（企业利润管理）利润管理
利润中心入门指引 1
利润中心的实施背景 2
利润中心的运作机制 3
综合性公司的利润中心制度 4
对企业中利润中心地位的壹点思考 6
什么类型的公司适合利润中心制度 8
信息中心变成“利润中心”9
利润中心的实施类型 12
利润中心和功能性组织优缺点之比较 13
案例:惠普公司的利润中心组织 16
管理部门变利润中心 19
利润中心如何分摊费用 20
门市销售的利润中心制度 21
利润中心书籍推荐 23
利润中心入门指引
概念
指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本
和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。这类责任中心往往处于企业中较高
的层次，壹般指有产品或劳务生产运营决策权的部门，能通过生产运营决策，对本单位的盈
利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立运营权的各部门等。利润中
心的权利和责任均大于成本中心。
责任对象
利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些于其
运营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润
计算之外。
类型
利润中心能够是自然的，也能够是人为的。
自然的利润中心是指于外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利
润中心。这类利润中心壹般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定
权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。它能够直接和外部市场发生业务上
的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，能够计算利润，将其
完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。
人为的利润中心指于企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心
取得收入，实现内部利润的责任中心。这类利润中心的产品主要于本企业内转移，壹般不和
外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售
机构完成，如各生产车间、运输队等。由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或
劳务规定壹个适当的内部转移价格，使得这些成本中心能够“取得”收入进而评价其收益，
因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。
人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结
算价格，和发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，且以结算收入减去成本算得
利润，和责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据
以对其工作业绩进行考核和评价。对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能否
正确考核和评价其工作业绩的关键。
条件
要使利润中心发挥应有的作用，利润中心壹般应具有如下三个条件：
(1)利润中心主管人员的决策，能够影响该中心的利润；
(2)利润中心的生产运营活动有相对的独立性；
(3)利润中心利润的增加，能提高企业的经济效益。
利润中心的实施背景
利润中心的涵义
利润中心（ProfitCenter）也称为事业部（BusinessDivision），或策略性事业单位，通常
是指壹企业内部存于俩个之上能够独立计算盈亏的单位或事业部门。事业部的负责人掌管这
个“自给自足的公司”，包括产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。换言之，事
业部形同“大公司”里的“小公司”，负责人必须对营运的结果——盈或亏，其运营者尚必
须对盈亏负责。所以，利润中心亦可称为“责任中心”。因此，利润中心具备了俩项基本特
性：
1、独立性——利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的运营个体，于产品售价、采
购来源、人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性。
2、获利性——每壹个利润中心均会有壹张独立的损益表，且以其盈亏金额来评估其运营绩
效。所以每壹个利润中心有壹定收入和支出。非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和
服务的收入，以便计算其利润。
实施利润中心的背景
近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：
1、产品多样化：基于企业的永续运营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及
硬件业，转向非关联性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增
加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有俩个性质完全不同的产品部
门。因此，有分别计算其运营绩效的必要。
2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡
等因素，会造成产业外移。可是除总公司依然存于，仍于世界各地设立分支机构。为了了解
各分支机构的运营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。
3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多
关联性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬
件外，也贩售软件，且提供维修服务。所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近
的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。
4、销售连锁化：当下商品的贩售采取连锁店的运营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如
7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。每壹家分店必须分别结算其营
业结果，作为决定存废更张的依据。
5、权责明确化：于仍没有实施利润中心之前，全公司只有壹张损益表，只有总经理为此结
