战略绩效
管理
--华为管理实践分享
ISC-WORKSHOP卓越供应链匠心坊/ISC-WORKSHOP
引言：企业经营机制本质上是利益驱动机制
牢固确立价值评价的导向：为
客户创造价值
价值创造
（做蛋糕）
价值分配
（欣赏）
价值评价
（论功）
激活价值创造诸要素：劳动、知识、
企业家、资本
价值分配导向冲锋和企业可持续发展：
效率优先，就是公平
牵
引
动前
提 能
基
础
依据
改进
欲望
核心价值观
全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值
与经营绩效强相关的激励分配体系
薪酬激励
奖金：及时激励奖
奖金：年终奖
中长期激励之TUP
中长期激励之ESOP
集团KPI
组织KPI 组织薪酬包
个人KPI
组织评价
战略项目奖 订货收入奖
个人考核
回款专项奖等
薪酬激励
人岗匹配
年终奖（与年度收入、利润和运营资产效率绩效挂钩
根据个人绩效和人岗授予 按三年分期解锁
根据个人工作年限、绩效和人岗授予 个人出资购买 根据集团年度利润分红获取收益
根据集团年度利润分红获取收益
华为的战略思想
·立志做全球化公司： “三分天下华为有其一”
·红海厮杀： “大叔地下好乘凉”；“搭大船过大海”
·一定利润率水平上的成长最大化： “深淘滩、低作堰”
·弯道超车： 趋势转折就是战略转折
·聚焦；机会第一（速度、压强、倒逼）； 围绕客户需求创新
组织绩效目标（KPI）：承接战略解码形成的关键任务及目标
—导向作战/责任结果导向、团队合作、核心价值/
战略贡献
• 导向作战：KPI是否合理，首先要看部门职责是否合理，是否对市场和经营有贡献
• 研发：作为利润中心，要对商业成功负责
• HR：对人力资本的增值和产出负责（E/M，E/R，人均销售收入等）
• 财经：对资源配置的有效性负责（费用效率，如SG&A）
• 共背KPI（shared KPI）：收入、利润、格局项目等
• 产品线和营销、前后方、铁三角、解决方案与产品部件
• 核心价值：不断构筑核心竞争力并使之发挥最大价值
• 产品线：产品核心竞争力
• 销售：销售毛利率、份额、格局、利润
用平衡积分卡制定的组织绩效案例：关键任务-》组织绩效指标-》
目标值
关键任务 绩效指标
示例：衡量经营要素的KPIs
经营要素
KPIs
机会 增长 投入 回报 效率 风险
财务 销售收入/重
大项目投入
增量市场收入
（价值区域和
价值客户）
创新产品收
入
利润 投入产出比 现金流/回
款
客户 大客户销售
增长率
新客户拓展收
入/目标客户准
入数量
创新产品大
客户商用率
存量市场增值服
务
客户服务一线
人员比重
关键事件
运营 合同按时齐
套到货率
市场占有率/行
业增长水平比
创新产品规
模化率
战略投入 工资性薪酬包
占比/成本率/损
耗率
关键事件
学习与成长 重大项目成
功率
价值客户联合
创新成果
客户需求转
化率
前沿技术研究项
目成果转化率
人均效率/人均
服务比/未位淘
汰率
关键事件
组织绩效考核必须与业务发展阶段匹配
成熟期（牵引效益，提升
盈利能力）
成长期（牵引规模，实现
盈利）
导入期（牵引机会，放量&
改善盈利）
·市场：收入+现金流+利润
·产品：人均收入（30%）+人均·利润（40%）
·市场：收入+现金流
·产品：收入（50%）+消耗（25%）+利润
（25%）
·市场：关键事件（关键举措）
·产品：收入（50%）+消耗（50%）
·组织绩效考评必须清晰了解组织牵引的目标到底是什么
·围绕价值定位设计考核标准才有效
茶壶里的饺子，我们是不认的
·绩效评价强调责任结果，衡量“创造
了多少价值”
·在责任结果基础上，再来衡量关键行
为，即“如何创造了价值”
·责任结果是业绩项，作为价值分配的
依据；关键行为是能力项，作为机会
分配的依据
·没有责任结果，就没有关键行为
·态度、知识/技术/技能只有转化为结
果和行为才有效
结果
行为
态度
知识/技术/技能
结果目标承诺（Win）
目标 权重 持平 达标 挑战 得分
80 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标 权重 衡量标准 得分
团队合作承诺（Team）
目标 权重 衡量标准 得分
KPI指
标
IPMT PDT
研P
D
T
发
制
造
研
发
制
造
采
购
客户满
意度
X X X X X X
新产品
销售收
入
X X X X
市场准
入
X X
产品故
障率
X X X X X X
变革进
展测评
X X X X X X
劳动投
入产出
率
X X X
虚拟利
润
X
LTC
ITR
个人PBC战略分解 组织绩效公司战略 指标体系
公
司
愿
景、
使
命、
战
略
IPD
ISC CS
HR F&A
战略衡量指标-KPI
IT
基本业务流程
指标方案
财务
规模扩张
盈利性
投资回报
现金流
内部
愿景与
战略
流程
质量
成本
服务
周期
客户
客户
关注
市场
份额
与准入
商业
环境
公
学习与成长
HR体系与干
部队伍建设
IT建设
财务体系建设
司
战
略
分
解
战略解码到部门，形成组织绩效KPI指标 组织绩效分解到个人PBC
层层分解
中长期关键措施
战略衡量指标
公司战略、目标
