第一章 企业文化学导论
第一节 企业文化是企业管理发展的新阶段
企业文化，作为一种新的系统的管理理论，虽然诞生只有二十年多年的历史，但其顽强的生命力，已
在其传播和发展中充分体现出来。它的产生与兴起，同样也有着特定的时代和历史背景。
一、日本经济的冲击
随着上世纪 70 年代的到来，日本经济迅速从一个满目疮痍的“灰姑娘”变成一个经济巨人，神话般站立
在昔日的“山姆大叔”面前，在汽车业、手表业和电器等产业方面，把美国挤出亚洲市场，并以咄咄逼人之
势向美国国内市场渗透。日本经济的迅速崛起，震动美国朝野上下。1980 年，日本的国民总产值占世界第
三位。其他工业化国家都因石油危机而遭受通货膨胀的厄运，唯独完全依赖石油进口的日本，仍维持其低
通货膨胀，对外贸易势头未减。以“出口贸易”大国自居的美国，在确凿的事实面前，开始动摇，美国人被
迫思考起来。
二、美国管理理论的反思与调整
美国对自己管理思想的反思与调整可以分为三个阶段。
第一阶段是美国企业界、经济理论界认识觉醒的阶段。
第二阶段是美、日管理比较研究和深入学习日本管理的阶段。
第三阶段是深刻反思的阶段。
三、中国企业面对市场经济的考量
根据市场供需关系变化对企业的冲击，市场经济所引发的中国企业对管理文化理论的考虑和思量，可
以分为三个时期：
第一个时期是企业文化建设的兴奋期（80 年代初～1995 年）。
第二个时期是企业文化建设的冷却期（1996～2001 年）。
第三个时期是企业文化建设的理性期（2002～）。
四、跨国公司资本扩张的文化策略
80 年代末至 90 年代初，各国产业结构调整，中国市场开放，使外商纷纷将劳动密集型产业向中国东
南沿海转移，利用我国丰富的劳动力资源生产外销产品。从 1994 年起，许多大型跨国公司纷纷在中国投资
长期项目，建立生产基地，并开始大力推行本土化战略争取市场份额。在世界 500 强的跨国公司中，目前
在中国大陆投资的有近 400 余家。
经济全球化下，跨国公司的资本扩张策略一般分三步走：
第一步：跨国兼并重组。
第二步：文化整合。
第三步：本土化。
第二节 企业文化理论的形成与发展
企业文化理论是当代管理理论的新发展。它是在科学管理理论发展的基础上，经过行为管理理论和现
代管理理论的发展，改革创新而提出来的。企业文化作为一种新的管理理论，它的发展经历了以下几个阶
段。
一、古典管理理论与泰罗的探索
9 世纪末到 20 世纪初，随着资本主义自由竞争向垄断的发展，企业规模和商品市场不断扩大，竞争日
益激烈，陈旧的管理方式已经不能适应新形势的要求，迫切需要建立一套新的管理方式。以泰罗为代表的
科学管理理论集古典管理思想之大成，首先在美国诞生。
泰罗的科学管理理论的主要观点是：
（一） 确定合理的日工作量
（二）培育第一流的工人
（三）实行标准化工作法
（四）实行计件工资制
（五）分离计划职能与执行职能
二、人际关系学说与行为科学理论
行为科学产生于 20 世纪 20―30 年代。西方管理学中的行为科学理论，在早期叫做人际关系学说，以
后发展为行为科学理论，在 60 年代中叶，又发展为组织行为学。对行为科学的定义，有广义和狭义两种涵
义。管理学中的行为科学，一般指狭义的概念，是指应用心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果，
来研究组织管理过程中人的行为动机和人与人、人与组织关系规律的一门科学。
行为科学基本上可以分为前期和后期两个阶段，其侧重点各不相同。早期的行为科学侧重于“社会人”
的论述，关心员工在其工作中能否达到自我实现，有成就感和自我满足感。梅奥便是这一学说的主要代表
人物。
（一）治?埃尔顿?梅奥（George?Elton?Mayo，1880—1949）
（二）亚伯拉罕?马斯洛（A?H?Maslow，1908―1970）
（三）道格拉斯?麦格雷戈（Donglas McGregor 1906－1964）
行为科学对涉及到的管理中人的深入研究，奠定了管理科学进一步发展演进的基础，也为企业管理理
论的发展开拓了新思路。行为科学的这些局限，催生了现代管理理论的“百家争鸣”与“百花齐放”。
三，现代管理理论的“丛林”
美国管理学家 D?雷恩说得好：“管理思想中的时代从来不会在某一年份截然地开始和结束。相反的，
存在着旋律的重叠，各种主题在大调、小调的各种调式的变换中演奏出来”。①
第二次世界大战后，直到 20 世纪 80 年代初，是西方现代管理理论蓬勃发展的时期。这些理论和学派，
在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成盘根错节的一片理论的丛林。1961 年，美国管理学者孔茨
出版了《管理理论的丛林》一文，呼吁“采取步骤来清理管理理论的丛林”，摸索穿越“丛林”的路径。
孔茨把它们划分为六个主要学派，过后，又增至 11 个学派，被称为现代管理理论的丛林。
四、企业文化理论的形成
企业文化理论产生于上个世纪 80 年代初期。它的形成是以下列几部著作的诞生为其标志。这几部著作，
被誉为企业文化管理革命的“四重奏”。
第一重奏：《日本企业管理艺术》。此书最主要的观点是，提出了后来被广泛运用的、著名的“7S 管
理模式”，认为这 7 个方面是导致企业成功不可缺少的因素。
第二重奏：《Ｚ理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》。该书几乎与《日本企业管理艺术》同时
出版。大内认为，大部分的美国企业都是 A 型组织。日本的企业属于 J 型组织。为此，他提出了“Z 型组织”
的概念，认为美国公司要借鉴日本的经验，就要向 Z 型组织转化。Z 型组织符合美国文化，又兼备了日本
企业管理的长处。大内提出，为了建立“Ｚ型组织”，必须建立一种“Ｚ型文化”。
第三重奏：《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》的问世。此书的问世，标志企业文化理论的正式
诞生，并确立了它的理论体系。该书的作者认为，构成企业文化的理论系统有企业环境、价值观、英雄人
物、文化礼仪和文化网络等五大要素：
第四重奏：《美国企业精神》和《追求卓越》。本书的两位作者托马斯?彼得斯和小罗伯特?沃特曼都
是麦金赛管理咨询公司的顾问。作者对美国四十三家卓越企业进行了研究，发现许多企业也有强有力的文
化传统，而且并不亚于日本的企业。他们把这些卓越企业的创新归纳为八项特征，即侧重行动、接近顾客、
自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值观为动力、坚持本行业、精兵简政、宽严相济。
五、当代管理思想：学习型组织、企业再造和六西格玛理论
人们常常提出一个问题：作为企业文化管理发祥地的日本，为什么进入 20 世纪 90 年代后，企业似乎
失去了过去的活力，经济也很快进入了休眠状态？相比之下，美国企业跟随美国经济一起，从 80 年代末一
直到 90 年代，却进入了快速发展时期。
（一）学习型组织的出现
近几年，越来越多经济学家、管理学家和学者们，似乎发现了日本企业管理停止不前的原因。
1．缺乏创新是日本企业管理停止不前的原因
美国耶鲁大学校长理查德?莱文说：“到 20 世纪 70 年代，日本吸收了剩余劳动力，开始了新一轮经济
高速增长，并将注意力转向注重制造业的质量及效率。然而它的优势没有维持到 20 世纪 90 年代的信息技
术革命之后。先进的软件和通信技术使美国在生产率上拥有绝对优势，日本没有跟上创新步伐，于是陷于
了长达 15 年的经济萧条①”。英国《经济学家》周刊也认为：“日本的失败更多同它的管理和组织方式有关。
①”。
是什么使日本企业的“管理和组织方式”失去了“年轻和灵活”，“没有跟上创新步伐”呢？从 90 年代初期
美国学者彼得?圣吉出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中，又可以从理论层面上找到
问题的答案：西方管理理论从传统的泰勒体制，经过行为管理理论，一直到威廉大内提出的适应企业文化
环境的 Z 型组织，都是在寻求建立一个适应经济环境变化的企业组织形态。
显然，企业文化并没有终结管理理论的发展，20 世纪 80 年代以来，随着信息革命、知识经济时代进
程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化。企业文化的组织模式和管理理论也需要发展。知识经
济时代的到来，要求企业文化的组织模式更加增强应变能力、自我调节能力和创新能力，尤其是创新能力。
2．学习型组织的核心是创造
日本企业的管理和组织方式滞留于 80 年代的企业文化阶段，而美国的管理和组织方式则是通过创建学
习型组织，不断为组织企业文化输入创新的活力。正如彼得?圣吉所说，什么是学习型组织？如果用两个字
回答，就是“创造”，如果用四个字回答就是“持续创造”。
第三节 企业文化在企业发展中的作用
【案例】蝴蝶效应
