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企业绩效、公司
治理和商业伦理
• 开篇案例：
–安然公司的倒掉
–光明牛奶事件
• 如何保证经理们实施的战略能够符合公司
主要利益相关者的长期利益（长期盈利能
力最大化），如股东和雇员等－－【公司
治理和商业伦理是可以实施的工具，能够
保证持股人的利益得到重视，并被结合到
战略制定过程中去。】
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公司绩效不佳的原因（突出原因6条）
•管理不善
–不称职
–忽视核心业务
–优秀经理数量不足
–存在权势显赫、独断专行、又热衷于领域扩张
战略的高级主管（很多陷入困境的公司都吃亏
在独断专行的管理者身上，他们试图包揽一切，
在面临复杂变化的情况时又无能为力）
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绩效不佳的原因
• 管理不善（续）
– 高层人员中缺乏平衡的业务专长（如：工程师
太多）
– 缺乏强有力的中层管理班子
– 首席执行官离去时没能提供有序的管理交接
（可能导致内部的继位之争）
– 董事会没能对管理层的战略决策进行充分的监
督，没有恪尽职守
– 不伦理的行为
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绩效不佳的原因(续)
• 成本结构高昂
– 低劳动生产率（工会强加的、限制性的技能；未能对
提高生产率的技术进行投资－如：信息技术；不能激
发雇员积极性）
– 低资本生产率（未充分使用固定资产）
– 更深层次：财务控制不严（成本控制；绩效管理）
• 差异化不足：跟踪研究，往往能发现组织内部更
深层次的原因
– 产品质量差
– 缺少令人信服的产品特性
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绩效不佳的原因(续)
• 过度扩张
– 独裁的CEO们建立企业帝国的战略往往会引发迅速的
扩张和广泛的多元化，但无补于公司的价值
– 失去控制
– 盈利能力的下降
• 需求的结构性转移（是永久性转移）与新的竞争
对手
– 技术
– 经济、政治状况
– 社会和文化规范的变化
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绩效不佳的原因(续)
• 组织惰性：缺乏与时俱进的适应信情况的
能力，对新的竞争条件反应迟缓
– 组织内部现存的权力分配和影响
– 表现为规范和价值观体系的现存的组织文化
（价值观体系反映出根深蒂固的信仰，非常难
以改变）
– 高层经理头脑中固有的、对恰当的商业模型的
先入为主的概念
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战略变革：改善绩效
• 要成功转变：领导的变革、战略的变革、
组织的变革
• 领导的变革
– 新的领导是基本要件：新的领导人常常是外来
的（空降兵。但也有例外：GE）
– 新的领导应当有能力做出艰难的决策，调动基
层经理的积极性，听取他人的意见，并在适当
的时候授权给他们
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战略变革：改善绩效
• 战略的变革
– 重新确定战略重点：业务层战略的重新评估
– 尽可能多地剥离不必要的资产
– 提高保留下来的营运部门的盈利能力
• 解雇多余的雇员、对提高生产率的设备进行投资、
把利润的职责落实到公司内的个人和下属单位、收
紧财务控制、削减边缘化产品、再造业务流程降低
成本和提高生产率、引进全面质量管理。
– 令人吃惊但却非常普遍的转变战略是进行并购
• 主要是为了增强保留下来的核心营运部门的竞争地
位。
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战略变革：改善绩效
• 组织的变革
– 组织解冻
• 变革的“大爆炸”理论：有效的变革需要尽早采取勇敢的行动
来“解冻”组织现存的文化，改变权力和和影响的分配；
• 高层经理们全力以赴
– 推动
• 要使推动成功，必须以足够快的速度完成
• 在变革过程中让雇员参与
– 组织再冻结
• 时间要长一些，要在废除旧的文化的同时，建立起新的文化。
（至少需要5～10年的时间）
• 需要将雇员纳入新的社会交往氛围，通过管理教育项目来达成。
• 雇佣政策、控制和激励系统必须与该组织的新的现实相一致
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领导变革：
为什么企业转型的努力会失败？
（《哈佛商业评论HBR》1995年3/4月号）
约翰·P·科特
哈佛商学院领导学方面的著名教授
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• 在过去的10年里，作者观察了100多家试图把
自己改造成更具竞争实力的公司，有大公司
（GE，Ford）、小公司；美国公司、其他国家
公司；有赢利丰厚的公司、也有身陷财务困境
的公司。他们在很多方面进行了努力：TQC、
BPR/EPR、规模合理化、结构重组、文化重整，
以及观念的转变。
• 目标：试图从根本上改变企业的经营运作方式，
以帮助企业适应更具挑战性的新型市场环境。
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• 一些公司获得了极大的成功；一些彻底
惨败；更多的则处于中间，且偏向低分。
• Why???