果负责，员工普遍存于“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了
个别计算盈亏，此中心拥有壹定的权利或责任，譬如每壹个警察局或派出所有壹定的辖区，
任何发生于辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。
6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致
丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，
即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。
利润中心的运作机制
企业为追求未来的发展和营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，
于于变革组织结构以达成公司的策略规划。
利润中心和目标管理
企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍
需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权
利，且对最后的成果负责。于目标执行过程中，设置壹套完整的、客观的方案制度，定期提
出绩效方案，从中显示出的目标达成的差异，不但能够促进各中心采取改善的措施，仍可作
为总公司考核及奖惩的依据。
因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标
及评估各利润中心绩效的管理方式。
利润中心和预算制度
为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，且且能够公正正确的评估各利润中心的绩
效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属
财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料和
数字作为目标设定的参考和依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的
资讯。
实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达
成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，利润中心的
绩效指标将更具有挑战性。
利润中心和人事考核
于利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的运营成果，以了解差异原因，
提供次月执行上的参酌或改进。可是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，仍可
能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业长期目标的达成。
因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩
且和目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每
季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，
且酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得
奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。'
利润中心的绩效考评是以目标的达成情况为评估对象，也就是“考事”；这和传统上以员工
的工作态度、能力和知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
综合性公司的利润中心制度
□总则
第壹条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等
基本事项。
第二条本公司推行利润中心制度，旨于激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全
体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公
司的成长和发展。
第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，
从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别运营之效，更须注重整体管理，这样就
能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
□组织原则
第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据
董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，运营该中心所属资材，执行营利活
动。
第六条各部设经理负责该部投资的运营及业务的运营。
第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润
中心的运营。
(壹)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
(二)稽核室专司分析各部的运营管理情况，研究更新的运营管理方式，协助各部提高其生产
力，且协助推行年度运营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的
审核。
(三)人事室统壹掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘且支援协助各部的人力。
(四)电脑室掌理统计分析各部有关的运营统计资料。
(五)总务部统筹管理和规划全公司共通性的庶务工作。
(六)会计部除统筹掌管和记载全公司的各类帐务外，且按月分别提供各中心的资产负债及盈
余损益等运营分析所必需的各项资料。
(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，且协助各部的财务调度。
第九条本公司设下列各利润中心：
(壹)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
(二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务
(三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。
(四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。
(五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖。