企业文化也印证了这样的“蝴蝶效应”，如果我们模糊了企业文化的认识，就必然会带来理解上的偏差，
理解上的偏差，就会产生行为上的偏差。从而，最终导致一些人为因素所引起的企业危机的发生，这就是
企业文化为什么要明晰起来的重要意义。
美国商学院教授约翰?科特在研究了美国实业界 22 个行业中的几十家大公司后发现，企业文化对企业
长期经营业绩有着重大的作用。尤其是一些关键管理要素，如消费者、股东、员工和管理人员的领导艺术
等，重视这些企业文化要素的公司，其经营业绩远远胜于不重视这些企业文化特征的公司。在 11 年的考察
中，前者的总收入平均增长 682％，后者仅达 166％；企业发展后，员工增加前者为 282％，后者为 36％；
公司股票价格上涨 901％，而后者为 74％；公司净收入增长为 756％，而后者仅为 1％。①
企业文化在企业发展中的作用可以归纳为以下几点：
一、企业文化能促进企业可持续发展
（一）企业可持续发展的含义
（二）企业文化的两个属性
（三）企业道德是企业可持续发展的自律
二、企业文化能增强企业核心竞争力
（一）企业价值观是企业核心竞争力
（二）企业核心价值观难以模仿
三、良好的企业文化能网罗人才、吸引人才
（一）企业文化已经成为人才流向的首选
（二）企业文化能造就员工自我实现的环境
四、利用企业文化无形资产盘活有形资产
（一）企业文化是企业无形的资产
（二）海尔的证明
【本章小结】
1 . 企业文化理论的产生，从实践层面说，是日本的经济冲突和美国管理思想反思的产物；从理论的层
面说，是科学管理理论、行为科学理论和现代管理理论发展的产物；企业文化不是管理理论的终结，学习
型组织、企业再造和六西格玛理论是企业文化管理理论的发展。
2 . 中国企业文化建设的发展经历了三个时期；跨国公司的资本扩张要经历兼并重组、文化整合和本土
化三个阶段。
3 . 企业文化对企业发展的作用表现：促进企业可持续发展、增强企业核心竞争力、网罗人才、吸引人
才和盘活企业有形资产。
【关键概论】
企业文化理论 科学管理理论 行为科学理论 Y 理论 Z 理论 管理理论的丛林 企业文化理论“四重奏”
学习型组织 企业再造 六西格玛理论
第二章 企业文化学的基本理论原理
第一节 企业文化概念及特征
一、企业文化的概念
（一）西方学者对企业文化的理解
追溯四本企业文化开山之作的作者，看看他们对企业文化的理解，将有助于我们更好地把握企业文化
的概念。
《日本企业的管理艺术》一书的作者，帕斯卡尔和阿索斯但他们通过对日美企业的对比，提出了著名
的 7S 管理模式在他们看来，前三项为硬性因素，后四项为软性因素，而企业管理更应该注意软性因素作用
的发挥。
《Z 理论》的作者威廉·大内认为，只有在雇员之间、上下级之间建立起普遍的信任，只有按工人之间
的微妙关系组成效率最高的搭档，建立了亲密关系，才能提高企业生产效率。
《企业文化》的作者迪尔和肯尼迪提出了企业文化的五个构成要素，即企业环境、价值观、习惯仪式、
文化网络和英雄人物。在这五个要素中，他们认为企业环境是形成企业文化唯一的而且是最重要的影响因
素，企业管理者应该注意利用文化网络培育企业价值观，巩固企业信念，增强企业凝聚力。
《成功之路—美国最佳经营企业的经验》一书的作者彼得斯和沃特曼，他们提出了优秀公司的八种文
化品质。他们认为，所谓企业文化包含为数不多的几个基本原则，这几个原则就是上述优秀公司所具有的
八种品质，其核心是企业价值观和传统作风。
1987 年，德国慕尼黑大学教授 E·海能出版了《企业文化—理论和实践的展望》。在这部著作中，他提
出，所谓企业文化，就是通过象征传播的共同价值观念和行为准则。他认为，观察企业文化应该同时进行“双
面观察”，一方面要考察企业文化的思想体系，即企业的共同价值观和行为准则；另一方面要考察企业文化
的媒介，即象征行动和象征性作品。
1989 年，美国文化专家沙因出版了《企业文化与领导》，在书中，他指出：“文化是指由一些基本假
设所构成的模式，这些假设是由组织在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题过程中所发现、创造
和形成的”。
从西方最新的关于企业文化的定义来看，我们可以发现，西方学者对企业文化的理解一直是在狭义框
架之内。
（二）国内学者对企业文化的理解
企业文化理论在上世纪 80 年代传到我国之后，引起了我国学者和企业管理者的关注，有代表性的观点
主要有以下几大类。
第一类是“精神文化说”。
第二类是“总和说”。即认为企业文化是企业物质财富和精神财富的总和。
第三类是“同心圆说”。
（三）本书对企业文化的理解
本书所提出的这种理解主要基于以下四个方面：
一是从狭义的角度来理解企业文化。
二是从文化人类学的角度来理解企业文化。
三是从管理学的角度来理解企业文化。
四是从企业文化是一种经过领导者倡导并最终获得员工广泛认同的集体文化角度来理解企业文化。
二、企业文化的结构
所谓企业文化结构，是指企业文化的构成要素或构成子系统。
（一）“四层次说”
（二）“三层次说”
这里的“三层次说”，基本是从狭义的企业文化概念出发，将企业文化的结构由里向外的构成分别是：
理念体系层、伦理道德层和企业行为层。
（三）本书的观点
本书的观点倾向于“三层次说”，即认为企业文化是由理念体系层、伦理道德层和企业行为层所构成。
三、企业文化的特征
本书认为，企业文化具有以下两大类的特征。
（一）企业文化的本质特征
所谓企业文化的本质特征，是指企业文化不同于其它文化的属性，亦即相对于政治文化、经济文化和
艺术文化等而言，企业文化的特殊属性。企业文化的本质特征主要体现在以下三方面。
1.管理学特征
企业文化的管理学特征或管理学属性，主要体现在两个方面：一是在管理理论方面。二是体现在管理
的实践方面。正是企业文化的管理学特征，使之区别于政治文化与艺术文化。
2.人文特征
企业文化的人文属性，具体体现为：
（1）尊重人。这是以人为本的首要条件，也是对企业文化人文性的具体化。
（2）关心人。关心员工，让员工在受到尊重的基础上有归宿感，这是人本管理的重要内容，也是人性
化管理的具体体现。
（3）激励人。激励是使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。
（4）培养人。、帮助员工制定职业生涯规划，帮助员工发展。
3.民族特征
企业文化的民族特征主要表现在以下方面：
（1）企业文化的民族特征决定着企业的价值观选择。
（2）企业文化的民族特征影响着企业的管理风格。
（3）企业文化的民族特征渗透在企业的伦理道德中。
（二）企业文化的个别特征
企业文化个别特征是相对本质特征而言。
1．独特性
2．继承性
3．共享性
4．隐蔽性
5．强制性
企业文化所形成的企业环境氛围、风俗、习惯等，对不融入这种氛围、风俗、习惯的任何员工或行为
的“软约束”，往往会比硬性的强制更有力。
四、企业文化学与其它相关学科的关联
（一）企业文化学与战略管理
1．企业文化引导着企业的战略选择
2．企业文化是企业战略成功实施的关键
3．企业文化必须与企业战略相互适应和协调
（二）企业文化学与组织行为学
组织行为学是行为科学在管理领域的应用。
1．企业文化学与组织行为学都是在行为科学的基础上发展起来的。
2．企业文化学与组织行为学的研究对象基本相同，但两者的研究侧重点不同。
（三）企业文化学与管理心理学
管理心理学≠管理学+心理学。管理心理学以研究人为中心，重点是心理分析（要管理人必须管理其
心），研究管理的“心理”现象与规律，而不是研究“管理”本身。初期的管理心理学，也就是工业管理心理
学或叫企业管理心理学。管理心理学研究的内容包括三个层面：个体、个体所在的群体，以及群体所在的
组织。它既着重研究个体的管理心理特征，也分析群体乃至整个组织的“行为”，进而寻求有效管理的关键
心理学条件与途径。
（四）企业文化学与人力资源管理
两者的关联是：
1．人力资源管理也是以人为中心的管理实践学科，但是它和企业文化学重在塑造企业人的内在价值观
念和道德规范有所不同，其主要功能和手段都有明显区别。
2．企业文化理念决定人力资源管理的理念和模式选择。
3．人力资源管理促进新企业文化的形成。
第二节 企业文化的功能
本书对企业文化的功能首先分为两大类：积极功能与消极功能。
一、积极功能
积极功能是对企业文化发展起正面调节作用的效用。通过这种调节，使企业能积极应对外部环境的变
化，以促进企业的发展。优良的企业文化具有以下积极的功能：
（一）导向功能
所谓企业文化的导向功能，是指企业文化能对企业整体和企业成员的价值取向起导向作用，使之符合
企业的发展目标。企业文化的导向功能体现在以下方面：
1．一个公司的企业文化一经形成，意味着建立起自身的价值系统和规范标准
2．企业文化的导向功能是通过明确的企业目标来实现的。
3．企业文化的导向功能是通过企业的道德来实现的。
（二）凝聚功能
（三）规范功能
（四）激励功能
（五）辐射功能
（六）协调功能
二、消极功能