年度目标和关键措施
重点工作和目标
战略目标-》战略解码-》组织绩效-》个人PBC
绩效考评：PBC
一、业务目标
关键结果性目标-WIN
组织KPI中的个人KPI
关键举措（承接战略举措和重点工作）
承接战略举措和重点工作
二、组织能力目标（3~4项，仅对主管）
根据各自负责组织的挑战，设置目标
三、个人能力提升目标（2-3项）
关键组织业务
根据个人能力短板，设置个人能力提升目标
指标
体现个人贡献的
全面绩效目标
·前线岗位：Win目标责任结果导向
·其他岗位：不强求一定有Win目标，以关键举措为主
·组织能力目标：塑造组织，形成组织整体作战，才能实现绩效结果最大化
·个人能力提升目标：促进组织和个人共赢
·围绕结果性目标的达成，确定相应的权重和得分标准
管理者个人PBC=组织KPI分解+关键任务指标+
组织能力发展
结果目标承诺（Win）
目标 权重 持平 达标 挑战 得分
80 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标 权重 衡量标准 得分
组织能力发展承诺（Team）
目标 权重 衡量标准 得分
• 基层、中层、高层PBC关注点不同
• 个人绩效管理价值：责任结果评价导向，以为客户创造价值、相互协作、差异化管理为重点
• 我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？你自己做了什么？你帮助别人或团队做了什么？
绩效考评：考为主，评为辅
PBC（结果）
PBC未涵盖部分
及其他责任履行
超越职责的
努力和贡献
·考的内容
·突出重点
·主要依据
·评的内容
·牵引全面履责
和适度跨界
·辅助平均
绩效考评：自己和自己比
考评结果
A：超过挑战值
B+：接近挑战值
B：达标值附件
C：与达标值有差距
D：低于底线值
比较
绩效目标
绩效产出
·自己和自己比，意味着要么从外部找机会，要么在内部找改进（和自己的历史
比较）
·考评结果不等同于绩效产出，而是基于绩效目标比较后的对绩效产出的分类，
分类的意义在于组织内替代价格机制
·考评结果应用要注意回归到绩效输出，避免应用失真
绩效考评：有考评比例吗？
·考评结果成正态分布的前提条件：1.团队人数足够多；2.绩效目标趋同；3.绩效目标设定
相对合理；
4.与能力差异正相关
·所得考评比例分布，市对考评结果的一种统计规律，市考评的输出而不是输入
·强行规定考评比例，会扭曲员工的价值贡献，不利于绩效回溯和改进
·绩效考评的目的，市牵引和鼓励员工达成绩效目标，没有C或D才是组织期望的
绩效结果
绩
效
偏
差
的
概
率
绩效目标
C/D
（5~10%）
B+/B
（75~85%）
A
（10~15%）
绩效考评：不同层级员工的考评
设置考核比例
因考虑的因素
高层 标准化作业员工 目标责任制员工
绩效目标是否趋同
绩效目标有较大差
异
因岗位而异，可能相同，
也可能不同
实施分层分级考核，理论上让彼
此的目标具有可比性
人数是否足够多 人数少 人员基数较大
同一层级人数有的部门少，有的
部门多
绩效目标设定是否相对合
理
长期目标为主，难
以量化考核
标准化作业，目标一般比
较合理
总体上比较合理
能力差异是否构成彼此绩
效差异的主要因素
不是
完成工作的多少往往和时
间而不是能力正相关
一般和能力正相关
经验做法 述职+评议
绩效不呈正态分布，采用
绝对考核（计量考核）
同一层级人数达到一定规模时给
出一个比例范围，以校验和检讨
和改进绩效管理
同一层级人数较少时不考虑比例
个人绩效管理程序
考评结果公示（HR受理投诉）
考核复合者（上级主管负责评议，一定层级人员由AT评议）
员工（制定BPC并与主管达成一致，考评周期结束后自评）
考核评价者（周边主管评价） 考核责任者（直接主管评价）
绩效管理体系架构
企业战略目标
公司业务重点与KPI
部门业务重点与KPI
岗位业务重点与KPI
高层管理者绩效考核
中层管理者
基层员工绩效考核
绩效管理组织与责任体系
绩效
管理
绩效辅导
绩效目标 绩效评价
结果反馈
绩效目标体系
高层管理者绩效考核
中层管理者绩效考核
基层管理者绩效考核
岗位业务重点
部门业务重点
公司业务重点
企业战略目标
绩
效
目
公司KPI
标
指标
部门KPI指标
岗位PI指标
组织 任职者
奖金管理机制目标 奖金包的生成
公司奖金包的确定，须
以公司达到基准赢利水平
为全体，并通过适当的激
励力度来促进公司的有效
增长和经营改善
针对不同BG，考虑其
发展阶段、业务特点等因
素，分别制定各自的奖金
包生成机制，其奖金包各
自独立预算和核算
奖金包的分配
奖金分配要打破平衡
和向高绩效者倾斜，从
而发挥奖金的激励和牵
引作用
奖金分配过程应及时
、简单和高效
分配应向一线作战部
队倾斜，加强公司的价
值创造和价值管理能力
奖金管理机制应达到
激活组织、激活员工、
及时激励的目的
奖金的生成及管理机
制应以作战单元为基础
奖金生成与管理机制
不应承载过多的其他管
理要求，非绩效因素的
管理要求，应由其他激
励要素予以合理解决
华为奖金管理政策导向
奖金的生成及分配管理机制
公司利润
公司奖金池
股票分红盈余公积
部门奖金包
组织绩效
个人奖金
个人绩效 个人职级