• 成功经验
– 变革过程需要经过一系列阶段，可能需要较
长时间。绝不能追求速度，跳跃式前进；
– 在任何阶段中出现的关键性错误，都会造成
毁灭性的影响，会阻碍变革，并否定前面已
经取得的成果。
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错误一：缺乏足够的紧迫感
• 非常重要：要想启动企业的转型方案，需
要得到众人的积极主动的配合。
• 半数以上在此阶段失败。
• 原因：
– 高管人员低估把人们拉出“舒适环境” 难度
– 高估自己在增加紧迫感方面获得的成功
– 有时缺乏的是耐性
– 大多数，因为担心出现不利局面而打退堂鼓
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• 需要具领导力的高管人员；需要宣导、
需要解释。
• 好的和不良的经营业绩对此阶段而言，
都是福也是祸。
• 需要有营造危机感的能力
– 足够高的度：管理层75%的人真正认识到企
业的常规状况不能接受时。
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错误二：未能建立一个强有力的领导联盟
• 在成功的变革案例中，领导联盟随着时间
的推移而不断发展壮大。
• 需要有人把这些人组织在一起，“脱产休
整（off--site--retreat）”两三天，是常用手
段。
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错误三：缺乏愿景规划
• 仅有详尽的计划和方案（传统理解）是不
够的。
• 好的愿景规划很容易与顾客、股东和员工
沟通，并能极大地感染他们。
• 愿景规划的内容明确指出组织需要向何方
前进。
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错误四：欠缺对愿景规划的沟通
• 需要将规划信息和他们的日常活动结合在
一起。
• 要善于利用现有的各种沟通渠道，并将其
和原景规划的宣导联系在一起。
• 要“身体力行”，且言行一致。
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错误五：没有扫清实现新愿景规划道路上的障碍
• 障碍来自于：
– 人们的头脑中；
– 组织结构；
– 个别言行不一的管理者（动机相当复杂）；
• 扫除所有障碍不可能，但对那些巨大的障
碍，必须勇敢地面对并予以清除。
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错误六：没有系统的计划和夺取短期胜利
• 短期目标也致关重要：大多数人12--24月见
不到令人振奋的证据，就会产生怀疑，就
会不再继续这种“长征”了。
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错误七：过早地宣布成功
• 尽管庆祝短期胜利是好的，但宣布大功告
成却会是个灾难。
• 新的工作方法很脆弱，很容易倒退回原来
的状况。（需要冻结）
• 要想使变革深入到企业文化中，至少需要5-
-10年的时间。
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错误八：未能让变革成果在企业文化中根深蒂固
• 只有当变革成为“这就是我们这里的做事
风格”时，只有当变革渗入到公司肌体的
血脉时，变革才会巩固下来。
• 巩固二要素：
– 有意识地向人们表明：新方法、新行为和新态
度是如何有助于人们改进工作绩效的；
– 要花费足够多的时间，以确保下一代的高级管
理层真正成为新的工作方法的楷模和表率。
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组织转型的八个步骤
1）产生紧迫感
– 考察市场和竞争现状
– 识别并讨论危机、潜在危机或重大机遇
2）建立强有力的领导联盟
– 组织一个强有力的群体来统领变革
– 鼓励群体成员协同作战
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3）建构愿景规划
– 建构愿景规划，帮助指导变革努力
– 设计实现这一愿景规划的战略
4）沟通这种愿景规划
– 利用各种可能的媒介手段，与别人沟通新的愿景规
划和战略
– 通过领导联盟的示范来传授新行为
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5）授权他人实施这种愿景规划
– 扫清变革途中的障碍
– 改变严重损害愿景规划的体制和结构
– 鼓励冒险，鼓励非传统的观点、活动和行为
6）计划并夺取短期胜利
– 为有形的绩效改进作出规划
– 实现这些绩效改进
– 对参与绩效改进的员工进行表彰和奖励