企业文化的消极功能，是指企业文化在其发展的成熟阶段，所表现出来的文化惯性、习惯和习俗。当
这些企业文化要素不能适应外界生存环境的变化时，它们对企业发展就起到阻碍和拖累的作用。其消极功
能开始大于其积极功能。
【即时案例】：
企业文化因素为美国安然公司所带来的隐患
第三节 企业文化的类型
企业文化类型，是指企业文化系统在一定条件下生成的各个主要属性上的特征。纵观国内外大量的研
究，关于企业文化的分类大致有以下几种划分。
一、国外学者对企业文化类型的划分
国外学者对企业文化类型的划分主要有以下几种：
（一）约翰·科特和詹姆斯·赫斯科特的三种文化类型①
科特和赫斯特特根据企业文化与经营业绩的关系，把企业文化划分为三种类型。
1．强力型企业文化。
2．策略合理型企业文化
3．灵活适应型企业文化
（二）迪尔和肯尼迪的四种类型
迪尔和肯尼迪在《企业文化——现代企业的精神支柱》中指出，企业文化的类型，取决于市场的两种
因素：一是企业经营活动的风险程度；二是企业对工作绩效的反馈程度。他主张把企业文化的风格分成强
人型、猛干猛玩型、赌博型和官僚主义型四①。
（三）河野丰弘的五种类型
日本企业文化研究专家河野丰弘根据自己对上百家企业的调查，将企业文化分为活力型等五种类型①。
1．活力型企业文化
2．独裁活力型企业文化
3．官僚型企业文化
4．僵化型企业文化
5．独裁僵化型企业文化
(四)海能的十六种类型
德国慕尼黑大学教授海能用三个标准把企业文化分成十六种类型，这三个标准是：企业作为一个系统
的强弱、企业文化本身在企业中的牢固程度和一致程度以及企业文化和企业现有领导系统的关系。
以上介绍的四种分类方法在世界企业文化研究领域中具有较强的影响力，这些分类方法从不同的角度
和侧面对企业文化进行了必要的抽象，从千差万别的企业文化实践中，探索了企业文化某些相似或相同的
特质，发现了成功企业所具有的某些特定的文化特质组合，通过对这些规律的探索，为世界各国的企业文
化建设提供了可资参照的特质组合模式和衡量标准。
二、国内学者对企业文化的划分
以下是其中比较有代表性的几种分类方法。
（一）以企业发育形态为分类标准
1．成长型企业文化
2．成熟型企业文化
3．衰退型企业文化
（二）以企业所有制为分类标准
这种分类方法主要根据我国企业所有制形式来划分的。
1．国有企业文化
2．合资企业文化
3．乡镇企业文化
4．民营企业文化
（三）以企业文化内容特征为分类标准
以内容特征为划分标准，企业文化分为目标型文化、竞争型文化、创新型文化、务实型文化、团队型
文化和传统型文化等六种类型。
三、本书对企业文化的分类
纵观中外学者对企业文化的分类，不同学者依据不同的标准分出不同的企业文化类型。我们可以从领
导个性、企业经营行业风险大小、对企业投入反馈的速度等三个维度，来确定企业文化分类的标准。根据
这个标准，本书把企业文化划分为以下几种类型：
（一）服务型企业文化
（二）风险型企业文化
（三）未来型企业文化
（四）程序型企业文化
（五）公共型企业文化
以上关于企业文化类型的划分，只是为了考察企业文化类型分析的方便。事实上，在现实社会中，极
少有企业可以只归属于其中的某一类型的企业文化。很多企业的文化类型，实际上是几种类型的混合体。
【本章小结】
1、所谓企业文化，是指企业在一定的社会文化环境影响下，为适应外部经营环境和协调内部关系，经
由企业经营者长期提倡，员工认同，在经营与创新过程中所形成的企业信念、价值观、道德规范、行为准
则、经营特色、管理风格等传统和习俗的总和。
2、企业文化具有管理学、人文和民族性三大本质特征；具有独特性、继承性、共享性、隐蔽性和强制
性等五大具体特征。
3、企业文化具有导向、凝聚、规范、激励、辐射和协调等六大积极功能和消极功能；在一段时期内，
积极功能可能占主导地位；一旦企业内外环境发生变化，积极功能也可能转化为消极功能，成为阻碍企业
发展的障碍。
4、国内外学者对企业文化的类型有大量的研究，本书在前人研究的基础上，根据对企业文化实践的考
察，依据领导个性、企业经营行业风险和企业投入反馈的速度等三个维度，将企业文化划分为服务型、风
险型、未来型、程序型和公共型等五大类型。
【关键概论】
企业文化的概念 企业文化特征 企业文化功能 企业文化类型
第三章 企业文化学的基本理论体系
第一节 企业精神
企业精神，反映了企业的一种精神状态。孙子在兵法《谋攻篇》中说：“上下同欲者胜”。是说军队官
兵上下，如能凝聚成一股力量，心往一处想，那么这支军队就将是不可战胜的。
一、企业精神的内涵及其作用
企业精神是企业员工在长期的生产经营实践中，经过精心培育而形成的、为全体员工所认同的一种的
群体意识。
（一）企业精神的内涵
1．企业精神是在企业长期实践、精心培育起来的“精神内核”。
2．企业精神是为全体员工认同的、健康向上的群体意识和共同理念。
3．企业精神是员工追求的价值尺度。
4．企业家是企业精神的塑造者。
【即时案例】麦肯锡的成功
（二）企业精神的作用
企业精神在企业文化中处于核心地位。它反映出一个企业总体的精神状态和个性。下面我们通过对中
国国企莱钢企业精神的分析，来认识企业精神的作用。
【案例】：莱钢的企业精神
（三）企业精神的典范——“大黄蜂精神”
美国玛丽?凯化妆品公司的企业精神，被形象地表述为“大黄蜂精神”。大黄蜂靠着柔软的翅膀、承载着
笨重的身驱，坚韧不停地飞动着。赞扬“大黄蜂精神”，是为激励公司全体成员，不怕困难，坚韧地努力，
去争取成功。
二、企业精神的培育
（一）企业精神的基本特征
所谓企业精神的特征，是指企业精神区别于企业文化其它要素的显著征象或标志。企业精神有以下基
本特征：
1．共性与特性的有机结合
2．稳定性与变动性的统一
3．激励性与务实性的统一
（二）企业精神的培育
具体操作过程如下：
1．企业特色精神的确定
确定企业的特色精神要考虑到企业传统、民族精神、时代精神，当然也要扣紧企业家的个性特征，把
各方面的精神内核整和起来，确定最适合本企业特色的实际的内容。同时，企业精神又需要有一定的“超前
性”，针对企业员工的思想境界和价值理念提出要求，表达出最能准确融汇本企业特色的企业精神。
2．企业精神的教化
主要包括以下途径：
（1）企业领导率先垂范
（2）通过舆论强化灌输。
（3）塑造英雄、树立楷模。
（4）教育培训、文化渗透。企业精神深入人心，不仅要有舆论宣传，还要有细致入微的教育培训。
（5）多方引导、共同参与。
3．企业精神的物化
企业精神的物化主要表现在三个方面：一是把企业精神通过企业规章制度体现出来，以此来规范员工
的行为。二是通过塑造企业形象，把企业精神物化为企业视觉识别的具体要素中，如企业标志、品牌、旗
帜、着装、标准色、标语、口号、歌曲象征图案等；三是通过建立企业习俗和礼仪，把企业精神外化为固
定程式和行为规范。
三、企业精神的语言表达
（一）企业精神语言表达的原则
1．来自实践，符合厂情的原则
2．突出个性，形象生动的原则
3．言简意赅，好懂好记的原则
企业精神的表达，要面对社会公众。因而，应该注意使用大众化的语言，使广大社会公众一看就明白，
一看就记住。如美国 IBM 公司的“IBM 就是服务”；台塑的“人人为我，我为人人”等，就属这类表达有个性
的企业精神。
（二）企业精神的表达方式
1．命名式
2．口号式
3．故事式
4．传统式
5．比喻式
6．目标式
7．规范式
第二节 企业价值观
一、企业价值观的内涵及其作用
（一）企业价值观的内涵
所谓企业价值观，是指企业在追求经营成功的过程中，所形成的对于企业经营目的、经营宗旨，经营
方法和行为准则的判断标准。
1．哪些对象对于企业有价值
“价值”是个关系范畴。价值关系是客观的，对它的判断和选择却是一种主观的过程，即主体具有什么
样的价值观，就会作出什么样的价值判断。
2．企业的价值在哪里
在这里，企业是作为价值对象出现的，是说企业本身具有哪些价值属性。主体成了企业管理者或企业
决策者。于是就出现了“企业的价值在于创新”、“企业的价值在于利润”、“企业的价值在于致富”、“企业的
价值在于育人”等不同的价值观
3．企业价值观的共享性
企业的价值所在和哪些对象对企业最有价值？对大多数企业来说，常常都是统一起来的。
企业价值观决定着企业存在的目的和意义，决定着企业的行为规范和评价标准，同时，也决定着企业
的发展方向和行为取向。
（二）企业价值观的作用
1．共享价值观的链锁效应
2．共享价值观促使企业解决问题
3．共享价值观引导员工行为
二、企业价值观体系
（一）什么是企业价值观体系
所谓企业价值观体系，是由企业多重价值对象、企业多种价值属性和价值存在集合构成的。企业全体
成员对价值体系的一致认同，就构成了这个企业全体成员共享的价值观体系。
（二）企业主导价值观的演变
在西方企业的发展过程中，企业的主导价值观就经历了多种形态的演变历史：
1．最大利润价值观
“最大利润价值观”盛行于 18 世纪至 20 世纪初。这种价值观主张企业的决策和行动的标准，都围绕着
如何获取最大利润来进行。
2．经营管理价值观
经营管理价值观，开始于 20 世纪 20 年代，推崇经营者与投资者分享利润。
