分销渠道管理
重庆工商大学商务策划学院
我要你的顾客；我要你的货架；我要
你的顾客的胃口；而且我还要软饮料
每一点潜在增长的市场份额
-----可口可乐公司总裁 伊维思特
得渠道者得天下
虽然有些言过其词，但却可以说明渠道的重要性
中国市场被营
销人员称为“
现有产品的新
市场”，产品
的创新和差异
化不够，中国
公司在大众产
品市场上普遍
采用以下策略：
仿制、生产、
分销。分销是
其中重要一环。
在美国市场
获胜的关键
是通过产品
创新来满足
特定的需求，
但是在中国
市场获胜的
关键是尽可
能将标准化
的产品分销
到大众市场
中去
其它3P能够挖
掘的潜力已经
较小，并表现
出一些弊端：
价格战两败俱
伤；产品的仿
制雷同；促销
造成的消费者
等待心理，并
对生产、库存、
流通造成冲击；
广告噪音大。
渠道的整合
能力趋强：
美国极少数
的零售集团
控制了绝大
多数的产品
销售，中国
也进入了渠
道整合的阶
段，沃尔码、
家乐福、好
又多
外商在中国做市场时，感到最头痛的
问题不是产品、价格、促销问题，而
是市场通路问题，"中国的通路太复杂
了！"这是外商无可奈何的叹息。
通路是变相最多，最复杂，最具有本
土性的和最有潜力的资源
案例分析
的渠道模式
2.非常可乐和可口可乐的渠道之争
3.长虹和格力的渠道误区
4.雪花啤酒哈尔滨的遭遇
5.建设银行的网点优势？
6.柯达的渠道资源
7.冰露水的成功运作
渠道与企业核心竞争力
▲企业核心能力的几大特征：不易模仿、价值性、延
展性、差异性
▲以核心竞争力为基础的虚拟运作成为企业适应
新经济时代的重要运作模式
▲渠道：通畅完善的渠道、良性持久的渠道关系，
具备企业核心竞争能力的特征
目前中国企业的渠道行为分析
1.沉迷于价格战和广告战，忽视通路建设
2.渠道管理混乱，渠道冲突严重
3.受制于超级零售商，委曲求全
4.和分销商争利，忽视长期合作关系的建立
5.过渡依赖渠道，忽视产品革新（农村市场）
▲入世后，零售业入境的大门彻底开放，国外的零售巨头
已进行战略布点
▲零售业的整合趋势日趋明显，分销商的侃价能力将日趋
提高。（国美电器，麦德龙等）
▲企业供应链思维盛行，注重和分销商的利益机制的构建，
和长期关系的维系
未来的渠道发展趋势
▲随着全国物流体系的建立会加速电子商务的发展，企业
的渠道更趋扁平化
▲零售业的定位和市场细分将进一步细化
▲制衡超级大零售商的力量将会出现（供应商联盟协会，法
律，新零售商竞争）
▲渠道竞争将是企业整体实力的竞争
概念：分销渠道，一般是指产品或服务从生产
者流向消费者（用户）所经过的整个通道。
（其他渠道中介的忽略）
以上概念是对分销渠道的最一般意义上的理解，从本概念你可
以看出分销渠道具有哪些功能？
是促使产品（或服务）顺利地经由市场交换
过程转移给消费者（用户）使用或消费的一
整套相互依存的组织。
分销渠道的含义
通过以上流程图，您认为我们给出的分销渠道定
义确切吗？它描述的是哪几个流？您现在觉得分
销渠道有哪些功能了呢？
问题
分销渠道的功能
分销渠道的主要功能是将产品（服务）分销给消费者。在这一
过程中，需要各方共同努力，完成产品的一系列价值创造活动，
形成产品的形式效用、所有权效用、时间效用和地点效用
具体功能：
调研：接触顾客，是信息重要接触点。为制造企业提供信息成为零售业重要竞争手段
寻求：
分类
促销
洽谈
物流
财务
风险：风险的承担反映了双方的力量对比。现在多数是制造商承担各种风险。
您认为还有其他的功
能吗？对零售商和批
发商各执行什么功能
？电子商务形态下有
何改变
渠道的承诺传递和光环效应
您认为在地摊买到的皮尔卡丹是真
品吗？
为什么很多制造商宁愿亏本也要摆
上麦德龙的柜台？
渠道结构的四个维度
长度
宽度
联结
紧密
度
广度
广度，不同渠道
系统的个数
类型结构
依据包含中间商层级的多少分为：
零阶渠道： 直接渠道
一级渠道：短渠道 间接渠道
二级渠道：长渠道 间接渠道
三级渠道：长渠道 间接渠道
宽度结构
渠道宽度：每一层级使用中间商的多少
高宽度分销渠道：尽可能多的分销商
中宽度分销渠道：少数的分销商
独家分销渠道：一家分销商
优缺点分别是什么
渠道的宽度是由什么决定的
？
宽度和长度之间是什么关系
？
分销渠道成员共同构成一个渠
道系统，编织成错杂复杂的关
系网络。各方力量的不均衡发
展和新经济形态的出现导致整
个系统重新整合。机会与威胁
共生！
制造商分销渠道战略的制定，需要洞悉分
销渠道成员的功能特征和其演化的趋势
分销商需要明确自己的独特优势和客户的
细分化需求，进行重新定位
分销渠道的成员构成
生产者
中间商
消费者（用户）
另外的渠道参与者
生产商：
传统模式下，生产者组织渠道，进行“推动式”运作
零售商的力量在增强，对市场变化敏感，出现由零售商驱动的“拉动式
”
商品的增长速度快于货架的增长速度，生产者逐渐处于被动地位
厂家有渠道扁平的内在动力
厂家联合共享渠道（涪陵乌江榨菜与联合利华的合作）
生产商和分销商之间是竞合关系
消费者（用户）
消费者（用户）是分销渠道的最后环节，是渠道系统的重要成员
分销渠道的设计应该很大程度上是消费者需求导向的
分销渠道的定位是在对消费者市场进行细分的基础上的定位
电子商务环境下，消费者和物流将是最重要的竞争因素
便利性是消费者消费决策的决策变量之一，不是越便利越好
假冒伪劣泛滥的情况下消费者更依赖分销渠道
消费者对便利性的需求有很大的差异性
消费者市场与组织市场的不同
▼货币成本
▼时间成本（青岛菜市场价格）
▼体力成本（中国商圈大）
▼精神成本（理财，中介的兴起）
中间商
1.渠道是一种资源
2的出现导致了传统渠道和现代渠道的冲突 二三级市场
传统渠道占优势。
3.渠道的把门人角色
4.渠道的规模经济性强网络性强
5.渠道需要进行差异化定位
6.厂家拥有渠道者为了提高渠道效率开始运营渠道资产
批发商及其分类
批发是指一切将物品或服务销售给那些为了转卖或其他经营用途的
客户的商业活动
批发的销售服务对象是中间性消费用户
批发商是指那些主要从事批发经营的组织或个人
批发商分类：
批发商可分为商人批发商、代理批发商和制造商销售部及办事处
几种批发商的经营特点及其存在的价值
每种类型说明存在生产商
连接消费者过程中的空白
需求也说明了一种专业
化分工
坐商与行商
市场覆盖
销售联系
存货储备
订单处理
市场信息
客户支持
产品可获得性
品种便利性
小量包装
信用和财务
客户服务
建议和技术支持
制造商要求的营销职能
客户要求的营销职能
批发商分
销商行使
的职能
批发商的职能
新经济形态下是否有更
好的形式来替代？
哪些是批发商所独有的？
批发商该如何重新定位？
如何认识市场的拉力
和批发商的推力
专业化
网络化
本土化
批发商所提供的服务
批发商的服务对象有三类：
对供应商：
市场覆盖、销售联系、存货储备、订单处理、市场信息和客户支持
对零售商：
随时供应适合零售商需要的品种齐全、价格合理的优质商品，以及
各种方便的进货 退货服务。
提供多种直接销售帮助
经常为零售商在策划商店陈列、设计、库存管理等方面提供协助
对零售商在公共关系、日常管理、会计方法、信息系统、管理程序等
方面给予指导与建议
对用户：
批发商的营销策略
1.目标市场决策
选择目标顾客群
确定批发服务的地域范围
确定批发商发挥重要作用的产品种类
选择品牌实力稍弱的供应商
2.转型策略
▲工业品经销商 1.技术跟进服务商 2.终端维护服务商 3.辅助产品配
套商 4.售后外包承接商 ——从单业经营转到专业经营
▲消费品经销商 1.大型零售商 2.分销实施商 3.物流供应商 4.市
场服务商 转产品运营为服务运营
制造商的渠道扁平化努力和零
售商的连锁使批发商的生存空
间越来越小
批发商将何去何从？批发商的
独到价值何在？在什么情况下
批发商的哪些功能是其他形式
无法替代的？
对于批发商何去何从的思考多是站在批发商的立场
来思考，如果这种形态只适合生存在过去，在今天
没有独到的价值，那它的消亡也不值得惋惜。
当然在今天批发商应该还可以找得到其生存的空间，
如何在今天转换角色，而不是在终将不属于自己的
空间里负隅顽抗未必明智
批发商的空间
变小与自身
的经营理念有关
从专业化和规模经济性层面来
分析，制造商和分销商应该有
一个分工的界面。一定程度上
制造商想要取代批发商是考虑
渠道的控制问题。而这也许是
一个阶段性问题。因为现阶段
真正综合专业品牌化的批发商
较少。
批发商的
发展空间
制造商
零售商
区域选择 产品选择
零售商
零售是指将商品或服务直接销售给最终消费者，
以供个人（或家庭）作非商品性用途的活动。
零售商是以零售作为其主要业务的机构或个人
零售商的把门人角色
连锁零售实际是对批发商功能的整合，改变了
组织间的连接形式，由组织间变为组织内
零售商的定位与类型
零售圈里有一个古老的笑话：
使零售业成功的三个最重要的因素是
什么？
位置、位置、位置
位置确实是很重要的，但还需要另外
三个附加的因素：
定位、定位、定位
位置的重要性
位置资源是不可模仿的
位置资源与先动优势
国外零售巨头为何要进行战略布点
沙坪坝山城超市与好又多的竞争
战略布点后的博弈行为
定位：
为什么要定位？分销商力量有限、消费者的需求和消费习惯是有
区别的
如何定位？细分目标消费群，根据消费群需求来进行定位，同时
考虑竞争者状况
定位如何实现？根据位置、价格、产品特点、商品花色品种、服务
特色等来实现零售商的定位
零售商有哪些分类？这些分类是如何体现
定位的？其定位的依据和目标的消费群是
什么？
零售商力量增长的表现：向生产商转移风险，索取附加值
脱离发票：脱离发票促销的目的是在一定时期内把产品折价后给经销商
背单
免费物品
合作广告津贴
展示费用
销售额激励
时间或存货扶持
位置津贴
买路钱
力量失衡下的
平台
价格体系的异化
零售商的自有品牌
自有品牌的作用
哪些商品适合自有品牌
自有品牌的成功机理是什么
零售商的盈利模式与商
业生态系统
一位宝洁公司的主管曾说，一个典型产品从车
间到货架所需的平均时间是四到五个月，而实
际上仅仅十七分钟即可生产出来。所剩的时间
即时花在物流活动上-----存储，分拣，运输，
包装等。
现在美国等国家的物流成本占产品的总成本不
到10%，而我国却有近20%，物流成本下降的空
间很大
木捅原理和
物流管理的兴起
目前，我国的现代流通业尚处于起步时期，从行业看
我国流通业与发达国家相比差距较大。主要表现在：
◆流通成本高。据世界银行的推算，我国的物流费用占GDP的比重
约为%，比发达国家高出1倍左右。
◆流通周期慢。2000年我国工业企业流动资金年周转速度为次。
日本企业的年均周转速度为15—18次，有的企业达到20—30次。
◆占用库存大。据统计，2000年底我国库存商品沉淀的资金高达4
万亿元，占当年GDP近50%。发达国家一般不超过1%，发展中国家
