人员招聘中的结构化面试技巧.ppt

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1 结构化面试 结构化面试是根据特定职位的胜任特征要 求,遵循固定的程序，采用专门的题库、评 价标准和评价方法，通过考官小组与应试 者面对面的语言交流方式，评价应试者是 否符合招聘岗位要求的人才测评方法。 选 拔 标 准 胜 任 特 征 问 题 情 境 面 试 流 程 评 价 标 准 面 试 评 估 工 作 分 析 2 课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题 3 招聘体系 招聘操作体系 确 定 招 聘 预 算 制定招聘战略 培 训 面 试 人 员 确 定 招 聘 流 程 file:///L:%5C%E9%9D%A2%E8%AF%95%E6%8A%80%E5%B7%A7%EF%BC%8D%E5%85%AC%E5%BC%80%E8%AF%BE%E7%89%88%EF%BC%8D080328%5C%E4%BC%98%E8%B4%A8%E6%9C%8D%E5%8A%A1%EF%BC%8D%E4%B8%AD%E4%BF%A1%E9%93%B6%E8%A1%8C%EF%BC%88%E5%A4%A9%E6%B4%A5%EF%BC%89070729-Final%5C%E4%BC%98%E8%B4%A8%E6%9C%8D%E5%8A%A1%EF%BC%8D%E5%85%A8%E4%BD%93%E5%91%98%E5%B7%A5%E7%89%88%5C05-%E4%BC%98%E8%B4%A8%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E4%BD%93%E7%B3%BB%EF%BC%881%E5%B0%8F%E6%97%B6%EF%BC%89%5C%E4%B8%BB%E5%B9%B2PPT%EF%BC%8D%E4%BC%98%E8%B4%A8%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%9C%8D%E5%8A% 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更了解公司情况和认同公司文化 内部招聘更为经济便捷 成功率较高，工作稳定性更高 11 内部招聘的方法 内部晋升或岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐 12 外部招聘的优势 避免共振现象的出现 容易达到鲶鱼效应，激励斗志 外部的人选范围更广阔 企业形象宣传的好时机 13 企业选择招聘方式遵循的原则 高管人才的选拔以内部招聘优先 快速成长的企业需要广开外部渠道 外部环境变化剧烈时，应当内外结合 14 招聘的渠道 网络招聘 报纸招聘 杂志、广电、印刷品 猎头 校园招聘 招聘会 其他渠道 15 各种招聘渠道的比较 媒体 主要优点 主要缺点 网 络 普及率高，覆盖面广 大多数职位都适用 不受时空限制 方式灵活、效率高 成本低廉 储存与检索简历便捷 需要一定的硬件要求 招聘高管职位效率不高 招聘稀缺职位效率不高 报 纸 发行量大，覆盖面广 信息传递迅速 不需要硬件设备 广告大小灵活 不能准确送达目标候选人 信息保存时间较短 广告效果受印刷质量限制 16 各种招聘渠道的比较 媒体 主要优点 主要缺点 杂 志 送达目标人群概率大 信息能够较长期保存 广告的印刷质量相对较好 广告的预期效果较长 广 电 较强的视听冲击效果 黄金时段，收视率高 印象深刻 广告时间较短 费用昂贵 印刷 品 容易引起应聘者兴趣 宣传力度有限 容易被丢弃 17 各种招聘渠道的比较 媒体 主要优点 主要缺点 猎 头 定制化、个性化服务 高端、稀缺人才 招聘效率高 候选人质量好 招聘时间较长 费用昂贵 猎头公司良莠不齐 只适合少数职位 校园 招聘 