3．社会互利价值观
社会互利价值观，兴起于 20 世纪 70 年代，它要求企业在确定利润水平时，要把员工、社会、企业的
利益统筹考虑，企业要履行社会责任。
以上三个阶段的主导价值观，分别代表了西方资本主义市场经济发展过程中，不同历史时期的企业主
导价值体系。
当代企业的发展趋势是以人本主义为导向的价值理念，即把人的全面发展作为目的，而不是工具。
（三）成功企业的价值观体系
国内外的不少成功企业，在企业的经营实践中，不断地培育和完善企业的价值观体系，为我们提供了
可资的借鉴。
1．人的价值高于一切
2．服务的价值高于利润
3．团队的价值高于个人
4．协作、和谐的价值高于“赚钱”
三、企业价值观的修正
修正企业价值观，也是培育企业共享价值观体系的过程。企业价值观的培育是一个长期并繁浩的系统
工程，也是一个复杂的心理路程，是不能一蹴而就的。这个过程应该包括：为什么要修正企业价值观，如
何修正和争取全体成员认同三个阶段。
（一）为什么要修正企业价值观
一旦企业赖以生存的外部环境发生变化，或企业战略进行重大调整，企业原有的价值观体系就将成为
企业发展的障碍，出现价值观“过时”的风险。
（二）如何修正企业价值观
修正企业价值观，应该注意以下方面问题：
1．细致总结、排序分析
2．对原有价值观的扬弃
3．价值观的修正要从意识变革入手
4．修正后价值观的表达
世界顶级企业的价值观有许多共性的内容，但在表达方面却显出他们不同的个性特征。如：
■美国宝洁公司的价值观：“美化世界各地消费者的生活”——通过向世界各地消费者提供优质超值的品
牌产品和服务，来美化他们的生活。
■诺基亚的价值观：“科技以人为本”——即使是最先进的高科技企业，“人”才是企业的最终目的与出发
点。
■海尔的价值观：“真诚到永远”——客户永远是对的，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。
■杜邦公司的价值观：“创造美好生活”——通过化学工程实现产品创新的
信念是杜邦公司最具特色的价值观。
■微软公司的价值观：“正直诚实”——对客户、合作伙伴和新技术充满热情；直率的与人相处，尊重他
人并且助人为乐；勇于迎接挑战，并且坚持不懈，严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善。
对于一般人而言，这些措词可能听起来有些“陈词滥调”，的确其中有的比起广告战中可能使用的口号
来也强不了多少。但它们强于口号之处，在于这些措词在很大程度上抓住了某些使本企业和用户深为信服
的东西。在每一家这样的公司中，这些文字就具有丰富和具体的含义了。
（三）企业价值观的认同与内化
对于企业倡导的价值观，职工群众在心理上往往处于三种状态并存，塑造企业价值观的重要一步，就
是要促成那些持服从态度的职工，向认同、继而向内化转化。如何完成这种转化呢？
1．与下属研讨、交谈
2．运用多种途径、各种机会传播价值观
3．利用习俗与仪式强化价值观的认同、内化
第三节 企业道德
一、企业道德的内涵及特征
（一）企业道德的内涵
企业道德的内涵可以从以下几方面来理解：
1．企业道德与企业伦理
2．企业道德的含义
企业道德，主要是指被企业全体成员认同的，在处理各种关系之中表现出来的善恶标准、意识原则和
行为规范的总和。企业道德是企业文化的重要组成部分，是一种内在的价值观念，一种企业意识。
3．企业道德的内容
企业道德包含的内容非常丰富、广泛。企业道德作为社会道德的组成部分，其涵义是多方面的，可以
构成一个完整的体系。
4．企业道德现象
在现实生活中，企业道德现象概括起来，可以分为两个层次、三种类型。
（1）两个层次。企业道德作为社会道德在职业活动中的表现，是职业道德的一部分，可以分为员工的
职业道德和管理者的职业道德两个层次。
（2）三种类型。复杂的企业道德现象可以划分为三种类型，即道德活动、道德意识和道德规范。
（二）企业道德的特征
企业道德是一类社会现象，属于社会上层建筑和社会意识形态的范畴，但它又不是一般意义上的社会
道德。同时，企业道德本质上也是一种企业意识，但它的特殊本质又使它区别于其它的企业意识。企业道
德自有的特征主要表现在以下方面：
1．企业道德是一种意识的调节
2．企业道德是一种内化的调节
3．企业道德是一种非强制的调节
二、企业道德原则
（一）集体主义的道德原则
（二）正直原则
正直是企业道德的基本原则。坚守正直原则可以使企业忠于良知、信守承诺、维护信仰。正直不同于
诚实，诚实是告诉别人真相，正直是告诉自己真相。正直原则是企业在获取道德权利和履行道德义务过程
中的认知准则。
三、企业道德的培育
企业道德的培育，可以从以下方面入手。
（一）坚持企业道德原则
（二）确立企业道德规范
确立企业道德规范，主要包括处理内部关系的准则和处理外部关系的准则两个方面：
1．处理内部关系的企业道德规范
2．处理外部关系的企业道德规范
【即时案例】?? 麦肯锡公司坚守企业道德底线
（三）建立企业道德约束机制
而建立企业道德约束机制主要应从如下方面入手：
1．企业的公共道德约束
2．企业的环境道德约束
3．企业的人际道德约束
（四）建立良好的企业道德风尚
（五）强化企业制度文化建设
【本章小结】
1．企业精神、企业价值观、企业道德构成了企业文化的基本理论体系。
2．阐述了企业精神、企业价值观、企业道德的内涵及其特征；并就企业精神的培育、企业价值观体系
和企业道德原则进行了论述。
3．结合企业实例，就企业精神的语言表达、企业价值观和企业道德的培育进行了论述。
【关键概论】
企业精神?? 群体意识?? 企业价值观?? 企业价值观系统?? 企业道德?? 企业道德原则
第四章 企业文化传播体系
第一节 企业文化传播主体
企业文化的产生、形成、传播和发展的全过程，都是以人为主体的。本节将重点阐述由三个层面即企
业家、企业员工和企业英雄共同构成的企业文化传播主体。
一、企业家在企业文化传播中的地位和作用
近年来，在我国企业中常有企业文化就是“企业家文化”或“老板文化”，企业文化建设就是“企业一把手
工程”或“领导班子工程”等说法。这里，我们暂且不去探讨这种说法的科学合理性，但是这种说法能够作为
企业文化建设的成功经验而广泛流传，至少说明了它具有一定的现实合理性，即它反映了当前我国企业文
化建设与发展的现状。
（一）企业家是企业文化传播的“牧师”
美国一家报社的记者问海尔集团首席执行官（CEO）张瑞敏在企业中应该扮演什么角色？张瑞敏回答
说，第一应该是设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使
员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
（二）企业家是企业文化传播的主导者
作为企业文化传播的主导者，企业家要善于结合企业实际，根据企业文化发展的需要，在企业文化传
播的方式、方法上不断创新。
（三）企业家是企业文化传播的组织者和示范者
企业家的价值观、信仰理念、管理风格甚至个人的兴趣等，都会对企业文化的内容、风格和特征产生
强烈的影响。
二、企业员工在企业文化传播中的地位和作用
员工是企业的基本队伍，也是企业文化最大的传播主体和承载主体。
（一）认识自我价值，把个人工作价值与企业价值统一起来
肯尼迪和迪尔在《公司文化》一书中转引了这样一个故事：中世纪一个旅行者在路上遇见了三位石匠，
他问他们在干什么。第一位石匠说：“我在凿石头。”第二位石匠说：“我在雕刻一块基石。”而第三位石匠
则回答说：“我在建造一座大教堂。”
（二）结合实际，通过各种途径向员工传播企业文化
通过各种传播途径——正式的传播渠道和非正式的传播渠道，以员工喜闻乐见的形式进行传播。此外，
把企业文化传播与员工的班组工作联系起来，则会把企业文化传播推进到一个新的层次。企业文化只有通
过传播走进班组、走进员工的日常工作，才可以说企业文化在企业中“落地”了。
（三）企业文化传播要持续不断地进行
企业文化传播是一项长期的持续的“人心”工程。俗语说：“十年树木百年树人”。企业文化的传播和灌
输必须长期地坚持下去，才能真正地深入人心。
三、企业英雄在企业文化传播中的地位和作用
现在我们来探讨企业先进模范人物在企业文化传播中的地位和作用。
（一）企业先进模范人物特有的价值观意义
从企业文化的视角看，不论是我国企业的先进模范人物还是西方的企业英雄，都是企业价值观的模范
遵守者和奉行者，具有象征的意义。
（二）企业先进模范人物在企业文化传播中的作用
一是引导作用。二是桥梁作用。三是启示作用。四是延续作用。总之，企业英雄、先进模范人物、企
业家和企业员工共同构成了企业文化传播的主体。如果把企业英雄和企业先进人物比作是企业文化传播舞
台上的领衔演员或主角，那么企业家就是企业文化传播的编剧和导演，广大员工则是企业文化传播舞台上
的众多演员或剧务工作人员。只有把各种角色的演员和工作人员有机地联系为一个整体团队，才能在企业
中演出一场生动感人、追求卓越的企业文化现实剧来。
第二节 企业礼仪
