
2008 年，华为公司微调了虚拟股制度，实行岗位饱和配股。根据级别设置配股
上限，达到配股上限后，就不再参与新的配股。
不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为 13 级的员工，持股上限为 2
万股，14 级为 5 万股。
这一规定使得手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，但是有利
于激励华为公司新员工们。
3、TUP 的推出
随公司发展，华为的外籍员工越来越多，而外籍员工无法参与虚拟受限股。
另一方面，由于股票价格逐步升高，而银行不能贷款，入职 2-3 年有战斗力的员
工没钱配股，无法捆绑利益。而这个时间段内优秀员工的离职给企业造成重大损
失，因为员工入职 2 年内属于投入期，之后才是投资回报期。
从 2013 年起华为为外籍员工推出 TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划，
使外籍员工也可以分享利润；2014 年起对国内员工推出。
和股票相比，TUP 不用员工花钱买，但是不像股票可以一直享受分红，TUP
只能拿 5 年收益，不干活就没了，激励性更强。
假如 2014 年给你配了 5000 股，当期股票价值为 元，规定当年（第一
年）没有分红权。
2015 年（第二年），可以获取 5000*1/3 分红权。
2016 年（第三年），可以获取 5000*2/3 分红权。
2017 年（第四年），可以全额获取 5000 股的分红权。
2018 年（第五年），在全额获取分红权的同时还进行股票值结算，如果当
年股价升值到 元，则第五年你能获取的回报是：2018 年分红+5000*
（）。同时对这 5000 股进行权益清零。
4、总结
根据上述内容，我们可以看出，华为的股权激励制度就像一些专家所说的，
它“不是股份制，而是分享制”。从早期的员工持股，再到后来的虚拟股、TUP。
在全员持股的说法之下，华为公司所实行的就是一种员工分红激励的手段。任正
非微不足道的个人持股不但没有影响他的权威性和控制力，相反，员工的主动性
积极性和公司的凝聚力竞争力更高，正是这些奋斗者们努力拼搏才换来华为现在
的成就。因此，不得不说，华为的这套股权激励制度也是它能成功的原因之一。
7.华为校园招聘理念及招聘流程
华为的校园招聘一般安排在每年的 11 月份。看到华为官网上 2019 届校园招
聘活动已经拉开大幕，还提出了一个“勇敢新世界”的口号。华为成立了 8 个招聘
小组，奔赴全国 8 个地区来开展本次的校园招聘活动，涉及的高校超过了 50 所。
校招作为一种特殊的招聘渠道，已经越来越获得企业的青睐，特别是向华为这样
的大型企业，它更渴望从中发掘出高素质的管理人才和专业技术人员。
校园招聘理念
经过多年的实践，华为的校园招聘已经变得非常专业，已经形成了自己的招
聘理念和模式。华为树立了“双向选择”的现代人才流动观念， “双向选择”已经
成为华为招聘工作中遵循的一条重要原则。双向选择强调的是与应聘者特别是重
点应聘者(潜在的未来雇员)进行平等、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正
适合。
除了那些常规的宣讲，笔试面试等常规套路之外，华为为了能够进一步增强
双方的互相了解，举办了一系列面向大学生的比赛活动。依据大学生特点专门定
制了各种比赛环节，既能考察参赛者的专业技能，又能将企业文化融入其中，在
潜移默化中影响大学生们对华为的认知，可谓一举多得。比如华为举办的“2018
软件精英挑战赛”，让大学生充分展示自己的软件设计与编程能力；“2018 华为
销售精英挑战赛”模拟真实商业世界的比拼环境，让大学生充分认识华为销售岗
位，学习销售知识，感受商场实战，锻炼实践能力，同时为参赛学生提供近距离
接触华为的机会；“2018 华为网络技术大赛”致力于让参赛学生感受网络技术改
变世界的魅力，享受架构设计和数据分析的乐趣，锻炼学生与人沟通和团队协作
能力。
华为通过举办大学生比赛活动，能够将企业实力与文化完整地展示给大学生，
从而吸引更多高校人才关注华为、认识华为、了解华为。与此同时，华为也能够
借助较长的赛事环节刘‘高校人才进行全面的考察，深入感知年轻人才的所感、
所想、所需，从而实现华为与大学生人才之前的双向沟通，有针对性地吸引、招
募更多更合适的人才加入华为。
校园招聘流程
首先，在华为招聘校招官网注册简历并投递职位。华为校招官网地址是
如果简历通过筛选，应聘者将在招聘会前夕收到面试邀约；面试考核一般包
括专业面试、综合面试及综合测评，部分研发岗位增设上机考试环节，非研发类
岗位增设集体面试环节，部分非研发类岗位增设语言测评环节。主要的面试考核
环节一般会在一天内完成。参加面试的大学生将在招聘会后收到面试结果通知，
随后通过录用的学生将收到录用 offer，并和公司履行签约手续。
8.华为以结果为导向的绩效考核
如何对员工进行绩效考核，是企业管理中的一个重点问题，也是一个难题。
但是也有人认为绩效考核实际上并不复杂，他们会说：你想得到什么，就考核什
么。这种认识就是典型的结果导向。也就是无论员工努力与否，企业只看结果，
结果达到或超过标准，员工就是好样的，给予奖励，如果未达标，员工就要受到
惩罚。我们将通过介绍我国著名企业华为的以结果为导向的绩效考核案例，希望
朋友们能从中获得一定的启发。
华为的绩效考核遵循实用主义原则，任正非一直坚持用结果导向来考核员工。
他曾不止一次的说过：华为对员工的评价，从来都是看最后的结果，而不是看加
班加点的‘苦劳’。华为曾经被人诟病的一点就是“加班文化”，有人误认为华为是
在用加班来考核员工。但实际并不是这样。加班属于“苦劳”，但并不能等同于“功
劳”，从古至今都是只有“论功行赏”，没有谁会“论苦行赏”。员工加班，愿意加
班只能说明他（她）的工作态度比较好，这点我们企业要给予肯定，并在绩效考
核中予以体现，但是不能和业绩考核混为一谈。华为是从来不会考核加班。
但是在华为，这种以结果为导向的绩效政策是与公司的末位淘汰制是直接挂
钩的。如果在年度业绩考核的时候，某个员工考核结果不达标就有可能有被华为
开除的危险。
华为的绩效考核将员工分为 ABC 三个档次，每个档次的绩效奖金差别可能
在 5000~10000 元左右，绩效考核按照固定的比例来进行分配（强制分布），A
档次的员工占 5％，B 档次的员工占 45％，C 档次的员工也占 45％，剩下的 5％
的员工被看作最末一档，这一档的员工是将要被淘汰的那部分。而且，连续几个
月都被评为 C 档或者末档的员工将临降级或者淘汰，奖金当然要比别的员工少
拿许多。
这样的考核制度会让员工聚焦于自己的工作，聚焦于自己的业绩。企业管理
的透明度增加，员工可以通过绩效考核单中的详细指标，清楚地看到自己在过去
的一年中，有什么是做得好的，有什么是做得不到位的、可以及时改进的。员工
的优劣在绩效考核单中可以一目了然，这样，有的员工在拿到较少奖金后，也不
会认为自己比别的同事吃亏，他可以根据绩效考核单来分析出自己为什么奖金拿
得少，下一次更加努力。
万物皆不完美，人生总有缺憾。企业管理制度也是一样。通过华为的以结果
为导向的绩效考核案例，我们也应该学会思考。这种以结果为导向的绩效考核固