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7）巩固已有成果，深化改革
– 利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的
体制、结构、政策
– 对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升和
开发
– 利用新项目、新论点和变革推动者再次激活整个过
程
8）使新的工作方法制度化
– 阐明新行为与企业成功之间的联系
– 利用各种手段，确保领导的培训开发和后继有人
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• 事实上，人们所犯的错误比这多的多，
以上只是主要的一些。
• 事实上，即使成功的变革努力也很杂乱
无章，充满了意想不到的问题。
• 但是，变革过程的相对简单的愿景规划
可以降低失误率。较少的错误可以把成
功和失败区分开来。
• 如何构建公司的愿景规划？？？
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利益相关者与公司绩效
外部利益相关者
•顾客
•供应商
•债权人
•政府
•工会
•当地社会
•一般公众
内部利益相关者
•股东
•雇员
•经理
•董事会成员
贡献 贡献
诱因
该公司
诱因
公司在制定其战略时必须考虑到这些权益主张（诱因），
否则利益相关者会撤销他们对公司的支持。
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利益相关者影响分析
• 企业必须识别出最重要的利益相关者。遵循步骤：
– 识别利益相关者
– 识别利益相关者们的利益所在和关切的问题
– 识别出利益相关者们可能对组织提出什么样的权益主张
– 识别出从组织的观点来看最为重要的那些利益相关者
– 识别出由此产生的战略挑战
• 结论：对企业生存最为关键的利益相关者
– 顾客、雇员和股东。利益首先必须得到满足。
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股东的独特作用
• 公司合法的所有者
• 风险资本的提供者，是使公司得以运行其业务的
资本资源的重要来源（IPO: initial public offering
，首次公开发行）
– 股东是否能够如数收回投入的资本并获得相当不错的
回报，是根本没有保障的。
• 管理班子应当实施让股东们从他们对公司投资的
股票中得到最大回报的战略
• 让管理层、雇员成为股东（股东和管理层矛盾无
法调和，Stock Option：择股权制度；ESOP：雇
员持股计划）
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盈利能力与利益相关者的权益
• 股东回报
– 股东红利（股利利得）
– 股票价格上升带来的资本收益（资本利得）
• 实施令公司投资资本长期回报（ROIC）最大化的
战略
– 在法律允许的范围内行动（大量证据表明：管理人员
在追求更大利润时，有可能受到诱惑去跨越合法与非
法的界线）
– 与满足其他利益相关者的权益相一致
– 符合社会的期望
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ROIC、利益相关者满意和利益相关者支持之间的关系
提高长期
ROIC的战略
利益相关者
更多支持
满足利益相关
者的能力
较高ROIC
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代理理论
• 代理理论考察：当一个人授权另一个人制
订决策时，可能在企业关系中出现的问题
• 委托-代理关系
– 是在一方授权另一方制定决策和控制资源时建
立的；
– 委托人：授权人
– 代理人：被授权人
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代理问题
• 代理人和委托人可能目标不同
– 代理人追求的目标可能并不符合委托人的最大利益
– 信息不对称 ：代理人几乎总是掌握得比委托人多
• 委托人难以衡量被委托人的绩效：对绩效的模棱
两可的理解。
• 信任：委托人不得不信赖代理人会不负众望
– 岗位消费（职务消费）:最大效用
– 建立企业帝国：控制董事会。
• 美国：1980年，一般CEO的收入是一般蓝领工人
的42倍；1990年85倍；今天，达到400倍。（主要
是行使股票期权所得）
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盈利能力与收入增长率之间的权衡
收入增长率
赢
利
能
力
