HC}T POINT l热点
念 、行为方式 、管理方法 、管 理程序 、组织沟
通 、以及决 策方面的差异上。
另外西方文化强调理 性的思维习惯和强调
公平 的意识表现在社会 制度上是 以法治 国 ，表
现在企业运作上则 是企 业制度的建立和完善 。
西方 国家 (尤其 是美国 )企业的制度建设通常
非 常完善 ， 小到 每个 工作 岗位 的职务 分析 ，
大到绩效考核 的整套方案 ，都有完整 的书面材
料 。相反 ，中国人 的传 统管理思维都是 以人治
为主 ，很少有管理者 注重制度 的建设 ，程序 的
建设 ，而是上任者根 据 自己的喜好各干一套 ，
延续性很 差。另 外 ，在 人事制度方面 ，中外差
异也是很大 的 ，例如 ，中 国人 比较注重德才兼
备 、人 际关系等 ，而西方则把经营管理能力放
在第一位 。
(二 )并 购双 方对彼 此文 化认 同程度 的差 异
面对 跨国并 购 中出现 的国家文化和 企业文
化 的双 重 差 异 ，并 购 双 方 对 彼 此 文化 的 认 同和
接 受程度就成为文化整合 的关键 因素。在 中国
企 业进行海外扩张 的过程 中 ，被并 购企业所在
国的员工 、媒体 、投资者甚至是 工会仍 然对 中
国企业持一种怀疑 的态度 。在海 外 ，中国企业
给 人的印象往往是产 品价格低且 效率低下 。在
这样 的印象 下 ，被 并 购 企业 的普通 员工担 心
自己的就 业 ，管理人 员担心 自己的职位 ，投资
者担心 自己的回报 。事实 上 ，进 行跨 国并购 的
中国企业往往是 国内业界 的佼佼 者 ，它们在过
去的经营 中取得 了显著 的成绩 并形成 了相对稳
定的企业文化 ，其高层 管理人员通常把 自己定
位 于 民族文化 的精英 ，这种 定位 决定 了他们对
于 民族文化非常执 著 ，从而不愿意在文化整合
中做 出任何 有损于 民族文化 的决策 ，同时很容
易倾 向于将 过去在 国内经营成功所采取 的管理
模 式 运 用 到 被 并 购 企 业 中去 。然 而 ，被 并 购 的
国外企业通 常具有悠久 的历史和成熟 的企业环
境 ，它们对 自身文化 的认 同度高 ，具有 较强的
种族 优越感 ，同时普遍 对 中国企 业文化 的认 同
度低 。在这种 情况 下 ，如果 中国企业将 自身的
32 July 2016／广 东经济
文化强加给被并购 企业 ，冲突势必发生 ，其结
果往往是处于 “独 立”的各持 己见状态 ，从而
双方在业务 及组织上 的整合都受到 阻碍 ，并使
并 购步 履 维艰 。例如 2004年 底 TCL的跨 国
并购所面 临的 “离职风波”正是如此 ，被 并购
方 阿尔卡特 的 员工对 于 TcL的职位安排 、薪
酬 方式 与销 售模 式 感到 不 满 ，因而大 规 模 离
职 ，从而使 得 TCL陷入十 分被动 的地步 。
跨 文 化 整 合 的 方法
面对这 些跨 文化差异和摩擦 ，中国企 业从
事海外并 购时应采取跨文化整合策 略 ，才 能使
本企 业和 目标企业整合起来 ，建立起全球 性 的
组织和流程 以实现全球性 效率和 竞争力 。
所谓 “跨文化 整合” ，就是在 两个 文化背
景 完 全 不 同 的企 业 之 间找 到 “公 约 数 ” ，实 现
统 一 的 人 事 安 排 、薪 酬设 计 、行 为 规 范 、企 业
理 念 及 文 化 建 设 。
中 国从事海外并购跨文化 整合 的方法和技
巧 应 该 有 以下 几 点 ：
并购前 了解潜在 的文化 差异和冲突 。跨文
化整合要从并购 以前 开始 。在并购前 ，要 收集
选定 目标企业文化信 息。既要收集体现在有形
“物体 ”和行 为上的信 息 ：即企业各种标 志 、
工作环境 、规 章制度 、文件 中使用正式术语 、
计划工作程序 、会议文件 以及人们 见面的礼 节 、
员工 日常行为 等 ；又要在此基础上 ，通过外在
显 性 文 化 去 挖 掘 隐藏 其 背 后 的组 织 哲 学 、价值
观 、组 织 风 气 、不 成 文 的 行 为 准 则 等 这 些 隐 l生
文化 。对于 跨国并购 ，文化信息 的收集一 定要
注 意收集 目标企 业所在 国的主导文化 。
进行 定性和定量分析 ，确定冲 突 、风险 的
大 小 。 当得 到 目标 公 司 有 关 文化 信 息 后 ，要 对
每 一个 潜在 的信息来源作进 一步调 查收集 ，挖
掘其有 价值 的内容 ，然后 由高层主管 、律师 、
财务分析家 、文化小组进行 多角度 、全方位评