更准确地挑选优秀人才 可塑性较社会人员要高 进行企业宣传 成本因素 容易群来群走 招 聘 会 宣传企业形象 对毕业生吸引力大 有效简历数有限 易受天气影响 难见高端人才 有安全隐患 18 课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题 19 面试的方式  开放式面试（准确率<,北美抽样调查）  结构化面试（准确率为,北美抽样调查）  顺序性面试  系列化面试  集体面试  电话面试  情景面试  压力面试 20 电话面试 初试，排除性面试 节约双方的时间和成本 面试要点 事先约定 5-10分钟 结构化问题 标准评分 21 电话面试 选择打电话的时间 明确通话的目的 理清自己的谈话思路 罗列想要了解的要点 询问对方是否方便 沟通时要精神饱满 听谈话中的弦外之音 礼貌地结束通话 22 情景面试 无领导力小组 公文框测验 情景描述 角色扮演 23 压力面试 小组面试 递进式提问 通过形式进行压力面试 通过内容进行压力面试 压力面试不是敌意和怀疑 24 无领导力小组讨论 你们将进入森林探险，只能带7件物品 指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、 睡袋、雨衣、帐篷、多用军刀、急救包、 消炎药、手电筒、猎枪和子弹、绳索、手 机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信 号弹 要达成一致意见 每组选派一名代表陈述 讨论和陈述在15分钟内 25 无领导力小组讨论 观察者 观察者 观察者 26 无领导力小组讨论 27 其他测评类型 人格透射测试 看没有明确意义的图形，考察人格特征 主题统觉测试 看图说话，就某个主题展开联想 纸笔测试 墨渍测试 28 测评方案开发 列出最终确定的胜任特征 针对各项胜任特征明确： 测评工具（面试提问、情景模拟、 无领导小组） 测评标准 与直接主管一起模拟测评过程 结合模拟过程调整测评方案 29 面试培训 面试小组人员的确定 由不同性别、职级、年龄段的人员组成 提问人的年龄要大于应聘者年龄 提问人的亲合力最重要 面试小组人员准备 模拟面试 面试—辅导—面试 30 面试培训—老板出面 以示重视 宣传企业文化 树立企业形象 如何穿着 问什么样的问题 如何问问题 31 面试培训—老板出面 你每天早晨几点起床？ 你有没有坚持锻炼？ 你最多一餐能吃几两饭？ 你能不能在大太阳下跑完3000米？ 32 面试中的误区 不了解工作 快速判断 缺点放大 环境干扰 人格干扰 次序干扰 真空提问 过度进化 非结构性面谈 33 不了解工作 考察项目与工作无关 应对方法： 事先准备好工作说明书，任职要求 根据任职要求确定面试测评手段 34 快速判断 根据第一印象进行判断 应对方法： 结构化面试表 小组面试 按照正常状态面试完，逐项评分 35 缺点放大 坏印象变好难 好印象变坏容易 应对方法： 注意过程，不要事先出结果 按照正常状态完成面试 逐项评分 36 环境干扰 面试官与他人打招呼，交谈或者接电话 无关人员的出入 应对方法： 选择合适的面试环境 专注于面试 37 人格干扰 不同的人格类型会相互吸引或相互排斥 容易引起循环论证 应对方法： 结构化小组面试 一票否决 38 次序干扰 经验和预期会影响判断 容易引起甄选标准偏移 应对方法： 结构化小组面试 面试结束后马上讨论 39 真空提问 问题与胜任力特征无关 交流中双方都使用模糊的概念 您认为胜任这个工作都需要哪些素质 应对方法： 结构化面试问题 问过去具体的事例 40 过度进化 在小环境中形成的优选标准不适合大环境 的要求，反而会降低了适应性 例如：学历、经验 应对方法： 工作分析 41 非结构性面谈 问题与胜任力特征无关 不同面试官给相同的信息不同的权重 第一印象扮演过重角色 消极的影响而非积极的影响 应对方法： 结构化面谈 问题与胜任力特征有关 非结构化—结构化—非结构化 