(六)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。
(七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。
(八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。
□管理方式
第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。
第十壹条各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利
目标，且负责该部财务的运营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。
第十二条以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。
甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
第十四条各部(中心)为运营所需资金，可经总经理的批准后向财务部贷款。
对企业中利润中心地位的壹点思考
壹、目前企业中利润中心的地位及形成原因
现代市场经济下,许多企业为了加强管理,提高效益,均采取了分权管理的方式,其中重要举
措就是实行责任会计,于企业内部建立责任中心,赋予责任中心应有的经济责任,且对其业绩
进行记录、考核和评价。责任中心壹般可分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心只
对成负责,利润中心既对成本负责,又对收入、利润负责,投资中心则对成本、利润和投资均
负责。
目前,业中成本中心较为普及,推广范围较广,投资中心近来也颇受青睐,而利润中心却远远
没有被重视,其积极作用被忽视,许多企业没有利润中心,即使有也相当薄弱。究其原因,笔者
认为有以下几点:
1.成本中心能得到推广和普及,壹方面于于成本中心易于划分,成本考核指标易于得到,也易
于用来进行考核评价,而且有标准成本制度那样成熟的规范加以指导。另壹方面由于历史的
原因,长期以来,于计划经济体制下企业只注重成本计算,不重视收益计量。因此于企业内也
只重视划分成本中心,不重视划分利润中心。同时,于长期的实践过程中,也确实形成了壹些
较科学、较成熟的成本中心划分办法。
2.投资中心之所以受到青睐,壹定程度上是受到西方国家跨国公司有成本的投资中心的影响。
加之国内集团化呼声高涨,于企业集团中投资中心往往被见作为壹个小企业,壹个子公司,于
市场经济中有“船小好调头”的优势。同时,成功的投资中心有利于企业扩大生产规模,发展
规模经济。
3.利润中心又缘何被冷落呢?首先,由于利润中心划分上有壹定的模糊性,有自然的利润中心,
也有人为的利润中心,它们具体应包含哪些环节,哪些部门,确定起来绝非易事,尤其是人为
的利润中心更不易界定。其次,利润中心之间的关系处理起来较为困难,主要表当下内部转移
价格的确定上,不象成本中心之间那样,用标准成本结转便很好。目前,于利润中心之间内部
转移价格的选用上有多种方案,谁优谁劣,众说不壹。再有,对利润中心的考核评价也缺乏具
体而有效的标准和措施,制约着利润中心的形成和发展。最后,企业的产权关系仍不够明晰,
其微观主体地位仍不够明确,收益计量于企业中仍未得到足够重视,对利润的考核评价被忽
视。
二、树立利润中心的核心、主体地位的客观必然性
于竞争激烈的市场经济条件下,利润中心得不到重视的情况应得到解决了。笔者认为,企业于
划分责任中心时,应当以利润中心为核心,以主体为重点,围绕利润中心,再划分壹定的成本
中心和投资中心。这样做的原因是:
第壹,以利润中心为主体,有利于企业既重视成本的控制,又重视产品的销售。以收益计量获
取利润为核心,这是和企业作为壹个自主运营,自负盈亏,自我约束,自我发展的市场经济实
体相适应的,有利于促进企业实现经济增长方式的转变。以利润中心为主体,企业随同其内部
各个责任中心会共同重视价值指标,共同实现利润最大化,共同承担市场风险,这样有利于企
业整体目标的实现和风险的分解。
第二,对原有的成本中心,有的能够保留,更多的能够划分为人为的利润中心。进行这种划分
以后,由于利润中心包含着更明确的利益关系,利润中心业绩通过和利润中心工作人员的经
济利益直接关联的利润指标来考核评价,更有利于明确责任和加强管理。以利润中心为主体,
且不能忽视成本控制,不能排除成本中心。于壹定条件下,单个的成本中心仍存于,而且几个
成本中心能够合且为壹个利润中心。于利润中心内部,它们仍保持原有的特征,同时受到利润
中心的调控,成本控制会由过去的“被动”型,转变为“主动”型。对于投资中心,目前我国
暂不宜扩大规模。这是因为国内大多数企业仍没有足够的实力来建立众多的投资中心,也没
有足够的资金供投资中心灵活投资。加之,市场体制不完善,市场机制不健全,投资风险大,投
资中心往往不能独自承担这些风险。因此,于目前情况下,利润中心应加大份额,树立主体地
位。
第三,以利润中心为主体,更利于企业内部实行分级管理,更利于企业获得各方面市场信息且
及时作出反映。以利润中心为主体,适当地划分成本中心和投资中心,有利于内部竞争机制的
形成。对于成绩卓著的利润中心可将其升级为投资中心,对于成绩不佳的利润中心可令其降
级为成本中心,这样可充分调动职工和管理者的积极性。
三、树立利润中心主体地位应注意的问题
1.利润中心的划分问题。
划分时,对有紧密相连的产、供、销环节的责任单位可将其划分为利润中心,对壹些不相互提
供产品的成本中心可合且为壹个利润中心,对壹些规模较大、于企业中地位较重的成本中心,
可单独将其划为利润中心。划分时,要注意划清责任区域,使经济责任落实。利润中心壹旦划
分,就应赋予它们和其经济责任相当的管理决策权,以提高企业的市场应变能力和盈利能力。
对于利润中心中包含的成本中心,应保持其特征且赋予其应有的经济责任和权力,这当然应
于利润中心的调控之下。同样,对于投资中心中包含的利润中心也应发挥其应有的作用。
总之,笔者认为划分利润中心的壹个基本原则是:纵向划分,横向合且,责大权大。划分之后形
成的格局是:以成本中心为基础,以利润中心为主体,以投资中心为笼头。
2.业绩考核评价问题。
利润中心的业绩考核评价是否合理,对于提高各利润中心的积极性,提高管理者和职工的工
作效率均有重要意义。这要求进行业绩考核评价时应当有公正的标准和有效的措施。
首先,对利润中心进行考核评价的依据是利润表上的利润指标。但为了避免各利润中心盲目
追求利润指标,通过高估资产虚增利润来显示业绩,最终导致企业蒙受损失,应将责任会计和
财务会计联系起来,实行“单轨制”,将各利润中心见成是“相对独立的经济实体”,要求其
自负盈亏。于财务会计上以资本保全为基础,收益计量为核心,遵循谨慎性原则;于责任会计
上,对利润中心进行考核评价时选择:可控边际贡献=收入-变动成本-可控固定成本,以此作为
衡量指标。具体执行时,企业首先根据各利润中心的不同情况下达可控边际贡献的目标任务
指标(这个指标应随不同利润中心的边际贡献的增长而有所增长),各利润中心于完成这个指
标后,以各利润中心的可控边际贡献的增长率作为考评标准。这样,壹方面能够保证各利润中
心做到资本保全,不至于虚增利润,另壹方面也可从各利润中心长远的整体实力的发展上对