然有着很多的优点，但是也会存在着一些不足。结果导向会让员工关注短期业绩，
而忽视了企业的长期利益，不利于企业的长期发展；而且整个企业形成了这种实
用主义、基于结果的企业文化，会导致企业将人才视为钱、财、物等一样的资源，
只追求短期经济利益回报，而忽视了人才的长期开发培养工作。
因此，个人认为，员工的绩效考核不能搞一刀切，头发胡子一把抓。对待不
同层次、不同类型的员工应采取不同的绩效考核原则。比如对于基层员工或者销
售岗位的员工，可以采取结果导向为主的绩效考核原则；而对待高层管理员工或
者技术骨干，除了对结果要进行考核外，还要对工作过程进行考核。而且以结果
为导向的绩效考核，在结果的选择上也应分长期结果和短期结果，这样才能够扬
长避短，发挥它的最大优势！
9.华为打造自己科学的绩效考核体系
绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基
础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。华为作为国内的标杆企业，一直
都是业界模仿和学习的对象。那华为在打造自己的绩效考核体系时，究竟有什么
突出的特点呢？HR 人力资源管理案例网为大家分享一下华为的绩效考核体系，
希望朋友们能从中获得有益的启发。
一、以结果为导向的评价原则
华为绩效考核遵循实用主义，采取的是以结果为导向的评价原则。这也是华
为绩效考核中最大的一个特点。以华为的研发人员为例，任正非就强调，重要的
是看其结果和贡献，而不是凭考试涨工资，凭技能涨工资，也不能以加班多少来
评价员工。
二、运用 PBC 设计绩效考核目标
PBC，个人业务承诺（Personal Business Commitment）原是 IBM 开发出来的
绩效考核工具，华为将其引入到内部绩效管理之中，成为绩效考核的有力手段。
华为的 PBC 个人绩效考核的组成主要包括 W、E、T 三个部分：
W（Winning）
W 是赢的承诺，也叫结果目标承诺，即要做什么、做到什么程度。
员工承诺本人在考核期所要达成的绩效结果目标，在本职工作的基础之上，
要支持部门或项目组总目标的实现。目标承诺结果，要能体现岗位或部门的核心
能力，以加强岗位或部门对公司的整体贡献，部门或岗位核心能力的分析以及目
标的制定，有助于牵引上级主管的注意力并获得相应的资源或支持。
因此 PBC 目标的设定所依据的绩效内容有以下四个来源：
(1)公司长期目标和部门整体目标；
(2)该职位的职责；
(3)业务流程的目标；
(4)相关部门之间协作的要求。
绩效目标自上而下、层层分解，将企业目标分解到各个部门，将各个团队的
目标分解到个人。每个人、每个团队和部门之间也需要有效的沟通与协作。绩效
目标融入日常的管理、工作之中，才有其存在的价值。
E（Execution）
E 是执行措施承诺，代表如何做才能支撑目标承诺。
仅仅靠目标承诺是远远不够的，还需要重点工作举措来保障。重点工作举措
是针对如何保证 KPl 达成的一些关键动作或过程措施。也就是说，如果这些举措
能够到位，可以确切认为 KPI 基本达成。执行措施承诺是“纸上谈兵”的过程。这
需要承诺者对未来一段时间内的工作做周密的、基于逻辑的分析和安排。纸上谈
兵的有效性、逻辑性是开展具体工作的有效指引。为达成个人或组织绩效目标，
员工与考核者对实现目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的
重要部分，以确保结果目标的最终达成。
T（Teamwork）
T 是团队承诺，表示配合准，需要谁的支持。
为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的
实现，员工需就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。
以上三个部分权重的分配并不固定，华为一般都是按照岗位的特性来进行不
同的安排与设计。
传说中的华为员工 PBC 样表
三、任职资格标准考核员工实际能力
华为绩效考核评价过程中，不仅业务部门有评价权，同时人力资源部门也要
有建议权、主管要有审核权，这三权共同协调配合，再基于各级职位按任职资格
标准进行考核，从而顺利地考核出员工的实际能力。
华为根据员工的表现与人力方面的考查结果来确定任职资格结果的应用。换
句话说，任职资格是从事某一工作的任职者所必须具备的知识、经验、技能、素
质和行为的总和，它是在特定的工作领域内对工作人员工作活动能力的证明。任
职资格强调工作对任职者个人素质能力的要求，符合要求的任职者才是合格的任
职者，不符合要求的任职者应该调换工作岗位或继续学习。
在华为有一种传言，不管级别，被招进华为一年半以上才能匹配该拿到的职
级待遇。比如 2015 年初进来，要 2016 年秋天才有人岗匹配，才能拿到你对应级
别的正常工资。
四、关键事件法考核员工劳动态度
华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不会靠主管打分，而是靠关键事
件来推正你是否有一个非常好的考核，比如一个员工说，我特别有责任心，但是
主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你忘了，造成了多大的
损失，这就是没责任心。华为就是用这种关键事件法，对员工进行态度考核。
10.华为公司的员工激励案例
在高度竞争的知识经济时代，员工激励是企业管理的核心要素和永恒主题。
乔治·华盛顿曾经说过：‘战争必须有条不紊的进行，而想要做到这一点，必须要
激发战士的荣誉感。’而市场就是企业的战场，能否战胜竞争对手，就要看企业
激发员工的能力。今天 HR 人力资源管理案例网为大家分享一下华为公司的员工
激励案例，希望朋友们能从中获得有益的启发。
华为公司在 2017 年首次进入财富世界 500 强前 100 名，以年营业收入 785
亿美元名列第 83 位。华为的崛起固然与国家经济社会发展的大好形势有关，但
也与华为自身的人力资源管理，特别是员工激励的作用是密不可分。
下面将分别从物质激励、精神激励、文化激励三个角度来谈一谈华为公司的
员工激励。
一、卓有成效的物质激励
华为对于员工的物质激励在全国已经非常出名了，说白了就是愿意给钱，敢
于给钱。当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘，华为却敢于提供优于行业的薪酬待
遇，并且还执行每年平均超过 10%的工资薪酬提升。特别值得一提的就是华为的
大胆的实施股权激励，华为的任正非仅仅持有公司 %的股权，其余股权由
万名华为员工持有。员工持股是对员工长期激励的有效办法，员工与华为之间的
关系由雇佣关系变成为合作伙伴关系，华为公司的效益与每一位员工的薪酬都密
切相关。据报道，2015 年华为公司用于支付员工工资和奖金的数额高达 亿
美元，占华为当年收入额的 %，而同行业的平均水平仅为 12%。
与此同时，华为采用同贡献、同报酬的薪酬分配体系，最大限度地激发员工
潜能。该体系的核心在于按照员工对华为的贡献度大小，而不是职位等级划分薪
酬。同时这一体系，还打破了工龄工资的限制，鼓励新员工多努力，多做贡献，
这有利于保持华为员工工作上的积极性。
二、鼓励创新的精神激励