也达到5%。
◆流通效率低。据推算，我国汽车空驶率高达37%，相当于150万辆
载重汽车来回空跑。一件商品从生产出来到消费者手中，要经过十
几次的搬运、装卸，长时间的储存、保管。
◆流通发展慢。资料显示，发达国家使用第三方物流企业的比例已
达30%以上。而在我国的工业企业中，把原材料物流交给第三方物
流的占18%，把销售物流交给第三方的仅占16%。
传统的商业模式是砖块加水泥模式，
而现代商业模式是按键和摩托车模式
物流.com模式开始兴起
电子上网和第三方
物流的兴起，需要企业
的分销策略作出调整
物流的定义
◆物流（logistics),也被译为后勤，是把物资从产地
或存储地进行计划并转移到消费地的活动。
◆物流-------在合适的时间，把合适数量的合适
产品，送达合适的地点
◆1998年“美国物流管理协会”之物流定义：“物
流是供应链程序的一部份，其专注于物品、服务及
相关信息，从起源点到消费点之有效流通及储存的
企划、执行与控管(即管理)，以达成顾客的要求。
”
渠道战略与物流管理
营销组合
产品战略 定价战略 促销战略 分销战略
渠道战略 物流管理
渠道战略和物流管理是紧密相关的，但是渠道战略
比物流管理广泛得多，并且是更为基本的要素。渠道战
略涉及到设立和营运有关组织的整个过程。物流管理则
专注于营销组合中在合适的时间、地点供应产品的问题。
通常，渠道战略必须在考虑物流管理之前就已经形成。
有效的物流管理是企业整个分销战略成功的关键。
渠道战略的实现和分
销效率的提高决不仅
仅决定于物流管理，
更需要通过利益流和
关系流使其他流程顺
畅
物流的系统性体现
◆从单个企业的物流来看，物流的各
项活动构成一个物流系统，应该追求
总成本的最小，而不是单个活动的成
本最小
◆从纵向下企业间的价值链来看，整
个价值链上的物流活动构成一个系统。
需要物流流程的设计
◆从横向的关联企业来看，通过不同
企业之间的物流整合可以提高物流系
统的效率
现代物流本质是系统，作用是均衡，功能是整
合，灵魂是信息
物流的改进空间
◆向自身的管理要效率
◆向供应链的整合要效率
◆向物流的专业化要效率
（第三方物流）
第三方物流
⑴ 基于核心能力的企业核心业务回归
⑵物流的规模经济范围经济和专业化明显，专业
的物流企业可以具有更强的竞争力
⑶物流业务外包了，不等于渠道业务外包了，还
需要对分销商关系进行管理协调
⑷第三方物流的应用，对企业的管理职能应该作
出转变
企业业务外包情况下企业管理职能的转变
对物流的管理，主体不同管理的职能也会不同，如政府对区域物流的规
划管理、外包企业对物流的管理和专业物流公司对物流的管理是不同的
对于物流外包的企业来说，其物流管理人员应该集中于以下内
容：
▲物流目标的提出
▲物流战略规划的制定
▲第三方物流公司的选择
▲第三方物流公司的绩效考核和激励
▲第三方物流公司的协调沟通
▲物流职能与其它职能间的协调
第三方物流对分销渠道战略的影响
◆物流的网络性特征
◆中小企业或产品线单一企业的竞争态势的改变
◆物流管理的社会化不等于渠道管理的社会化。
客情关系，利益结构将成为渠道竞争的重要着力
点。
物流系统的经营目标
1.快速反应:在顾客需要的时间及时提供顾客需要的产品
2.相对均衡:即要求变动最小化.物流中的变动容易引起工作混乱,
造成缺货损失或者资源浪费.
3.最小的存货:为了达到库存最小化的目标,物流系统的各个环节
都应当以较快节奏运行
4.最大的运输合并量
5.全面质量管理:要对物流过程对产品质量的保证进行控制
6.产品生命周期支持:维修和跟踪服务
以上的各目标都要达到吗?个体目标的最优会实现系
统目标的最优吗?各个目标间是怎样相互影响的?怎么
样来确定一个合理的组合?
管理视物流
为相关组成
的一个系统
交通运输
物料分拣
订单处理
存货控制
储 存
包 装
管理视物流
为相关组成
的一个系统
系统概念
总成本法
物流系统的基本组成
从本质上说，负责管理物流
就是要寻求发掘基本物流
要素最优组合来满足客户
的需要服务
物流服务水平的构成要素
1.时间:即指提前期,指从客户确定对某种产品有需求到需
求被满足之间的时间间隔
2.可靠性:指根据客户订单的要求,按照预定的提前期,安全
地将订货送达客户指定地方.三个指标:提前期\安全交货\
正确供货
3.沟通信息:与客户沟通信息是监控客户服务可靠性的关键
手段,并可以从客户的反馈中改进服务
4.方便性:指物流与渠道服务水平必须灵活.基于客户需求
进行客户的分类,针对不同的客户群提供不同的服务标准.
◆服务水平的成本约束
◆构成要素之间的互补与替代
◆为适当市场中的适当顾客提供适当水平的物流服务
物流目标设定的决策依据
物流要实现的目标有多项，如速度、成本、准确
性等等，如何确定各项指标的具体值呢？
应该根据客户的需求，根据目标组合之后给顾客
的满意度来确定，当然也要考虑企业的财务能力。
在各种活动之间寻求一种经济性平衡,既能较大增
加顾客价值,又能降低总物流费用
基于客户关系管理的物流管理
客户关系管理可以在对客户进行数据深度挖掘的基础上，对客
户进行准确识别分类，从而实现有针对性的物流服务
高
成
本
低
成
本
高利润顾客 低利润顾客
重要
一般
一般
放弃
信息技术的商业价值
◆信息技术正改变着我们的社会，改变着企业的运作模式，提
高了运作效率
◆制度重于技术，只有完善合理的制度才可以充分发挥技术的
价值
◆不仅是物理设施和软件的安装，还需要企业整个流程的变
化，一系列机制的构建
物流管理与营销管理的四个主要交叉面
交叉面一：定义营销渠道成员所要
求的物流服务标准种类
交叉面二：确信生产商制定的物流
系统符合营销渠道成员的服务标准
交叉面三：向营销渠道成员推销该
物流系统
交叉面四：为了加强营销渠道成员之间
的合作，监控已投入使用的物流系统
战略的要旨在于企业与环境
的适应
分销渠道战略管理的核心是
保持和发展与环境系统的适
应关系
（一）选择和客户匹配的渠道
识别主要
客户及其
购买行为
监控（回
应）购买
行为的
变化
提供灵活
的渠道
选择
按关键的
购买准则
选择销售
渠道
图：与客户购买行为的匹配
渠道选择策略
识别主要客户及其购买行为（续）识别主要客户及其购买行为（续）
————主要客户渠道使用和偏好
图
：
渠
道
偏
好
调
查
报摊
电话
超市
因特网
邮购
零售商店
分销商
销售代表
我决不会使
用这种方式
购买
如果提供了
这种方式，
我会考虑
我还没有使
用它，但有
可能使用
我已通过这
种渠道购买
渠道
偏好
按按 关关 键键 的的 准准 则则 选选 择择 销销 售售 渠渠 道道
√ √ √
√ √
√ √
√ √ √
√ √
√
√
√
√
√
最低价格
全天候支持
√ √ √
√ √ √
√ √ √
√ √ √
√ √
√ √
√ √
√
√
√
定货速度/容易性
自我服务
√
√
√
√
√ √
√ √ √
√ √ √
√ √ √
√ √
√ √
现场安装
快速/本地技术持
√
√ √ √
√ √
√ √ √
√
√ √
√ √ √
√ √ √
√ √ √
√ √
按要求定制
交货的灵活性
√
√
√
√
√ √
√ √
√ √
√ √ √
√ √ √
√ √ √
专家建议
培训
因特网呼叫
中心
零售
商店
分销
伙伴
直接销
售队伍购买准则
渠道
表：渠道与客户购买准则的结合
（二）选择和产品匹配的渠道
产品——渠道适应性的衡量尺度：
产品定义
按客户要求定制
聚合性
排他性
客户教育
替代性
成熟度
客户风险
谈判
（三）选择赢利能力强的渠道
渠 道 类 型 每笔交易成本
区域代表 500美元
商业伙伴 200-300
美元
电话销售 30-50
美元
因特网 美元
高
低
销
售
附
加
值
低 高
销售成本
表
：
按
渠
道
分
类
的
交
易
成
本
注：
（1）工业品：2000-5000
美元的销售额
（2）根据1996年制造业、
化工和造纸业数据
整理而来
资料来源：牛津协会
渠道选择过程的次序
所有可能的渠道
（1）
客户会使用
这种渠道吗
？
（2）渠道与
产品有良好
的适应性吗
？
（3）
经济性能的
评估
区域销售代表
分 销 商
零售商店
专 卖 店
直 邮
因 特 网
√
√
√：最终渠道解决方案
渠道的整合
以前，大多数企业通常只是通过某种单一的渠道出售
其产品和服务，现在，则选择通过一种混合型销售渠
道模式走向市场
将多种渠道紧密结合在一起，使不同的渠道在同一销
售过程中各自承担不同的职能，形成一个统一的渠道
体系，以提高销售利润率，并为更广泛的客户提供更
完善的服务
典 型 的 销 售 过 程
潜在客户
的产生
售后支持
销售工作
的结束
建议书的
撰写、
进入销售
流程
潜在客户
身份确认
例：渠例：渠 道道 整整 合合
任务
渠道
潜在客户
的产生
客户身份
的认证 售 前 销售结束 售后支持
直接（区
域）销售
分销商/
商
业伙伴
电话渠道
因特网
任务
渠道
潜在客户
的产生
客户身份
的认证
售 前 销售结束 售后支持
直接（区
域）销售
分销商/
商
业伙伴
电话渠道
因特网
表1：未整合的渠道销售模式 表2：整合后的渠道销售模式
渠道整合的二个例子
Staples —— 通过直邮方式向客户及地区业务伙
伴寄去企业的产品目录。需要购买的客户打电话到公
司的呼叫中心，向企业下订单。
IBM —— 定期向企业发出中小规模业务（SMB）解
决方案。如特意为AS/400计算机定制的软件解决方案。
市场销售活动开始于直接销售部门，他们向潜在客户
散发包含800服务业务的小册子。用户拨叫800，就可
到达IBM呼叫中心，并确认身份。确认身份后的用户由
IBM商业伙伴提供服务以达成交易。一旦交易达成，
IBM就将设备发往用户处，其商业伙伴接管并提供现场
安装及技术支持等服务
分销渠道系统的服务水平规划
服务
支持
批量
大小 等候
时间
空间
便利
产品
品种
各种服务之间的关系
服务水平与成本之间的关系
分销渠道系统的设计维度
长度 宽度
深度
广度
功能
分工
渠道类型 优点及适用范围 缺点及基本要求
长渠道 市场覆盖面广；厂家可
以将中间商的优势转化
为自己的优势；减轻厂
商费用压力；适用于一
般消费品销售
厂家对渠道的控
制程度较低；增
加了服务水平的
差异性；加大了
对中间商进行协
调的工作量
短渠道 厂家对渠道的控制程度
较高；适用于专用品、
时尚品及顾客密度大的
区域
厂家要承担大部
分或者全部渠道
功能，必须具备
足够的资源；市
场覆盖面较窄
直销 长渠道
产
品
因
素
容积
保存性
单位价值
技术特征
毛利
大
高
高
高
低
小
低
低
低
高
市
场
因
素
顾客数量
地理分散程度
顾客密度
销售耗费时间
顾客的层次
平均订货量
小
低
高
长
高
大
大
高
低
短
低
小
生
产
商
因
素
规模
财务能力
对控制的愿望
管理能力
顾客了解程度