42 课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题 43 能力的冰山理论 技能 知识 思维 情绪 态度 动机 自我 可见的 表层的 隐藏的 深层的 44 胜任特征分析 该职位的各项任务 各项任务对人的要求 胜任特征 TPE分析 上级讨论 甄选标准 45 销售人员任职要求（例）  顾客拜访  乐观亲和（基本素质）  人际沟通（基本素质）  服务意识（入职培训）  商务礼仪（入职培训）  函电沟通（入职培训）  顾客需求分析  行业知识（入职培训）  顾客档案（入职培训）  产品推介  学科知识（基本素质）  产品解说（入职培训）  客情维护  关系维护（基本素质）  定期回访（绩效考核）  商务谈判  合同条款（入职培训）  问题处理（入职培训）  自我管理  计划性（基本素质）  服从意识（基本素质）  成就动机（基本素质）  目标管理（基本素质）  团队协作（基本素质） 46 TPE分析  Top Performance Employee优秀绩效员工 列出该职位或同类职位的TPE 分析TPE在知识、技能和态度上的一致 性 把一致性最高的项目列为胜任特征 47 上级讨论 与招聘职位的直接上级讨论招聘标准 让直接上级列出该职位关键的胜任特征 大致说明每项胜任特征的理由 注意： 上级的描述不一定是对的 上级的描述不一定是能够测量的 经理：责任感、协调能力 客户：亲和力、沟通能力、果断 48 通用胜任特征 独 立 工 作 能 力 人 际 沟 通 能 力 管 理 领 导 能 力 高 层 中 层 基 层 49 通用胜任特征  独立工作能力  责任感  严谨性  目标导向  主动性  挑战性  自信心  分析能力  洞察力  创新能力  适应能力  服务导向  自我发展能力  人际工作能力  倾听能力  语言表达能力  书面表达能力  人际关系能力  协作精神  利他精神  获得胜任能力  会议发言能力  会议主持能力  冲突处理能力  组织团队意识  工作／家庭平衡  管理领导能力  决策能力  计划能力  组织能力  领导能力  控制能力  授权能力  预案开发能力  下属指导能力  下属开发能力  结构塑造能力  文化建设能力  变革发动能力 %E8%B6%85%E9%93%BE%E6%8E%A5%E6%96%87%E4%BB%B6/%E9%80%9A%E7%94%A8%E8%83%9C%E4%BB%BB%E7%89%B9%E5%BE%81%E9%9D%A2%E8%AF%95%E9%97%AE%E9%A2% %E8%B6%85%E9%93%BE%E6%8E%A5%E6%96%87%E4%BB%B6/%E9%80%9A%E7%94%A8%E8%83%9C%E4%BB%BB%E7%89%B9%E5%BE%81%E9%9D%A2%E8%AF%95%E9%97%AE%E9%A2%98-%E7%BB%83%E4%B9% 50 不同职位的胜任特征 操作类 营销类 技术类 创意类 管理类 基层管理 中层管理 高层管理 51 操作类胜任特征 身体协调性 肌肉力量 技能熟练程度 工具使用能力 技能的发展性 52 营销类胜任特征 乐观的态度 亲和力 关系建立能力 关系维持能力 压力应对能力 目标导向 谈判能力 顾客思维 53 技术类胜任特征 思维的逻辑性 思维的严密性 思维的系统性 思维的独立性 思维的批判性 技能熟练程度 工具使用能力 阅读习惯 54 创意类胜任特征 成就动机 思维的独立性 思维的批判性 现实超脱性 技能熟练程度 工具使用能力 问题处理能力 技能的发展性 55 基层管理者的胜任模型  基本素质：基础知识、工作知识、角色认知、责任 意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展意愿、 工具性学习  管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务信 