其功绩进行考评。
其次,要采取适当的激励、约束措施。壹是让各个利润中心于企业的“宏观调控”下发展,企
业给各利润中心下达壹些任务指标,从全局整体去规划各个利润中心。二是实行利润中心的
升降级制度。于保持利润中心主体地位的前提下,运营差的利润中心应降级为成本中心,好的
利润中心应升级为投资中心。开展企业内部的“兼且组合”,将竞争机制引到企业内部。三
是人事上的升降级制度。于利润中心升降级时其人事要随之调整,即使利润中心没有发生等
级的调整,人事上的调整尤其是管理者的升降级也不可少。这样做,可锻炼壹大批有专长的年
轻骨干,使之有用武之地,同时也可为企业的高级管理层提供后备力量,这对管理者积极性、
主动性、创造性的发挥有极大的激励作用。
3.内部转移价格问题。
于划分利润中心之后,壹个较为棘手的问题便是内部转移价格的制定问题。如果内部转移价
格制定不好,不仅不利于内部竞争机制的形成,不利于提高效率,而且会损害整个企业的利益。
为了加强竞争,提高积极性,制定内部转移价格时应以市场为导向。但这且不意味着我们于任
何时候均要以市场价格作为内部转移价格,必要时也能够协商价格作为内部转移价格。
于采用协商价格时,应同时规定交易量以买方的标准用量为限,另有买卖要求的,再用市场价
格于企业内(此时扣除销售费用)或企业外解决。这样做不会抑制内部交易各方的积极性,认
为市场价格对自己有利的壹方仍可扩大生产,利用市场价格进行交易来获利。对于协商价和
市场价的差别给壹方带来损失的,可依据谨慎性原则将损失计入当期损益。那么,何时采用市
场价格何时采用协商价格呢?壹般地,于市场价格介于买方最高买价和卖方最低卖价之间时,
可用市场价格作为内部转移价格,否则用协商价格。
什么类型的公司适合利润中心制度
近年来，许多企业甚至政府机构，为了提升运营成果或改善管理绩效，多尝试实施利润中心
制度。不过，壹个企业是否适合实施利润中心，应由下来条件来检视：
壹、多个事业部
壹般而言，利润中心是指壹个公司依据其产品、顾客、地区或销售渠道来建立至少俩个之上
的事业部。换言之，壹个企业若只有壹项产品、壹个销售区域、壹类顾客、壹种通路，那么
就不可能建立产品别、地区别、顾客别或通路别的利润中心。
多产品、多区域、多顾客、多通路是建立利润中心的先决条件，可是且非这样的企业就必须
设置多个事业部。以多产品而言，如果产品之间的制造技术、服务的对象、通路和市场的差
异性很小，壹个部门即可提供产销活动的多种需求，且做好管理工作，就无建立多事业部的
必要。例如纺织公司由各种不同的布（棉纱、CVC纱、TC纱、TR纱等），但由于制造技术及
销售对象且未因产品而有显著的差异，即无分设事业布的必要。若是勉强分别设立为利润中
心，不但造成资源的分散和浪费，仍会增加人员、技术交流的困难。
二、人力资源和高层支持
于利润中心里，经理必须纵览产品开发、生产、行销、财务、人事等决策。可是大多数人基
于教育背景及工作经历，多扮演“专才”的角色。壹旦于壹纸人事命令下，冒然上任利润中
心的主管，通常会力不从心、仓皇失措。导致许多重大决策仍需向最高主管请示，造成利润
中心徒有虚名。
因此，于利润中心实施之前，必须有员工的论调计划配合，以培养能独当壹面的管理人才。
否则，于转任事业部经理前加以数月的职前训练就最起码的要求了。
另壹方面，利润中心的实施必须获得最高主管的支持，且乐于授权，使事业部经理权责壹致，
对事业布的运营成果负责。最高主管自己要破除不愿授权的障碍，避免事必躬亲和过高的权
利欲望，给予新上任的经理信任。
三、独立计算盈亏
利润中心以盈亏作为衡量绩效的指标，因此事业部是否能正确地计算其收支和损益，也实施
使得必要条件。而公司必须按期评核各利润中心实施运营的绩效，作为奖惩依据的参考。故
必须能以权责划分原则，设计壹套能独立衡量各利润中心盈亏的会计处理方法，方可实施。
换言之，会计人力的量和质也是实施利润中心非常重要的条件。
此壹衡量利润中心绩效的方法，必须具备符合下列条件：
1、必须促使利润中心所追求的绩效标准和公司的长期利益壹致；
2、必须能够激励利润中心的经理采取对公司有利的行动；
3、必须使利润中心的经理觉得衡量的方法是公平的。
如果壹个企业尚不满足之上的条件，有很想了解各部门的绩效。不妨暂且实施目标管理或责
任中心，即视业务部为收入中心，生产部门为成本中心，其他部门为费用中心，且为这些部
门或中心设定绩效指标。最后以全公司损益计算后的盈亏，依照各部门或中心的绩效评分发
放奖金，亦可达到论功行赏的激励效果。特别是中小企业会计热你不足的情形，此等做法以
可避免转拨价格的设定、共同费用的分摊及事业部损益的计算等造成的障碍和困扰。
信息中心变成“利润中心”
A集团对下属公司的运营层，实行了关键绩效指标（KPI）和中期述职制度相结合的考核模式。
考核内容主要有四个财务指标：销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率，且且和
下属公司经理层的薪酬和奖金挂钩。
信息中心于 A集团内部被见做是“成本中心”而非“利润中心”，所以信息中心路主任“肩”
上倒是没有这些“硬指标”，但却有壹些“软”指标，比如：网络设备完好率、信息系统故
障率等。不过，今年试运行了半年的集团公司呼叫中心（CTI），让路主任下决心向董事会提
出“信息中心也是利润中心”的设想和具体的方案。
对利润中心的误解
“别误会我的意思”，路主任壹开始就赶忙声明，“我且不是说信息中心要赚钱去”。因为过
去壹提起“利润中心”，大家的感觉就是信息中心想办“电脑公司”。路主任为此没有少费口
舌。
于大家认为信息中心是“成本中心”的时候，无非是说信息中心就是“花钱的部门”。每年
上报计算机设备采购、更新计划，或者应用系统开发计划的时候，就是壹大笔投入，很多人
对此有见法。这些见法归结起来就是，搞信息化“是开销大，见效少”的事情。
自从年初公司开通 CTI之后，短短 3个月的时间，从集团公司董事会到下属公司经理层，对
信息系统的价值有了直观的感受：客户服务的响应时间，从过去的 1～2天缩短为 4个小时，
而且基本达到无地域限制、无时间限制的水平；权威机构监测的客户服务满意度足足提高了
15个百分点！
于大家对呼叫中心的赫赫战果刮目相见的时候，路主任提出“信息中心是利润中心”的说法，
就有了前面说的壹些误解，以为信息中心想“创收”了。
拿什么考核信息中心？
呼叫中心的员工均有成就感，因为公司的客户服务品质通过呼叫中心的工作得到了极大的改
善。但不管呼叫中心取得多大成绩，似乎和信息中心的运营维护只存于间接关系。信息中心
做好数据库维护、路由器维护和服务器维护的工作，对呼叫中心而言只是“本职工作”。
“这么说且不错，但如何准确衡量信息中心对利润的贡献？这且不是无所谓的问题”，路主
任不怕别人说他于“争功请赏”，他认为这是正确估价信息中心对公司利润贡献的必要前提。
路主任的见法是，“如果仅仅作为肯定工作成绩，对信息中心员工付出的努力给予表扬，容
易掩盖信息中心作为公司‘资产使用’部门的属性”。
信息中心维护着集团上下数千台（套）计算机设备、几十个规模不同的网络系统、十多套应
用系统，总价值于数千万元。
“这仍不算每年投入的设备更新、系统升级、员工培训和系统开发费用”，路主任这样解释
自己的观点，“如此大量的资产投入到信息系统上来，实际上占用了公司宝贵的资本资源。”