大
高
高
高
高
小
低
低
低
低
中
间
商
因
素
存在性
成本
服务质量
低
高
低
高
低
高
分销类型 优点 缺点
独家分销 市场竞争程度低；
生产商和分销商关
系较为密切；适于
专用产品的分销
因缺乏竞争，顾客
的满意度可能会受
到影响；分销商对
生产商的反控力较
强
密集型分销 市场覆盖率高，比
较适合日用消费品
分销
市场竞争激烈，渠
道管理成本较高；
厂商营销意图不易
实现
选择性分销 比密集性分销能取
得分销商更大支持；
比独家分销能给消
费者更大便利
难以确定经销商区
域重叠的程度
渠道广度决策
▼不同产品是否使用相同的渠道？
一般来说，利用相同的渠道可以减少渠道的开发维系成本，但还
要看产品间的关联程度，以及新产品的定位是否和原来的渠道一致
▼相同产品是否使用不同的分销渠道？
一般来说，如果顾客群存在较大的差异，应该用不同的渠道来满
足时，是可以采用不同的分销渠道的。对重要客户，企业也一般会用
企业的自有销售机构来重点开发维系，但要注意渠道间的冲突。
不确
定性
资产专
用性
渠道系统深度
企业
自身
能力
机会
主义
经
济
标
准
控制标准
适
应
标
准
分销渠道的战略组织模式
重庆工商大学商务策划学院
通过拥有（投资设立或兼并控制）组
建的分销渠道称为“刚性”一体化组
织
通过独立分销机构（即购买第三者的
分销服务）销售产品的渠道，称为“
柔性”分销组织。
安德森和维兹认为，在以下情况中，采用纵向合并是一种合乎逻辑的
战略㈠：
▲只有很少的“外来者”能令人满意地完成特殊的工作
▲如果现存的渠道合作伙伴不能完成工作，要寻找新的渠道伙伴又需
要相当长的时间并付出昂贵的代价
▲一个公司的地位，程序及产品都是独一无二的，并且要使一个“外
来者”默契合作需要很多的训练
▲购买手续既复杂又麻烦
▲亲密的合作对于实施营销活动是基本的要求
▲购买者对销售商忠诚但不对公司忠诚
▲规模经济在市场运行中存在
▲环境非常不确定
▲要监控“外来者”的行为及其困难
安德森和维兹认为，在以下情况中，采用纵向合并是一种合乎逻辑的战
略：㈡
▲对渠道成员来说要自由搭乘便车非常容易
▲交易量大且经常发生
▲某种产品正处于生命周期的早期
▲购买者所需求的服务标准高
▲某种产品与公司的核心业务密切相关
渠道组织模式决策的原理：㈠
1.交易费用
交易费用包括：
▲前期信息发现甄别费用
▲谈判费用和合同的制定
▲执行费用
实际中合同是不完全的：
▲人是有限理性的
▲无法预期未来的所有事件，不能制定含盖未来一切的合同
▲机会主义的存在是难以发现的
▲执行的困难性
2.职能效率
因规模经济，技术、专门知识、范围经济等影响因素，会存在专业的职
能机构执行可以更高效。
渠道组织模式决策的原理：㈡
内部组织的费用（波特）
▲克服流动性障碍的成本
▲增加操作性
▲降低合作伙伴的流动性
▲提高输出壁垒
▲资本投资的必要条件
▲对进行消费者研究和技术诀窍研究的供应商的阻碍
▲保持平衡
▲无效的激励
▲不同的管理要求
决策的依据
▲交易成本>组织成本 时 一体化策略
▲交易成本<组织成本时 柔性策略
纵向一体化的组织模式
⑴直线制组织
⑵直线职能制组织
⑶事业部制组织
柔性垂直整合组织
㈠管理型垂直渠道系统
⑴含义：管理型垂直渠道系统是指以一家龙头企业为核心，由处于
商品价值链不同环节的众多中小企业自愿参与而构成的、在核心企
业的控制下运作的商品分销渠道系统
⑵主要特点
▲有一个龙头企业：可以是生产企业，也可以是零售企业，处于盟
主的地位，具有较强的影响力
▲有一个组织体系：由龙头企业对其他的合作企业进行统一的协调
管理
▲有统一的营销策略：防止出现价格混乱和渠道冲突
核心企业的影响力表现
▲强大的资源：有竞争力的产品等
▲市场影响力：强大的品牌和知名度
▲协调管理能力
▲强制力：有能力作出惩罚
▲奖赏力：
▲技术专长影响力
▲声望影响力
▲规制权利：
㈡契约型垂直渠道系统
⑴含义：指商品从生产者向消费者或最终用户的运动过程中，各种独立
的生产厂商、批发商、零售商甚至最终消费用户，为了共同的利益而自
愿结合起来，通过不同形式的合法契约，来分配他们各自承担的销售渠
道职能以及分工协作关系，从而形成的商品分销渠道系统。
⑵优势：
▲渠道建设成本低
▲渠道成员有着明确的分工与合作
▲具有很高的运作效率
▲渠道调整具有较大的灵活性
㈢特许经营组织
⑴含义：是指拥有某种独特产品或服务，或某种经营方式，或某
个商标专用权的特许人和特许经营者根据契约而联合组成的渠道
网络。
⑵和契约型销售组织的关系：特许经营组织属于契约型销售组织
的一种特别类型，其成员之间的联结力是特许契约
⑶分类：
▲一次性特许
▲非排他特许
▲多层次特许
⑷特点
▲有一个特许人
▲采用相同的经营方式与特色
▲倡导一个共同文化
最后两个特点只是一般而言，其内容或形式是由特许契约来规定的。
三、混合垂直整合系统
㈠混合渠道：
⑴含义：是指一个企业同时采用两种或两种以上的垂直渠道模式，来组
织商品的分销工作，也称为“双重分销”。
⑵优势：
▲扩大销售
▲激励渠道成员
▲进入不同的目标市场
⑶劣势：
容易产生分销渠道系统的内部冲突和摩擦
㈡复性渠道：一条分销渠道上的成员同时承担多种渠道功能，从而使
一条分销渠道成为多种流程的执行主体
中国营销渠道模式
W渠
道
模
式
M渠道模式
R
渠
道
模
式
在中国市场，以对渠道的控制权为主要区分点，可以将
渠道模式分为三大类：制造商主控的M渠道模式；经销商主
控的W渠道模式；零售商主控的R渠道模式。
各种力量相互博弈，造成中国渠道模式的多样性和多变性。
M渠道模式：15种基本模式
★长虹模式（1996－1997）：掌控经销商诸侯；
★三株模式（1996）：半军事化的人海终端；
★TCL模式A（1997－1998）：自控的营销网络；自建分公司
★TCL模式B（2000～）：渠道“瘦身”转向追求渠道效率；
★海尔模式（2000）：多渠道（工贸公司－办事处）；
★爱多模式（1998）：经销商入股－共同股份公司；
★格力模式（1998－2000）：经销商大户政策；
★联想模式（1999，2003）：从分公司到特许专卖店；渠道短链＋客户营销；
★三九模式（2001）：自建连锁零售店；
★长城皮卡模式（1997－2000）：1＋1终端掌控；
★江铃模式（1998）：汽车区域买断专营；
★商务通模式（1999－2000）：小区独家代理；
★统一模式：制造＋零售 自己的终端；
★Dell模式：直销‘
★中国移动超级终端模式（2004）：合作网络打造超级终端模式
W渠道模式
★郑百文模式（ ～1999）：买断经营；
★苏宁模式（1993～）：由空调大经销商转型兼为家电连锁
零售商；
★国美模式（1998～）：由家电批发商延伸到连锁零售商；
★中域电讯模式（2003）：打造超级终端平台
R渠道模式
★家乐福模式
★沃尔玛模式
★麦德龙模式
渠道模式变革之脉象
扁平化：领导者与跟随者均衡博弈
据说，联想已经把在中国市场只有自己10%销售额的Dell当作头号敌人。
Dell是直销方式的代表厂商，典型的扁平化渠道模式，联想靠代理起家，如
今的销售又依赖于渠道的努力，是一家传统的层级分销公司。两家公司之
间的竞争也就是两种销售模式之间的比拼。这场竞争的背后，是一场渠道
扁平化挑战层级分销渠道的大战。
那么，谁是这场渠道变革的领头羊？抛开分销环节，自建网络进行终
端营销，领导品牌能够做到。如垂直分公司制，作为适应渠道扁平化的一
种模式选择，倍受各大厂家青睐，由于各地销售分公司统一受总部管理，
这种操作模式会使厂家背负上了沉重的销售开支、管理成本等包袱。所以，
实行这种操作模式的多为海尔、海信、新科等有实力的集团公司。他们的
侧重点在大的百货商场等零售业渠道，特别是在跟国美、苏宁等现代家电
连锁企业合作时，具有“通盘合作，统购分销”的操作优势。
领导品牌会从这场渠道变革中获取更多的市场竞争力：首先，领导品
牌也可直接提高行业壁垒，少一些潜在的竞争者，以求得在市场长期的不
败地位，海尔、海信、新科的扁平化渠道门槛和壁垒的设立，则让对手没
有实力站到同一个竞争平台上，其市场领导地位，更是无人可撼；其次,渠
道扁平化无疑会使得领导品牌的渠道维护费用减少，可节约物流成本，使
直接消费者受益。
对联想而言，Dell的可怕在于其毛利高于联想50%以上，单单没有中间
渠道，直接面对用户这一项，就节约了很多成本；再者，市场方案的执
行力大幅增强，比如在进行消费者促销时，扁平渠道不会出现中间商层
层搜刮盘剥促销政策，到了终端，所剩无几，甚至早就没了。也不会因
为过长的沟通链而使方案在执行贯彻时因沟通失真而层层变形。
但是，深受其害的中小企业，作为市场的跟随者，既然没有能力改
变命运，就只能去适应它。他们在市场中禀承毛泽东 “以小博大” 的战略
思想，集中所有资源，在区域市场中将终端扁平化，与领导品牌竞争，
力争取得在某一区域市场的绝对竞争优势，后而寻求扩张发展之道。
众所周知，在手机行业里，国外手机凭借其技术优势，几乎完全占
领国内市场，然而近几年，一些国内的手机厂商凭借渠道建设的优势逐
步力挽狂澜，据调查，现在国内每售出五部手机中有两部是本土品牌。
本土品牌中，波导最为人称道的是它的渠道建设,15000余家经销商、数
万个零售终端，延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售渠道。波导
这种独特的渠道体系极大地提高了手机的销售力度，波导的扁平化渠道
模式，避免洋品牌层级代理制需层层加价的弊端，从而取得相对较低的
终端价格，为波导有效抗衡洋品牌增添了重要砝码。波导在四、五级市
场的渠道建设能力还着实让洋品牌汗颜，以“农村包围城市”的战略，与洋
品牌分得一杯羹，正当爱立信这样的国际巨头在中国市场上叫苦不迭时，
诺基亚、摩托罗拉等市场份额都有所下滑
多元化：K/A卖场无法代替传统渠道
对企业而言，应依据其产品特性和目标消费层的社会分布状况等因素来选择最优的渠道
结构组合，需要考虑各渠道所带来的边际收益，即在每个渠道上所投入的单位资源、产出
应相等，这样获得的投资收益是最高的。
K/A卖场这种现代终端形式的生存，自然要依赖于自身的规模效应和城市的集聚效应，
在横向扩张上受地域经济的限制。我国有8亿多农民分布在农村，这是潜力巨大的市场，
中国的城镇化程度很底，其城镇化道路也是个任重道远的过程，传统经销商拥有的资源在
中国市场环境中仍具有巨大的商业价值。
这也决定了在很长一段时间内，渠道的结构成分依旧以传统通路为主，多种渠道形式
并存，但是不能否认现代通路的部分替代倾向。据统计，在上海，K/A卖场和商超有3000
多家，基本上吃掉了传统渠道。企业当未雨绸缪，根据自身需要，从动态性、前瞻性的视
角出发，构建自己的渠道组合模式。
厂商根据市场，乃至地域的不同选择销售方式。事实上，渠道扁平化的工作目前还主