息处理、任务分派、资源控制、时间管理、文件沟 通、工具使用、任务团队开发、任务团队塑造、任 务风险预测  领导技能：下属激励、有效沟通、口头决策、工作 反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、 下属行为纠正、同事关系、上级信任、会议主持  概念技能：目标和流程转换、流程和情景转换 56 中层管理者的胜任模型  基本素质：专业知识、管理学知识、逻辑思维、抽 象思维、批判思维、系统思维、创新思维  管理技能：结构化分析、任务分析、任务设计、多 任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩 效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源分配、职 能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风 险预测  领导技能：工作授权、冲突管理、下属开发、职能 关系、对内谈判、对外谈判  概念技能：数据和流程转换、任务目标开发、任务 标准开发 57 高层管理者的胜任模型  基本素质：经济学知识、商法知识、金融知识、财 务知识、长期计划能力、对模糊形势的承受能力  管理技能：组织文化塑造、组织结构塑造、组织资 源分配、组织资源控制、外部资源管理、组织风险 预测、外部风险预测  领导技能：管理团队开发、管理团队塑造、公共关 系管理、变革管理、对复杂形势的判断与驾驭能力  概念技能：使命和目标的转换、目标和目标的转换、 成员期望与组织战略结合、新概念的提出 58 胜任特征是结构化面试的基础 知识 技能 态度 性格 职位的要求 59 面试前的准备—设置面试维度 每个职位要设定面试的维度 面试条件中的软件与硬件 将软件设置成维度 招聘部门要负责设定维度 60 秘书的面试维度 主动工作的精神 工作细心周到 专业的行为举止 善于协调 服从意识 61 人力资源经理的面试维度 员工关系的处理能力 交流HR专业信息 专业的行为仪表 意志力 说服能力 62 营销总监的面试维度 对市场的敏感度 风险预测能力 沟通能力 说服能力 分析决策能力 63 总经理的面试维度 决策能力 组织协调能力 社交能力 开创精神与事业企图心 领导者的个人魅力 64 销售代表的面试维度 自我激励 交流技术信息 专业化的行为举止 说服能力 解决冲突的能力 65 面试前的准备—招聘信息发布 媒体 内容 企业介绍 职位名称 工作概述 任务清单 任职要求 报偿承诺 版面 66 面试前的准备—招聘广告  实质性的企业介绍，简短的企业文化介绍  条理清晰的工作说明，列出工作中各项任务  说明汇报线路和下级人数  明确的、任职要求，没有模糊概念  没有歧视性的任职要求  说明薪酬福利的竞争力，避免高诱惑的描述  强调个性和创造力的职位，招聘广告可以适当 突出个性和创新力 67 招聘广告—例  企业经营情况介绍，企业文化介绍  职位：商业咨询业务代表  工作任务 客户拜访 客户信息维护  任职要求 管理类专业学士学位 乐观积极，人际沟通能力强 团队协作意识强 能胜任多任务和在一定压力下工作  报酬承诺：提供有竞争力的薪酬和系统培训 68 面试前的准备—如何接收简历 69 面试前的准备—如何筛选简历 硬件条件（与胜任特征和部门要求匹配） 姓名、年龄、性别、住址、身高、视力 学历、专业、院校、英语、资质 工作经验、项目经验 意向工作地、申请职位、期望薪资 软件条件（与部门要求和胜任特征匹配） 筛选关键词（不可不信，也不可全信） 面试中重点考核 70 面试前的准备—如何筛选简历 工作的间隔 职位的跳跃性 其他存在疑惑的地方 71 面试前的准备—面试通知 注意保护在职者的隐私 面试的时间、地点、交通方式 如果不能通知落选者，请在广告中上说明 电话通知 书面通知 邮件通知 短信通知 不与通知 72 面试前的准备—面试通知  将入选简历编号，与面试时间对应  如果是系列面试，尽量安排在同一个半天内  上午开始不早于8点30分，上午结束不晚于11 点30分；下午结束时间不晚于17点30分。  