杨少杰：关于商业银行流程型组织变革失败的反思
大概在十几年前，银行业在中国蓬勃发展，尤其是区域商业银行，政策允许开
办异地分支机构，各地有实力的商业银行纷纷开始异地扩张，组织管理自然也
要跟得上这种发展脚步，这时候一个关键词新出现银行业——流程银行，因为
西方优秀的商业银行都已经成为了流程银行，相对于流程银行而言，还有一个
关键词——部门银行，则特指传统商业银行，因为这些商业银行采取的都是职
能型结构，部门分工痕迹非常清晰，从部门银行到流程银行就是银行业组织变
革的大方向。
然而那一次轰轰烈烈的流程银行变革却以全军覆没而告终，连当初为这些商业
银行提供技术服务的咨询公司都销声匿迹了，虽然“流程银行”这一关键词仍然
颇具吸引力，但已无法在银行业中形成气候，因为那次组织变革已大伤元气，
部门银行存在的问题，经过变革没有任何减少，反而还增加了很多新问题，这
些商业银行投入如此巨大，却收获了一地之鸡毛，谁还敢再掀起这股热潮？即
便人们都知道流程银行仍然是一种趋势，但这几年已流程银行声音变得越来越
小。
流程银行是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理
念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程
为核心的全新的银行运营模式，简单一点来说就是改变传统部门银行的组织形
态以及运行逻辑，塑造一种全新的银行组织形态，是一种全方位的、系统化的
变革。虽然流程银行没有在银行业当中开花结果，但流程型组织又在其他行业
中开始冒泡，为了避免重蹈银行业的覆辙，需要对之前流程银行变革的失败进
行一些反思，希望从中能够得到一些有益的借鉴，不要盲目进行类似的组织变
革，否则收获的依然是失败。
一、对流程型组织没有清晰的认知。中国的传统商业银行在流程银行变革的整
个过程中，从开始到失败都没有对流程银行有过清晰的认知，始终把变革的重
心放在“流程”而不是“银行”上，可惜本末倒置，并不是通过流程再造就能实
现，要做的工作还很多。这些商业银行根本没有理解流程银行是一次颠覆性的
组织变革，甚至认为是银行的业务流程没有理顺，只要业务流程清晰，就可以
称之为“流程银行”，因此从一开始在变革路径上就走错了方向，后面无论多么
努力，做的都是无用功，无论业务流程被梳理得多么清晰，责、权、利多么明
确，仍然是一个部门银行，传统银行存在的问题一个都不会少。
二、没有掌握流程型组织的运行逻辑。流程银行对于中国的商业银行而言是一
种个全新的组织形式，这种变革最重要的是首先掌握新组织的运行逻辑，才能
够有效的结合实际采取恰当的变革措施，否则变革过程就会成为一种试错过
程，这是变革过程中代价最大的一种方式，所有以前的成功经验都有可能把变
革带入歧途。由于没有掌握流程银行的运行逻辑，只能在部门银行的运行逻辑
上进行改造，这就会导致变革力度越大问题越多，而离西方那些标杆银行却越
来越远，最终除了放弃别无选择，可以说从一开始就注定了结局。我在《中国
银行业》杂志 2016 年第 1 期《传统银行转型组织结构变革三部曲》一文中，用
银行组织结构演变说明了这一问题。
三、流程银行变革具有多重目标。除了以上两点原因外，还有一个比较特殊的
原因，一些流程银行变革并非是单纯为了组织发展，而是旨在获得当时社会影
响力。流程银行是一个新事物，其表现特征不仅代表了组织的先进性，更代表
了是市场竞争力，在当时银行业竞争异常激烈的环境下，是否能够变成流程银
行并不重要，顶着流程银行的帽子就能获得很多的资源与支持，在竞争中取得
一定的优势，因此这种流程银行的结果自然不言而喻。
如今在一些行业中正在上演着银行业当年的变革曲目，同样出现以上三个问
题，恐怕结局也是一样，但有一个现象需要我们看清，当年银行业发展处于蒸
蒸日上阶段，那些商业银行即便变革失败仍然有条件重新振作，而当前中国经
济整体处于转型阶段，已不再是当年的市场环境，留给企业变革试错的机会并
不多，经不起瞎折腾，很可能这将是最后一次。
