组织承诺管理
本讲内容
• 第一节 组织承诺的概念和结构
• 第二节 组织承诺的形成
• 第三节 组织承诺对个体行为的影响
• 第四节 组织承诺在管理实践中的应用
第一节 组织承诺的概念和结构
• 承诺，在牛津大词典中意为“一种约定，
这种约定庄重而有约束力，限制了个体
行动的自由。”通俗地讲，承诺就是承
诺人许诺将来一定如何如何。
一、组织承诺的概念
• 20世纪60年代，美国社会学家贝克尔
（Becker）在研究“工作满意感和工作绩
效的相关性”的过程中，首先提出了“组
织承诺”（ organizational commitment
）的概念：员工随着对组织的“单方投入
”的增加而不得不继续留在该组织的一种
心理现象。
• 波特与默德(1974)：个人对企业的一种态
度或肯定性的心理倾向
• 夏兰希克(1977)：由个人对组织依赖而表
现出的相应行为。
• 威纳(1982)：实质为一种“内化的行为规
范”。
• 奥瑞力(1986)：反映了员工与企业的“心
理契约”，存在三种不同的程度即服从、
认同和内化。
• 梅耶和艾伦总结认为：组织承诺是
①一种稳定的心理束缚力；
②对个体的行为起指导作用。
• 即，组织承诺就是一种束缚力，它把个
体约束到与保持组织成员身份相关的行
动上”。
如何理解组织承诺这种束缚力？
• 日久情深：在认同组织价值观的基础上，随着时间的
推移，和组织（上司、同事）建立深厚的积极性情感。
啊，我舍不得离开……
• 等价交易原则：组织为我提供了工作机会，满足了我
很多需要（生理、安全、交往……），我应忠诚于我
的组织，对它尽到我的责任和义务。
• 冒险投赌理论：退休金、年功工资随时间延长而增加，
因此，人们在组织中工作时间越长，就越难做出离开
的决策。
对组织承诺的理解
• 组织承诺是员工对组织的一种态度，它可以解
释员工为什么要留在某企业，因而也是检验员
工对企业忠诚程度的一种指标。它除了受契约
法规的制约和工资福利等经济因素的影响外，
还受到价值观念、道德观念、理想追求、感情
因素及个人能力、兴趣和人格特点的影响，而
且这些心理因素对员工的承诺起着决定作用。
二、组织承诺的结构
• 由于对组织承诺涵义的理解不同，学者
们对组织承诺的结构也存在不同的看法。
20世纪七八十年代是对组织承诺结构众
说纷纭的时代，直到90年代才有比较统
一的看法。梅耶和艾伦提出了情感承诺、
连续承诺和规范承诺的三因素结构。
二、组织承诺的结构
• （一）梅耶和艾伦
的观点：
• 三维结构模式：人
们之所以留在组织
中是由于他们愿意
（情感），有需要
（连续性），或是
感到应该如此（规
范化）
情感承诺
连续承诺
规范承诺
组
织
承
诺
• 1、情感承诺：个体对组织认同的程度，包括
认同组织的价值观、为自己是组织的一员而感
到自豪，愿意为组织利益做出牺牲等，类似于
“主人翁”精神。
• 2、连续承诺：个体为组织连续工作的要求，
是一个累计的维度。是指员工担心离开组织会
失去一些有价值的东西（如高工资、组织内的
人际关系和资历等）而不得不留在组织中，它
多与个人的物资利益挂钩，带明显的交易色彩。
（缺少机会和个人损失）
• 3、规范承诺：是社会规范对个体遵从组织程
度的影响。规范承诺是指员工对组织的责任感
和对工作、组织尽自己应尽的责任和义务。
• （二）我国学者凌文辁的观点
• 凌文辁、方俐洛等人于1996年开始了中国职
工组织承诺研究，建立了一个中国职工组织承
诺行为的理论模型，并研制了一套适用于我国
组织承诺行为的测量工具。
• 中国员工由感情承诺、规范承诺、理想
承诺、经济承诺、机会承诺五个因素所
构成。
我国员工组织承诺的五因素模型
对领导的信任度
来自组织的工作支持
受教育成度
职位和晋升制度
领导的工作导向行为
对工作的满意度
对组织的态度和行为均以社会规范、
职业道德为准则
对组织由责任感，对工作、对组织
尽自己应尽的义务
规
范
承
诺
员工的社会公平交换水平
员工对同事的满意程度
员工所处团体的集体工作精神
重视个人的成长，追求理想的实现
关注个人的专长在组织中能否得到
发挥
组织能否提供各项工作条件和学习
提高及晋升机会，以利于实现理想
理
想
承
诺
对领导的信任度
来自组织的生活支持
领导的团体维系行为
组织的可依赖性
对组织认同，感情深厚
愿意为组织的生存与发展做出贡献，
甚至不计报酬
在任何诱惑下都不会离职跳槽
感
情
承
诺
影响因素包含内容因素
续 表
对报酬的的满意度
来自组织的生活支持
组织的可依赖性
员工的社会公平交换水平
受教育成度
对组织的总体满意度
改行的可能性
年龄
留在这个组织的根本
原因是找不到其它更满
意的组织
因自己技术水平低，
没有另找工作的机会
机会
承诺
工龄
对领导的信任度
员工的社会公平交换水平
因担心离开组织会蒙
受经济损失，所以才留
在该单位
经济
承诺
影响因素包含内容因素
研究者 条目 备注
Grusky(1966)
四项目量表
资历︱对企业的认同︱对企业管
理者的态度︱对企业的总体态度
四个项目间相关是.15
Ritzer&Trice(1969)
R-TS五因素量表 报酬︱地位︱责任性︱工作自由
度︱发展机会
每个因素采用高中低三种强度水
平的提问方式得到15种组合，并
利用3点反应形式确定离职的可能
性