如果候选人需要较长的交通时间，开始时间延 后，结束时间提前。  如果面试要耽误候选人用午餐，安排工作餐  介绍公司的到达方式，便于候选人准时到达 73 面试前的准备—面试通知  请问是XXX先生／女士吗？（对方确认）  XXX先生／女士，您好。我是XXX公司人力资源部 XXX。我收到您的简历。您现在讲话方便吗您现在讲话方便吗？？  对方不方便：请您方便的时候打给我，我的电话 是XXX，分机是XXX。然后挂断电话。  对方方便：首先感谢您对我们公司招聘信息的关 注。我想约您X月X日X时来公司面试，不知您是 否方便？（对方确认）（如果是通知高层）  我们的办公地点是在XXX。如果您还有其他问题， 请拨打我的电话或者发邮件给我，我的邮箱是XXX。 74 面试前的准备—面试通知 如果应聘者想了解更多信息，请他浏览公司 网站。 如果应聘者询问工作情况，如实描述给他。 如果应聘者询问薪资福利，首先询问他期望 值是多少，然后如实描述给他。 确认候选人是否参加面试，表述方法为： 您方便来参加面试吗？（停顿，等待他的 回答）那好，很期待和您见面，再见。 75 面试前的准备 面试时间 面试环境 面试现场 面试物品 面试人员 76 面试时间 面试当天公司不要有重大活动 面试不要安排在行业旺季 避开气候恶劣的时间 77 面试环境 面试当天办公环境要整洁 卫生间、楼道、电梯要打扫 指示牌 事先通知保安和门卫 如果门卫要登记，面试通知时告诉候选人 如果在宾馆面试，避免现实冲击 78 指示牌 各位求职者，为了体现您的素质和风采， 请按规定进行门卫登记。 您好，来访登记需要耽误您一点点时间， 请多多原谅，祝您天天好心情。 79 面试现场 安排专门等候的休息室 面试在不被打扰的房间进行 面试人和候选人的座位一样高 面试人和候选人的座位距离1－米 候选人座位旁放置小柜，方便放置个人物品 在饭店面试，租用小会议室或套间 在候选人背后的墙上挂一个时钟 面试中有笔试，另外安排适合笔试的房间 80 面试物品 指示牌 休息室准备纸杯、饮用水 纸巾、字纸篓 休息室张贴企业介绍和文化介绍 足够的面试评估表 录音、录像设备 81 面试人员 门岗：面带微笑地迎接候选人 前台：引领应聘者到等候室 等候室：有专人引位、到水 接待人员不要离开休息室，便于回答应聘 者的询问，和处理各种问题 82 面试小组 分工明确 方式一：一位主问人、多位评估人 方式二：多位提问人、多位评估人 明确主持人 明确谁提什么问题 明确评估负责人 83 面试前的准备—面试前的10分钟  10分钟准备，前5分钟阅读简历 阅读简历后至少留出5分钟时间准备 桌面只保留应聘者的简历 公司宣传册 名片 白纸、面试记录本 手机、电话静音设置 会议室清洁 84 课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题 85 结构化的面试技巧 看应聘表、迎接候选人 握手、寒暄、就坐、介绍 提问技巧 肢体语言 倾听 真话假话 记录 回答问题 送候选人离去 86 看应聘表－笔迹  整体：字迹漂亮说明自我管理能力好  字型：字型偏大，思想不复杂，自我中心倾向；字 型偏小，谨慎小心  行距：行距大，不易与别人接近；行距小，容易与 人接近。字距小而行距大，预示内心的矛 盾，渴望交往，又怕伤害。  