【案例】礼仪关乎成败
一、企业礼仪的构成要素
（一）企业礼貌
（二）企业礼节
（三）企业仪式
（四）工作仪式
（五）管理仪式
（六）表彰仪式
（七）企业典仪
二、企业礼仪的功能和作用
具体来说，企业礼仪对于企业文化建设的作用主要表现在以下几方面：
（一）企业礼仪体现并固化了企业价值观
〔即时案例〕日本银行接纳新员工的企业礼仪
（二）企业礼仪体现并固化了企业道德要求
企业礼仪实际上是企业道德规范的程式化、固定化。企业礼仪，把企业道德规范变成了可操作的程式
和行为方式，是企业道德建设的实践途径。
（三）企业礼仪可以增强企业凝聚力、向心力
企业通过庆典、表彰会、员工生日庆贺、欢迎新员工、欢送老员工退休等礼仪活动，促进了员工之间
的沟通、联络和感情交流，无形中增强企业的凝聚力和员工的向心力。
（四）企业礼仪有助于增进企业与相关公众的沟通联络，树立良好的企业形象
企业礼仪表现了企业待人接物、处理公共关系的良好风格，体现了企业对员工、顾客、竞争伙伴和相
关公众的尊重，使企业在内外公众中形成良好的形象。
三、企业礼仪文化建设
第一，以企业价值观为指导，以企业道德准则为规范，梳理、整合企业的风俗和传统。
第二，企业礼仪的实施，要发挥领导的主导作用。
第三，通过教育、培训，推广企业礼仪。
第三节 企业文化网络
【案例】日本丰田公司中的非正式组织
一、企业文化传播渠道
（一）企业文化正规传播渠道
1．正规传播时的信息流通特征
它包括三种情况：（1）下行沟通。（2）上行沟通。（3）平行沟通。
2．内部传播渠道和外向传播渠道
（1）内部传播渠道。内部传播渠道是指企业通过正式组织和正规媒介向员工传递信息的通道。
（2）外向传播渠道。外向传播渠道是指企业组织通过正式组织和正规媒介向社会传递文化信息的通道。
（二）企业文化非正规传播渠道
1．什么是非正规传播渠道
所谓非正规传播渠道，是指在企业正规传播渠道之外的自发、散在传播信息的通道。
2．非正式传播的特征
非正式沟通与正式沟通相比较，具有表达的生动性、方式的灵活性、传递的迅速性、色彩的感情性和
内容的丰富性等，所以它能够对于企业组织和群体产生重大影响，有时还能起到正式沟通所起不到的作用。
阿伦?肯尼迪和特伦斯?迪尔在《公司文化》一书中，把企业中通过非正规传播渠道传播企业文化的途
径和沟通路线称之为“文化网络①”。
二、企业文化网络
在西方企业文化理论中，文化网络是指在企业中传播价值观、企业英雄人物的事迹等非正规传播渠道。
企业文化网络是由分布在企业中不同岗位的中层管理人员和普通员工组成。他们在文化网络中扮演着
不同的角色，下面仅就企业文化网络的基本人物与特征予进行简要的诠释。
（一）讲故事者（轶事传播者）
（二）教士（说教者）
（三）幕后提词者（耳语者）
（四）传小道消息者（传闲话者）
（五）秘书消息提供者（秘书信息源）
（六）小集团
小集团作为企业的非正式组织，它们能满足员工的多种需求，尤其是精神和情感方面的需求，起到正
式组织所起不到的作用。具体说来，小集团积极作用主要有：
1．增进信息沟通与交流
2．通过利用非正式组织沟通协调
3．发挥员工们的多种兴趣、爱好和特长
由于文化网络人物往往是非官方的、非公开的角色和群体，具有较高的自由度和不稳定性，他们在企
业中传播的往往是个人观点和意愿，因而不易被组织控制。企业管理者在利用和发挥文化网络的作用时，
必须加强管理，谨慎培植，以减少其负面影响。
三、企业文化网络的管理
企业文化网络虽然是非正式的、员工自由组合形成的群体，但是，它有自己约定俗成的潜规则。管理
者要有效地管理和运用企业文化网络，首先就要了解网络中的人员及其规则，并深入其中给以正确的引导，
才能收到预期效果。如何加强对企业文化网络的管理呢：
（一）了解文化网络中的各种角色人物
一般说来，首先，要通过各种途径进行调查研究，了解本企业中客观存在的各种文化网络人物，诸如
讲故事者、传播小道消息者、教士和小集团等。
其次，要了解扮演各种网络角色人物的特征以及各种非正式组织的潜规则。所谓潜规则，实际上就是
客观存在于企业文化中的亚文化或次文化。只有了解了各种存在于企业中的亚文化，才能有的放矢地进行
整合。
（二）与文化网络中的各种角色人物建立密切的联系
了解和掌握了文化网络中的各种角色人物，走进他们的生活，真诚地与他们结交朋友。如果发生了任
何你无法解释的事情，可以请他们找解释。如果你想不出，他们会想得很绝。①”
（三）有效地运用文化网络，为企业管理服务
管理者要有效地管理和运用网络，就必须对此采取因势利导、顺势而为的方式。例如，管理者要经常
地发掘或创作反映企业文化价值观的故事或消息，并有意识地向网络中的人员传递，特别是向小道消息传
播者和小集团传递，可以运用和发挥非正式沟通渠道所具有的生动、灵活、迅速等特点，将企业所希望的
文化信息广泛地传播和扩散开来，从而收到意想不到的效果。
（四）引导文化网络，协调与正规传播渠道的互补作用
发挥两种传播渠道的互补作用，使企业文化信息的传播收到预期的效果。如何协调好与正规传播渠道
的关系呢？
1．要切实地加强企业正规传播渠道的作用
2．要注意引导文化网络的方向，控制其副作用的发生
避免企业文化网络的负面作用和影响发生，是不能回避的一个大问题：
（1）加强企业正式沟通渠道的作用，保障正式渠道的信息畅通，以避免网络人物的不实宣传。
（2）积极、主动地引导企业员工成立各种非正式组织，并积极发挥他们的作用。诸如成立各种由员工
自愿参加或自发组织的 QC 小组、技术攻关小组、读书会和各种文体活动小组等，都是加强企业成员相互
沟通的有效形式。
（3）注意把握企业文化网络运行的特殊性，传播真实的企业文化信息。
总之，通过正式的或非正式的沟通渠道及时地给以调整和修正，从而引导文化网络正确地传导企业价
值观，营造良好的企业文化氛围，为企业的正常运营做出积极的贡献。
【本章小结】
1、本章重点阐述了企业文化传播的主体及其各自承载的角色任务：其中企业家是企业文化传播的主导
者、组织者和示范者；企业员工是企业文化最大的传播主体和承载主体；企业先进模范人物是企业价值观
人格化的代表。
2、企业礼仪是传播企业文化不可或缺的重要途径和手段，它具有多种多样的表现形式。通过接受、认
同和履行企业礼仪，可以固化企业价值观、企业道德，并将其外化为企业员工的行为规范。
3、企业文化网络是企业内部非正式的文化传播渠道。它由具有不同角色的特殊人物构成。在网络中，
每个角色都发挥着不同的作用。加强文化网络的管理，才能使之扬长避短。
【关键概论】
企业文化传播? ?企业文化传播渠道?? 企业文化传播主体 ??企业文化网络? 企业英雄? ?企业先进模范
人物 ??企业礼仪
第五章 企业文化的生成与发展规律
第一节 企业文化的生成
一、西方管理理论中关于企业文化生成的论述
（一）肯尼迪、迪尔关于企业文化生成的论述
肯尼迪、迪尔是从五要素出发，来考察企业文化生成的①：
（二）沙因关于企业文化生成的论述
埃德加?沙因从社会动力理论、领导理论、学习理论出发来探讨企业文化的生成。
（三）科特、赫斯克特关于企业文化生成的论述可以概括为以下几点：
1.企业文化的生成需要积累。2.企业最高领导者的倡导。3.行为约束与合适的形式。4.企业文化需要改
变和创新。
二、企业文化生成中积累与领导的因素
（一）积累对企业文化生成的影响
1．学习过程是积累的过程。2．积极解决问题的学习积累。3．减少焦虑的“回避学习”积累。4．两种
不同学习积累的区别。
（二）领导对企业文化生成的影响
1．企业领导是企业文化的创造者和管理者。2．企业领导决定着企业文化的生命。3．企业领导的个性
决定着企业文化的风格。
三、企业文化生成的一般模式
企业文化的生成的一般模式可以用图示法表示，具体如图 5-2 所示。
首先，企业最高经营者根据外部环境（包括政府法律、法规，竞争对手、消费大众心理和投资者等）
的变化信息，制定出创意性经营思想、经营战略或企业目标。
其次，通过企业组织结构、企业制度，实施经营思想和战略。企业员工根据企业制度和领导者的行为
示范，规范、约束行为，通过实际操作，向社会提供产品和服务。
再次，企业把产品或服务投向社会，经过市场的检验，如果获得一个令人满意的经济效益，就会使最
高经营者取得经验和自信。
这个过程不断地循环下去，企业的经营思想、经营战略决策对外部环境的作用力就会逐渐增强。企业
文化便在这个不知不觉的过程中生成。
图 5-2 企业文化的生成的一般模式图
第二节 企业文化变革
【即时案例】青蛙现象
一、企业文化变革的涵义
企业文化变革的涵义可以从以下方面来理解：
（一）企业文化变革是企业文化自身发展的规律
（二）企业文化变革是企业变革的必然趋势
（三）企业变革不等于企业文化变革
二、企业文化认识误区与变革的时机
跳出文化误区是企业文化变革的前提。
（一）企业文化认识的误区
1．把企业文化认识过于简单化
2．企业文化并非只体现企业功能的人性方面
3．企业文化不能像控制其他事物一样可以随意操纵
4．企业文化变革没有“正确地”或“好坏”之分
5．企业文化的一切方面并非都与效率有关
