市场管理流程步骤5：
跨产品线融合和优化业务计划
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始于：
•在产品线内融合与优化
业务计划
目的：
•排列业务计划中的产品包，创建
产品包路标并投入相应的资源
终于：
•跨产品线融合与优化业务
计划
输入：
•产品线业务计划
•产品包细节
•资源预算
活动：
•在产品线内融合并优化业务计划
•预算/资源分配
•跨产品线融合与优化业务计划
输出：
•产品线产品包路标
来源
•第4步：制定业务战略与
计划
客户：
•IRB
•IPMT
STEP5：跨产品线融合和优化业务计划
包括整合、调整并优化所有源头计划（产品包/解决方案业务计划和/或其他细分市场
业务计划），制定出投资组合，并根据经过优化的组合来制定预算（相关的财务投资
）。应当在两个层面进行整合和优化：1）产品线层面，2）每个产品线完成对其组
合的整合和优化。
目的：
• 根据整合过的源计划作出一个经过优化的、能够实现产品线业绩
目标的投资组合（产品包/解决方案业务计划、细分市场业务计划、
事业部业务计划）。这些计划反映出达成共识的收入、费用、资源
和项目。
交付件：
• 业务计划组合
• 业务计划、预算和策略
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市场及客户
需求
整合和制定产品线战略及规划
目的
活动
– 在产品线和公司范围内对业务计划中识别的产品包进行优先级排序，建
立产品包路标，明确需要的投资
– 获得高层主管对第4步完成的业务计划结果的意见、方向指示
–识别细分市场业务计划中的产品包
–将产品包划分到不同的产品线
–在产品线内部整合和优化业务计划
• 预算/资源分配
• 组合决策标准
– 跨产品线整合和优化业务计划
– 进行资源分配管理
– 输出产品包路标
输出
– 优化的产品线业务计划
– 产品线的产品包路标
– 整个公司的产品路标
市场
细分
组合分析
产品线规划 制定细分市场
业务计划
理解市场
管理业务计划
和评价绩效
整合及制定
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不采用组合路标管理，产品绩效会受到负面影响
不采用组合路标管理意味着…
没有项目选择的战略性
标准
没有严格的具体标准
按照主观情感，以及
“政治需要”来选择项目
决策点很薄弱
继续/取消的决策很差
不愿意取消项目，项目
清单中增加了很多项
目，缺乏重点
直接的结果
项目没有战略性方向
选择了错误的项目
太多重要性低的项目：
焦急与修改。好项目缺
少资源
太多项目-资源散得很
开。项目排着长队。实
际的质量变差
最终结果：新产品绩效差
没有聚集
对战略不提供支持
太多失败
没有拳头产品
太多水平一般的产品
上市时间推迟
故障率更高
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组合路标决策的六个步骤
4.根据权重
框架给项目
打分
5.明确项目
之间的相互
依赖关系
6.将一个路
标内的项目
进行排序
1.定义权重
框架
2.确定所有
潜在的项目
3.将项目分
成不同的组
经过权重的项
目清单
1.
2.
3.
4.
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财务
要素名称
要素描述 分值 提议的定义（示例）
开发费用 项目的规模 高、中、低 高：小于1千万人民币
中：1~5千万人民币
低：大于5千万人民币
渐增税前利润
（PTI）
基于投资，项目所带来的额
外收益
高、中、低 根据财务预测中该项目可能达到的产
品税前收益，给一个高、中、低的定
性评估
项目1名称 2014 2015 2016 2017 2018 总计
收入
开发费用
税前收益
财务要素是一个关键的评估要素
财务要素将基于一个五年期的财务预测……
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将一个路标内的项目进行排序
组合路标将成为项目得分和依赖关系映射的输出。B-H-W-S排列可作为组合决策工具：
•根据分值和依赖关系映射，公司可以按优先级排列所有项目
•根据可获得的资源，可以为未来建立“界线”（Cutoff Line）。资源约束包括：
时间
开发预算
开发人力资源
•制定项目路标：
在“界线”之上的新项目和现有项目应包含在路标中
应重新评估掉到“界线”以下的现有项目，以确定是否要将它们保留在组合中。如果是，需要重
新调整“界线”
•所有的项目可分为四类：
买入（Buy）：投资于项目，确定其为重点项目
持有（Hold）：继续投资于项目并监控进展情况。当资源开始紧张时，应首先从组合中剔除
掉这些项目。
观望（Watch）：在未来拒绝接纳这些项目，保留它们用于下一时期的评估。当资源充裕时，
可将这些项目加回到组合中。
卖出（Sell）：拒绝将这些项目纳入组合中
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策略&计划
项目优先排序
P1
P2
Px
通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
概念 计划 开发 验证 发布 生命周期
管道合理化流程
管道容量模型
容量线
理解市场 市场
细分 组合分析 制定细分市场 整合及制定
产品线规划 管理业务计划和评估绩效
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典型的项目清单的内容包括以下部分：
•
•
•
•
•
V版本启动时间、生命周期及主要特性；
R版本启动时间、上市时间及主要特性；
每个V版本及R版本的技术需求计划；
每个V版本及R版本的人力资源需求计划；
每个V版本及R版本的投入产出分析。
制定产品路标规划
产品路标规划模板要点
• 产品分类、项目分类
•
•
•
•
路标图（ROAD MAP）
项目清单（含预算概要）：含产品、技术、预研项目
规划的产品生命周期规划（可选）
体现财务管理的思想：数据化、统计口径一致、可衡量
备注：技术规划需要其它流程配合
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产品线路标规划（举例）
IBM ThinkPad产品线
92 93 94 95 96 97 98 99
ThinkPad
700
ThinkPad
700C
ThinkPad
750
ThinkPad
750C
ThinkPad
755
ThinkPad
755C
ThinkPad
300
ThinkPad
380
ThinkPad
380D
ThinkPad
560
ThinkPad
770
ThinkPad
500
ThinkPad
510C
ThinkPad
755CD/CV
ThinkPad
760
ThinkPad
240
ThinkPad
390X
ThinkPad
ThinkPad
600X
ThinkPad
1500
ThinkPad
1400
570
ThinkPad
390E
2000
高档
家族
中档
家族
低档
家族
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产品线业务计划汇报提纲（PPT目录）
产品线概述
了解市场
–
–
–
–
使命、愿景和目标
竞争分析
市场和客户分析
自身分析
– 渠道和广告商分析
–
–
–
SWOT汇总分析
市场地图
业务设计
– IPMT意见
市场细分
–
–
细分市场框架
细分市场筛选
– 细分市场介绍
组合分析
– 战略定位分析SPAN
–
–
–
–
财务分析FAN
$Appeals分析
组合分析结果
IPMT意见
产品线业务计划
–
–
–
结论概要
战略目标
价值定位
–
–
竞争策略
风险管理
–
–
财务评估
附：各细分市场业务计划
业务进展情况定期汇报