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委托人的挑战
• 调整代理人的行为，使其与委托人设定的
目标一致
• 减少代理人与委托人之间的信息不对称
• 建立撤换机制，撤换其行动与委托人的目
标不一致的代理人
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公司治理机制
• 公司治理机制是委托人实施的机制，旨在调整委托人和代
理人之间的积极性，并对代理人进行监督和控制。
– 分四类：董事会、基于股票的报酬、财务报表和接管约束。
• 董事会
– 由股东选举产生
– 在法律上对公司的行动负责
– 监督企业的战略决策
– 雇佣、解雇包括CEO在内的企业高级雇员，决定他们的薪酬
– 有责任保证经过审计的公司财务报表符合真实财务状况
– 内部董事（执行董事，内部高级雇员。如：CEO、CFO）
– 外部董事（非执行董事、独立董事。有全职的）
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公司治理机制（续）
• 基于股票的报酬
– 按绩效付酬的体系，使行为符合委托人的最大
利益。
– 股票期权
• 在未来的某个时候，以预先确定的价格(协定
价格－strike price）购买公司股票的权利。
– 期权应否作为开支，从利润中扣除？（EVA）
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期权如何歪曲报表利润
Source: D. Henry and M. Conlin, “Too Much of a Good Incentive?” Business Week,
March 4, 2002, pp. 38–39.
公司
期权列入开支后纯
利润减少值（％）
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公司治理机制（续）
• 财务报表与审计师
– 证券交易委员会 SEC（中国：证监会、证交所；刑法
修正案）
– 公认会计原则 GAAP（中国：2007年始，上市公司新
会计、审计准则）
• 接管约束（takeover constraint）：被另一家企业收
购的风险。
– 有代理问题－股东抛售股票－股价下降－价值低估－
有吸引力的收购对象－被收购风险
– 公司侵夺者（corporate raider）：专门做这种事；
• 绿票讹诈Greenmail：做这种事的收益来源。
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公司内部的治理机制
• 代理问题还可能在各层次管理人员之间产
生。需要两种补充治理机制：战略控制系
统、激励系统。
• 战略控制系统
– 包括：规范的目标设定系统、测量系统和反馈系统；
– 战略控制系统的目标：
• 建立对绩效进行衡量的标准和目标
• 创立常规的衡量和监督绩效的系统
• 以实际的绩效与已确立的目标相比较
• 对结果做出评估，必要时采取纠正的行动
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平衡记分卡（Kaplan &Norton: Balanced Scorecard）模式
建立公司的使命和目标
研发战略及结构
衡量绩效
创立战略控
制系统以度
量
•效率
•品质
•创新
•客户响应
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平衡记分卡－－战略管理工具
效率 能够通过生产成本的水平、劳动生产率、资本生
产率以及原材料成本来衡量
品质 能够通过不合格产品的数量、顾客退回的缺陷产
品的数量以及产品经久可靠性的水平来衡量
创新 能够通过引进新产品的数量、在规定的时间内新
产品所创造得收入、开发下一代竞争新产品所需
要的时间以及研发生产率（即生产出一种成功的
新产品所需要的研发时间）来衡量
客户
响应
能够通过回头客户的数量、客户流失率、准时交
货以及客户服务的水平来衡量
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公司内部的治理机制（续）
• 雇员的积极性：激励体系
– 雇员拥有股票的计划（ESOP）
– 股票期权（Stock Option）
– 将雇员的报酬与达到卓越效率、品质、创新、
以及客户响应相联系的目标挂钩
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商业伦理与战略
• 合乎商业伦理的决策：
– 是通情达理的、有代表性的利益相关者能够接
受的决策，因为它对利益相关者、对该组织或
社会有帮助
• 相反，不合乎商业伦理的决策：
– 是管理者宁愿掩饰起来，或者对他人隐瞒的决
