成长期企业的文化建设研究
李湘云
(中共无锡市委党校，江 苏 无 锡 214086)
摘 要 : 成长期企业虽闯过了生存关，发展方向基本确定，但机遇与挑战同在。“小者求利，大者重势；小者谋阵，大者
运局”的企业生存之道,逼着企业管理此时应开始由管行为向管人心过渡，企业文化建设得同步跟上，而许多中小企业却
忽略了这个问题，激励机制跟不上，人心管理跟不上，导致管理成本提高、管理效率低下。鉴于此，提出成长期企业文化建
设的路径，以期促进其持续发展。
关键词=成长期企业；企业文化；建设路径
中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号= 1000-8772(2017)04-0148-02
【企业文化】 Corporate Culture
2017年 2 月刊(总第558期）
从发展阶段来说，企业分为初创期、成长期和稳定期。与艰
难的创业期企业不同，成长期企业的发展方向基本确定，成长
步人加速，规模急速扩张，员工数量剧增，这时候靠企业老板的
个人能力显然不够，企业管理的思路和方法必须来一次根本性
的转变，体现系统管理的企业文化建设成为当务之急，是成长
期企业由小就大、由大变强的必由之路。
_ 、企业文化及对企业的意义
文化有两个作用:一是身份的识别,“红色!武术”不用说就
是中国，另一是精神的支撑红色！武术”透出的是中华民族自
强不息的精神。也就是说，文化有两个基本的组成和作用，一是
外在物质的，一是内在精神的;一是有形的，一是无形的，企业
文化也是如此。企业文化是企业物质和精神文化的总和，是企
业硬件和软件的综合体现，作为硬件的物质文化包括企业外在
形象、自然环境、组织活动、管理制度、产品形象等，而作为软件
的精神文化则包括企业人的价值观、思维方式、行为习惯等。
1. 企业文化的四层次及核心价值理念。企业文化包含四个
部分，或四个层次，即物质文化、行为文化、制度文化和精神文
化 ，其中，精神文化是核心要素，是企业人员对关乎企业生存发
展的重大及是非问题所持有的态度和达成的价值共识，集中体
现为企业价值观、企业精神、企业愿景等。美国西点军校，是世
界公认的最成功的组织，出了两位总统、世界 500强企业中2 000
多个老总、还有数不清的杰出的美国陆军指挥官。这个组织为
什么这么成功？靠的就是“责任、荣誉、国家”这六个字的西点精
神 ，而西点精神又是其组织七个核心价值观的集中体现，即:忠
诚、责任、尊重、无私奉献、荣誉、正直、勇气。所以，组织核心价
值观是成就组织的第一要素，也是成就个人的第一要素。
2. 企业文化的七种基本功能。企业文化的作用主要体现在
七大功能上，即导向、激励、凝聚、规范、塑造、调适和辐射功能。
导向功能如迪尔和肯尼迪在《企业文化》中所描述：“管理
的方法不是直接使用电脑报表，而是经由文化暗示，强有力的
文化是引导行为的有力工具，它帮助员工做得更好。”
激励功能是针对人的基本需求，从内心唤起员工的精神力
量 ，使之产生成就感和归属感，从而更好激发他们的进取心和
求胜心、释放内在潜能。
凝聚功能是以柔性调控的方式，使全体员工在企业的目标
使命、战略规划、战术实施、运营方式、合作沟通等基本方面达
成共识，从而解决员工面对高薪诱惑而频繁跳槽和缺乏敬业精
神的问题。
规范功能是除制度硬约束人外，用理念来校正员工的行为
及人际关系的软约束，使员工明确对错、善恶、好坏的标准，从
而从根本上解决企业内较为普遍的如假公济私、工作偷懒及推
卸责任等非制度所能控制的个人行为。
调适功能就是用企业文化来缓冲、释放、协调、安抚企业内
部难免会发生的矛盾、冲突或人际关系的紧张，从而鼓励和振
奋人心。
塑造功能即以企业形象的塑造，来树立企业和产品的品