技术研发工程师占据华为 1/2 的员工比例，而企业研发是一项高投入、高风
险的业务。为了最大化激励员工研发热情和研发创造力，华为坚持将不低于年收
入 10%的资金用于高精尖领域的研发，在今后 30 年内这一个比例还将继续增长
到 20%。同时为了避免因为研发失败的风险打压工程师研发热情和研发创造力，
华为规定，拥有基础科学研究 30%研发投入中，允许 50%的失败率，也就是说
在研发项目论证中，只要有一半机会是可以成功的，这一项目就可以继续开展下
去。这实际上是对员工自主性的保护。此外，在精神激励方面，华为公司的各种
各样的奖励可谓琳琅满目，荣誉部门专门对员工进行考核、评奖。
在华为，只要员工在某个方面取得了一定的进步就有机会获得相应的奖励和
荣誉。华为专为此而成立了荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖，目的是挑
选创新榜样。金牌奖是奖励为公司持续商业成功做出重大和突出贡献的团队和个
人，是公司授予员工的最高荣誉。金牌奖每年年末评选一次，获奖代表可以获得
与公司高层合影的机会。重大、及时的荣誉激励是为了奖励在公司发展的特殊节
点做出突出贡献、表现出色的团队和个人。华为的荣誉奖有两个特点：第一，获
奖面广、获奖人数多，所以员工甚至会在自己毫无察觉的情况下得知自己获得了
公司的某种奖励。只要有自己的特点，工作有自己的业绩，员工就能得到荣誉奖，
新员工有进步奖，参与完成了一个项目有项目奖，等等。
华为还借鉴了 ATT 贝尔实验室的模式，依靠知识型员工对自由工作的本能
渴望发展科学研究工作，而这已成为华为事业成功的重要保障。事实证明，鼓励
创新的员工激励制度，为华为吸引、培养和挽留了一大批优秀的科技、管理人才，
形成了华为丰富的人力资源储备。
三、刚柔并济的文化激励
作为一家民族企业，华为公司很好地吸收了中国传统文化的精华，同时积极
借鉴国外著名企业的现代管理经验，在结合华为企业家创业思维的基础上产生华
为自身的管理理念、管理思想和管理文化。华为公司的核心文化有两种，一种作
为华为企业文化之魂的“狼”文化，其核心是互助、团结协作、集体奋斗，这是华
为文化之魂。这一文化包含多方面内容：对于专业领域敏锐的嗅觉，对于事业不
屈不挠、永不疲倦的进取精神，对于企业群策群力的团队精神。实事求是地讲华
为的“狼”文化适合大部分年轻人，特别是青年大学生投身于华为公司。因为华为
能够提供的不仅是高薪，而且是一个可以充分展现、发挥自我的大舞台。这种文
化氛围的激励是对人自我实现需要的满足，也是华为公司的目标与员工个人目标
达成一致的契合点，实际上是一种双赢的结果。
另一种是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感觉在为家
服务。华为公司成立了各种俱乐部，旨在丰富员工的生活，提升员工生活的品质。
俱乐部为华为员工提供了互相交流的机会，有利于和谐同事关系的形成，满足了
员工社会需要和归属需要。
【案例分析】
华为公司的激励体系和制度，既照顾了员工基本的物质需求，也满足了员工
精神需要和文化需求，应该说华为在多个层面上满足了员工的需求。马斯洛需求
层次理论中的不同层次需求在华为公司的人力资源管理过程中基本上都可以给
以关注和满足。员工持股满足了员工生理需求和安全需求，体面工作的提供和可
观的经济收入保证了员工社会需求的满足，宽松的科学研究工作环境保证了尊重
的需要满足，“狼”文化的理念和“家”氛围的营造有利于员工自我实现需求的最大
化满足。
11.华为 HRBP 案例分享
所谓的 HRBP 是在著名学者尤里奇提出了人力资源业务合作伙伴的概念之
后，进入到了各大欧美企业中的人力资源管理实践。目前，国内企业也正朝这个
方向进行转变。实际上，HRBP 就是将人力资源管理部门入驻到企业的各个业务
部门中去，特别是一线的业务部门，通过提供独特的人力资源规划辅助、推动企
业战略执行及制度建设，帮助业务部门成长和价值创造。
HRBP 理念打通了企业人力资源部门与业务部门之间的壁垒，通过构建一个
共享平台实现了人力资源部门与业务部门的对接，从而有利于人力资源部门提供
具有针对性和独特的服务。
与传统人力资源管理职能和角色不同，HRBP 体系下通过成立人力资源专家
中心、共享服务中心以及业务合作伙伴，共同推动业务部门的成长和发展。
（1）首先，成立 HR 共享服务中心应对企业日常事务型工作，让企业 HRD
既能够与业务部门沟通合作，又能保障企业日常事务的运转；
（2）搭建 HR 专家中心，为企业高层管理者提供规划与战略制定咨询，HR
专家中心提供战略研究、工具开发、制度创新等方面的支持，该岗位必须由专业
的、全面的 HR 专业人士担任；
（3）业务合作伙伴，业务伙伴深入企业业务部门中，为业务部门提供独特
的、具有针对性的 HR 服务。
下面为大家介绍一下华为的 HRBP 案例。
华为 HRBP 体系由三个部分构成：HR 共享服务中心、HR 专家中心以及业
务合作伙伴。首先华为的 HR 共享中心承载着集团公司层日常事务型工作及行政
型服务，从公司整体出发为优化公司运营服务，对公司现有的基本流程进行监督
与控制，关注的是对目前政策与制度执行效率的提；其次华为的 HR 专家中心主
要负责对 HR 政策、制度以及流程的制定，通过培训以及辅助性支持对 BP 进行
技术合作，与业务部门 BP 合作推动 HR 制度及方案的推广和执行，此外，对公
司层的 HR 战略规划也会向高层管理团队提供方向性建议；最后业务部门 BP，
华为相关多元化的业务形式是实行 BP 制度的基础和土壤，华为业务部门 BP 通
过深入业务一线部门，在了解业务运行基本状况的基础上，向业务部门提供业务
方向的、具有针对性价值的 HR 解决方案，辅助业务部门展开 HR 流程的运行与
循环，通过推动管理政策与制度方案的落地来强化业务部门的 HR 建设。
此外，我们需要注意的是，华为的 HR 共享服务中心、HR 专家中心以及业
务部门 BP 各司其职，HR 共享中心关注的是公司层次日常性事务聚焦效率的提
升、HR 专家中心关注的是制度方案的制定聚焦政策流程的优化、业务部门 BP
关注 HRD 与业务部门的关联聚焦客户关系维系；与此同时，三个支柱又互相联
系、不可分割、循环往复，HR 专家中心的制定出来的政策与制度通过 HR 共享
服务中心的推动执行而落地，HR 共享服务中心聚焦交付与执行又推动业务部门
BP 的 HR 管理水平与客户关系维护质量的提升，而业务部门 BP 在日常 HR 管理
过程中所出现的问题又会交付到 HR 专家中心，通过政策方案的制定来进一步解
决，如此循环往复。
华为的 HRBP 体系密切关注不同业务部门的需求并以此为依据制定差异化
的 BP 方案，使 BP 在业务部门中的角色具有多元化特征，如在新兴业务部门中，
BP 角色主要是对 HR 架构和体系的搭建，通过打造具有凝聚力的团队实现新兴
部门的启动和快速成长；在遭受销售挫折的业务部门中，BP 通过文化建设和凝
聚力建设来提升成员士气，削减不良影响；针对持续成功的业务部门类型，BP
会发挥其防御职能，并鼓励成员朝着更为远大的目标前进。
在 HRBP 建设过程中，华为高度重视企业文化建设在其中的作用，通过宣
扬以客户为中心、以奋斗者为本的企业文化，让 HRD 在 BP 体系中清晰自身的