要集中在经济相对发达的地区，如省会城市和地级市，那里产品需求量大，经营者众多，
且相对集中，区域的销售规模效应能够支撑供应厂家“多频次，少批量”物流配送的高额成
本，因此渠道可以相对较短，以扁平化渠道模式支持厂家的集约化营销管理。
而在经济欠发达地区，主要是县城和乡镇地区，那里产品需求比较少，经营者也少，
不宜直接掌控，渠道结构仍会长些，传统的粗放型层级代理制仍有用武之地，从而传统经
销商的商业价值派上了用场。
不仅是强势K/A在侵蚀着传统通路，随着互联网和电子商务的应用，直销也向传统通
路发动强势进攻，很多分销厂商在看到直销的种种优势后，销厂商们已经做了最大的努力
来改善渠道，以提高与直销竞争的能力，还进行了向直销方式的转型，以期来弥补分销的
缺陷。这一现象已经在PC行业上演得如火如荼，随着中国对直销方面的法律法规进一步
建立健全，安利作为在中国直销的龙头老大，其成功经营模式，又将会对中国的快速消费
品等行业的渠道模式带来新的革命。
一体化：投资联合取代契约合作
就厂家而言，经销商在职能上应该是一个SBU（战略经营单位）。经销商站在厂家
所面临的市场前沿阵地上，是厂家的产品在当区的销售、产品品牌形象树立与维护、
市场的精耕等动作的执行者，他们工作的好坏直接决定着公司战略计划与竞争策略的
实施与贯彻成功与否。由此可见，经销商不仅仅是传统的物流角色，在战略意义上，
厂家应该将其纳入整体市场规划的战略体系。
最常见的传统渠道模式为单边区域总代理制，这种操作模式能够很快切入市场、
减少各种流通费用。但厂家对渠道的控制缺乏主动权和灵活性，特别是市场价格体系
容易受制于区域经销商，一旦各区域经销商之间出现利益冲突，就容易导致厂家市场
体系的瘫痪。
而且传统经销商在服务能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不适
应当前终端变革的市场环境；加之经销商与厂家作为相互独立的利益主体，双方常常
顾此失彼，不能形成合力去应对竞争。
这些厂商矛盾在大企业中尤为严重，因此不少企业从实践中寻求到了一条厂商一
体化的渠道模式来磨合厂商矛盾。在寻求一体化的路上，各大厂家可谓“八仙过海，
各显神通”
例如统一企业的辅销所模式，由厂家出管理人、营销、财务等人力物力资源，整合
经销商强大的资金实力、丰富的行业经验、健全的销售网络等优势，共建全新的销售
经营单位，以取代传统的经销商模式。统一企业通过辅销所对经销商的改造，短期内
通过对经销商注入规范的管理制度和专业的营销方法，迅速地将经销商的经营组织进
行了优化升级，取得跨越性的质变，而且启动投入低，运营见效快。辅销所将厂商关
系从体制上进行根本性的改革，达到厂商高度一体化，加强对渠道的控制。
再者，格力首创股份制销售公司模式，通过在每个省选定几家大的经销商，共同
出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。而美的干脆
将这种体制进行翻新，推行单边的“大户激励机制”，在各个区域培养少数的销售大户，
厂商之间加强联系，将管理、营销等动作渗透到经销商，以加强合作与协调。
还有清华紫光也是采取一体化策略，推行“渠道董事会”制度，让每一个渠道商都
有发言的机会。对每个核心的经销商，总经理将会亲自沟通。如此广开言路，博采众
长，一方面，可积极获得经销商的很多切实可行的建议，毕竟他们对市场更了解，另
一方面，厂家的方案可得到更有力的执行，更多的是因为商家在执行自己制定的方案，
配合的积极性更高。
另外，产销联合体的渠道模式，又称垂直分销渠道模式，这种模式真正实现了从
厂家到经销商、零售商的“厂商双赢”产销联合体的渠道模式使渠道成员变成了企业销
售渠道的主人。渠道成员抱团打天下，提升协同作战能力。
厂家不管是采取由经销商认购公司股份或厂商合伙，还是直接后向一体化等等方
式，如此种种，其目的是以投资联合方式取代过去的契约合作关系，以加重对经销商
约束与掌控的砝码，直接以利益驱动经销商的责任心，形成更高程度的厂商一体化，
获得厂商之间有着共同愿景、协调一致的协同效应，直接提升市场方案的执行力与公
司的市场竞争力。
然而，厂商一体化只不过是渠道一体化的前奏，可试想，完全的渠道一体化才是
最有执行力，销售力的渠道模式，而且可以在运营上达到高程度的协调效应，无疑是
渠道模式变革的最终归宿。有实力的大厂家始终会不遗余力地进行全盘一体化，厂商
一体化，乃至渠道一体化必将是愈演愈烈
专业化：细分市场就是细分渠道
从战略的角度看，渠道模式需要更加专业化的运营，这是实现公司的
长期战略目标，是适应精确营销的基本要求。
市场细分给渠道带来的结果是使网络具有不共享性。比如说经营高端
的网络的不能支撑低端品牌，经营A品牌的网络的不能支撑B品牌的网络。
而现在的经销商代理的品牌往往多而杂，网络的不共享性直接引发内部不
经济，因缺乏规模经济而效率低下。在既定的市场战略前提条件下，厂家
需要的是能一心一意，扎扎实实操作市场的经销商。孙子兵法：“无所不
备，则无所不寡。”经销商不能做到专注，何以向消费者提供高品质、高
内涵的新型服务？
术业有专攻。渠道越来越宽，但划分越来越细，相信，1～2年之后，
渠道将会更加成熟，成熟就会细分。在空调领域，素有“三分产品七分安
装”之说，这种说法体现了这一领域的专业性，特别是在空调的售后服务、
工程安装上，表现得更加明显。
因此，在这种情况下，未来空调渠道的走向将垂青专业性。美的、科
龙等厂家在格力的这种模式上进行了变革，使用单边的“大户激励机制”
，在每个区域都着力培养数个销售大户，与格力的股份销售公司有所区
别，这种模式主要侧重于专业性渠道。区域性的空调专业性经销商，利
用自身的优势资源，加强区域内部的网络建设、增强旗下二、三级商家
的竞争力，也将会得到很大的发展。
不仅空调行业注重专业性渠道的建立，现在以“价值”为核心的营销
管理时期，更强调商品的“服务附加值”，即将自身的知识、智慧转化为
商品附加值的过程。市场细分带来产品差异化越来越大，一个经销商代
理多种品牌的现象逐步会消失，转而代理单个或少数几个大类品牌，以
适应以“价值”为核心的营销管理趋势，提高其专业服务能力。
经销商在细分市场的环境下走进了“代理分工”时代，而对制造商，
削减经销商，特别是上中游经销商的数量，这是一个无法逃避的原则，
将剩下的经销商培养大，这些经销商才能达到提供物流、技术支持，营
销管理，财务等专业服务所需要的销售规模，这也许就是单边的“大户激
励机制”制度的初衷吧
手机市场的渠道模式分析
区
域
多
家 总
代
理
制
直销式的分
销体系
混
合
渠
道
模
式
区域多家总代理
l.手机代理商熟悉电信领域，具有专
业的市场营销职能，更富有实践
经验，他们往往具有密集的渠道
网络优势，拥有一批基本客户，
能迅速地将新产品推向市场，提
高铺货率。
2.充分利用代理商的资金和营销通路
资源使产品较快地达到零售终端，
资金风险小。
3.多家代理商的同时存在，形成内部
竞争，避免受制于某一代理商。
其产品首先销售给几家全国性的大型代理商，再由这些大型代理商把手机批
发给大区、省一级的经销商，后者将手机批给当地批发商，最后零售商把手
机销售给终端用户。现在大多数国外厂商都采用这种分销方式，如诺基亚在
全国有6个一级代理商，通过二级分销商或三级分销商再到零售商；摩托罗拉
在全国也有十几家一级代理商，通过他们辐射全国。国外手机刚涉足中国这
个不熟悉的市场，需要借助他们的资金和物流，像中邮普泰、天音、长远这
些全国性的总代理便成为他们的首选，成为国外企业在中国的销售公司。
1.代理商之间竞争加剧，为了各自
利益互相降价，引起渠道水平冲突，
扰乱终端价格体系，对品牌的建立
容易造成损害，直接导致品牌价值
的流失。
2.代理商为获取年终返利而拼命提
升销量，容易发生区域内窜货现象，
不利于对货物流向控制。
3.价格与货流控制不好，无论是经
销商还是零售商都会对该品牌失去
信心，忠诚度降低。
4.厂商和平机代理商经营目标经常
不一致，信息不对称的情况经常发
生。
直销式的分销体系
1.通过自建高度垂直一体化遍布全国的密
集分销网络，有利于新产品的上市推广
并迅速建立起品牌知名度和较高的市场
占有率，市场渗透力强。
2.有利于迅速搜集竞争者信息并对市场做
出敏捷反应，直接把握市场动态。
3.厂商可以随时根据公司的战略目标制定
各种销售政策并向下迅速贯彻执行，对
渠道的控制力强，有利于价格和货流的
控制。
4.直接面对零售终端，加强与零售商的合
作与沟通，增强零售商对公司产品的忠
诚度和信心。
采用高度垂直一体化的密集分销网络模式，直接面对零售终端，即由企业销
售总公司在各地建立自己的销售分公司，在地级城市建立经营部、办事处、
工作站，直接对当地零售商供应产品，这种方式由在我国手机营销通路中由
波导公司开创。波导手机经过一年多的时间，耗资近4亿元，建立了以28家省
级销售公司、300多个地市级办事处为基本架构，合4000余名营销及售后服务
人员、15000余家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆
盖全国的销售网，号称“中国手机营销第一网”
1.通路终端建设与维护的成本费用
较高，产品线不足或淡季时可能造
成渠道资源的浪费。
2.生产厂商对通路的投入过大，必
然会扩大经营成本，但为了使产品
具有市场竞争力，可能会压缩零售
终端的利润空间。
3.直接面对终端，所有配送和服务
完全由厂家承担，风险大、投入大、
难度高。
混合渠道模式
深度营销在具体操作实施意义上称为区域滚动销售——是指通过有组
织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，
取得市场综合竞争优势，它注重区域市场、核心经销商、终端网络和
企业客户顾问等四大核心市场要素的协调和平衡。以TCL移动为代表
的企业采用深度营销理论对直销模式进行渠道建设和管理，TCL在全
国成立23个分公司，直属办事处7个，全国已有地级办事处156个它将
自己在全国各省的省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营
销管理服务平台，协调各级经销商之间的关系，指导上级经销商发展
下家，帮助经销商开展各种宣传活动以扩大品牌知名度，并安排销售
代表及驻店促销员深入终端向消费者推介自己企业的产品，其本身不
参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，
负责分销、发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服
务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终
端则演变成加盟专卖店、形象店，其营销渠道的组织.