牌 ，从而赢得消费群体更高的忠诚度。
辐射功能是把企业的精神和形象向社会公众广为传播，这
对企业的运行发展和在激烈的竞争中保持不败具有重要的意义。
二、成长期企业文化建设中存在的问题
小老板与企业家的区别在于一个是做生意，一个是做企
业 ，做生意是做单，做企业则是做体系，体系中则包括能使企业
具有长期竞争力的企业文化建设。当下，中国成长期的中小企
业家尤其是民营企业家，对企业文化问题普遍重视不够，即使
有的企业家知道提炼企业的愿景和核心价值理念，但却疏于对
文化内容的建设。
1.企业文化是老板文化
中国中小企业普遍存在老板决定一切的文化特点，带来老
板文化与企业文化的界线不明。在小企业或企业刚形成时期，
企业内部起统一意识方向作用的无疑是企业负责人，也即老
板。这时，企业文化主要就是老板的文化，老板必须让整个企业
的方向朝自己希望的基本相符。但是随着企业不断发展壮大，
部门和层级变多，各个部门逐渐会有自己的意识和情感方向，
而这个意识和情感方向有时和老板的意识方向无法吻合的，价
收稿日期=2017-01-21
作者简介:李湘云（1963-)，女 ，江苏江明人，教授，从事社会伦理学研究。
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值分歧由此产生，这种无形的内耗最终削弱企业的效率。另外，
小企业或形成期的企业老板，由于经验和资本等方面的制约因
素,个人的意念和价值观难免不够成熟，甚至是错误，导致企业
文化基因的不正常,企业将不得不用一个较长的时间来纠正这
种错识，这对企业的发展无疑是不利的。
2. 企业文化是雷同文化
企业文化是管人心的，必须进人人的大脑、甚至血液里成
为信仰，支撑着组织的存在和发展。中国的企业，尤其是中小民
营企业管理者，虽然意识到企业该有一种愿景、精神或价值观
的东西，但由于自身知识和文化的局限性，企业文化理念相互
照搬、照抄，造成企业文化没有个性，成为大众企业文化，如无
数个企业的“上善若水”、“创新诚信”、“客户至上”及“家文化”
理念等等。因为对企业理念的不理解和雷同，许多新员工在进
人企业时，不知道如何将自己融人到组织中，或者认为不需要
将他原有的意识方向进行调整，前者导致企业员工归属感弱
化 ，不利于组织的凝聚力,后者则带来新员工适应期阵痛的消
失,跳槽变得如此容易。
3. 企业文化是活动文化
很多企业管理者把企业的文化活动等同于企业文化，于
是 ，热衷于企业的文体活动、口号标语以及企业外在识别系统
的建设,显然这是对企业文化的低层次认知。在企业文化的物
质外层、制度内层、精神深层的三个组成部分中,文化活动属于
物质外层,是企业文化建设的一种工具，且是最基础性的工具，
如同员工的统一着装。由于企业文化的活动化,导致企业的价
值观和精神，只被少数热爱活动的员工所真正接受，对其化不
愿参与活动、或迫于参与活动的人，企业再好的理念和精神也
是出于制度要素而不是情感要素被接受，文化的作用力等于
零 ，企业文化的建设与传播同样归于失败。
三、成长期企业文化建设的路径
成长期企业是由浑沌走向成熟的企业，企业文化也是由零
散破碎、老板个人意愿走向稳定规范、成体系的时期，这个时
期 ，企业文化主要从两个方面来强化建设。
1.企业核心价值理念的形成
企业核心价值理念是企业文化最为重要的部分，具有灵魂
之作用。成长期企业提炼正确的组织核心价值观，应该面对三
个考问，即我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企
业应该是什么？具体注重两个方面：
其一，传统的精神。这是回答“我从哪里来”的问题。成长期
企业是初具规模的企业，是取得一定成功的企业，那么,是什么
支撑了企业的成功，这便是企业的内在传统精神,是文化“你之