策，因为它使某个公司或者某个个人以牺牲社
会或其他利益相关者的利益为代价来获利
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商业伦理的功用
• 商业伦理的功用并不在于讲授多少正确与
错误的区别，而是向人们提供处理错综复
杂的道德问题的工具－－提供他们用来识
别和思考战略决策的道德原则。
• 商务决策具有商业伦理的成分
• 管理者必须先权衡战略决策的伦理问题再
选择行动过程
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建立组织的伦理氛围（ethical climate）
• 高层管理人员必须利用他们的领导地位，
把伦理因素结合到他们强调的价值观中去
（HP之道）
• 伦理价值必须结合进公司的使命陈述中去
• 伦理价值必须付诸行动
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功利主义模型、道德权利模型以及正义模型之比较
模型 管理方面的含义 管理者的问题
功利主义模型：
合乎伦理的决策是为最
大多数人产生最大利益
的决策
管理人员应当根据提
供选择的方案对不同的
组织利益相关者群体的
益处和成本，供选择的
行动方针进行比较。他
们应当选择对利益相关
者提供最大好处的行动
方针。
例如：经理们应该把新
的制造厂设在给利益相
关者带来最大好处的地
方。
管理者如何来确定每一
个利益相关者群体的相
对重要性？管理者如何
精确衡量对每一个利益
相关者群体的利害关系
？
例如：管理者如何在股
东、工人以及客户的利
益之间进行选择
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功利主义模型、道德权利模型以及正义模型之比较
模型 管理方面的含义 管理者的问题
道德权利模型：
合乎伦理的决策是最善
于维持和保护受影响的
人们的根本权力和特权
的决策。例如：合乎伦
理的决策保护人们的自
由权、生命和安全权、
隐私权、言论自由权、
以及信教自由等。
经理们应当根据供选
择的方案对利益相关者
的权利的影响，对供选
择的行动方针进行比较
和对比。他们应当选择
能够最大限度保护利益
相关者权力的行动方针。
例如：涉及对雇员的安
全和健康造成严重危害
的决策，就是不合伦理
的决策。
假如某个决策会保护一
些利益相关者的权利，
同时伤害其他人的利益，
管理者如何选择？保护
哪一种利益相关者的权
力呢？
例如：在确定探听雇员
隐私是否合乎伦理时，
雇员的隐私权是否高于
组织保护其财产的权利，
或者高于其他雇员的安
全
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功利主义模型、道德权利模型以及正义模型之比较
模型 管理方面的含义 管理者的问题
正义模型：
合乎伦理的决策是在利
益相关者之间以公平、
平等、不偏不倚的方式
分配利害关系的决策。
经理们应当根据该行
动将对成果的公平分配
所起到的推动作用大小，
对供选择行动方针进行
比较和对比。
例如：技能水平、业绩、
或者责任相似的雇员应
当收到同样的工资。成
果的分配不应当以任意
的差异，诸如性别、种
族或宗教信仰等为根据。
管理者必须学会不歧视
那些外表和行为看上去
不同的人们，管理者还
必须学会如何运用公平
的步骤来确定组织成员
之间的成果分配。
例如：管理者不得根据
自己的好恶来提升雇员，
或者为了帮助喜欢的人
而放松规章制度。
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思考伦理问题
• 我的决策是否符合通常应用于组织环境中
的可接受的价值观和标准？
• 我是否愿意该决策让受到影响的所有利益
相关者知道？例如在报纸和电视上报道 ?
• 与我个人关系密切的人们，例如家庭成员、
朋友、甚至其他组织中的管理者会赞成这
个决策吗？
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思考伦理问题（续）
• 思考伦理问题时：
– 第一步，管理者必须能够识别该决策会影响到那些利
益相关者？
– 第二步，在已知第一步中获得的信息的情况下，来判
断被提议的战略决策的伦理观；
– 第三步，建立道德意图，意味着在违背利益相关者的
权利，或者违背主要道德原则的情况下，公司必须决
心把对道德的关心置于其他关切之上；
– 第四步，要求公司从事合乎道德的行为。
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• 总结案例：“大刀阔斧的阿尔”被截雇了
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