1.可以对区域市场进行精耕细作开拓
和管理，集中优势资源操作有效
区域市场，灵活性较大；对核心
客户能进行有效的管理和扶持，
使得渠道处于一种动态发展的状
态中。
2.缓解企业资金压力及库存压力，通
过建立省级包销商省级物流平台
和资金平台能有效降低公司物流
成本、库存成本、资金流转成本
及资金风险，降低运营费用。
3.使分公司从繁杂的资金及物流事务
中解脱出来，专注于市场推广、
渠道建设和维护，提高了公司的
运作效率。
1.对人员素质提出了较高的要求：
每个业务员必须成为市场操盘手，
具备市场销售、管理与协调能力。
2.省及地级包销制极大地限制了其
他经销商的热情。虽然可以通过分
产品进行包销，以解决市场冲突，
但一般厂家畅销机型较少，难以平
衡经销商之间利益。
优点 缺点
代表国产品牌渠道模式的直销式分销体系和深度营销模式，一方面减少了渠道
的层次，使渠道更加扁平化，把更多的利润留给了每一级销售渠道，这样每个
环节获得的渠道利润就比国际品牌层层分销所获得利润高很多；另外一方面，
国产品牌还通过在全国设置分公司和办事处的方式协助经销商搞促销、发放各
种终端宣传品，配合经销商的终端销售促进工作。相比之下，国际品牌往往把
产品发包给几个总代理后，似乎剩下的工作就只有做品牌推广、发布广告、组
织公关活动等传播方面的事情了，而终端的具体情况则很少问津，而且也缺少
足够的人力去关注渠道上的事情。由于渠道的层次太多，每一层都要剥去一部
分利润，最后一层的零售终端，利润也就所剩不多，销售的热情可想而知。
今天国内厂商普遍采用的是‘保姆式’的销售——一路照看着手机从代理商一
直交到客户手上。事实上，国内厂商已经替经销商做了全部工作，经销商充其
量是个资金和物流交换的平台而已！”正是这种“保姆式’的人海战术销售模
式，使TCL。波导、科健等国内手机厂商对二三级以下市场渠道的控制力已远
远超过国外厂商，许多店铺中国产手机的销售量已占到50%以上。
但是，这种目前在渠道上的强势地位，是国内厂商用相当大的代价换来的。为
了吸引经销商投入自己的阵营，国产厂商普遍给经销商留出了高于国外品牌一
倍的利润空间。同时，拉队伍的时候不免鱼龙混杂，再加上“保姆式”的一条
龙管理方式，国内厂商在渠道管理、渠道风险和市场投入上的成本都要远远高
于国外厂商，而且这种代价在经历手机市场大规模洗牌之前，不可能减轻。
分销渠道控制策略
重庆工商大学商务策划学院
一、目标控制策略
1.分销渠道控制的目标
提高服务产出，要求在保证服务水平的同时，将整个渠道的费用降
至最低，可以表述为渠道效率。
2.顾客对分销系统服务水平的因素
▲目标顾客
▲商品的特点
▲宏观经济条件
▲竞争环境
▲企业的资源条件
分销渠道目标控制的具体目标
⑴商品流量目标
▲销售增长率目标
▲市场占有率目标
▲顾客忠诚度目标
⑵现金流量目标
▲销售额目标
▲销售费用目标
▲利润目标
▲销售利润率目标
二、覆盖网络控制策略
1.网络覆盖率控制
⑴含义：
▲市场覆盖率：指当客户作出购买决定时，公司的销售网点可以有效接触
并能及时提供产品和服务的客户数占目标市场客户数的比重。
▲客户覆盖率：指公司对其他渠道成员指定（或分配）的服务对象占公司
所能服务的客户的比重。
⑵决定市场覆盖率的变量
▲公司及其网点与目标市场客户的空间距离
主要与公司的网点分布和分布有关
▲公司及其产品与目标市场客户的心理距离
与产品特性、客户特性、网点特性、公司特性、市场特性等有关。
⑶公司指定网点客户覆盖政策的原因：
▲公司可能希望把某些客户视为自己的客户。
▲公司想以此来保证经销其产品和服务的网点具有为其目标客户提供特
定服务的能力，以确保其产品和服务的经销权仅仅掌握在有能力的中间
商手中
▲为了减少品牌内竞争，促使价格差异化和高度专业化
▲为了防止“灰色市场”的出现
⑷市场覆盖率与客户覆盖率的关系
▲市场覆盖率是决定和反映公司及其产品在目标市场上的竞争能力的重
要指标。客户覆盖率反映公司网点的功能分工及其在分销网络中的地位
▲市场覆盖率决定客户覆盖率，客户覆盖率合理与否又会影响公司的市
场覆盖率水平
▲
2.覆盖面控制
⑴.覆盖面的含义：
是指公司网点可以触及并能及时为其提供服务的客户人数。分为市
场覆盖面和客户覆盖面
⑵.覆盖面策略的选择依据
▲客户的行为：喜欢就近购买还是在乎品牌？
▲产品的特性：日用消费品还是高关心度的产品
▲市场特性：顾客分散还是集中
▲网点特性：便利店？选购店？百货公司？专卖店？
⑶覆盖面控制策略上要注意的问题
①产品分销渠道不是越广泛越好
▲会因为降价扰乱市场秩序
▲影响服务质量
▲承担更多营销任务
▲容易出现“灰色市场”
②选择独家分销策略时要稳妥慎重
▲风险很大
▲转换成本高，机会主义威胁
▲要在选择策略上注意控制，构建完善的契约
价格、产品线与所有权控制策略
1.价格控制策略
⑴价格维持政策
优势：
▲防止了价格折扣行为，有利于维护市场秩序，能够保证客户得到更多的信息
和服务
▲可以避免经销商由于潜在的提价冲动而背离供应商和顾客的利益，有效维持
价格的竞争力
▲能够维持稳定的利润率，为新的供应商获取分销商的合价提供了途径
▲支持品牌的“价格---质量”形象
▲鼓励经销商尽力推销自己品牌而不是竞争者品牌
▲保证本品牌广泛分布和易获得性
▲可观利润使渠道成员推出协议的代价高，可以防止价格维持者转变为价格折
扣者
缺点：
▲不能保证经销商把由此增加的毛利用于向客户提供更多的服务，
而是可能将其装入自己的腰包
▲虽然促进品牌间竞争，但也妨碍了品牌内竞争
▲往往会产生高价格，从而损害顾客利益，也因此影响竞争力。
⑵价格差别化政策
▲适用条件：
顾客的需求价格弹性不同、对服务的要求不同、竞争对手提供服务的难
易程度不同。
▲策略：
价格敏感度高、服务成本低、竞争对手较易为其提供良好服务的，采用低价
策略
价格敏感度低、服务成本高、竞争对手较易难为其提供良好服务的，采用高
价策略
▲原因：市场本身存在的差别化
▲方法：买方价格差别化和卖方价格差别化
2.产品线控制策略
⑴独家交易策略
▲排除了竞争者通过已与自己签订独家交易的中间商销售产品的可能
▲与中间商保持长期独家交易的关系可以使供应商较为容易地预测未来
的销售情况，有利于供应商在生产和后勤保障工作上的安排。
▲中间商可以获得稳定货源和进货价格
▲中间商和制造商可以有效地降低管理成本
▲中间商和制造商会为对方进行专有资产投资和相互提供长期性的财务
支持
▲中间商可以获得供应商提供的促销支持和其他帮助，同时避免经营多
品牌所带来的存货成本的增加
⑵捆绑销售策略
▲可以有力维护本品牌销售，同时压制其他品牌的销售
▲被捆绑的产品或服务已有的市场需求可以带动要捆绑产品或服务的销
售
▲可以用要捆绑的产品或服务来衡量被捆绑产品或服务的使用率
▲可以利用利润率低的被捆绑的产品或服务来带动利润率高的要捆绑的
产品或服务的销售
▲可以利用要捆绑的产品或服务来促进被捆班个产品或服务的成功经营
▲可被捆绑的产品和要捆绑的产品放在一个包装容器中进行销售，可以
节省渠道成本的产品包装成本。
掌控销售渠道的五种手段
1.愿景掌控
2.服务掌控
3.终端掌控
4.品牌掌控
5.利益掌控
分销渠道冲突与治理
重庆工商大学商务策划学院
分销渠道组织的“超组织”特性决
定了渠道组织之间冲突的可能性，
必须构建合作关系的协调机制，构
建渠道冲突的防范机制，才能更好
地发挥渠道组织的作用。
渠道冲突的现状分析
中国企业分销渠道模式正处于从传统的分销模式向现代分销模式转变
的过程中，但不少企业仍运用传统的、粗放式的经验管理方式，尚无渠
道网络和系统的概念，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关
系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种
普遍现象。其表现主要为两大类冲突：即分销商之间的冲突和企业与下
游渠道成员之间的冲突。
恶性降价
窜货
厂商冲突
超级终端与传统渠道冲突
渠道效率下降，分销商丧失信心，渠道
的秩序混乱，消费者不满
中国渠道冲突的原因分析
因为中国市场目前还处
于一个转型市场阶段，
而这个转型市场是一个
不成熟的市场。与之相
应的是政府政策多变，
法规不健全，管理缺位；
市场秩序混乱，假冒侵
权严重；商业信誉极度
缺乏，商业信用低等。
所有这些现存的问题使
得国内企业的渠道环境
十分复杂，连国际上著
名的美国Boston咨询公
司从跨国公司的角度说：
中国的分销通道令人头
痛。正是我国营销渠道
环境的复杂性为企业的
渠道冲突提供了沃土。
渠道网络基础设施的发
展滞后。由于处于市场
转型期，中国企业市场
营销渠道网络的发展缓
慢。由于很长时间以来
国内分销领域对外开放
的步伐较慢，国外许多
新型的商业业态、渠道
模式在国内尚处于引进
和发展阶段，从客观上
使得企业的营销渠道模
式过于单一、老化；另
一方面也与我国企业长
期不重视渠道网络的建
设有关。在此背景下，
国内渠道的变革带有自
发性质，使整个渠道网
络呈混乱状态。
从企业自身原因讲，主要在
于制造企业对自己与渠道下