为你”的外部识别作用，也是企业的竞争优势所在。企业文化设
计者们必须组织企业的功勋老员工，启发他们将组织内的传统
精神挖掘出来，提炼为组织核心价值理念，成为企业文化的基
因和底色。
其二，现代的理念。这是回答“我往哪去”的问题。成长期企
业面临的最大的问题是发展方向问题，企业往哪里走？靠什么
引领？这是企业发展中必须时刻关注的时代性和现代性问题，
是文化“你之永远为你”的精神支撑作用。企业文化设计者们必
【企业文化】 Corporate Culture
2017年 2 月刊(总第558期)
须组织企业的年轻新员工,集这个能体现现代精神和前沿知识
的群体之智慧，完善和补充组织核心价值理念,成为企业文化
之脉和品。
当然，不论是传统精神还是现代理念，企业老板或管理者
在其中起着重要作用。因为，他是企业由初创到成长期的第一
见证人和主要操作者，同时也是企业内最有理想信心、精神追
求、创新精神、管理和生产经验人，一个兼顾全局的掌舵者。
2.企业文化维护力的培育
企业文化说到底是一种意识和精神的统一，是提炼一定的
理念和精神将本企业统一起来、而区别于其他企业的标志和力
量。除此之外，企业文化还包括企业管理者对这种文化理念的
维护和坚守。
其一,老板的影响力。“官德毁则民德降。”高层管理者在企
业中起着价值观的引领作用，在影响企业职业道德形成环境
中,管理者的行为也是排在第一。所以，企业由初创期进人到成
长期后，虽然企业文化不等于老板文化,但老板的行为和理念
对企业文化起着至关重要的作用。有的公司管理者常常在公共
场合要求员工要忠诚企业，要有感恩心、责任心和奉献精神，但
自身行为上却有着浓浓的创业期的痕迹：欺压供应商机构，想
法设法偷税,做劣质产品等。管理者理念和行为的错位，使企业
辛苦建立起来的核心价值观被架空，导致从组织到个人的情感
都会被撕裂，企业将会陷人混乱之中。所以，企业管理者若想企
业整体方向朝自己所希望的方向靠，必须是一个有理想、有激
情 、有境界、负责任人，是一个时刻能与社会主流思潮保持一
致、散发正能量的人，一个有人格魅力的人。
其二制(度的约束力。企业价值观提炼出来之后必须让它
落地变成制度，让制度保护价值观使之落实成人的行为。制度
的主要作用是制约,当员工个体行为理念一旦出现与组织不符
时，企业应该运用制度及时地、硬性地将其意识方向调整到企
业核心理念大的方向上来。制度是让员工达到组织要求的一个
基本底线。企业在发挥制度约束力的时候应注意几点:一是管
理者要意识到制度的用意不是为难员工,而是让员工养成良好
的习惯，最终为自己服务;二是让年轻的员工知道“人是制度的
产物”这一道理,知道制度也是保护他，帮助其成长，因为什么
样的制度塑造什么样的人;三是制度必须严格执行，牢记“绝情
的制度，有情的管情”这句话，不能执行的制度不要出台，出了
台的制度务必严格执行，绝不允许组织辛苦制定出来的制度被
忽悠。四是制度需要不断修订和创新，当个别员工挑战制度时,
需用制度制约他，但当大多数人挑战制度时，企业管理者就应
考虑制度修订的必要性。
其三，环境的感染力。成长期企业的管理处在由制度管理
向文化管理的过渡期，制度管理是管行为，文化管理是管人心，
这时用纯粹的制度来管理企业员工，较难激发员工的工作热
情 ，而保持员工的热情、和谐及对企业的忠诚更需要一个人文
的环境。除了薪金福利，人文关怀、激励机制、需求关照、人格尊
重等都要纳人到文化建设中来，尤其是对年轻员工和知识员
工 ，对成长期企业来说，任何一个有经验或有能力员工的跳槽
都是一个较大的损失，这便是常说的用环境留人，用文化留心。
(责任编辑:赵媛)
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