字体：规矩，预示严谨；圆润，预示灵活  笔力：重，严谨刻板；轻，善交际，不稳定  倾斜：字体向左倾斜，预示有自信心不足倾向 87 看应聘表－填写内容 应聘表是否有未填项 应聘表的填写是否有涂改 涂改的方式和频率 填表的时间 填表时是否参照简历 简历和应聘表内容是否一致 证明人是否填写完整 最后是否签名 88 迎接面试者 观察应聘者等候时的举止 89 迎接面试者－仪态 站姿：身体直立，视线水平或微微下垂 坐姿：坐直，双脚平行或交叉，不抖腿 走路：速度偏快，步幅适中 表情：自然放松，面带微笑，眼带微笑 90 迎接面试者－着装 应该倾向职业化、成年化和中性化 着装过于随意，说明对面试重视程度不够 着装过于个性化，说明社会化程度不够 要结合职位来判断着装风格 着装过于昂贵，可能对薪酬要求较高，或 者自信心不强 91 迎接面试者－着装 着装过于时尚，工作的稳定性可能不强 着装过于突出性格，可能表现欲较强 服装色彩鲜艳，可能说明自我意识较强 服装商标的可读性较强，自信心不强 青年人服装风格明显小于实际年龄，可能 依赖较强 青年人服装风格倾向青少年，可能说明叛 逆性较强 92 迎接面试者－在会议室、办公室 应聘者进门前，面试官准备好微笑。 应聘者进门后，面试官起立与之握手。 握手要有力度，要真诚。 93 握手与寒暄  握手，寒暄应简短真诚  一杯水可以冲淡紧张气氛  标准的开场白  XX先生／女士，很高兴见到你，请坐。  首先要感谢您对我们公司招聘信息的关注。更 要感谢您抽出时间来参加本次面试。  请问您是在哪里看到我们公司的招聘信息的？  接下来我们就要开始正式面试了，面试的过程 中，我们会有记录。请问我们可以开始吗？  避免纯粹轻松的开场白 94 就坐 避免心理距离最远的就坐方法 就坐要保持一定角度 洽谈室、圆桌 坐在椅子的前2/3 95 就坐的引领 96 介绍 介绍自己的姓名 确认应聘者应聘的职位 预先告诉应聘者会有书面记录 告诉面试过程大体的时间长度 欢迎应聘者提出想问的问题 97 提问的技巧 不要仅仅问“谈谈你自己” 不要仅仅问“如果…，您将会怎么开展工 作？” 多问过去的行为表现 过去的工作行为可以预示将来 98 如何问过去的工作行为 行为面试法 Situation 情景 Target 目标 Action 行动 Result 结果 99 如何问过去的工作行为 首先，以开放式问题引出一个场景 然后，用追踪式问题促使求职者为情境、 目标、行为和结果提供具体的细节。 在您最近的零售服务中，您有遇到过焦 虑不安的客户吗？您是如何处理的？ 在您最近的零售服务中，您有过设身处 地为顾客着想的情况吗？ 100 如何问过去的工作行为 要求求职者描述相对中立情景中的行为 中立或积极问题先于消极问题 避免求职者对不成功经历的搪塞 我们所有做销售的人员都不可能避免有 不尽如人意的地方，你能给我举一个你 所遇到的这方面的例子吗？ 我们做客服的人员都不可能避免投诉的 发生，你能给我举一个最近的例子吗？ 101 解决冲突的能力 举例说明上家公司你处理的最严重的客户 投诉，你是怎么处理的？ 由面试官进行判断该项能力如何 102 肢体语言 缓慢地点头和快速地点头 手心向下的手势和手心向上的手势 目光接触与适当地微笑 少量的言语以示赞许 坐直身体，向前微倾 103 倾听 不要打断谈话 不要心不在焉 注意应聘者的肢体语言 不要边听边做判断，只记事实 不要帮腔，听他表达完 不要只挑想听的听 104 候选人的表达方式 音量偏小，语调偏低，语速偏慢 内容大于形式 回答问题偏慢，不抢话头 表达的条理性 没有很强烈的好恶，用词偏中性 单音节的词汇少 非语言内容与语言表述内容一致 105 面试记录 我们不足以记住所有人的所有信息 事先告诉应聘者面试时会记录 记录的时间可适当延长 不要频繁涂改 记录应聘者说过的话，举过的例子 不要在面试时下结论 106 面试记录的方式 白纸 笔记本 简历 头脑中 录音 录像 107 回答候选人的问题 注意保密 公司的经营范围 与经营相关的事实与数据 描述公司的历史 描述空缺职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 减少面试环境与工作环境的差别 108 传达信息的误区 言过其实  2-3-2原则 上岗2周内 3个月试用期 2年 招聘会 109 给应聘者的印象 尊重 亲和力 公正 专业 110 尊重  正式的面试环境  面试小组成员着装职业化  提问者的年龄应当大于应聘者  面试小组成员关掉手机，不与他人交谈  应聘者如有资料上交，要用双手去接  面试过程需要录音录像，征得应聘者同意  事先说明每个单元的时间，不打断应聘者表述  面试时间不少于10分钟，按流程完成 111 亲和力 由亲和力强的面试者提问 面试官始终面带微笑 充分的非语言交流 面试开始前对候选人问候 面试结束后对候选人感谢 面试开始前，面试官和候选人握手 面试结束后，面试官和候选人握手道别 112 公正 初试采用结构化面试，对所有的应聘者问 同样的问题。 