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企业的投资战略是企业总体战略在投资管理方面的分战略。它决定企业资金的合理分配和有
效利用，并具体规定企业资金投入的方向、重点以及投入资金的多少。
显然，企业的投资战略作为企业的分战略，应该在发展方向、目标水平及主要对策等方
面与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。因为，企业的投资战略制定的依据是
企业的总体战略。投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行企业投资方面的谋划，
包括投资方向、投资重点、投入资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。而
且企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的具体分解和落实。事实上，企业的投资战略
还受到企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面具体战略的制约和影响。
如果投资战略不能与企业的总体战略相协调一致，就会出现重大的投资失误，影响企业
的发展，严重的甚至使企业破产。以某集团公司为例，在“八五”期间，企业的投资战略偏离
了企业的总体发展方案，急功近利，结果投资方向多为与企业急需发展的主业无关的其它产
业，不仅难以实现规模效益，而且由于投资过于分散，投资的效果也不好。而企业急需发展
的主业，却因为资金不足，技术改造迟迟不能执行，产品技术含量低，规模上不去，市场份
额不断缩小，错失发展良机。因而在“九五”期间，企业背上沉重的包袱，举步维艰。
由于投资战略是进行投资管理的重要基础，因此加强投资管理就需要科学合理地制定投
资战略。而投资战略的制定又是在企业总体战略的基础上进行的。可以说，只有在准确分析
企业内外环境，科学制定总体战略的基础上，才能合理制定企业的投资战略，才能真正管理
好企业的投资工作。
企业的投资战略管理
企业的投资管理工作主要是围绕投资战略进行，而投资战略又要紧密围绕企业的发展战
略。因此，企业在进行投资管理的时候，随时需要根据企业的战略部署，对投资项目进行监
管，以保证企业的人力、财力、物力等资源集中到企业急需发展的关键产业上去。
在进行投资战略管理的时候，主要依据的对象就是企业的投资战略。企业的战略发生了
变化，企业的投资战略就需要随之调整，具体的投资业务也就需要随之变化。如投资方向、
投资重点、投资金额等等。投资战略管理的实质就是根据企业的战略不断对企业投资业务进
行调整。
实证分析
（一）企业基本情况
某集团公司是由一个地方小企业发展而来，在企业发展中，集团领导层的集权倾向明显。
通常投资决策由企业领导层作出，较少通过职能部门参与。1994 年集团有下属法人企业 300
多家。但是在进行投资多元化的时候，由于对投资对象缺乏足够的了解，缺少科学的可行性
研究，加上政府行为的干预，造成大量的不良资产，企业生产经营困难。由于投资分散，在
主业上的投资急剧下降，造成技术投入严重不足，多年没有新的技改项目，主业竞争力下降，
发展后劲严重不足。以后逐步开始进行调整，收缩产业，使投资集中到主业上来。1996 年
有 60 家，2000 年压缩为不到 10 家，现在主要集中在主业上。
集团公司的法律地位和权利为：集团公司作为授权范围内的国有资产投资主体，行使国
有资产所有者职能，依法对授权范围内的国有资产进行价值形态的经营与管理，对所持股企
业享有资产收益，重大决策、选择管理者和产权转让等权利。集团公司作为母公司，不直接
参与下属子公司具体生产经营活动、根据《公司法》，母公司委派董事或委派股权代表进入
子公司董事会，参与决策，进行调控，并以集团章程和制度的形式对各子公司的经营活动进
行监督。
集团子公司的权利与义务为：集团公司下属的子公司享有独立的法人财产权，依法自主
经营、独立核算、自负盈亏，对经管的法人财产负保值增值责任。对集团公司现有存量资产，
按专业化和市场化原则进行重组，组建股份公司。