（二）企业文化变革的时机
1．当企业生存的外部环境发生根本变化时
2．当行业竞争激烈、消费需求迅速变化时
3．当公司业绩平平或每况愈下时
4．当企业改制或扩大规模时
5．当企业迅速成长、新员工大量进入时
在大多数情况下，企业一般不应该进行大规模的文化变革。因为企业的文化变革是一个耗时、耗资的
十分困难的曲折过程。
三、企业文化变革的管理
所谓企业文化变革的管理，实质是变革中的领导、计划、实施和控制，以谋求建立与外部生存环境和
内部组织环境相适应的文化。根据国内外企业实践的经验，可以提供以下几点：
（一）决策层和管理层的共同理解
（二）相互间的信任
（三）把变革视为培训、培训视为变革的过程
（四）要有足够的时间忍耐
（五）鼓励参与、提倡宽容
四、企业文化变革的方式
（一）引入外部人员领导变革
（二）诊断文化、有计划的变革
（三）以科技为推动力促进变革
（四）利用文化网络带动变革
（五）“水煮青蛙”式的渐进变革
（六）断绝后路的强迫性变革
（七）解冻、全员参与式变革
【即时案例】：把卡车漆成白色
第三节 企业文化冲突
统计资料表明，在过去 20 年里，在国际大企业的并购案中，65％是失败的①。不少企业合并之初，看
上去很完美的“婚姻”，最后还是不得不解体。这对任何一个进行跨国经营的企业来说，如何处理好随之带
来的文化冲突，已经十分紧迫地摆在面前。
一、企业文化冲突的涵义
企业文化冲突的涵义可以从以下方面理解：
（一）不同文化积聚在一起，相互抵触、相互排斥和相互适应的过程
这种抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类学家欧贝格（Kalervo Oberg）把文化冲突
总结为四个阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段，双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以
看出，文化冲突是暂时的，是文化融合过程中的必经阶段，这一阶段通过文化搏弈，必然走向文化融合与
跨文化意识的形成。
这里，我们还可以引用著名文化学家霍夫斯坦德关于文化冲突与适应曲线来证明：如图 5－3 所示。
2.企业文化冲突是企业并购、重组的最大障碍
3．企业文化冲突是企业变革的转机
4．企业文化冲突是企业文化创新的催化剂
二、企业文化冲突的类型和表现形式
（一）企业文化冲突的类型
根据文化形态和企业所有制性质的不同，可以把企业文化冲突划分为三种不同的类型：
1．跨国经营型企业文化冲突
2．合资型企业文化冲突和
3．并购重组型企业文化冲突。
（二）企业文化冲突的表现形式
1．外在沟通方式差异所导致的文化冲突
2．价值观念的差异所导致的文化冲突
3．经营目标的差异所带来的文化冲突
4．管理方式的差异所导致文化冲突
三、企业文化识别与整合
但是，进行企业文化整合，首先有一个企业文化识别的过程。对一些跨文化管理的老企业、大企业或
企业集团来说，文化识别并非易事。因为，文化已经沉淀为企业的集体无意识和集体习惯行为，把它和个
别的意识或习惯区别开来，进行再意识、再认识是需要花气力和下功夫的事情。
（一）企业文化识别
1．区别民族文化与企业文化
无疑，企业文化会深深地烙上民族文化的痕迹，但民族文化毕竟不等于企业文化。把民族文化与企业
文化混淆起来，成了企业文化研究中的常事。对中华文化来说，研究者常常把中华文化的一些特征，直接
套为企业文化特征来对待，有的甚至在民族文化与企业文化之间随意转换。其实，它们之间还是有明显的
区别的。霍夫斯坦德的研究也支持了这种观点。他所领导的荷兰林堡大学的跨文化合作研究所，通过对 IBM
公司跨国文化管理的研究中，发现了价值观对实践的作用与国家（民族）水平上的研究结果是颠倒的，但
在价值观方面差异就很少。就是说，在民族（国家）文化层面上，价值观的作用是明显的；而在企业文化
这个层面上，价值观的区别则不明显，而更多体现在实践活动上，即企业传统、风俗、习惯上。霍夫斯坦
德用图示来加以说明。图 5－4 所示：
2．区别正式规范性文化与企业文化
3．区别非正式规范性文化与企业文化
4．区别技术规范性文化与企业文化
（二）企业文化整合的方式
1．支配注入式文化整合
2．各自保留式文化整合
3．融汇一体式文化整合
4．一体吸纳式文化整合
【本章小结】
1．西方管理理论中关于企业文化生成的论述，反映了对企业文化生成的不同观点；企业文化的积累与
企业领导的作用，是企业文化生成的两个最重要的因素；企业文化生成的一般模式，反映了企业文化生成
的普遍规律。
2．企业文化变革是企业文化自身发展的必然规律。陷入企业文化认识的误区是企业文化变革的最大障
碍，掌握企业文化变革的时机，了解企业文化变革的方式，是企业文化变革成功的重要前提。
3．企业文化冲突是企业发展的重大转机，了解企业文化冲突的类型和冲突的表现形式，是企业跨国经
营和兼并、重组的必要准备，识别企业文化的差异，有利于企业文化的整合。
【关键概论】
企业文化生成?? 企业文化变革?? 企业文化冲突? ?企业文化整合?? 企业文化变革方式?? 企业文化整合
方式?? 企业文化识别
第六章 企业文化的建设
第一节 企业文化建设的环境因素
一、企业文化建设的经济环境因素
企业文化建设的经济因素，主要是指企业竞争的市场经济环境。
（一）成本优势战略
从事的产业不同，成本优势的表现方面也不同。一个企业的成本优势的取得是通过与其它竞争者相比
而获得的。真正的成本领先的企业不可能是一个企业群，只能是一个企业。这样，围绕如何培育总能在技
术上领先一步的企业文化，或者造就一种鼓励企业总能在某一方面先发制人的企业氛围，这是企业文化经
济环境因素所要达到的目的。
（二）差异战略
一个实行差异战略的企业，如果在保持自己独特形象的同时，还能在成本上处领先的地位，那它就必
须寻求保持差异战略所取得的溢价大于保持差异战略所付出的成本换句话说，实行差异战略，只有同时保
持成本领先的地位，那么对企业说来才是有意义的。
（三）集中一点战略
集中一点战略可以有两种形式：企业谋求其目标市场上取得成本优势的叫成本集中；而着眼于目标市
场上差异形象的叫差异集中。这两种形式，都是以企业在同一产业中的目标市场与其它市场的差异为基础
的。如果集中一点企业的目标市场和其它部分市场并不存在任何差异，那么集中一点的战略就无法成功。
二、企业文化建设的社会环境因素
企业所面对社会环境，主要是企业的服务对象——社会消费大众。
（一）了解消费者需求的动向
首先，消费需求具有无限扩展性。其次，消费需求具有多层次性。三是消费需求的复杂多变性。消费
者对产品和服务的需求不但复杂多样、千差万别，而且是经常变化的。四是消费需求的可诱导性。
（二） 影响消费者需求动向的因素
影响消费者需求动向的因素主要有文化、社会、个人和心理等 4 大类因素（见图 6-1）。
图 6-1 影响消费者需求动向的因素（资料来源《现代营销学》）
（三）服务满意度管理
服务满意度在很大程度是一种主观经验的感受过程。影响服务预期满意度的因素包括：一是服务传播。
二是企业形象和口头传播。三是需求水平。
三、企业文化建设的政治法律环境因素
政治法律环境，是指国家的政治制度和国家制定的法律法规和政策的环境。
（一）管制企业的立法增多
（二）政府机构执法更严
（三）社会公众利益团体的力量增强
四、企业文化建设的科学技术环境因素
科学技术环境不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新
材料的开发。企业文化建设应该注意以下方面科技环境的变化趋势：
（一）科技的高速发展
（二）创新的机会增多
（三）研究与开发的预算
（四）关于技术革新的法规增多
第二节 企业文化建设的阻力因素
对企业文化建设阻力的分析，可以参照石伟主编的《组织文化》，从个体、组织、理念三方面来分析。①
一、企业文化建设的个体阻力
（一）个人习惯
（二）狭隘的利己主义
（三）对变化缺乏适应能力
（四）对风险的疑虑
（五）选择性信息加工
二、企业文化建设的组织阻力
组织并不是个体简单的集合。企业文化建设所面临的组织阻力，更多地是以一种整体性、系统性的方
式体现出来。①
（一）组织结构惯性
组织结构有其固有的稳定性。当组织发生变革时，其结构惯性就很可能充当维持稳定的反作用。同时
企业文化又是整个企业生态结构中的一个子系统，整个系统结构也可能阻碍企业文化建设。
（二）对已有权力关系和资源分配的威胁
一些管理者往往担心自己原有的权力及职位的丧失，于是对企业文化建设持消极甚至反对的态度。
（三）急于求成
（四）领导言行不一
三、企业文化建设的文化理念阻力
企业文化建设过程还面临文化理念的阻力，文化惰性、陈旧价值观念、文化维模以及文化理论的确失
等因素都是阻力的构成因素。
（一）文化的惰性
（二）价值观念的稳定性
（三）文化的自我保护
【即时案例】杨元庆的亲情文化建设与“斯巴达克方阵”阻力
① 参阅石伟主编．组织文化．上海：复旦大学出版社，2004???