Porter&Mowday(1974)
OCQ
15个项目，六个反项记分项目，
以降低被试的反应偏差 内部一致性置于.82－.93之间项目与量表总分间的相关性.36－
.72之间
效度数据(N=2563)
Allen&Meyer(1984)
对应三因素模型的
三个量表
感情承诺
持续承诺
规范承诺
三个量表的信度系数分别为.87、
.75、.79
各量表间相关分别为.51、.06、
.14
凌文辁、张治灿、方俐
洛 （2000）
中国职工组织承诺量
表
五因素模型：
感情承诺|规范承诺|理想
承诺
经济承诺|机会承诺
信度、效度良好
各因素的信度在－
之间
（三）组织承诺的测量
• 推荐图书：《工作评
价：组织诊断与研究
实用量表》 [美]Dail
著 阳志平等译
• Porter&Mowday OCQ量表真面目
• 打分标准：采用李克特7分尺度（3、5、7）。
• 1－非常反对 2－一般反对
• 3－有点反对 4－不反对也不同意
• 5－有点同意 6－一般同意
• 7－非常同意
• 指导语：根据你对现在工作的组织(公司)的感觉，
通过对每一道题的打分来表达你对它们同意或是不
同意的程度。
• Porter&Mowday OCQ量表真面目
1.我愿意花比一般期望大的努力来帮助组织获得成功
2.我会和朋友说这是一个值得为之工作的很不错的组织
3.我几乎感觉不到对这个组织有任何忠诚可言(R)
4.我可以为了坚持为组织工作而接受任何类型的工作任务
5.我感到自己的价值观和组织的价值现十分相似
6.当我告诉别人我是这个组织中的一员时会感到很骄傲
7.只要工作性质差不多，我就可以同样为另一个组织工作(R)
8.这个组织确实在工作表现方面激起了我最佳的工作状态
9.我的离开不会对组织环境造成什么影响(R)
10.在我刚加入这个组织时我觉得自己比别人更对选择它感到高兴
11.无限地维护组织利益没多大好处(R)
12.我经常感到很难同意组织中那些对涉及到员工重大问题采取的政策
(R)
13.我确实很关心组织的命运如何
14.对我而言，这是所有可能为之工作的组织中最好的一个
15.决定为这个组织工作对于我来说是一个再明显不过的错误(R)
• 凌文辁5因素组织承诺量表真面目
• 该量表先后经过8次修订，先后有5000人参与调查。该
量表共有25个项目，每个因素5个项目。
1. 效益差也不离开
2. 对单位感情深
3. 愿做任何贡献
4. 愿贡献全部心血
5. 愿贡献业余努力
6. 对单位负有义务
7. 跳槽不道德
8. 对单位都应忠诚
9. 对单位全身心投入
10.象爱家那样爱单位
11. 学有所用
12. 进修机会多
13. 晋升机会多
14. 挑战与困难
15. 条件利于实现理想
16. 失去福利
17. 损失太大
18. 即便想也很难离开
19. 花费一生
20. 家庭损失
21. 技术低
22. 别的单位工资不好
23. 找适合工作不易
24. 找不到别的单位
25. 条件好的不易找
参考资料：凌文辁《心理与行为测量》 机工社
三、职业承诺与上司承诺
（一）职业承诺
• 职业承诺是指个人出于对某个职业的喜爱与认
同而愿意从事该职业并甘愿付出时间与精力的
程度。
• 职业承诺可以表现为情感承诺、连续承诺和规
范承诺，分别指：对职业的认同和情感依赖；
对职业的投入和转换职业的难度；由于社会规
范而导致的不愿变更职业的程度。
职业承诺与组织承诺的关系
• 与组织承诺相比，职业承诺则超越了组织的边
界，职业承诺高的员工认为组织为其提供的职
业发展路径比单一的加薪更有价值。
• 有时是一致的。
• —当某个组织能够提供员工所需的职业发展条
件时，职业承诺和组织承诺往往能够达到一致。
• 职业承诺和组织承诺有时并不一致。
• 有的人职业承诺高，组织承诺低，而有的人则
恰恰相反。
知识工作者的职业承诺与组织承诺
• 知识经济时代，知识工作者具有以下特点：
• ——主要从工作中获得内部满足感
• ——他们的忠诚更直接的是针对自己的专业，
而不是所在的组织或老板
• ——为了和专业的发展保持一致，他们需要经
常更新知识。
• 管理知识工作者时，组织应该提供支持性的条
件，通过满足他们的特殊需求来达到职业承诺
和组织承诺的一致。
（二）上司承诺
• 当承诺指向直接上司时，就是上司承诺
• 上司承诺也可以表现为情感承诺、连续承诺和
规范承诺。分别指：对上司的认同和情感依赖；
变更上司会给自己带来损失；由于社会规范
（如“上司曾有恩于我，我应该知恩图报）而
导致的不愿变更上司的程度。
上司承诺与组织承诺
• 贝克尔认为上司承诺属于组织承诺，指
向不同，强度也不同。对直接上司有较
高的情感承诺和规范承诺，以及低水平
的连续承诺，对组织承诺则相反。
• 中西方在组织承诺与上司承诺之间的存
在差别。
• 高组织承诺会有回报，但回报有一定时
滞，那些采用高承诺管理实践，注重培
养员工情感承诺的公司，从长远看会获
得更好的经济回报。
• 一个组织不论制度建立得多么详细，实
际行动中总有漏洞和死角，而情感承诺
高的员工会为组织的利益着想，自觉采
取积极的行为完成工作任务。
四、组织承诺的意义
由于环境剧烈变化，组织可能无法对它最忠诚
的员工提供雇佣保障，因此不可能期望员工像
20世纪70年代那样对组织高度承诺。
市场化程度越高的职业群体，连续承诺会越低