根据决策机构、监督机构、执行机构相互独立、相互制衡和权责明确的原则，建立集团
母公司和子公司的法人治理结构或管理机构。集团公司是国有独资公司，依照《公司法》由
董事会、监事会、经理层组成其法人治理结构，不设股东会。董事会是国有资产授权的代表，
是公司的决策机构，并按授权行使股东会的部分职能。董事会下设决策支持机构（战略管理
委员会和投资委员会）和日常办事机构（秘书室）。决策支持机构主要职责是根据董事会的
要求，对董事会决策的集团发展战略、重大投资方向和项目、财务预算等问题进行事前审议
并提出方案和意见，以备董事会决策。
（二）企业总体战略
（1）战略指导思想。按照社会主义主市场经济模式及现代企业制度的要求，以资本经
营为核心，依靠科技进步，积极推进经济增长方式的转变，加大结构调整力度，争取把集团
公司建设成为“中国一流，世界著名”的国际化的特大型企业集团。
（2）战略目标。计划到 2005 年，主要经济指标争取比“九五”期间翻一番，集团在全国
百强企业中的排位跃居前列，企业的整体素质得到全面提高，实现国际化经营，成为世界著
名的大公司、大财团，步入世界大公司行列。
（3）战略重点。为了确保上述战略目标的实现，集团在今后的发展中将突出三个战略
重点，即资本运营战略、科技进步战略和人力资源开发战略。
（三）企业投资战略
集团围绕形成和加强焊接材料、输变电设备、电子及金刚石、机电产品等四大支柱产业
的需要，加大设备更新和技术改造的力度，对现有主导产品的生产设备更新改造达到 1／4
以上，集团公司技改投入不少于 10 亿元，集团各成员企业的技改投入原则上不得少于固定
资产原值的 1／3，同时要加强重点技改项目的管理，确保集团的产业和产品发展目标的实
现。技改项目的预算总额为 亿元，资金的来源如下：企业利润及折旧 亿元；银
行贷款 8 亿元；债券和股票 3 亿元；引进外资 3 亿元。
（四）企业投资管理
集团公司投资管理体制是以集团公司为母公司而投资形成的全资企业、控股企业、参股
企业为子公司的母子型投资管理体系。
（1）集团计划投资部负责核心企业的投资管理工作，各子系公司设立专管或兼管投资
的管理部门。
（2）投资形式可以用固定资产、存货、非专利技术、土地使用权、商誉、资金投资，
也可以用产权换产权的形式进行投资。
（3）在集团内部实行计划管理。集团各投资单位及时将投资方案报送集团计划投资部
立项。集团领导依据国家政策、集团发展方针，对该投资项目进行综合平衡、协调和决策。
计划投资部根据集团发展计划下达年度投资方向和项目的框架。
（4）集团内的各投资企业和投资机构对规划投资的项目，先作好可行性调查研究，写
出可行性研究报告报送集团计划投资部，并联合组织经济、技术等有关部门和专家进行项目
论证和风险评估。
（5）投资可行性研究报告包括下列内容：投资单位概况及其经营状况；投资环境是否
优良，主要包括：投资地区政策法规是否有利；市场环境是否能有利于投资，如资源条件、
交通运输、产品销售网络，产品是否有竞争优势等；开发的产品或提供的劳务是否能占领市
场，其开发潜力如何；工艺及工程的基本设计方案；投资收益预测及风险分析；投资数额及
形式（固定资产、无形资产、货币资金）；组织机构及劳务安排。
（6）各部门参与项目论证，除对上述投资条件进行充分论证外，还应对投资的资金来
源进行平衡，在资金有限的情况下应择优投资。参与项目论证会的人员在结论书上签字。
（7）对于可行性项目的审批权限：集团对外的投资项目，由集团董事会批准；集团全
资子公司的可行性项目，50 万元以上由集团公司董事会批准，50 万元以下的由子公司董事
会（不设董事会的由企业法人代表）批准；集团控股子公司的可行性项目投资，原则上都由
公司自行按程序审批，但集团委派的产权代表或经营者在决策时，超过 50 万元以上的项目，
要向集团公司董事会请示，经同意后，方能表示赞同意见；集团公司参股子公司的可行性项
目投资，由子企业自行按程序审批，但集团委派的产权代表在行使决策权时，要以保证集团
投资的安全性为原则。
（8）资金投出后 30 天内，投资管理部门负责向受资单位索取“出资证明”，附验资机构
验资证明，交财务部门作为“长期投资”的凭证。
（9）合同规定以国有资产、存货、专利捷术、土地使用权、商誉投资时，应经合法的