这些资本占用是否发挥了足够的效力？是否为公司创造了可观仅是从工作量、工作效率和质
量上考核。
衡量资产使用率
衡量信息系统的资产使用率，是路主任认为体现“信息中心也是利润中心”的初步想法。“利
润中心的叫法可能不是很恰当”，路主任也这么觉得，“可是这其实是换个角度见信息化的
价值的大问题。”
“信息中心的工作为关联部门带来了多少价值，应该是能够衡量的”，路主任是想法是，“把
衡量绩效的指标，定于服务质量、安全水平、系统利用率和内部客户满意度上，能够有效地
评价信息中心创造的价值，这其实就是信息中心对公司利润的贡献。”
随着公司信息化程度的不断提高，信息系统已经和业务系统密不可分，如此现状对信息中心
的职能提出了新的挑战：衡量信息中心的绩效，实际上就是衡量企业业务的绩效，就是衡量
企业于信息化领域的投资回报，最终是衡量信息化的投资价值。
“这种想法的目的，仍不简单是为了衡量信息中心的价值贡献，而是为了更好地评价信息系
统的投资方向”，于这个问题上，路主任很有自己的壹番见解，“扭转公司股东和董事会对 IT
投资于见法上的某些偏见，最好的办法莫过于用量化的方法，计算出信息系统对资本的有效
利用及其价值。”
EVA：评价资产利用效果的新观点
利润和成本是传统企业经理关注的俩个核心指标，用最低的成本获得最大的利润，是传统公
司经理实现股东价值的正确选择。
如果有壹天，有人告诉经理们这样思考“成本”和“利润”的关系且不完整时，可能有人会
感到诧异。这正是 EVA（EconomicValue-Added，经济增加值）试图探讨的现代公司管理新理
念。
EVA，比较简单的定义是指于扣除产生利润而投资的资本成本之后所剩下的利润。也就是被
经济学家长期称之为“剩余收入”或者“经济利润”的壹种概念，其理论渊源出自于诺贝尔
经济学奖获得者，美国经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼于 1958年至 1961年关于公
司价值的经济模型的壹系列论文。
和传统计算公司利润的财务方法不同的是，EVA方法考虑的是“全部资本的成本”——不仅
仅是可见的直接成本和间接成本。欧洲工商管理学院研究生院教授 S·DavidYoung和美国股
东价值顾问公司总裁 StephenF·O'Byrne，于 2001年出版的著作《EVA和价值管理：实用指
南（EVAandValue-BasedManagement：APracticalGuideToImplementation）》指出，“公司
经理们必须牢记的主要教训是：资本具有高度的流动性”，由于资本的这种流动性，作为权
益资本的使用成本，必须作为衡量股东价值回报的重要因素。
这样考虑问题有三个方面的好处：其壹是，EVA是股东衡量利润的正确方法。任何投资
——包括信息化投资——均要使用资本；于公司使用资本的时候，如果不计较资本的成本，
将使公司运营者认为资本是“免费”使用的；这样壹来，直接的后果就是于投资行为上，不
能正确估价投资的有效性。
其二，EVA使经理层的决策和股东财富相壹致。EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值
的增值。EVA的当前的绝对水平且不真起决定性作用，重要的是 EVA的增长，正是 EVA的增
长为股东财富带来连续增长。
其三，EVA管理的核心是和薪酬挂钩，它赋予管理者和股东壹样的关于企业成功和失败的心
态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东壹样的思维和动
力。
EVA的观点，让企业衡量其价值的时候，除了关注传统的财务指标之外，仍关注壹些非财务
的指标。这样壹来，“利润”壹词就显得较为偏狭。于美国《财富》杂志评选最受尊敬的公
司所使用的 8项指标中，只有 3项指标是财务指标，另外的 5项是：创新；管理质量；社会
和环境的责任心；吸引、开发和留用人才的能力；产品和服务的质量。
利润中心的实施类型
企业根据产品、地区、顾客、及通路建立利润中心时，因为对利润中心的认知不同，而产生
下面四种类型：
壹、“产销合壹”型
美国通用汽车事业部组织，是典型的利润中心“产销合壹”的形式。根据１９２１年１月３
日美国通用汽车的组织表，它的雪佛莱事业部只包含生产及销售俩种专业功能，可能是最简
单、最基本的利润中心类型。财务、研究实验、工程、采购、设计、行销及人事等幕僚功能
设置于事业部之外。
“产销合壹”型的利润中心只维持最基本的利润中心形态，即仅包含生产部门和销售部门。
幕僚部门如会计、技术、管理等于事业部之外成立。他们提供事业部所需的各种专业服务，
因此而产生的费用由每壹事业部共同来分摊。换言之，“产销合壹”型的利润中心是“毛”
利润中心。
二、“产销分离”型
有些企业于实施利润中心时且未建立“产销合壹”的形态，依然维持功能性的组织，可是运
营者想知道生产部到底绩效如何，于是将工厂生产的各种产品设定了转拨价格，“卖”给销
售部。譬如某电线电缆公司的生产部将制造出的产品卖给营业部，生产部的绩效以毛利评估，
营业部则以卖给顾客的市价扣减转拨价格得到的销售毛里来衡量绩效。
但如果运营者的目的只是想了解生产部的绩效，是否壹定要把它变成利润中心不可呢？其实
于功能性组织下，每个部门均有专业性的功能和任务，只要于年初依据这些部门的职责设定
目标，然后定期评估目标的达成率即可掌握各部门的绩效水准。也就是说，企业于无法将功
能性的组织改变为产销合壹的利润中心时，只要实施目标管理壹样能够达到评估绩效的目的。
三、“子公司”型
有些企业集团是将营业项目不同或散布国内外的各公司作为利润中心。如于震旦集团组织系
统中，由震旦行（母公司）转投资的分公司和子公司，均可视为利润中心，且以其运营成果
的良莠来决定是否扩大或紧缩业务活动。不过震旦行于其企业内部又以产品或通路为基础，
建立不同的事业部，且将各地的分公司当作利润中心来管理。
四、“各部门”型
有些企业的运营者不但希望能够了解生产部或销售部的绩效，把产销以外的所有幕僚或服务
部门皆当作利润中心，分别计算它们的损益。事实上这些部门只提供咨询或支援性工作，它
们所“交易”的对象均是“内部顾客”。
实施这壹类型的利润中心，设计转拨价格是关键，应尽量避免引起各部门的纷争。而且非每
壹部门转为利润中心后均能发挥利润中心的功效，应结合实际情况给部门定位。
利润中心和功能性组织优缺点之比较
壹、功能性组织的形成
许多企业于实施利润中心制度之前，均是采取功能性组织。简单地说，功能性组织是制按照
企业功能，包括生产、行销、财务、人事、研发等来建立部门，这是被企业界广泛采用的组
织方式。不过“企业功能”随行业的不同而异。例如银行的企业包括放款、存款、汇兑、出
纳、稽核等；医院则包括医疗、护理、药剂、镭射等。
尽管存于行业差别，功能性组织有着最大的共同点即将企业或机构的营业或服务收入功能划
归营业部或业务部，将主要的支出或成本划归生产部或采购部。换言之，功能性组织最大的
特色，除了依照企业的基本活动划分为许多专业的部门外，主要的收入部门和支出部门绝对
是分开的，各有不同的主管掌理。也就是说，全公司只有壹张“损益表”，只有总经理才能
对营运结果负责——盈或亏负责，其他部门主管通常只能单独对“支出”或对“收入”壹项
负责。
二、功能性组织的优点