通过满足员工的职业承诺，进而建立起情感承
诺。
重视组织文化建设，通过组织对个体价值观的
同化作用，来建立起牢固的情感承诺
五、不稳定环境下的组织承诺
第二节 组织承诺的形成
一、组织承诺的前因变量
• 影响情感承诺的因素
• 影响持续承诺的因素
• 影响规范承诺的因素
一、组织承诺的前因变量
（一）影响情感承诺的因素
• 个体特征：年龄、性别、教育程度、
• 工作特征（工作的挑战性、职位的明确性、目
标难度等）
• 领导/成员关系
• 角色特征：职位高低、任职年资等
• 组织结构特征：规模、权力集中化、控制程度
（二）影响持续承诺的因素
• 受教育的程度
• 所掌握技术的应用范围
• 改行的可能性
• 投入的多少
• 福利因素
3、影响规范承诺的因素
• 对承诺的规范要求
• 所接受的教育类型（知恩图报）
• 个性特征
二、影响中国员工组织
承诺的文化因素
（一）文化差异的不同表现
• 中西方员工组织承诺考虑的侧重点不同
• 中国员工对组织承诺的高低主要取决于
留在企业中得到了或会得到什么。
• 西方员工组织承诺的高低主要取决于目
前离开企业会损失多少。
• 企业发展前景很好，现在待遇低；
• 企业发展前景不好，现在待遇好；
• 哪种情况会留下？为什么？
• 中国员工时刻关注是工作的稳定性及发
展前景，离开某个企业是迫不得已的选
择。
• 为什么现在有很多大学生热衷于考公务
员？原因是什么？
• 在中国文化背景下，人们今后生活的不
确定性比较高，对于种种经济利益的计
算使用的参照时间比较长，有前途的企
业意味着稳定的工作，就有安全感。
（二）影响中国员工组织承诺的文化因素
• 1、对权威的尊重
• 2、“面子”与和谐
• 3、集体主义
• 4、人际关系
对权威的尊重
• 中国员工认同决策集权化和层级结构
• 员工对组织的承诺表现为对某个人的承
诺。在组织中寻找可以依靠的“大树”
，对企业承诺的基础是对大树的承诺。
• 员工的获益在于通过“大树”和关系获
得人价值的资源：提前得到信息；更多
晋升等等，当“大树”离职，引发“集
体跳槽”
“面子”与和谐
• 中国式的交流模式是间接的，个体尽量
减少“丢面子”和保持和谐的关系。
• “丢面子”会导致个人关系破裂。
• 管理者要批评员工需要注意什么？
• 注意场合：
• 注意方式：三明治式的批评方式（赞扬+
批评+赞扬）
集体主义
• 中国文化是集体主义导向的，中国人倾向把自
己视为某一特定组、队、单元的一部分。
• 中国社会的六亲九族
• 一人得道鸡犬升天
• “圈内”和“圈外”是有明显区别的。个体表
现出对内部群体强烈的归属感，而对外部群体
却歧视和冷漠。
人际关系
• 中国员工的情感承诺往往和规范承诺交
织在一起，强调社会性的相互回报，“
滴水之恩，当涌泉相报”、“礼尚往来
”，中国人在人际交往中形成了一套西
方人难以理解的计算公式，不仅仅是经
济上的损益可以计算，而且对“人情”
和“面子”也可以做量化计算。
• 在中国组织中，管理者向员工提供“人
情”和“面子”就会在员工心中形成知
恩图报的想法，表现出维护管理者利益
的行为，但承诺的直接指向是管理者个
人，间接指向组织。
三、组织承诺的形成机制
1、员工——组织匹配
• 个体特征与组织或工作环境特征相匹配
• 个体特征包括：个性特征、价值观、兴趣
• 组织特征：文化、规范、价值观、工作特点
2、期望满足
• 当员工进入组织后的工作经历与他们进入组织
前的期望相匹配时，员工对组织具有更高的承
诺。
3、因果归因
• ——如果员工认为正是组织才使他们具有积极
的工作经历，更有可能使员工产生对组织的情
感依附。
4、组织公平和组织支持
• ——过程公平导致员工对组织的承诺
• ——组织支持与情感承诺、规范承诺有正相关，
而与连续承诺无关。
5、回顾性文饰作用
• ——是指组织承诺的形成和发展是为了
努力使以前的行为或决策正当化。
第三节 组织承诺
对个体行为的影响
• 一、组织承诺对离职的影响
• 二、组织承诺对工作绩效的影响
• 三、组织承诺对工作满意度的影响
一、组织承诺对离职的影响
• 梅耶：组织承诺的不同因素和离职的相
关程度不同
• 情感承诺和离职行为的相关性最强，规
范承诺次之
• 持续承诺和离职行为的相关性最弱
• 缺勤和组织承诺的关系与离职和组织承
诺的关系相类似。
二、组织承诺对工作绩效的影响
• 梅耶等人发现情感承诺和连续承诺与工作绩效
之间存在不同的关系
• 较高的连续承诺与低水平的绩效和提职评价相
联系
• 规范承诺与情感承诺关系密切，且都与绩效正
相关，和情感承诺相比，规范承诺的作用是短
暂的，一旦认知到“债务”已经还清，规范承
诺对行为的影响程度就会减弱。情感承诺高的
员工比情感承诺低的员工在心理上会觉得应该
完成的“活”更多。
研究证明，组织承诺与工作满意度之
间有相当高的正相关（Mathieu & Zajac，1990；
Tett &Meyer，1993；蔡坤宏，2000），大约在
左右。感情承诺，规范承诺与工作满意度
有显著的正相关，连续承诺则与工作满意
度存在较低的负相关关系。
三、组织承诺对工作满意度三、组织承诺对工作满意度
的影响的影响
第四节 组织承诺在管理
实践中的应用
• 通过招聘甄选合适的员工
• 通过内部晋升来培养情感承诺