定位，通过向业务部门提供辅助性工作支持、完善制度流程及方案、推动执行提
升效率等手段来为业务部门服务。
华为在 HRBP 建设过程中高度重视共享平台的建设，共享平台的建设体现
在华为 HRBP 体系的三大支柱上，HR 共享服务中心作为日常事务处理中心成为
公司层的共享平台，HR 专家中心作为方案制定与政策推广中心以及问题解决中
心成为智力支持平台，而业务部门 BP 则成为企业人力资源部门与业务部门间的
跨部门协调与沟通平台，三大共享平台的打造为 HRBP 体系的顺畅运行提供了
有力的保障和基础；其次，共享型文化与氛围成为维系松散人力资源体系的重要
纽带，从企业创立初期的狼性文化到聚焦以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚
持艰苦奋斗的文化氛围建设，HRBP 体系中 HR 部门与一线业务部门深度融合的
前提和基础是企业文化的融合，长期关注文化建设的华为在企业内部塑造出融洽、
以客户为中心的氛围，为 BP 与人力资源部门的融合奠定了基础；最后，在 HRBP
体系建设过程中，华为高度重视人员素质的提升，特别是对 HR 专家人员及 BP
成员的选择较为严格，基于胜任力模型的人员素质框架对 HR 人员的选拔有较为
严格的控制，这也保证了 HR 专家中心、BP 人员的素质。
12.深度解读华为的狼性文化
狼性文化一直是华为企业文化中重要的组成部分，虽然任正非一直在否认它
的存在，但这一点连老外也看出来了。《华尔街日报》就曾撰文写过“任正非推
崇的狼性文化促进了华为的快速增长”，《哈佛商业评论》上也有篇文章，标题
就是《华为的文化是其成功的秘诀》，文章中说到了华为在创始阶段特别强调员
工的奉献精神。这不禁让人好奇，为什么外界推崇备至的华为狼性文化，任正非
要矢口否认呢？华为的狼性文化到底是一个什么样的存在？下面，我们就为大家
对华为的狼性文化进行一次深度的解读。
华为狼性文化来历
大家都知道任正非的背景是一名军人，也许他的“芳华”年代在部队度过，对
军队有一种特殊的情怀。因此，任正非在华为对员工进行管理时，推崇的是军事
化的管理。这逐渐形成了华为非常鲜明的一种军事文化，给外界极其深刻的印象。
而狼性文化是怎么来的呢？其实华为的狼性文化与军事文化是相辅相成的。不知
道大家去年有没有看过一部非常火爆的军事题材电影《战狼 2》，为什么要用狼
来命名电影？因为“狼性”可以充分代表电影中军人的精神力量——英勇、顽强、
拼搏，不畏牺牲，狼性与军人精神是高度契合的。
所以华为就用军事文化来凝聚员工、来规范员工的行为，而用狼性文化去对
员工的个性和精神进行鞭策，一个注重于行为规范，一个着重于精神塑造，两者
可以说是相辅相成。华为的创始及成长阶段，正是依托着军事文化和狼性文化才
能不断地成长、壮大，成长为一家世界级的名企。
华为狼性文化的表现
狼具有嗅觉灵敏、反映敏捷、对猎物集体攻击等特性，而华为的狼性文化的
表现体现在以下四个方面。
第一、敏锐的嗅觉
1、对于危机的嗅觉
这个在任正非身上体现的尤其明显。在外界对华为一片盛赞之下，可能华为
的员工都有点飘飘然了，觉得华为已经是最为成功、最成熟的 IT 企业之一。恰
在此时，任正非居安思危，在《华为的冬天》中阐述了华为面临的危机和挑战，
以危机感警示员工居安思危，只有不断突破，在成功中挖掘进一步前进的机会，
才是企业的可持续发展之道。这种危机预警能够让处于初创期的华为专注生产、
注重研发和创新、不断进步，鼓励公司所有员工共同努力。
2、对于机会的嗅觉
这体现在华为的营销人员身上。狼嗅觉灵敏，能够迅速嗅到哪里有肉，华为
的狼性文化希望员工能够有着敏锐的市场洞察力，及时发现市场环境的变化和市
场机遇，并对市场做出快速响应。华为需要有狼性精神的营销人员，而且把他们
打造成一支支由“狼群”组成的营销团队。
第二，坚决服从
在一个狼群中，通常会有头狼，作为狼群的领导者，其它狼群对头狼都是绝
对的服从。华为管理层的思想作风对企业的发展和定位影响深远，尤其创业初期，
任正非的不少主张都得到了员工的认可，并带领公司员工和华为不断成长，这种
服从型文化对统一企业战略目标和思想具有重要作用，能够提升企业凝聚力，让
企业员工都朝一个方向努力。
第三，团队凝聚力
狼具有群体攻击的习惯，华为的狼性文化是指销售队伍应该像狼群一样，以
一股整体力量向外主动出击，赢取市场份额。为抢占目标市场可不惜一切代价，
但对自己的团队，要胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群
体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。 也就是那句“胜则举
杯相庆，败则拼死相救”成为华为核心的价值观。
第四，奋斗拼搏
狼群具有不屈不挠，不舍追求的特性，华为的狼性文化在这一特性方面的反
映有两点。首先，面对外部竞争，华为一般采用凶狠的价格策略，例如，在于中
兴通讯的竞争过程中，华为通过优势产品的利润补贴来弥补劣势产品，与竞争对
手打价格战，不惜一切手段抢占市场份额，占据市场领先地位。其次，华为狼性
文化的奋斗拼搏精神体现在研发战略层面上，当研发人员面临技术创新需求和工
作困境时，不屈不挠，奋斗拼搏是公司对员工的警示和要求。
华为狼性文化的劣势
虽然狼性文化给华为带来了极大地成功，但是它的劣势也在逐渐的显露出来
——缺乏人文关怀。狼性文化虽能加强团队协作，鼓舞员工士气，增强员工艰苦
奋斗精神，但是狼性文化亦存在凶残而缺乏人性的缺陷。在知识经济时代，人才
备受重视，员工渴望通过工作满足各种需要，在强压力的工作环境下，容易造成
员工的不满情绪，影响身体健康和日常生活。因此，狼性文化向人本文化的转型
是新时期不少企业执行的企业文化策略，但狼性文化和军事文化是华为文化的根
源，根深蒂固，不可轻易改变，可适当在现有文化中引入人本要素，鼓励员工艰
苦奋斗的同时，给与一定温暖，正向激励与负向激励相结合。
华为的狼性文化并非局限于人力资源管理，还包含对产业链上的其它利益主
体，比如华为执行的是零件不存货经营政策，这种政策模式下，一些居于下游的
小型供应商往往需要自行承担较高的借贷成本，并且下游的低端供应商还需与华
为共担风险，一次合作的失败就有可能面临倒闭。华为的狼性文化缺乏同情心，
缺乏对这类弱势群体的人文关怀，只顾及自己利益，而不顾其它友军的共同发展,
对创造一个和谐发展和共存共赢的双赢合作更是缺乏思考。
以上就是通过几个方面对华为的狼性文化进行了一番解读，希望能对大家的
工作有所帮助和启发，不妥之处也请一并指正为感！
13.跟华为学习如何进行人才盘点
人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹
配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘
员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。所以人才盘点更为准确的名称
应该叫做组织与人才盘点。这样看来，人才盘点不仅仅只是一个人力资源方面基
础性工作，它应该上升到组织的高度，上升到战略的高度。而华为在人才盘点方
面正式这样操作的，下面我们就来跟华为学习一下如何进行人才盘点。
华为认为人才盘点是传递公司战略的一个过程，为员工树立正确的价值导向、