由于功能性组织是按产业功能来建立部门，业务范围较为单纯。只有壹种产品，或营业区域
较小的企业，特别适合采用此种组织方式，因为它具备了下列的各项优点：
１、各部门专业化，工作效率高
各部门均按照企业功能来建立，因此分工的结果是每壹部门的工作相当专业化，人员的配置
也比较能够符合其专长或技能，而且每天从事的工作性质相仿，亦能发挥熟能生巧、触类旁
通的作用。
２、人员训练简单，内部沟通良好
由于各部门的人员执行同质性很高的工作，因此，只需要单壹的专业知识或能力培养训练，
加以部门内使用“共同语言”，对建立共同的工作理念和行为规范，亦比较容易形成共识，
有助凝聚团队精神。
３、组织分工明确，不会重复浪费
功能性组织因为各部门分工明确，不会发生叠床架屋的情形，组织比较简单单纯，而且专业
人员集中于壹个部门，彼此能够取长补短，各部门人员编制比较不会重复，人力能够统合运
用，全公司的人事费比较不会浪费。
４、高阶主管容易控制各部门
于功能性组织的形态下，各部门主管只就其部门内的事务来做决定，即所谓“井水不犯河
水”；可是牵涉到跨部门的事情就无能为力，必须由最高主管出面协调斡旋。换言之，各部
门主管只要是跨部门的问题，只有遵从最高主管的意见，因此，最高主管对各部门的影响力
相当大，对各部门的控制程度也比较深入。
三、功能性组织的缺点
所谓“阳光的背后必有阴影”，功能性组织虽然有前述的各项优点，但随之而来的缺点也无
可避免：
１、最高主管单独承担盈亏责任
由于功能性组织的部门主管，只能对“收入”或“支出”负责，没有任何部门壹方面有收入
同时又有指出，也就无法编制其损益表，且对盈亏负责，造成大家得过且过、浑水摸鱼的心
态，缺乏积极做事的心理气候，难以发挥激励作用。
２、最高主管日常工作繁重
由于企业内跨部门之间的纷争相当多，譬如产销协调的问题，生产部门希望量大样少，而销
售部门企求样多量少，此类问题均赖最高主管来处理和解决。造成最高主管花很多时间来排
除日常工作的疑难，对企业的未来发展和运营策略反而无法投入很多精力，以致“人无远虑
必有近忧”的后遗症壹壹出现。这也是各国的大企业缺乏“百年老店”的原因之壹。
３、无法实施差异化管理
功能性组织通常强调壹致性原则，换言之，公司只允许壹套人事、行销或财务政策。当壹个
公司规模很小，营业范围有限时，管理上的问题不大；可是，当产品的种类繁多，顾客的需
求有很大差别，或市场区域辽阔，各地市场有显著的差异，壹致性就难以维持下去。
４、只能培养“专才”，不能造就“通才”
于功能性组织的熏陶下，员工很容易被培养成“专才”，但对本部门以外的事务就壹知半解，
不但于其他部门沟通不良，甚至妨碍造就“通才”，使公司的接班人后继乏力。壹些专才如
销售、技术人员，由于于专业领域的出色表现，提升到管理层后仍然只关注自己的业务，不
去理解和执行公司的管理方针，以致出现领导个人业绩出色而部门绩效低下的现象。
由之上的优缺点来见，功能性组织比较适合产品固定、效率优先的企业，如钢铁、水泥等制
造企业。壹旦企业走向多元化运营，注重市场或顾客的反应速度，则企业的组织形态就必须
转向利润中心的模式。
四、利润中心的优点
壹个若能依据产品、地区、顾客及行销通路为基础构建利润中心制度，设置许多的事业部，
且能独立计算盈亏，将可获得下列效益：
１、容易衡量个事业部的绩效
盈亏虽然不是衡量绩效的唯壹指标，可是最重要的指标。因为盈亏的数字能够协助运营者来
判断这个部门或子公司是否对公司有利润贡献或残余利益。前者是指总收入扣除总变动成本
后的余额，有利于总固定成本的收回及净利的产生。后者是指总收入扣除总支出，尚需减去
资金成本后的利益。换言之，衡量壹个利润中心的绩效，必须以投资回报率来评估。因此，
这个事业部已由利润中心升至投资中心的层次。
由于用盈亏或投资回报率来评量绩效，能直接反映各单位的运营成果，因此利润中心的实施
颇能符合业主的期望，不惜重构组织形态。
２、减轻总经理负担，专注于企业战略
利润中心是分权式的组织，则事业部主管有相当的权责，特别是对于产销部门之间的冲突有
排解及决定的责任和权力，共同的利害关系也能促使各部相互协调，因此能够免除总经理的
牵涉和干预，而专注于企业的运营方向和发展战略，以图长治久安。
３、培养总经理人才
于功能性组织之下，若无完善的轮调制度，只能培养出专业人才，缺乏能均权衡全局的通才。
利润中心制度有利于造就具有跨功能性部门管理能力的人才，为总经理候选人的培养及任用
考核提供了通路。以通用汽车的理想型利润中心而言，事业部的经理不但能够指挥产销部门，
甚至能够管辖工程、财务及人事等部门，扮演如同“小公司”总经理的角色。
４、提高企业整体竞争力和工作效率
成立利润中心后，各部门有明确的职责，工作稍有差池立即反映出成本或费用增加、收入减
少，影响当期损益表的盈亏，直接影响利润中心的奖惩特别是奖金的分配。关联人员责无旁
贷，工作效率大为提升。过去无法衡量绩效的部门，无法于这种制度下继续混水摸鱼，取消
功能性结构反而使各功能体全力以赴，公司整体竞争力得到极大提高。
五、利润中心的缺点
１、历史包袱难以卸除
利润中心经常以自身创造出来的盈亏作为奖惩的依据。但利润中心的盈亏可能是“前人种树
后人乘凉”，也可能是以前留下的烂摊子，很难划分前后任的责任归属。除非利润中心的绩
效评估能从短期的损益多寡，改变为较长期的投资报酬增减，否则对利润中心的奖惩且不完
全符合当前真正的表现。
２、组织叠床架屋
利润中心是相对独立的结构，因此各利润中心均出现性质相同的专业部门。同性质的部门太
多，人事费用增加，工作有时也会划分不清，且各利润中心的人少有交流或相辅相成的机会。
对外部顾客而言，有时也不直到究竟哪壹个利润中心的部门才是他该接洽的窗口。
３、转拨计价难订，共同费用分摊困难
利润中心不管是以哪壹种挤出来建立，经常会发生产品或服务于不同的利润中心之间转移，
转拨价格的问题随之而来。转出的部门总是希望转拨价格越高越好，反之，转入的部门无不
设法争取较低的价格。要订出壹个公平合理、双方皆大欢喜的价格诚属不易。因为不管依据
成本或市价来设定转拨价格，这种资料的取得有时相当不易，而正确性也受到怀疑。
不是所有的利润中心均能完全自给自足，为许多利润中心提供的行政或技术的服务于咨询，
由此引来的共同费用分摊问题也难以避免。
案例:惠普公司的利润中心组织
原来的组织
惠普科技时 1939年由 DavePackard&BillHewlett所创立。到 2000年为止，总员工数达 88，
500名，年收入由 488亿美元，于财富 500强中排名第 13位。其产品包括电脑关联产品、电
子测试仪、医学仪器、化学分析仪器及电子零件，且设立电脑设备及测量仪器组织（事业群）
来管辖所属产品（事业部）的产销事宜。
参见下表 1：
惠普组织（改组前）(表壹)
新的组织
惠普为了达成“营业收入超过 400亿后，人能维持每年 10%之上的成长速度，且转型为服务
导向的公司，以顾客需求推出市场需要的产品和服务”的目标，制定了“提升分权后的组织
工作效率且贯彻以顾客满意度为导向；且运用原惠普的市场占有率，推动全新 e—services
产品和服务”策略。为了更进壹步推动“组织重整”和“设立电子商务事业部”，惠普于 1999
年 11月正式分家，成立壹家新公司——ＡgilentTechnologies（安捷伦科技）。换言之，