• 通过培训和宣传来培养情感承诺
• 通过沟通和支持来培养组织承诺
案例 宝洁公司的校园招聘
• 宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级
经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加
校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介
绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独
特的企业文化、良好的薪酬待遇，并为应聘者
勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司
招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及个有
感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短
时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的
信心。
• 宝洁的面试由8个核心问题组成：
• 请你举具体的例子，说明你是如何设定1个目
标然后达到它。
• 请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动
性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希
望的结果。
• 请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻
找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定
依照一些步骤来获得期望的结果。
• 请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行
你对他人的承诺的。
• 请你举1个例子，说明在完成一项重要任务时，
你是怎样和他人进行有效合作的。
• 请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议
曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。
• 请你举1个具体的例子，说明你是怎样对
你所处的环境进行评估，并且能将注意
力集中于最重要的事情上以便获得你怕
期望的结果。
• 请你举1个具体的例子，说明你是怎样学
习一门技术并且怎样将它用于实际工作
中。
问题：
• 宝洁公司为什么喜欢招没有工作经历的
大学生？
• 宝洁公司的考题内容主要考什么？
• 宝洁公司为什么在招聘时通常请校友介
绍自己的成长经历？给学生放专题片？
一、通过甄选选合适的员工
• 鉴别出频繁跳槽的人
• 应聘者和组织之间的价值观的匹配程度
• 通过现实工作预览的方法来甄选那些可
以建立高情感承诺的员工。
二、通过内部晋升来培
养情感承诺
• 内部晋升有哪些优势？
• 詹姆斯·柯林斯认为卓越公司的最高领
导人都是一步步从公司内部提升起来的，
①将公司价值观融入血液中；②对公司
超乎寻常的热爱；
• 代表人物：通用电气公司前总裁杰克·
韦尔奇
你知道杰克·韦尔奇吗
？
• 1960年加入通用电气塑胶事业部。
1971年底，成为化学与冶金事业部总经
理。1979年8月成为通用公司副董事长。
1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通
用电气公司历史上最年轻的董事长和首
席执行官。
如何培养出你企业的“
杰克·韦尔奇
• 第一，企业是否选拔了合适的人；
• 第二，企业是否选对了培养方式；
• 第三，企业是否建立有效的人才培养和
成长阶梯。
三、通过培训和宣传来
培养情感承诺
• 向新进入的员工教导组织的价值观、行
为规范和历史传统。
• 利用宣传公司理念的活动来培养员工的
情感承诺。
海尔的新员工培训
• 第一步：使员工把心态端平放稳
毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有
些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁
机制对自己是否有利等等。在海尔，公司首先会肯定待
遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。
接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的
亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海
尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导
会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑
问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问