提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。所以，华为的
人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评
价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
一、绩效潜能矩阵（方格图）
用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩
效或 KPI 或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，
也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训
计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
华为在使用绩效潜能矩阵进行人才盘点时也有一些使用原则：
1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后 1—2 个月内进行
2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力
3、方格图的作用人群规模建议大于 40 人
4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通
5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 。
把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？
华为有一个表仅供参考：
高潜力 S——在 1 年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
中潜力 A——在 2 年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
低潜力 B——在 3—5 年内有能力可以承担更高的职责或挑战
无潜力 —— 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战
卓越绩效 S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样
优秀绩效 A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工
良好绩效 B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定
有待改善绩效 C——较常表现工作业绩未达到要求
怎么运用方格盘点的结果：
1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。
3、针对共性，确定成批次的培养方案。
如果发现某个位置的人特别多，到底是好还是不好？怎么评价一个组织健康
还是不健康。
通常情况下，无论是什么组织，都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情
况。如果出现，应该尝试在平级部门之间做人员置换和流动。
二、学习力（潜力）评价表
潜力等于学习力。华为会使用一个潜力（学习力）测试表格来对人才的潜力
进行评估和测量。主要从四个方面来进行人才潜力的评估，分别是思维心智、人
际情商、变革创新和结果导向。通过这个来给人才进行打分。依据人才总得分 20
分及以上、14——19 分、8——13 分、7 分及以下给人才给出高、中、低、弱潜
力的评价。
在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力
高潜力分四种，变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力、思维敏锐力，四种
潜力具体分解为：
变革敏锐力：永不满足，引入新的观点，热衷于创意，领导变革
结果敏锐力：高能动力、克服万难，打造高绩效团队，激发团队
人际敏锐力：政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善
于组织
思维敏锐力：视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，清晰解读思考
内容
华为内部有一个潜力测试表格，对人才的潜力进行评估和测度，如下图：
从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个
维度可以打 1-5 分。
那么如何识别出高潜力人才呢？
根据总得分，20 分及以上、14-19 分、8-13 分、7 分及以下给出高、中、低、
弱潜力的评价。
三、工作定量分析以及效能提升表
工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例，确定工作
重点和可能需要的资源，发现工作效能提升的空间。
以一个招聘 HR 为例，每天要做招聘网站，面试，指导实习生，参加周会，
要做劳务派遣，每天、每周用时是多少，占工作量的比例是多少。HR 配合主管，
根据工时的统计呈现结果，进行分析调整，可以帮助员工管理时间，引导员工更
关注关键路径上的重点工作，聚焦工作重心。对于任何公司，在做人才管理和运
营的时候，最需要做好的就是人的效率的提升。
四、岗位匹配度矩阵
通过岗位匹配度矩阵，可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相
关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。
附注：
岗位匹配度矩阵设计的基本信息维度及盘点思路如下：
岗位能力满足度：不满足、基本满足、完全满足、超越岗位
职级：依据年龄和工龄，综合评价，职级偏低、职级正常、职级突出
岗位匹配度：依据职级及岗位梳理，综合判断岗位匹配情况，不匹配 or 匹
配
职场年限：指从第一学历开始的总工作年限
司龄：在本岗位的工作年限
绩效表现：回顾 1 年以上 3 次以上的绩效评估
薪酬：与对应岗位平均薪酬对比，偏低 or 达标 or 偏高
上下级关系：审视是否存在非正常逆向管理逻辑
这个图可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组
织人才的选用预留管。
里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字 17/11，前者是部门的总
编制，后者是现有的人员数量。这里面的 2A2B，指的是过往四次的绩效水平，
此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁
等信息。
如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织
结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。