① 石伟主编．组织文化．上海：复旦大学出版社，2004
第三节 企业文化的建设过程
企业文化建设通常是一个漫长和复杂的过程。这个过程分为咨询、企业家、制度以及习惯四个阶段（如
图 6-2）：
一、企业文化建设的发起者——企业家
整个企业文化建设都受企业那些核心企业家的影响，以至于可以认为企业文化简直就是他们的人格化。①
（一）企业家与企业文化
1．企业家是企业文化建设的第一主体
2．企业家控制企业文化建设
3．企业家决定着企业文化建设的成败
【即时案例】雷?克洛克与麦当劳文化
（二）企业家与企业价值观
1．企业家必须善于从实践中提炼出企业的核心价值观
2．企业家要身体力行，忠实地严守企业的价值观。
（三）充分利用好管理工具
企业家权力范围内的一切，似乎都可以成为管理工具。领导权、话语权、提拔权甚至管理艺术手段等，
都是企业家行使管理权力的工具。
其一，要善于利用提升晋级这种"未被充分认识"的管理工具。
其二，充分利用话语权。
其三，利用故事和范例。
其四，非常情况下的强制方式。就象否决权不能常用一样，企业文化建设中的强制方式也不能常用。
二、企业文化实施的保障——企业制度
企业制度是企业文化建设的“过渡”文化，也可以称为“中介”文化。
（一）企业制度的作用
一是规范员工行为，实现企业秩序。
二是“两化”价值观的功能。通过企业制度，促使全体成员对企业价值观的认同，“内化”为员工的意识；
而制度的监督作用，鼓励员工们把企业价值观“外化”为自觉的行为，并最终将自觉行为转化为“无意识”习
惯。
三是调节群体行为，统一企业管理。
四是规范企业的奖惩。
（二）企业制度的建设
（三）企业制度建设应该适度软化
所谓适度软化：一是，要避免单纯强调惩罚。
二是，制度倡导的工作标准和管理模式，不应造成人际关系紧张。
三是，企业制度建设需要规范企业内部管理环境和条件。
四是，正确认识制度建设对于企业文化的推动作用。
【即时案例】： 长沙远大集团的制度化建设
三、从制度到习惯——企业文化落地
（一）从制度到习惯的作用
习惯，是一种无意识的境界。培养习惯，一是有利于把企业的价值观转化为企业员工的共同价值观。
二是养成习惯，可以减少制度的成本。
三是习惯使员工形成强烈的“群体意识”，可以改变原来那种从个人角度建立价值观的一盘散沙状态。
四是习惯对员工行为具有无形的约束力。
（二）从制度转变到习惯的方式
一是通过进行培训，让员工接受新的企业文化。
二是充分用企业文化载体和形式，让企业文化落地。
（三）领导习惯的示范效应
【即时案例】 ?迪斯尼公司保持核心理念的手段
① Hofstede，Greet H., Culture and Organization，Mccraw-Hill Book Company Europe, 1991.
第四节 企业文化建设的关键步骤
一、调查分析阶段
企业文化的调查分析就是对企业文化现有的状态进行诊断和评估。一般说来，一项大规模的企业文化
诊断过程，是一项相当复杂的系统工程。主要可分为三个步骤来进行。
（一）确定企业文化诊断人员。
（二）设计诊断内容与选择诊断方法
一项企业文化诊断大致要考虑以下几方面。
1．研究企业的生产经营状况
2．研究企业的各种规章制度和宣传材料
3．研究最高主管或决策者的价值观念。
4．考虑企业如何处理与企业外部的关系。
5．深入细致的对企业内部职工进行调查和访问。
二、总体规划阶段
一般而言，企业文化总体规划阶段包括以下几个相互衔接的环节：
（一）树立正确的企业文化建设思想
（二）确定企业文化建设模式
（三）划分企业文化建设阶段
一般而言，企业文化建设阶段包括：①初创阶段；①上升阶段；①成熟阶段；①衰退阶段；①变革阶段。
（四）制定企业文化建设方案
（五）明确企业文化建设重点
（六）选择卓有成效的企业文化建设方案
【即时案例】 ?联想企业文化建设规划
三、实验实施与传播阶段
一般而言，企业文化实验论证与传播阶段包括以下几种步骤：
（一）建立计划和组织保障体系
（二）保证企业文化建设投入
（三）进行企业文化系统传播
（四）领导和制度作用双管齐下
四、评估调整阶段
评估调整就是将信息反馈回来的实际成效和预定的计划进行比较，以检测两者的偏差程度，然后采取
有效措施进行纠正，以保证企业文化建设目标的最终完成。
【本章小结】
1．企业文化的建设是在一个开放的系统中进行的，因此是要受到环境因素的影响的。影响企业文化建
设的环境因素包括经济环境、社会环境、政治环境以及技术环境。
2．企业文化的建设过程会面临较多的阻力，阻力因素包括个人阻力、组织阻力和文化理念阻力等方面
因素。
3．企业文化建设过程是由咨询、企业家、制度和习惯四个阶段组成。企业家是企业文化建设的发起者
和变革者，制度是企业文化建设的保障，从制度到习惯标志企业文化建设最终落地。
4．企业文化建设需要按照一定步骤进行，分成调查分析阶段、总体规划阶段、实验实施与传播阶段以
及评估调整阶段四个关键步骤进行。
【关键概念】
企业文化建设?? 企业文化建设环境因素?? 企业文化建设阻力? ?企业家?? 企业制度?? 企业文化落地??