题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、
生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，
认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和
解决问题的过程中发展的。
• 第二步：使员工把心里话说出来
员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不
代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己
的想法——不管是否合理。让员工把话说出来是最好的
解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解
决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道
”，使他们的想法第一时间反映上来。海尔给新员工每
人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制
度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合
理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一
定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回
应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他
们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
• 第三步：使员工把归属感“养”起来
帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自
己是“外人”。海尔本身的文化就给员工一种吸引，一种
归属感。“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都
在产生感动。领导对新员工的关心真正到了无微不至的地
步。在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一
个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到，集团的副总专
门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋，海尔还
为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的
小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出
半天时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。对于长
期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的
大学生来说海尔所做的的一切又帮他们找回了“家”的感
觉！
• 第四步：使员工把职业心树起来
当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引
导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现
自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入
培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一
系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新
员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个
健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。海尔通过树
立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工
作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企
业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题。
华为培训
新员工培训
（大队）
企业文化
（刨松土壤）
岗前培训
（中队）
上岗培训
（部门）
1级专业
达标培训
2级专业
达标培训
监督者 考察
3级管理 专业
达标培训
4级管理 专业
达标培训
5级管理 专业
达标培训
华为新员工
职
业
技
能
不
断
提
高
四、通过沟通和支持来
培养员工组织承诺
• 领导采用正确的沟通方式，让下属感受
到来自领导的工作支持，会增加员工的
情感承诺。
• 通过同事之间的沟通，增加部门员工的
凝聚力。