对于一个主管管理一个部门，尤其是新主管管理陌生业务，或者是刚刚晋升
的主管，管理一个部门的时候，他会迫切需要这种平面化的全信息呈现，帮助他
快速了解每一个员工的情况。这个图需要实时刷新，至少每个季度要 review 一
次，确保信息的正确性和及时性。
14. 学习华为是如何进行新员工入职培训的
一谈到有关华为培训的话题，在百度上可以搜出大量的文章。只不过这些文
章都是比较雷同的内容，而且还是好多年前的资料，缺乏时效性和营养。随着
2017 年招聘的“金三银四”的到来，大量企业都面临着一个问题：新人来了，企
业该怎么办？
根据人力资源机构最近的数据统计表明，国内企业近 80%却没有对新进员工
进行有效的培训，就让新人上岗位正式工作了。许多企业错误的认为新员工不需
要进行专门的入职培训，直接安排到工作岗位上，边工作边学习就行了；有的企
业即算做了入职培训，很多也不太重视，往往把它当作新员工到岗的一个简单“行
政步骤”，草草而过，不求效果。这样做的结果很可能就导致新员工无法融入团
队，无法适应新的工作环境，无法认同企业的产品甚至是企业文化，直接导致最
后和企业一拍两散。
因此，HR 人力资源案例网今天就带大家来学习一下华为是如何进行新人入
职培训的，从它重视新人入职培训来看，华为的崛起绝对不是偶然。
一、华为新员工入职培训的“721 法则”
几年前，华为就对员工培训进行了大刀阔斧的改革，将授课式培训、网络化
授课方式全部取消，采用“721”法则进行员工培训。所谓的“721”法则，即 70％的
能力提升来自于实践，20％来自于导师的帮助，10％来自于课堂的学习。这一培
训法则的变革与确定，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个
阶段的培训内容和时间安排，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的
重要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子实干。
华为的这一观点，也反映了华为的务实态度。
二、华为新员工入职培训主要分为“三个阶段”。
据华为公司现任职的高级人力资源经理（Senior Human Resources Manager）
钮嘉介绍，华为公司新员工入职培训主要分为三个阶段：从入职前的引导培训，
到入职时的集中培训，最终到在岗实践培训。这三个阶段的培训流程实实在在走
下来，基本上都要持续 3~6 个月。那么在三个阶段具体做什么，我们可以通过一
些媒体的报道来一窥端倪。
第一个阶段：入职前的引导培训
华为的校园招聘一般安排在每年的 11 月份，对拟录用并分配到各个业务部
门的大学生，在他们还没有入职之前，华为会提前安排每个人的导师。华为实行
的是“导师制”的政策，后面后有详细介绍。为了能更好的管控由于大学生还未入
职所带来的风险，华为要求员工导师定期必须给他们打一次电话，通过电话进行
沟通，了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文进展、毕业离校安排等，如果
毕业生确实想进华为，在这个过程中导师会给他们安排一些任务，提前让他们了
解一些岗位知识，看一些书籍和材料，提出岗位知识学习要求等等，让他们做好
走向工作岗位上的思想准备。
第二个阶段：入职时的集中培训
这个阶段比较简单，主要是围绕着华为的企业文化来展开，包括规章制度的
设立等等，这个阶段时间也不会太长，5~7 天。外媒曾经报道过华为数百名新员
工早上 6:30 走出宿舍，绕着面积巨大的华为深圳总部慢跑。这种方式类似于我
们熟知的军训。另外，能够知道的就是华为的新员工都要学习一篇文章，那就是
华为总裁任正非在华为创业之初写的文章《致新员工书》和看一部电影《那山，
那狗，那人》。
第三个阶段：岗前实践培训
在这个培训阶段，新员工要在华为导师的带领下在一线真实的工作环境中去
锻炼和提高自己。关于华为的导师后面会有一个部分进行专门的介绍。当然不同
岗位的新员工，他们的培训内容和方式是有很大差别的。比如要派往海外的营销
类员工，他们必须首先在国内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、
掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。对于技术类员工，
公司会先带他们参观生产线，了解生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的
产品。研发类员工在上岗前，安排做很多模拟项目，以便快速掌握一门工具或工
作流程。
三、华为新员工入职培训的“导师制”
刚才说了，华为在员工培训上采取的是“导师制”的政策，而且华为还是我国
最早实行这一政策的企业。华为在实行“导师制”政策上是颇有心得。华为对导师
的选拔有两个条件：第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。同时，一名导
师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。在华为，导师也被称为“思想导
师”，因为他们不仅要负责指导新员工的工作，而且要定期与新员工进行沟通，
喝茶吃饭，了解他们的思想状况，对于外地员工还要帮助他们来解决吃住安排，
甚至还包括解决个人情感问题。这哪里还是导师，分明是“指导员”嘛！
做导师这么不容易，华为有员工肯奉献自己，点亮别人吗？要知道，华为的
制度还是相当成熟的。华为对导师有相应的激励政策：一是晋升限制，规定凡是
没有担任过导师的人，不能得到提拔；二是给予导师补贴，补贴会持续·发放半
年；三是开展年度“优秀导师”评选活动，以及导师和新员工的“一对红”评选活动，
在公司年会上进行隆重表彰。这些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性，
和带好新员工的责任感。
15.华为的组织结构变迁梳理：从集权到分权
在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发
种类也比较集中，组织结构比较简单。在这段时间，华为一直采用的是在中小型
企业比较普遍的直线式管理结构。这段时期的高度中央集权，防止因权力分散而
造成失控，避免了华为的夭折。
随着业务的增长和组织的放大，华为开展了组织结构和人力资源机制的改革，
确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作
战队形，进行了权力的重新分配。这是一次从下到上，从一线到后方的权力重铸。
华为取得的成绩离不开业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分
配和组织运营效率的提升也居功至伟。
但世界上没有一成不变的真理，总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保
障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这不是一次传统意义上权力从上至下
的逐级分解，而在中国传统文化当中，“人治”的观念可谓根深蒂固。