游成员之间的关系认识不清。
厂商之间究竟是一种交易关
系合作伙伴关系？或者是战
略同盟关系？实际上，从目
前国内企业渠道冲突的表现
及他们在渠道中的具体行动
看，大多数渠道成员之间实
质上还是一种交易关系，是
一种控制和反控制的关系，
虽然也有合作关系存在，但
成员之间关系松散，利益相
对独立，短期行为严重。许
多企业还把渠道成员之间的
关系看成是一种博弈关系，
因此还远未形成真正的战略
伙伴关系。
渠道成员之间力量正在发生变化。在计划经
济时期，国内企业营销渠道基本上是一种以
制造商为中心的传统渠道模式。在这种模式
下中间商尽管拥有重要的渠道资源，但也不
得不处于从属地位。而在市场转型期，渠道
权力中心呈现向渠道下游转移的趋势。
在评价当前分销商和制造商的关
系时认为，因为分销商更接近市场，所以传
统的生产厂商和分销商的关系正在发生改变，
分销商的力量逐渐显示出比制造商更大的成
长性。确实，在市场的转型过程中完成了原
始积累的渠道中间商，由于拥有丰富的渠道
资源，使得渠道上游企业对它的依赖性更强
了。。这些渠道新贵们要求渠道中的权力重
新分配。然而渠道下游成员关于权力方面的
要求很难为渠道上游的企业所接受，因为长
期在渠道中处于领袖地位使他们已经形成了
一种思维定势，在他们看来，由制造企业控
制产品的分销渠道是天经地义的事情，并且
企业规模的扩大也需要企业加大对渠道的控
制力。于是厂商之间控制与反控制势在必然，
分歧产生了。
制造商在对分销
商的激励机制设
计中存在误区，
因批量折扣或返
利设计不合理，
造成分销商为了
得到返利而降价
窜货。另外，因
制造商为了竞争
强力挤占分销商
库存，导致市场
低迷时分销商恐
慌，恶性降价，
渠道冲突严重。
目标不相容
角色对立
资源稀却
感知差异
期望差异
决策领域分歧
传播障碍
渠道冲突的
共性原因
渠道冲突的类型
★横向冲突（水平冲突）：销售企业同类产品的同一层
次中间商之间的竞争与冲突。
★纵向冲突（垂直冲突）：销售同类产品的不同层级中
间商面对同一顾客的冲突（越级销售）；
★多渠道冲突（交叉冲突）：不同渠道业态之间的竞争
与冲突。
• 横向冲突（水平冲突）
企业销售部
区域A经销商 区域B经销商
客户 客户 客户 客户
• 纵向冲突（垂直冲突）
企业销售部
区域A经销商 区域B经销商
分销商 分销商 分销商
客户 客户 客户 客户
• 多渠道冲突
企业销售部
区域经销商 网上销售
客户 客户 客户 客户 客户
窜货及其治理
窜货的原因分析：
价格体系设
计不合理
销售政策设
计不合理
市场布局设
计不合理
渠道商
和业务
员品质
地区价差大
季节价差大
调价价差大
大小客户价差大
价格体系
导致窜货
人员素质低
资金套劳，兑现
经销商放弃该产品
导致窜货
年销售任务过高
坎级激励制度
年终返利太高
以货物为奖励
销售政策
导致窜货
窜货的预防与治理
窜货的技术控制手段
为防止和控制窜货发生，企业利用技术手段来配合和加强
对窜货的管理，所采用的形式主要是对销售产品区域差异化：
从颜色、规格、包装、区域编码等方面区分不同销售地区。
★产品商标颜色差异化区分
即同种产品的商标在不同的地区，在保持其它标识不变的前提下，采
用不同的颜色加以区分。这种方式的防窜货技术高，窜货成本很高，不宜
破坏，能够较好的器防窜货作用。但随着这也带来了一些问题，首先产品
外包装的生产有个规模化问题，如果产品规模不大，或者销售区域划分过
细的情况下，会使包装成本增大。另外，产品的外包装和产品性质、定位
有很大关系，如果销售区域划分细，会破坏产品的定位和品味，也会给消
费者留下不良印象，对于提升品牌美誉度产生不良影响，得不偿失。
★产品包装、规格颜色差异化区分
即同种产品的商标在不同的地区，在保持其它标识不变的前提下，采
用不同的规格加以区分；比如销往山东的外包装采用盒装，销往河北的
外包装采用单位装。或者比如销往山东的采用20*10*5（单位CM）规格，
内装20袋。或者比如销往河北的采用30*12*8（单位CM）规格，内装36袋。
这种方式防窜货的技术高，窜货代价大，也能够较好的器防窜货作用。
但随着这也带来了一些问题，除了包装成本增加、扰乱定位外，还与产
品的特性有关（药品），包装的大小会影响消费者的选择。
★产品商标颜色差异化区分
即同种产品的商标在不同的地区，在保持其它标识不变的前提下，采
用不同的颜色加以区分。这种方式的防窜货技术高，窜货成本很高，不宜
破坏，能够较好的器防窜货作用。但随着这也带来了一些问题，首先产品
外包装的生产有个规模化问题，如果产品规模不大，或者销售区域划分过
细的情况下，会使包装成本增大。另外，产品的外包装和产品性质、定位
有很大关系，如果销售区域划分细，会破坏产品的定位和品味，也会给消
费者留下不良印象，对于提升品牌美誉度产生不良影响，得不偿失。
★产品编码差异化区分
即同种产品的商标在不同的地区，在保持其它标识不变的前提下，利用
文字、图形、字母、邮编、数字或这些图形文字的组合等标明销售区域。
数字、文字、图案等标注途径：
1. 粘贴带有文字的标签（不干胶）
2. 橡皮章盖码、钢印打码
3. 打码打印、喷码设备喷印、激光打码等
4. 贴标签
数码标注范围：
1. 部位不一样：盒里、盒外封口处、正面、侧面等。
2. 区分的程度不一样：外箱、中包、小盒（小瓶）等最小营销单位、胶
囊箔片，有的企业现在已经想在每个胶囊上做标记了
技术手段存在的问题分析
问题一： 容易被破坏，防窜货措施易失败
橡皮章盖码、喷码、打码等油墨容易被酒精、巴士消毒液、醋等溶液擦
去；钢印、激光打码不容易擦去，但窜货经销商以同样形式覆盖原来的编
码、钢印码、图案，使原来的编码、图案无法辨别，致使防窜货措施失效。
使用隐形油墨不但成本高，识别难度也很大，需要借助专用工具。如果被
经销商发现，同样利用酒精、巴士消毒液、醋等擦去
原因：防窜货的技术含量低，破坏防窜货措施成本低、风险低：没有法
律保障。
问题二：防窜货形同虚设，效果大打折扣
原因：有些企业在箱子上打码，无法对单件产品进行管理。如果大箱被
人破坏、更换，利用数码对大箱的管理就形同虚设，防窜货效果大打折扣。
问题三：缺乏预警性，只能事后补救
原因：传统防窜货，只有在窜货很严重的情况下才有可能被发现，企业不
能事前防范，这就使得经销商抱有某种侥幸心理，肆意践踏企业规定。窜
货严重时才被发现，而此时相关经销商的矛盾已经尖锐。虽然按规定对窜
货经销商处罚，但显然给各方感情造成伤害。
问题四：单兵作战，防窜货力度弱。
这些防窜货的技术手段还有一个共同特点仅仅利用企业自身的力量，
不能很好的利用社会资源，忽视了群众基础。等于放弃了让消费者帮
助企业防窜货的有利条件，因为市场人员的精力和数量都是有限的，
而消费者数量很大，如果调动消费者，防窜货的力度就大大增强了。
原因：没有将防伪和防窜货结合起来。
问题五：信息反馈不方便，容易出错，影响信息反馈的速度和质量
原因：采用简单的编码和图案，只能利用人工对相关信息进行登记、
校正、录入、回传，很容易受操作工人精力和状态的影响，在分销商
数量大的情况下，操作工人状态不好，影响信息的反馈速度，还容易
出错，而且一处出错，则会错一大片。利用生产批号区分：由于生产
批号在法律保护之内，有些企业就利用生产批号来区分销售区域，40
个代理商要用40个生产批号，这导致生产库防管理僵硬。
问题六：处理正常调货与窜货不方便
原因：区域码在销售、库存中都是计划好的。市场出现异常，若不进
行调货，一地的产品库存时间过长，给库房管理带来诸多不便，而另
外一地的产品无法及时供应，给企业生产和销售造成很大的被动和资
源浪费；如果企业在各地之间进行正常调货，会使带有不同区域码的
产品在同一区域销售，不能区分正常调货和窜货，最终导致防窜货失
败。
问题七：库房管理不便
原因：在仓库里，产品都是按编号对应销售区域（经销商）摆放的，
市场异常情况下，某些销售商（区域）不能完成销售额，无法完整提货，
小批零散产品会占据整个库位；由于有对应的销售区域（经销商）编号，
无法把这些产品摆放到别的库位，别的产品也无法摆放到这个库位，给
库位造成很大浪费，也会给库房管理带来不便。
问题八：窜货取证不方便
原因：企业为对付经销商的破坏，会在包装盒内外都打上编码，一旦
经销商把包装外的编码破坏，必须破坏封口签，并打开包装才能对是否
窜货进行识别，不但给包装造成破坏，还给窜货取证带来不便。
企业防窜货应该选择什么样的技术手段
1. 对潜在的窜货经销商是个巨大的心理威慑。使他们认识到一旦窜
货，企业便能立刻自动查到，从而减少窜货的发生；
2. 假如有窜货了，就可以知道谁在窜货、什么时候窜的、窜货量多
大，窜的什么货等等，为教育、惩罚窜货商提供可靠证据，方便、
快捷平息窜货矛盾，制止窜货行为的扩大，把窜货控制在最小范围，
稳定市场；
3. 让窜货在可控制下进行，充分利用窜货的有利作用
4. 不易被破坏。采用的技术手段受法律保护，且窜货商采用普通手
段不易破坏。提高窜货商的破坏成本。
基于这种需求，目前市场上有一种成熟的技术手段。采用带有防伪
防窜货编码的标签对企业产品最小单位进行编码管理，许多先进的