价分析 。在分析 时还要结合 两个企业所在 国的
文化 注重对两家企 业思想领袖和 中高层主管 的
价值观 、管理风格及 员2]2的行 为准 则进行对 比 ，
发 掘显性冲突与潜在冲突和风 险。
制 定 有 效 的文 化 整 合 计 划 。 当对 目标 企 业
和所 在 国的文化做 了详尽分析后 ，就 应着手研
究如何 把两个不 同的企业文化结合起 来 ，从而
成 功克服并购双方 的文化与非文化冲 突。必须
制 定有效 的文化整合 计划 ，成立负 责整合的 团
队 ， 向新 的 经 理 介 绍 公 司 的 文 化 和 规 则 ，让 高
层管理人 员一起 参与 。两个公司 的员工在一个
月前可能还是 竞争对手 ，现在要在 一起工作 ，
是件 非常 困难 的事情 ，需 要大量的了解 、沟通 、
交流 。因此 ，公司 高层 、整合 团队应 和新经理
一 起制定整合 计划和沟通计划 ，包括 时 间表和
具体 操作方案 ，建立工作项 目，让 两家公司 的
员工一起开始 工作 ，一起实现新 的 目标 。公司
要为整合 的团队提供足够 的资源和 支持。
慎 重对待对方 管理者 。由于并购行 为对于
被 并购方来说是一 场大变革 ，绝大多 数人都会
有 一种 危机感 、不 安感 ，在并购前后 ，企业会
有 较大震动和动荡 ，要想实现文化统 一 ，高层
管理者 (特 别是 原企 业 的 )的支持是 必不可 少
的。如联 想任 命原 IBM 的副总裁 沃德 为新 公
司 的 CE0是 一个有 益 的尝 试 。此 时 ，如果 不
能很好 安排企业 的高层 、中层管理者 ，那 么这
些 处于公司 中心 的人 可能有不利于公 司稳定 的
行为发 生 ，如优秀 员工 、管理者集体 离职。这
些 都 会 加 剧 员 212抵 触 情 绪 和 工 作 效 率 的 降低 。
成 功 并 购 企 业 的一 个 成 功 经 验 ，就 是 一 年 内 原
公司 管理者应得到相应 的提升和双方 管理者 的
互 换 。
主动 吸收 国外企业先进 文化 。到 目前 ，中
国企业海外 并购 的企业大 多数是西方 的成熟 企
业 。从上 面的文化冲突分析 可以看出 ，他们 目
前对 中国企 业文化 的认 同度很低 ，另外他们对
自己的企业 文化有很高 的认 同度并希望保持 自
身 的文化 。因此 ，中国企业从事海 外并购 时一
定要注意 吸收国外企 业文化 中的先进 因素 。
制定过渡政策 。许 多在并购方面十分成功
的公司如惠普 、强 生公司 ，往往运用标准化 的
评估技术 ，对 目标 企业进行全面评价 ，并在成
交后 的很长 一段 时 间 (通 常为 3年 )内处理 它
与 目标公司在 管理 与业务做法上 的差异 ，建立
由优势公司和 目标 公司关键人物组成 的协调小
组 ，利用小组协调双 方企业功能和文化之 间的
冲突 ，逐步推行其 经营理念 、管理方式 ，最终
实 现 并 购 统 一 。 因此 跨 文 化 整 合 宜戒 急用 忍 ，
要按步骤一步一步得来 。
注重整合 的速度与融合 ，加强跨文化培训 。
执行整合计 划 ，要使 用有效 的培训 ，推行短期
管理人 员对换项 目等来加快整合速度 ，一般在
1O0天 内完成整合 。运用 审计人员审计整合流
程 ，保证整合流程 不偏 离方 向和加快进度 。培
训是公认 的实现跨 文化整合 的一项基本手段 。
伦纳德 ·南德勒早就 提出跨文化培训应 当是人
力资源发展 的重 心所 在。许多 国外 的跨 国公司
普遍认为 中国经理 有较强 的分析能力 ，他们能
迅速地接受和掌握 新的技术 ，但 是他们却不一
定懂得公司为什么要 以一定 的方式运作 。因此 ，
Ga11u19调研 公司把 解决 问题 、领 导技巧 、人
际沟通 、创造性思维及谈 判技巧列为 中国经理
人最需要 的技能 。同时 ，并 购企 业对彼 此之 间
的国家文化和企业 文化有 所了解并形成正确 的
认 识 ，这对于双方建立相 互理 解和信 任 ，推动
新 企业的文化整合过程也 十分重要 。跨文化培
训 的主要 内容有对文化 的认识 、文化的敏感性
训 练 、语言学习 、跨文化 沟通及 冲突处理 、地
区环境模 拟等。
企业 并购文化整合需要不 断开发新 的管理
工具 、新的工作流程和沟通语言 。通过 长期 的
管理人 员工作调换 ，让两种文化 真正 融合。通
过培训 中心定期地培训 ，推广成功 的文化整合
经验 。围
作 者 单 位 ：天 津 财 经 大 学
(编 辑 ／罗 彬 )
广东经济 ／July 2016 33