延续到企业管理领域，也是如此。任人唯亲、高度集权是人治型企业的两大
重要特征。这导致在这样的企业当中管理具备很大的秘密性、随机性和不可预知
性。企业运转靠人缘、关系与情面，管理凭经验、感觉，控制靠随机和自觉。随
着世界经济大同，东方传统与西方理念正面交锋，人治与法治、集权与分权之辩
也愈发激烈。
对于这个问题，我的解答是：没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应
该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。但通常而
言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板“一言堂”，合理的分权与授权是
必然要走的道路。只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及“度”的
把握的问题。
一个人独享的权力是无效的权力，因为权力不是养在家里的宠物，也不是供
独自欣赏的珍玩，而是用来办事的资源。权力必须分给手下，才能调动他们的积
极性，共同办成大事。历史上的帝王，大多善于专权而不善于分权，大大地降低
了治理的效率，成了社会发展的包袱，不可不引以为戒。
以华为为例，便一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有序的分权。
这么多年以来，华为的副总裁林立，但每个副总裁的权限都受到了严格限制，互
成犄角之势，颇有些鬼谷子的“飞钳”意味，但盘算下来倒还真没有什么“功高镇
主”的，任正非的兵法权谋果然厉害。
建立矩阵结构，实施有序分权
在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发
种类也比较集中，组织结构比较简单。在这段时间，华为一直采用的是在中小型
企业比较普遍的直线式管理结构。
由任正非直接领导公司综合办公室，下属五个大的系统：中研总部、市场总
部、制造系统、财经系统以及行政管理系统。主管人员在其管辖的范围内，有绝
对的职权或完全的职权；各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直
接的管理权；同理，每个部门的员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报
告。这种简明迅捷的直线式组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了其原始积
累的任务，作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署
也更加容易贯彻。
然而伴随着华为高端路由器的研制成功及在农村市场上的成功销售，企业逐
渐迈上了高速发展的道路，不但在产品领域开始从单一的交换机向其他数据通信
产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国的各省市，而且公司的员工数也呈
几何倍数递增。在这种情况下，单纯的直线管理日益暴露出其缺点：在组织规模
扩大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担。而当该
“全能”管理者离职时，难以找到替代者，而导致部门间协调差。
任正非很快意识到这种管理上的弊端，认为华为的发展应该向市场靠拢，这
种靠拢不仅要依靠先进的技术、可靠的质量，还必须用周到的服务去争取市场，
在这种直线式管理的结构上进一步细分管理系统。在 1998 年，华为废除了以往
部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中的管理模式，在大量学习和
理解西方先进管理经验的情况下，结合自己的实际情况，转而引进事业部机制，
以提高管理效率，创造更多新的增长点，“调动起每一个华为人的工作热情”。也
就是按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设
立若干事业部。
一旦出现有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在组织构架上相
应地建立一系列明确的负责部门，这些部门是公司组织的基本构成要素。一旦出
现新的机遇，这些相应的部门就会迅速出击抓住机遇，而用不着整个公司行动。
在该部门的牵动下，公司的组织结构必定产生一定的变形。在这个过程中，相互
关联的要素（流程）没有发生变化，但联系的数量和内容都发生了变化。当阶段
性的任务完成之中，就恢复到常态。从平衡到不平衡，从不平衡回归新的平衡，
这是一个不断演进的动态过程，并且具备权力相互制衡的天然特征。
从此，华为事实上开始转向了矩阵结构（二维组织结构）。既拥有按战略性
事业划分的事业部，又拥有按地区的战略划分的地区公司。
在 1998 年定稿的《华为基本法》中，第四十四条明确提出：公司的基本组
织结构将是一种二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公
司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；
地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区
公司均为利润中心，承担实际利润责任。
同时，在第四十六条对事业部建立的原则和作用进行了更为明确的阐述和规
定：对象专业化原则是建立新的事业部门的基本原则。事业部的划分可以是以下
两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部
是扩张性事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部
是利润中心，实行集中政策、分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展
独立经营所需要的必要职能，既充分授权，又加强监督。对具有相对独立的市场，
经营规模已经达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的
产品或业务领域，应即使选择更有利于它发展的组织形式。
为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常
重视地区公司的建立。1997 年，任正非首次提出建立合资公司，随后与铁通合
资建立北方华为，收购原 102 厂建立四川华为，自此开启了华为市场战略布局大
幕。2002 年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为
的地区公司）。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最终完成了他
们的历史使命，演变成为后来的地区公司。
即：按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区
公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司