生产企业已经率先采用了这种技术，这种技术手段的特点，主要借
助通讯技术和电脑技术，在产品出库、流通到经销渠道各个环节中，
对编码进行销售区域、真假等信息加载，并通过一定的技术手段，
追踪产品上的编码，监控产品的流动，对窜货现象进行适时的监控。
防窜货的管理手段
1.选择好经销商，及时发现和处理窜货经销商，消除主体条件。在制定、调
整和执行招商策略时要明确的原则就是避免窜货主体出现或增加。
1) 合理制定并详细考察经销商的资信和职业操守，除了从经销的规模、销
售体系、发展历史考察外，还要考察经销商的品德和财务状况，防止窜货经
销商混入销售渠道；
2) 及时发现和清理窜货经销商，控制和稳定市场，防止窜货经销商对市场
体系的进一步破坏。市场初期，企业允许部分职业素质差的经销商进入销售
渠道，是必要的，可以利用他们来拓展市场。但是随着市场的扩大和健全，
应加强对市场的控制力，及时发现和处理窜货经销商。
2.合理划分销售区域。保持区域内经销商密度合理，经销能力和经销区域均
衡。清扫窜货土壤，让窜货没有寄生环境。
1) 合理化分销售区域，保持每一个经销区域经销商密度合理，防止整体竞争
激烈，产品供过于求，引起窜货；对难以划分的区域可以以产品的差异化或
者为某一产品开辟一个零经销商区，在该区域的市场不设经销商，把该区域
作为周边各经销商调整和缓冲区域，允许周边经销商在该区域自由竞争。
2) 保持经销区域布局合理，避免经销区域重合，部分区域竞争激烈而向其他
区域窜货；
3) 保持经销区域均衡。按不同实力规模划分经销区域、下派销售任务。对于
新经销商，要不断考察和调整，防止对其片面判断。
3.制定科学的销售计划，创造良好的销售环境，尽量减少引发窜货发生
的市场环境。
在制定销售计划时，企业应确保产品年度总供求的平衡，年内各
时间点供求的平衡，计划不超过市场容量，避免因市场变化引致供
求失衡而催生窜货。 企业可以根据自身特点采取以下措施：
1) 企业充分调查市场情况，结合企业实力，在制定销售计划时，使销
售计划尽可能接近市场容量；定期分析各经销商的销售、库存与市
场状况，及时防止货物过多与脱销引起的窜货等等。建立一套市场
预测系统，通过准确的市场调研，收集尽可能多的市场信息，建立
起市场信息、数据库，然后通过合理的推算，估算出各个区域市场
的未来进货量区间。一旦个别区域市场进货情况发生暴涨或暴跌，
超出了企业的估算范围，就可初步判定该市场存在问题，企业就可
马上对此做出反应。
2) 有时候整年实际计划不好确定，或者不太适用，那就要根据市
场变化，不断调整，使销售计划接近市场变化，并保持销售计划平
衡；
3) 如果企业完成计划还有很大差距，可以在某些特殊节日搞促销。
而不仅在年终向经销商施压。减少不确定因素，确保市场供求平衡
2) 4.不同区域或渠道的产品差异化策略
海尔的国美产品策略 椰岛鹿龟酒的三年陈酿与五年陈酿
5.制定科学的营销策略，减少窜货诱因的产生。
健全营销政策。诸如价格级差体系、促销政策、返利政策、买断经营
权等等，尤其是价格政策，应当具有一定弹性，方便市场运作，企业不
仅要考虑出厂价、二批价、终端零售价，还要严格执行监控体系，并制
定对违反价格制度的处理办法。消除窜货诱因产生的条件，消除可能引
致价格差的因素。
★企业要在纵横两个方向确定合理的价格体系
1）横向，注意不同区域间价格差别的合理性。要做好这一点，可以：
采取全国统一价。到岸同一价，由企业承担运费；
采取不同区域不同价。把运输成本等因素进行综合考虑，使各区域间的
价格差不足以引起窜货；
2） 纵向，这主要是针对三级分销定价的企业而言的。首先确定各级之
间价格差的合理性。比如，将销售网络内的经销商分为总经销、二级经
销和三级零售商，分别制定出厂价、总经销价、批发价、团体批发价和
零售价，要求其严格按规定价格出货，并限制出货对象，严禁跨级出货，
尤其严禁一级经销商做终端。
3） 为了保证纵横两方面的价格制度顺利执行，对于非经销商客户到企
业拿货，授予价格应当高于直接在当地向经销商拿货的价格，保护经销
商的利益。另外，还要剥夺一些人的定价权，防止腐败产生。
★做好促销管理
1) 有计划的安排促销活动和促销费用。尽可能的控制促销等推广费用。
在不能控制促销费用情况下，合理安排各地促销费用标准，控制销售经理
对营销费用的审批权限，防止促销费用比例失控。对于企业没有太多经验
或没有太多人员搞促销的情况，企业可考虑委托各地广告或策划企业操作
促销；严格限制盲目给经销商承诺促销广告支持。如果做出承诺，避免出
现促销费用扰乱价格体系，把促销费用和窜货惩罚挂钩。或者从其他方面
补偿，避免伤害经销商的感情；
2) 严格监督促销费用使用情况，既要把促销费用和销量联系起来，又要
把促销费和窜货联系起来。根据窜货率降低促销费折让率；奖励措施应当
充分考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、促销时间的控制、严格的兑
奖制度和市场监控，确保整个促销活动是在受控之下进行的，不会出现失
控的现象；把优惠、返点、折扣与窜货挂钩，对窜货率和折扣、奖励等优
惠确定一个比例关系，使窜货成本大于窜货收益。这样即使某些经销商有
窜货之心，他们也得衡量一下所得的收益与付出的成本，适时放弃窜货念
头。或者让有些经销商去窜货一次，发现得不偿失，不再有第二次窜货的
想法，使窜货的破坏力尽可能的最小化。
6.对窜货的惩罚制度
制定合理的奖惩措施，做到有法可依。在招商声明和合同中明确对窜货
行为的惩罚规定，为了配合合同有效执行，必须采取一些措施，比如：
1）交纳保证金。
保证金是合同有效执行的条件，也是企业提高对窜货经销商威慑力的保
障。如果经销商窜货，按照协议，企业可以扣留其保证金作为惩罚。这
样经销商的窜货成本就高了，如果窜货成本高于窜货收益，经销商就不
轻易窜货了。通常窜货商发生的窜货成本增加无法估算，窜货商被罚也
有一个概率问题，所以，必须提高保证金额度。只有这样，才能给经销
商有威慑作用。这就是我们前面提到的提高经销商的窜货成本；
2） 对窜货行为的惩罚进行量化，努力做到惩罚窜货成本大大低于窜货
收益。企业可选择下列模式：警告、扣除保证金、取消相应业务优惠政
策、罚款、货源减量、停止供货、取消当年返利和取消经销权。同时奖
励举报窜货的经销商，调动大家防窜货积极性。
7.建立监督管理体系，做好销售管理
1） 把监督窜货作为企业制度固定下来，成立专门机构，由专门人员定期
或抽查明查暗访经销商是否窜货。在各个区域市场进行产品监察，对该区域
市场内的发货渠道，各经销商的进货来源、进货价格、库存量、销售量、销
售价格等了解清楚，随时向企业报告。为使制度有效执行，企业应把对窜货
的预防和监督对其业绩考核。
2）调动部门各种资源配合防止窜货的发生，建立强有力地窜货预警平台，
增加对窜货商的威慑力和约束力，让经销商不敢或不敢轻易窜货。比如，企
业可以把防窜货纳入企业财务部门日常工作中；财务部门与渠道拓展人员联
系特别紧密，现在多是现款现货，每笔业务必须经过财务人员的手才能得以
成交。因此财务人员对于每个区域销售何种产品是非常清楚的。将预防窜货
工作纳入财务工作的日常基本工作中，必将会减少窜货现象的发生；还可以
利用售后服务记录进行防止窜货，售后记录记载产品编号和经销商，反馈到
企业后，企业可以何时产品编号和经销商是否对应，如果不对应就判断为窜
货。
3）发动全民，利用社会资源进行防窜货。企业可以采取抽奖、举报奖励
等措施。企业成立专门机构，或有市场部门协助，宣传说明上，宣传“本产
品应该在**地区销售，若发现不符，请打电话至*******，我们将给与**元
奖励”，鼓励消费者协助市场人员防窜；另外一种方式，也是最好的方式，
即把防伪防窜货结合起来，利用消费者和专业防窜货公司协助企业防窜货。
8.通过规范，杜绝窜货
1） 对于新经销商，企业不是太了解他们的情况，一定做到款到发货。宁可
牺牲部分市场，也不能赊销产品，防止某些职业道德差的经销商挟持货款进
行窜货。
2） 一定不能让经销商给市场拓展人员发工资，企业独立承担渠道拓展人员
的部分工资。避免运动员给裁判送礼的黑哨局面；
3）减少渠道拓展人员参与窜货。
▲ 建立科学招聘体制，防止部分职业操守差人员混入的渠道拓展队伍，除
了对他们曾经销售业绩把握外，还要对其职业操守进行考察；
▲建立良好的培训制度和企业文化氛围。制定人才成长的各项政策，使渠
道拓展人员能感受到能和企业一起成长，将其利益与企业的利益共存，增强
其对企业的忠诚度。应制定合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒，
奖优罚劣。公正的绩效评估能提高渠道拓展人员的公平感，让员工保持良好
的工作心态；防止渠道拓展人员和经销商结成损害企业的利益共同体。
▲对渠道拓展人员进行内部监督，企业内部渠道拓展人员之间签订不窜货
乱价协议，并用企业制度约束；同时采取名察暗访形式，并随时上报情况，
定期更换更换市场督导人员，避免其与渠道拓展人员沆瀣一气，欺骗企业；
▲渠道拓展人员的考核与业绩、价格保持、窜货、窜货控制及销售政策执