评估机构进行评估作价，财务部门按会计制度规定办理转帐。
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从上述对作业的分析以及著名管理学家的论述中，我们可以看到，作业是成本的动因，
同时作业也是竞争优势的来源。因此，企业根据战略要求，合理地确定作业及作业之间的关
系，对于降低成本，培育竞争优势具有重要意义。预算作为管理工具，以作业为基础，根据
作业和作业量来确定资源的消耗，可以使成本预算更好地发挥作用，故西方 20 世纪 90 年代
作业基础预算（activity-based budgeting，ABB）应运而生，这是预算管理的重要发展。
三、战略导向全面预算的内容
战略导向全面预算为了突出对战略的支撑作用，其内容应当由经营预算、战略预算和财
务预算构成。
1 、经营预算（operating budget ，又译作业预算、运营预算）。经营预算包括了对产品
和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营中为客户传送和运输这些产品和服务所产
生的预期费用的预测。它不仅确定了为维持现有生产和客户的正常成本，同时也确定了在下
一期中用于推出新产品和吸引新客户的费用。与传统全面预算中的经营预算不同的是，在这
里，经营预算很多信息依据平衡记分卡，如利润目标、预计销售量以及其他许多业务（作业）
资讯；另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定，其步骤包括：（1）估计下
一期的生产和销售数量；（2）预测对业务（作业）活动的需求；（3）计算需求的资源；
（4）决定实际的资源供给。
2 、战略预算（ strategic budget ）。战略管理是要实现绩效的突破性提高，因此，绩效
目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略的制定和实施就要“填平”这个
缺口。为此，企业要从各个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划（或称
战略启动计划、战略行动方案、措施），以促进具体目标的实现，最终填平缺口。例如，3
年内企业要实现增加利润 1000 万元的战略目标，一个重要方面可能企业要求新产品的创利
的比例要增加 30%，为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划。战略预算就是针对战
略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略性预算传统全面预算中的资本
支出预算有两个主要不同，一是战略预算直接支持战略的执行，而资本支出预算则没有明确
的战略导向；二是战略预算在内容上更广泛，包括创造新的经营模式、开发新产品、开拓新
市场、发展新能力等面向企业长远发展的战略行动方案所需的资源，而资本支出预算主要是
指用于维持或扩大生产能力、降低产品成本、提高产品质量的长期投资项目支出的预算。战
略预算依据平衡记分卡确定的战略行动方案（措施）以作业为基础编制。
3 、财务预算。财务预算根据战略预算与经营预算有关数据编制，与传统全面预算下的
财务预算内容相同。
战略导向全面预算与企业远景与战略、平衡记分卡、作业之间的关系可图示如下：
四、战略导向全面预算-全面预算发展的大趋势
全面预算要以战略为导向、为战略管理服务这是企业战略管理的客观要求，同时，平衡
记分卡及作业基础管理方法的完善和发展为战略导向全面预算的发展提供了可行性。1992
年，哈佛商学院教授罗伯特. S .卡普兰和复兴方案公司总裁大卫.P.诺顿合作发表《平衡记分
卡：良好绩效的测评体系》，标志着平衡记分卡的诞生。至今平衡记分卡作为****性的绩效
评价系统和战略管理系统已在《财富》500 强的半数以上的企业中得到应用，《哈佛商业评
论》也将该理论评为 20 世纪最具有影响力的 75 个管理理念之一。比平衡记分卡的产生更早，
1980 年代，人们发现在先进的制造条件下，传统的成本计算严重扭曲了产品成本，为了改