的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。对地区公司负责的区域市场中，总
公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可
采取会同或支持地区公司的方式进行。
在华为创始人任正非看来，事业部和地区公司的成功与否，关键都在于组织
分权制度是否适度。“事业部不能军阀割据，自立山头。如果对事业部失去控制
就失去建立事业部的目的。子公司能吞掉母公司，更是个笑话，是控制关系的完
全颠倒”，任正非在刚开始建立矩阵结构的时候，就注意到了这个问题，“我们必
须明确，只有控制有效的组织才是我们应该建设的组织，没有控制有效，就没有
必要分权。”
权力新主角，一线铁三角
在 20 多年的发展历程当中，华为不断因应环境和自身的变化，虽然“谨慎”、
但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。到 2009 年，
任正非又开始酝酿新的改革。
这一年，在极端困难的外部条件下，华为成功经受住了考验，业绩逆市飘红，
全年销售额超过 300 亿美元，销售收入达到 215 亿美元，客户关系得到进一步提
升。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处
系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机
会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及
对中大项目支持的规划与请求。
原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构
远离战场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不
愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的作战部队，只有不
到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是
用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长，
战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策权，
才能适应千变万化中的及时决策。
这个问题如何解决？常规思维，既然是前后方相隔太远，中间协调不足，那
么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程，这样前后方沟通与资源调配效率
就能得到提升。但华为 EMT（经营管理团队）却并不认同这个做法，他们认为
简单的精简机构并不能从根本上解决问题，机关干部和员工压到一线后，会增加
一线的负担，增加成本，更重要的是帮不了什么忙，无法产生额外的效益。而且
机关干部下去以后以总部自居，反而干预了正常的一线工作，得不偿失。既然常
规方法行不通，想要创新却也不易，眼看就要陷于僵局，一份来自华为北非地区
的汇报带给任正非一丝启发。
在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专
家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精
髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先
进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有
效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分
权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作
用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，
一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，
精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
可以更形象化地理解，华为过去是中央集权制，组织和运作机制是中央权威
的强大发动机在“推”，推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位，是看不到的。
而现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确的说，是“推”、
“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪
去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。权
力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能
快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官
僚作风。
权力的重新分配，并不否定过去二十年华为取得的成绩。过去高度的中央集
权，防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折，但世界上没有一成不变的
真理，今天，华为通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授
权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿。
打赢一场战争，需要的是全局运筹帷幄，而打赢一次战斗，靠的却是战斗部
队的实力和随机应变。在可以预见的未来，华为一线真正拥有了“将在外，军令
有所不受”的主动决策权，而后台与总部分离，完全成为支持角色，为前线的每
一次战斗提供资源和配套，没有了颐指气使，运营效率的提升是必然。总部则依
靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这
不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而是从下到上，从一线到后方的
一次权力重铸。
2012 年上半年华为营收 1027 亿人民币，同比增长 %，这一数据显示，华
为在面临全球金融危机和欧债危机双重危机下，仍保持了稳健增长的态势，全面
超越最大的竞争对手瑞典爱立信，成为全球通信行业老大。骄人的业绩虽然离不
开华为业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分配和组织运营效
率的提升也居功至伟。任正非曾感叹：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜
的。”权力分配会在前进中不断优化，积蓄的深厚内功后薄发，会使华为在面对
未来更加复杂的市场变化时游刃有余，充满活力和信心。