同一面试官以相同的笑容、语气和语速提 问 在正式评价结果出来之前，不做任何暗示 性的评价。 113 专业 组成正式的面试小组，多人面试一人 有正式的面试评价表 面试提问要针对职位的胜任特征 如果专业与尊重、亲和有冲突，可采用系 列面试。初试一定要体现尊重、亲和。 114 课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题 115 面试结束及后续评估 面试结束 感谢应聘者 告诉应聘者答复时间 送应聘者出公司 目送应聘者背影离去 116 面试结束及后续评估 面试评估 待面试完所有应聘者后统一评判 每个职位挑选2-3位候选人 推荐给部门的顺序 评估的误区 晕轮效应 共振现象 首因效应 近因效应 117 落选通知—例 朱大勇先生，您好。 感谢您对我们公司招聘信息的关注，也感谢您对 我们工作的支持。根据您简历的内容，我们认为这次我们认为这次 招聘的职位不适合您。招聘的职位不适合您。希望您继续关注我公司其他职 位的招聘信息。我代表公司对您再一次表示感谢。 祺祝 万安 XXX公司人力资源部经理：张伟（签名） 2008年3月28日 118 工作背景调查 公司、部门、职务、职位、工作年限 离职前的薪资水平 社会保险、档案所在地 工作表现 劳动合同是否解除 是否有不良记录 是否有财务问题 是否有刑事记录 119 工作背景调查 调查的范围 调查的形式 调查的必要性 120 人员甄选的流程  初试：结构化小组面试—排除 由HR组成面试小组 电话面试  笔试：基础及专业知识测试  复试：结构化小组面试—优选 由HR和职能部门组成面试小组  终试：结构化或开放式面试 直接主管、平行和直接下级组成面试小组  试用期 121 课程大纲 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题 122 面试中的几个问题 维护应聘者自尊 成功的面试是两个人在45分钟时间内的 一场紧张但双赢的战斗。 打击应聘者，得不偿失。 123 面试中的几个问题 应聘者太紧张 启发、重复问题或跳过去 必要时还要再提出该问题 由衷地称赞应聘者 面试前后与应聘者建立良好的互动关系 124 面试中的几个问题 如何面试销售人员 如何说服客户接受 能否应对客户压力 125 面试中的几个问题 面试官注意自己的职业形象 3个真实的瞬间 初次电话联系 126 面试中的几个问题 如果应聘者不适合，如何委婉拒绝 面式结束后 应聘者打来电话询问 不要直接拒绝 127 面试中的几个问题 推荐信可以相信吗？ 128 面试中的几个问题 再聘用曾经离职的人员好吗？ 思考当时离职的原因 思考现在又应聘的原因 129 面试中的几个问题 候选人带团队过来，是否考虑录用？ 130 面试中的几个问题 面试开始让候选人自我介绍，是否可取？ 明确目的 简历、应聘表、自我介绍 控制时间 131 面试中的几个问题 面试官是要亲和还是要威严？ 过于亲和：候选人容易反客为主 过于威严：候选人容易过度保护 威严与亲和要把握“度” 132 面试中的几个问题 如何面试大学生？ 133 面试中的几个问题 我怎么知道招对了人？ 充足的招聘时间 二次面试法（简历的来源） 工作背景调查 试用期 134 课程回顾 招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题