改组后的惠普组织专责电脑关联产品的产销。参见下表：
惠普组织（改组后）(表二)
由此表可知，改组后的惠普公司是再依“产品别”成立各事业部，分别负责销售、制造和
e—services等，形成“产销分离”形式的利润中心。
安捷伦组织
安捷伦科技是从原惠普中的测量仪器组织（事业群）中独立出来的子公司。本身亦依“产品
别”的部门设计，各部门自负盈亏，可视为“产销合壹”型的利润中心组织。
新惠普
2002年 5月惠普科技和康柏完成合且，称为“新惠普”。就产品和服务而言，从企业机关用
的存储系统、工作站、电脑服务器，乃至个人用的笔记本电脑，PDA、打印机等壹应俱全。HP
于全球各地的公司仍由四个核心事业群组成，包括企业系统事业群、服务事业群，影响列印
事业群及个人系统事业群。
管理部门变利润中心
管理部门是营业部门的后勤单位，因此销货承担后勤支持成本是理所当然的，但为了避免管
理部门难以节制，营业部门无正确成本观念，将管理部门变成利润中心，应是简单有效的方
法。
于某壹次企业内研讨活动中，大家讨论公司亏损的原因，壹位营业部门主管站起来说：“我
们营业部门给公司赚了很多钱，可是管理部门花费太大，所以公司亏损了。”此言壹出，立
即引起了管理部门的不满情绪，董事长甚感困扰，请我发表意见。
我认为，“管理”这壹名词，于企业内常被误解为“内部控制”，似乎对利润没有正面的功
能，但若深入每壹个管理部门的作业，则会发现这些部门均是完成企业营业活动必要的环结。
因此将营业部门以外的部门统称“管理部门”，实于是相当不恰当的。以往所以有这种不当
的称呼，实是导因于于早期会计制度中，习惯将所有的费用分为成本、销售费用、管理费用
之故，现今不仅已改为成本、变动费用、固定费用三类，而且于固定费用项目下，也依部门
别显示费用总金额，以利和部门预算之比较，这些部门则统称为“支持部门”，以彰显其后
勤作业的功能，不再以管理部门相称。因此管理人员（以下改称间接人员）绝非是企业的负
担，而是营业活动不可或缺的壹环。
●降低固定成本有赖双方合作
该营业主管听完后同意支持部门的存于是必要的，但他提出另壹个问题：“支持部门花费整
个企业总成本的 15%是合理的吗？”这个问题能够用薪资水准及人数俩个层面来解释。
于薪费水准方面，由于支持部门所须处理的工作，常有较多的变化性，故需要较多的知识和
经验方可因应，因此，较高的薪资水准通常有其必要性。可是需要多少间接人员来支持直接
人员完成工作呢？除了间接人员的效率因素之外，业务的性质更是决定性的因素。例如邮购
公司，其每壹笔交易的金额皆有限，但销货手续较多，经常发生退货、换货或客户抱怨，当
然会使支持部门成本比重增加。因此营业部门于抱怨间接人员太多之余，实应先自我检讨有
无每壹笔交易营业额太小、作业手续麻烦、异常情况太多、交易循环太久等情形，才是釜底
抽薪之策。当然支持部门也应该自我检讨有无效率低落、无效作业太多的情况，以期共同努
力降低固定成本，使公司转亏为盈。
●用利润中心功能引导有效运作
之上的解释，原则上大家均能接受，但具体要怎么做呢？我建议让支持部门变成利润中心，
用利润中心的功能，引导企业更有效率的运作。这些功能有：
壹、支持部门变成利润中心以后，为了提高利润，自己会设法提高效率降低成本。
二、由于每壹笔营业收入，均是依据预定的公式承担支持部门成本，营业人员就能正确评估
每壹笔生意的估计利润，从而减少很多小额且麻烦的生意，使间接部门负担减轻。
三、采用利润中心以后，营业部门只须依照预定的标准负担支持部门成本，不必于意间接人
员效率问题。
四、营业活动于计入支持部门成本后，会使营业人员有较正确的成本观念，减少自大的心态。
●从损益表反应费用真实性
该公司于经过利润中心的规划以后，便能够产出壹件利润中心的损益表。这时损益表的设计
有以下几个特点：
壹、每壹个利润中心有独立的损益表，由于内部交易和转拨的关系，其损益可能是被扭曲的，
但合且以后，却应该是正确的。
二、为了使合且后的损益表是正确的，所有内部虚设的内部交易及转拨金额必须于合且后相
互冲销。
三、为显示费用的真实性，所有的费用均应忠实地全额显示，如需由其它部门分摊，应另用
费用转拨科目处理，不将整体的费用直接分割。
总之，管理部门是营业部门的后勤单位，因此，每壹笔销货必须承担后勤支持成本是理所当
然的，但为了避免管理部门难以节制，营业部门无正确成本观念，将管理部门变成利润中心，
应是简单有效的方法。
利润中心如何分摊费用
分摊对象
凡单独使用于利润中心的支出，均直接归属该中心来担当当然毫无疑问，但如何将非直接归
属的项目由各利润中心来分摊呢？是否每项非直接归属的支出均必须分摊呢？理论上来说，
对利润中心没有贡献的支出，似乎不已列入分摊的项目，但实际上，要区分那些指出对利润
中心有帮助、有贡献，那些支出没有帮助、没有贡献似乎且不容易。譬如高阶主管（董事长、
总经理）的交际费，就是最争议性的项目。所以这些非直接归属的项目均应分摊，只是分摊
的方式及分摊多少的问题。
分摊的方式
如何将服务利润中心所发生的公同利润费用，亦即非直接归属利润中心的费用，分摊给各利
润中心，以计算其盈亏呢？就分摊方式而言，企业因规模（会计人力是否充足）而有所不同。
中小企业因会计人力不足，最简易的方式是由最高主管依据个利润中心的营业额或获利情况，
制定分摊的比率。此种分摊方式虽然不甚合理，但能够减少反复的计算工作，对中小企业而
言，可避免会计人力不足的窘状。反之，于大中型企业，为求正确计算各利润中心的盈亏，
朵颐各项费用的属性分别选择合理的分摊基础。
共同费用分摊方式，通常有下列三种：
1、比率别分摊方式：按事先设定的比率，将共同费用总额分摊给各事业部门，不按部门或
费用性质设定分摊基础。
2、费用别分摊方式：将各部门相同费用加总，且分别设定其分摊基础。
3、部门别分摊方式：不分费用或分为固定及变动费用，不同部门采用不同的分摊基础。
门市销售的利润中心制度
第壹条利润中心组织系统
第二条组织原则
(壹)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理壹人，
全权负责各该部的运营。
(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，
运营该中心所属资源，执行盈利活动。
(三)管理(事业)部支援各事业部的运营，其下设：
1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。
2.财务会计：为各部提供管理所需情报，且协助办理有关帐务及财务调度和收支。
3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购和仓储服务。
4.修护：加强售后服务且为各部修护故障品。
5.企划：开发新产品，分析各部的运营管理情况，研究有效的运营管理方式，协助各部提高
其运营效能。
第三条管理方式
(壹)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘运营工作。
(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年度盈
利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度和决心。