企业习惯
第七章 企业文化建设中的 CIS 战略
第一节 CIS 战略
一、CIS 战略基本概念
（一）CIS 的基本涵义
（二）CIS 的发展历程：从 CI 到 CIS
CI 作为“企业识别”，最早发源于德国，是工业时代企业大量涌现以及相应的激烈地市场竞争
的结果。其真正的兴起，是在上世纪 50 年代—70 年代的美国。美国国际商用公司是美国早引入
CI 的企业。权威的设计师把商用公司浓缩成“IBM”三个英文字母，如图 7-2 所示，创造出由八条
水波纹组成的极富美感的蓝色造型，而“IBM 蓝”也成了走红一时的流行色。
图 7-2 IBM 标识
（三）日本 CIS 的特点
归纳起来说，日本式 CIS 有以下三个特点：
1．整体性、系统性的设计特点
2．注重人文精神
3．前瞻性特点
20 世纪 80 年代前后,CIS 传入东南亚,我国港台地区在 70 年代末导入 CIS 也取得了一定的成
就。我国改革开放以来,市场经济的发展使许多企业也渐渐重视并导入 CIS,如太阳神集团、三九
集团、健力宝、李宁运动用品等已取得有目共睹的战绩。近年来,我国出现了许多 CIS 策划、设
计等专业公司,也为企业导入 CIS、提高企业的竞争力做出了贡献。
二、CIS 的最新发展：从 CIS 到 CS、CM
（一）CS 战略（顾客满意战略）
顾客满意战略根植于一个浅显的道理：让顾客满意的企业是不可战胜的。具体而言，CS（顾
客满意度）应考量的课题可以包括下列几项：
①经由对市场的研究分析，界定顾客对产品和服务的评价标准。①透过深入谨慎的判断，确
定顾客期望与实际体验之缺口。①根据顾客需求动向，发展提高顾客满意度的具体作为，同时培
养顾客的忠诚度，实现关系营销。①规划标准作业系统，落实为提升服务品质的全员礼仪即品质
管理的程序化、标准化。 ①掌握市场竞争动向，推动顾客满意为导向的经营规范。①凝聚员工高
昂的士气，扩大顾客满意度至各个层面。
（二）CM 战略（营销渠道管理战略）
CM 战略是指企业完善 “物流”网络，加速商品销售渠道畅通。企业能否在激烈的竞争中生存，
最终看销售成果，是否将产品传递到最终用户手中，营销渠道的管理对于企业利益的实现至关重
要。积极发展合作营销，在市场运作中既讲求竞争，又寻求合作，才能达到合作各方都有所收益
的理想效果。
（三）CM 战略的功能
CM 战略有以下功能：分销产品的功能、营销传播的功能、采集信息的功能、服务的功能、
巩固顾客对企业和产品的忠诚度。
【案例】：麦当劳的 CIS 战略
三、导入 CIS 应遵循的原则
（一）战略性的原则
（二）本土化的原则
（三）个性化的原则
（四）统一性的原则
（五）系统化的原则
（六）传播性的原则
（七）长期性的原则
第二节 企业理念识别（MI）设计
企业理念识别 Mind Identity，简称 MI。在 CIS 导入的过程中，第一个重要的步骤就是厘清
企业的 MI。
一、企业理念识别的涵义
所谓识别，就是鉴别。从 CIS 战略来理解，识别应该包括两层含义：一是统一性，即指企业
内外，上下的理念都必须一致。二是独立性，也就是使每个企业的理念区别于其他企业，只有独
立性才能达到识别的目的。
二、企业理念设计内容
企业理念设计包括很多的要素和内容，主要有以下几个方面：
（一）企业愿景
（二）企业使命
（三）企业价值观
（四）经营理念
（五）活动领域
三、企业理念设计程序
企业理念设计的程序包括如下步骤：
（一）设定企业理念诉求方向
（二）确立企业理念设计的基本要素
（三）确定企业理念要素的语言表征
（四）语言表征的精炼与概括
第三节 企业行为识别（BI）设计
一、企业行为识别的涵义
企业的行为识别系统基本上由两大部分构成：一是企业内部识别系统，二是企业外部识别系
统。
二、企业内部行为设计
企业内部行为设计主要包括以下几个方面：
（一）工作环境
（二）员工的组织管理和教育培训
（三）员工行为规范化
（四）编唱企业之歌
三、企业外部行为设计
企业外部行为设计主要包括以下方面：
（一）市场调查
（二）服务水平
（三）广告活动
（四）公关活动
第四节 企业视觉识别（VI）设计
【引导案例】百事可乐标识设计
一、企业视觉识别的涵义
视觉识别的英文为 Vision Identity，简称 VI，是企业在 MI、BI 的基础上，所设计的向外界
传达的全部视觉形象的总和，也是 CIS 战略的具体化、视觉化、符号化的过程。视觉识别分为两
类要素：基本要素和应用要素。
（一）基本要素
基本要素包括企业名称；企业、品牌标识；企业、品牌标准字体；企业标准色、辅助色；企
业象征图案、企业造型；宣传标语、口号等。这些要素的设计，必须充分注意到企业蕴涵的文化
理念。
（二）应用要素
视觉识别的应用要素主要包括：事务用品、办公设备、室内装潢、建筑外观、标牌旗帜、产
品、广告媒体、服装服饰、交通工具等。
二、企业标识设计
企业的标识是 VI 系统的核心。
（一）企业标识设计的原则
1、系统性原则。
2、规范性原则。
3、风格化原则。
（二）企业象征图案的设计
象征图案设计应具备如下要求：首先个性鲜明，图案应富有地方特色或具有纪念意义；其次
选择图案与企业内在精神有必然联系；另外，图案形象应有亲切感，让人喜爱，以达到传递信息、
增强记忆的目的。象征图案的一个经典案例是“海尔集团”标识系统——“海尔兄弟”。
三、企业标准字设计
标准字体的设计可划分为书法标准字体、装饰标准字体和英文标准字体的设计：
（一）书法标准字体设计
书法，是我国具有三千多年历史的汉字表现艺术的主要形式。它既有艺术性，又有实用性。
（二）装饰字体设计
装饰字体在视觉识别系统中，具有美观大方，便于阅读和识别，应用范围广等优点。海尔，
科龙的中文标准字体即属此类设计。
（三）英文标准字体设计
企业名称和品牌标准字体的设计，一般均采用中英两种文字，以便同国际接轨，参与国际市
场竞争。
四、企业标准色设计
标准色是指用来象征公司或产品特性的指定颜色，是标识、标准字体及宣传媒体专用的色彩。
在企业信息传递的整体色彩计划中，具有明确的视觉识别效应，因而具有在市场竞争中致胜的魅
力。
优秀的 VI 的设计，应该考虑注入企业深刻的思想与理念内涵，方能传达出鲜明独特的企业
形象，达成差异化战略之目的。
第五节 企业形象战略策划实际操作
【引导案例】安徽古井酒厂的标识设计
一、企业导入 CIS 的实际工作步骤
（一）引入 CIS 的前期准备
1．设定 CIS 的目标
2．确认企业 CIS 导入的“目的”和“计划”的批准
3．CIS 导入的组织落实
4．制订具体实施计划
5．内部员工的动员和参与
6、企业现状分析
7、实施调查，包括企业内部调查和企业外部调查。
8、对调查进行统计分析，撰写调查报告。
（二）导入 CIS 的实际工作步骤
1、以理念为核心，系统检查行为识别（BI）和视觉识别（VI）实际的有关问题。
2、由专业设计单位和设计师进行视觉和行为设计。
3、由设计者对视觉识别（VI）要素（企业名称、标志、标准色、标准字等）部分的一个或
几个方案进行说明，并形成报告。
4、将视觉识别（VI）要素的图案和报告，在企业内部进行展示和讨论。
5、对设计进行事前实验，邀请企业内外部有关人员在看完展示后，填发问卷和进行统计分
析。
6、总结讨论和事前实验结果，对方案进行确定、修改、或重新设计。
7、结合本企业特点，确定视觉识别（VI）应用设计应包括的内容。
8、对行为识别（BI）设计者提供的设计和报告进行讨论、修改和确认。
9、确定行为识别（BI）中有关要素的设计和策划的内容、项目和要求。
10、对设计完成的企业名称和标志，尽快到工商行政管理部门进行法律确认并登记注册。
11、对完成的全部设计进行审核和最后确定，进行《CIS 手册》的设计和印刷。
12、研究确定对企业内外的 CIS 传达、宣传计划。
13、对 CIS 应用设计的有关内容进行制作。
14、实施对内宣传计划。
15、实施对外宣传计划。
16、根据最初实施情况，进一步制定全面实施方案。
17、全面实施 CIS。
二、企业形象的实态调查
（一）CIS 调查计划的制定
企业实态调查是由导入 CIS 的企业聘请专业机构的专家，在企业相关人员的协助下进行的。
（二）CIS 调查的基本内容
CIS 调查可以分为企业内部状态调查和企业外部形象调查①。
1、企业内部状态调查
企业的内部调查，可以围绕 CIS 的理念部分、行为识别部分和视觉识别部分三大系统展开。
2、企业外部形象调查
企业外部形象调查，主要是了解消费者对企业现有的产品、服务，具有何种程度的形象感知。
三、问题诊断与报告形成
CIS 诊断要秉持客观性、系统性和全面性的原则，在被诊断企业的密切配合下共同完成。
（一）CIS 诊断的内容
1．企业理念诊断
2．企业行为诊断
3．企业市场营销诊断
4．系统性诊断
（二）CIS 报告的形成
CIS 报告的内容既有抽象的部分又有具体的部分。
1．形成新的企业理念
2．制定策略
3．开发设计要领和传播计划
根据企业导入 CIS 的重点、理念定位、形象特征，运用企业名称、标识、商标与一系列的应
用设计因素，以具体的形式传播企业 CIS 系统。
四、CIS 的全面落实
CIS 全面落实，是对 CIS 进行全面的执行和推广。这是 CIS 收获效果的阶段。
【本章小结】
1．介绍了 CIS 战略系统的基本概念和导入程序。
2．CIS 形象识别系统主要由 MI（理念识别）、BI（行为识别）和 VI（视觉识别）三个子系
统组成，这三个子系统相辅相成，为企业的发展共同发挥作用。
3．导入 CIS 的实际操作过程。
【关键概念】
CIS 战略 CS 战略 CM 战略 理念识别 行为识别 视觉识别