行、等挂起钩来；同样奖励不窜货、奖励举报窜货的市场渠道人员。惩罚窜
货的渠道人员。
窜货后的措施
▲安排相关人员及时收集窜货证据、谁在窜货、窜到哪了、窜货量有多大。
▲防止窜货的扩大。允许窜货企业将所窜货物在被窜货市场销售，直到被
窜的货物被完全消化，但销售价不能低于企业规定的价格；责令窜货经销
商停止窜货，同时，由企业或被窜货经销商从市场上收购被窜产品。
▲制裁窜货经销商。
根据不同情况可采取以下方式进行惩罚，没收保证金，取消年终返点奖励、
取消年终奖金、取消广告支持，取消经销资格
窜货企业声明，针对冲货行为，企业将与被窜货企业联手做出报复性反应。
▲安抚被窜货经销商
当窜货发生时，企业或者被窜货经销商收购窜货产品，防止窜货冲击当地
价格体系，同时给被窜货经销商适当的补偿，以减少其不满情绪。
▲窜货之事后的补救
针对窜货专业户，派人重点盯防。责成经销商和监督人员以各种收、发货、
出库单汇报产品去向。各级人员要签字为准，重点把控易出问题环节，责
任落实到人，经理负责制，凡是一环节出问题，设计人员及直接经理承担
责任。当然这个事情也应该在事前去做，事后做有的放矢。
▲利用技术手段配合管理，提高解决窜货问题的技术手段
终端管理
商务策划学院
终端管理之铺货篇
铺货策略
1.借力铺货和拉销策略
（1）利用经销商的网络资源，委托或共同开展铺货
（2）借用其他分销商的网络资源开展铺货
（3）以广告投入拉动市场铺货
（4）铺货奖励策略（有定额奖励、坎级奖励、进货奖励、陈列奖、开户
奖励、铺货风险金、促销品支持、免费产品和现金补贴等）
案例：康师傅PET新品上市的铺货奖励政策康师傅PET清凉饮品系列
是1999年5月全面上市的。在推出电视广告之前，康师傅就利用强大的销售
网络，组织业务代表组成小分队，通过集中铺货的方式来提升零售店的铺
货率，并使康师傅清凉饮品系列铺货率达75％以上，在此市场基础之上推
出电视广告，使看到广告的消费者很方便地买到广告诉求中的产品
一是针对经销商实行坎级促销。
坎级第一阶段：1999年5月20日至6月30日，其坎级分别为300箱、500箱、
1000箱，依坎级不同奖励为元／箱、1元／箱及元／箱，该阶段考虑
到坎级自身的劣势，所以将坎级设定较低，但奖励幅度较大，主要是考虑
到新品知名度的提升会走由城区向外埠扩散的形式，在上市初期应广泛照
顾到小经销商的利益，而小经销商多分布在城区。此后进行了坎级第二、
三阶段的促销，都取得了较好的效果。
二是针对零售店进行返箱皮折现金活动。
于1999年5月20日至6月30日针对零售店进行返箱皮折现金活动，每个
PET箱皮可折返现金2元，此项举措为饮品常见之促销政策，推出前一周内，
市场反应一般，但由于经销商的宣传及市场接受度的不断提升，零售店对
康师傅瓶装清凉饮品系列的接受度直线上升，到6月中旬，康师傅瓶装系列
在零售店铺货率达到70％。
三是针对零售店推出“财神专案”活动。
于1999年7月至9月推出“财神专案”，其目的在于增加零售店内产品陈
列面、增加产品曝光度和铺货率。即规定奖励的条件，达到奖励条件的每
陈列2瓶指定产品即送清凉饮品系列一瓶，此项促销政策一经推出即受到零
售店的一致认同。“财神专案”连续执行3个月，康师傅在终端的铺货率和
曝光度得到极大提升。
2. 避实就虚
（1）开辟新的终端渠道
案例： 可采不进商场进药房可采眼贴膜在终端铺货选择上，采取迂
回战术和递进策略。上市初期，可采避开商场终端，减少了化妆品的进
场费、专柜费用等高额投入，改走药房终端，无疑是一种创新手法。这
样，铺货成本颇低，减少了前期投入，更重要的是，避开了竞争风险，
不会淹没在商场琳琅满目的化妆品里；待品牌知名度上升，有了一定的
销量基础后，可采再逐步渗透到商场超市或专业超市。
（2）铺货时机上避实就虚
案例：劲酒在夏季（淡季）利用竞争对手休养生息的时机铺货，为旺
季做准备。
3.铺货抓住重点，分清主次
策略：
（1）是以点带线，以线带面（引爆点）
以点的启动来拉动面的铺货。选好铺货的突破点，再由点到线，使产
品成系列，然后再由线到面，增加市场铺货面，最后由面到体，开辟出一
个自己独有的立体市场空间。
案例：以点的促销来带动面的铺货。某奶粉企业在武汉铺货时阻力很
大，曾经有一个业务员在一周的时间里，只铺出两袋奶粉。根据这种现状，
市场部拟定了“以点的促销来带动面的铺货”的策略，即选取地理位置优
越、经营状况较好、人流量大的超市作为试点，租借超市的场地，做现场
促销，效果不错。企业把所有销售产品的差价都返给超市。做了几次后，
超市很开心，不用多花精力就可以增加营业收入，这样一来，把货铺进超
市自然就水到渠成了，双赢之举，何乐而不为呢？由于这种方式效果不错，
该公司立即给予推广，对销售不畅的超市，都采用这种策略，很快带动了
其他超市的铺货。
（2）建立样板店
案例：建立样板店来减少铺货阻力某化妆品企业在铺货的过程当中，
通过建立样板店的方式来减少铺货阻力。在每一片区内，按10比1的比例，
筛选一批地理区位优越、营业额相对较大的社区零售店，通过提供适量铺
底、上齐所有低端产品、包装店面、制作招牌、设置灯箱、设置“XX产品
指定经销店”铜牌等手段进行重点扶持，建立样板店，并通过其示范作用，
带动周边小型零售店的铺货。经过一段时间后，其它零售店都主动找上门
来要求经销。
（3）掌控有影响力终端，利用其对消费者和整个零售商的
示范效应
案例：华帝每进入一个市场，就先找到当地有影响力的商场家电部经
理，和他搞好关系，委托他召集各大商场的家电部经理，开一个小型的产
品展示会，商议统一上柜时间。通过这种利用龙头终端铺货的方式，华帝
已在全国500多家大中商场设有专柜或专门厅，其效果有目共睹。
（4）建立样板市场
可以寻找较易突破的一块区域市场，集中营销资源，建立“样板市场”
或“样板店”，集中优势兵力，从人力、物力、资金方面全面配合，促
使该局部区域市场进入良性循环，营造火爆的销售气氛。再利用该“样
板市场”的辐射效应和示范效应来影响其它区域市场
案例：背背佳先建立“样板市场”来拓市背背佳上市之初，采取的策
略就是，先建立“样板市场”，建立自己的“革命根据地”。背背佳选
择了天津市场作为“样板市场”，集中优势兵力，在天津先把产品做起
来，包括零售终端、经销商、传播、促销等都投入了巨大的资金，在最
短的时间内，就启动了天津区域市场。
4.改变单品铺货，借力铺货
策略：（1）借助自己的畅销品铺货
（2） 通过其他企业的互补品铺货 捆绑销售
（3）通过分销商“带货”
案例：伊川杜康酒通过捆绑销售来铺货伊川杜康酒在某市找了经销当地
成熟品牌——漓泉啤酒的经销商作代理。为了让伊川杜康酒迅速到达终端，
缩短铺货时间，伊川杜康采取了与漓泉啤酒捆绑销售的方法，以降低铺货的
难度，增加终端主动销售的效果。具体操作方式是：凡在铺货期间购买一件
28度或35度伊川杜康酒，均配一件漓泉啤酒。
5.借助消费者力量对终端铺货的影响
策略（1）直接进入社区，接近消费者
（2）假装消费者，制造畅销假象，拉动终端铺货
案例：水井坊在上市之初，先开一个新闻发布会，然后立即大规模铺
货，几天以后，厂家就以顾客的身份将市场上的水井坊全部买回，造成“
新品上市，供不应求”的假象，同时增加了经销商的信心。这一举动是许
多厂商敢想而不敢做的惊天之举，但效果却立竿见影。不仅如此，在水井
坊上市短短一年半的时间，水井坊数次采用这一招，总给人“经常断货”
的假象。
6.铺货的激励制度制定不合理
表现：只激励铺货量，而对陈列等其他影响因素忽略；
铺货激励力度过大，造成窜货，降价
策略：对陈列等因素加入激励政策
铺货激励的坎级幅度合理
8赠送铺货
当产品属于低价的快速消费品，而且只要上货架就会产生自然销
量，就可以考虑赠送铺货策略。一般来说，单件价格不高、容易实现购
买的产品，就比较适合采用这种方式，如瓜子、饮料等。
案例：太子奶用赠送铺货启动长沙市场太子奶进入长沙市场时，就
没有花费大力气去现款铺货，而是组织人员直接向全市所有的小型零售
店赠送一件太子奶，并以此作为条件在终端宣传上占据了十分有利的地
位。一夜之间，太子奶就摆上了全市所有的小型零售店。不久，各零售
店的产品就销售一空，公司随即就现款补货。这种赠送铺货策略不失为
一种快速启动市场的铺货策略。
考虑到现款铺货是需要很高的推广成本的，有时对于快速消费品而
言，与其花费很大力气去现款铺货，还不如把现款铺货的高昂成本转化
为给零售商的实惠。
9. 铺货之后，二批网络的服务跟进
案例：某著名饮料公司的天津市场，铺市工作是很努力的，一般情况是二
个月组织一次大面积的铺货，新产品一上市我们就组织大量的人力物力进
行铺货，经销商是很配合的，不仅是派车、派人、出产品、促销品，常常
还和我们一起挨家挨户去终端零售店铺货，公司的业务员也是很努力的，
起早贪黑，不辞辛苦。每次铺货完了，产品的见货率可达70%至90%左右，
但是隔半个月就只乘40%，一个月下来见货率就是您所见到的10－20%，
这种情况一般是二批网络不健全，跟进服务做得不够。对于开始还没有
完全打开局面的产品，品牌影响力不强，则二批网络的跟进很重要。
10.铺货量的确定
分析：造成产品滞销的假象
造成终端的恐慌，降价