(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，且加上合理的利润，作内部计价转拨于经
销、直销事业部。
(四)各事业部为运营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：
1.各事业部所需周转金，利息以月息％计算。
2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息％计收利息。
(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人
及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。
(六)各事业部除营业活动外，壹切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。
(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参和决定之权，
惟须依公司的规定，由管理部统筹办理且发布之。
(八)商品有关手续：
1.订货流程：
订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货
2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同)：
管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签
回→管理部
3.退货流程：
退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回
→事业部
4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。
5.事业部商品销货或退回，须按统壹发票办法及营业税法的规定办理。
(九)财务会计事务办理规定：
1.各事业部有关现金和票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，
各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销壹次。各中心的周转金额视业
务需要另订之。
2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。
3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限于3000元
之上者均须由事业部负责人核定。
4.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。
5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立"事业部物品调拨单"，该单壹式三联，拨入出
部门各存壹联，另壹联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算"内部利益"。
第四条资产划分
(壹)事业部于成立之初，均须建立资产负债。
1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管
于管理部财务会计单位。
2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。
3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。
4.公司现有负债，依资产和负债的比例分配于各事业部。
(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总
裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。
(三)利润中心实施之日，由管理部壹次点交的设备，视为事业部的资本，壹次点交的零件品、
成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，且由各该中心切实保
管和运用。
(四)各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁
核准后，始可处理。
第五条奖励及分配
(壹)每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损，
再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。
(二)各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。
(三)各事业部当年度结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。
(四)年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。
(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。
(六)有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。
第六条本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。
利润中心书籍推荐
编者对市场上有关实施利润中心制度的书籍作了壹番了解，目前常见的有台湾王忠宗先生编
著的《利润中心》。
此书为“EMC卓越管理”书系之策略管理系列的第二册，是针对利润中心的各项问题提出答
案，协助企业人士于推行利润中心的过程中化解可能遭遇的疑惑。利润中心制度推行过程中
最难处理之责任会计、共同费用分摊及转拨计价问题于本书中有详细解说，且提供不同营业
性质企业之多种解决方案，是壹本实用性较高的参考书籍。
编著：王忠宗
出版社：广东经济出版社
出版日期：2003年 01月
卷册数：壹册
价格：38元
另壹本为刚出版不久的《利润中心求生术》，于网路上有售。作者刘乐安是资深企业顾问，
早年服务于美商 TRW公司，亲见利润中心制度之功效，多年来壹直于中国生产力中心及企管
顾问公司讲授此壹课程。
利润中心求生术
作者／刘乐安
出版社／Easy221
出版日期／2003年 10月 20日
版本／繁体
页数／218
目录：
壹.利润中心—现代组织改造的基础
二.善用利润中心度难关
三.该实施利润中心吗?
四.中小企业也能够实施利润中心制度
五.利润中心实施前的准备工作
六.利润中心组织的规划和管理功能
七.利润中心的管理会计系统
八.利润中心的损益表设计
九.用内部转拨价管理业务部门
十.用成本分摊来管理间接部门
十壹.管理部门变利润中心
十二.出钱容易分钱难---谈利润分享
十三.设计有激励效果的薪资制度
十四.利润中心的俩帐合壹
十五.利润中心管理制度的规划
十六.利润中心的管理要诀
十七.利润中心的考核-突破利润盲点
十八.用预算制度做好授权管理
十九.利润中心的事先管理
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