进成本的准确性，于是人们开始重视以“产品消耗作业，作业消耗资源”为理论基础的作业基
础成本计算（activity-based costing，ABC），从而提高了成本计算的准确性。但后来，人们
又发现以作业为基础不仅可改进成本计算，同时，对作业进行管理也是降低成本、取得竞争
优势的重要方法。因此，1990 年代，在作业基础成本计算的基础上进一步发展了作业基础
管理（activity-based management，ABM）。早在 1996 年，美国企业就有 49％的企业应用作
业基础成本计算。另据资料介绍，美国克莱斯勒公司自 1991 年推进作业成本计算以来，该
系统已经为公司创造了数亿美元的收益，收益来源于简化产品设计、删除无生产效率和无效
的多余作业。这个收益超出了公司为此付出的投资的 10 倍-20 倍。在某些经营环节，节约
的资金超过投资的 50 倍-100 倍。预算作为重要的管理手段，在作业成为管理基础的情况下，
预算以作业为基础也就是自然的事情。并且作业基础预算应用也不断拓展，它不仅适用于经
营性成本费用的预算编制，也适用于资本预算的编制。
综上所述，我们认为战略导向全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深
入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将
成为企业全面预算发展的大趋势。
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档腗 BA，跑到企业里去给他半年的时间，也未必就能总结出我们企业有五大经营管理问题，
这个企业家由于有长期的企业经营的经验，这就是他隐性知识在起作用，所以不到一个月能
抓住企业经营当中主要矛盾，这就是隐性知识的管理是非常重要的。隐性知识的管理非常重
要，也就是说，也讲到这一点，老总一个人的经营管理的理念和思想，要为我们企业的一定
的团队所掌握，而整个企业如果说整个企业的命运掉在企业一两个老总的身上，这个企业是
非常危险的。所以，这就是隐性知识的管理。隐性知识比显性知识更重要。第二，无形资本
比有形资本更重要，第三，人力资本比物质资本更重要，第四，潜在的市场比现有的市场更
重要。第五，外部资源的整合比内部资源整合更重要，所谓外部资源就是我们企业不可能把
全国的有关产品技术方面的专家都是我们企业的成员，不可能，也不可能把管理专家都请来，
我跟技术专家、管理专家，企业建立起一个网络，我有问题，我有问题随时请教，不求所有，
但求所用。这是外部资源的整合，比企业内部资源整合更重要，这五个更重要，我希望在座
的各位领导能够掌握。
企业领导人及员工操守方面的风险识别。高层管理人员欺诈违法行为。员工欺诈违法行
为对我们企业来说当然很重要的。04 年年底到 05 年初，我们上市公司的老总的落马榜，04
年上市公司老总落马榜有如此这样一些，06 年初又有这样一些，最后看到中国建设银行董
事长又出事了。所以，我们说，也样一个案例说明企业法人治理结构存在很大的问题，企业
的体制也存在很大的缺陷，领导岗位的领导人出问题，你说这个风险得有多大，这是战略风
险最大的风险。
因此，我认为对领导岗位的领导人来讲，他的素质应该有六方面的要求。第一，作为一
个企业的领导人来讲，要品德高尚，要严格要求自己。平时作风要比较谦虚，平时比较低调，
这是第一个方面的要求。第二个方面，我从老总来讲，个人要有优良的价值观和优良的理念。
拿现在的政治套语遗来说，应该有****的人生观和世界观，因为高层领导人的价值管会影响
到整个企业的核心理念，这是第二点要求。第三，要有很强的领导力，要有战略的眼光，要
有战略决策的能力。第四，要有很强的魄力，要敢于揭露企业管理中存在的问题，第五有很
强的执行力。各位老总不要觉得战略由高层领导来定，中下层管理干部执行战略，这是不对
的，作为高层领导人来讲在战略关键点自己必须亲历亲为，这一点是很重要的。足球教练在
足球比赛的时候必须站在足球场上观察本队员踢球的状况，什么叫关键点，要求暂停，八号
队员下来，五号队员上去，五号队员事先教练已经布置好了，上去怎么踢。这就是战略的关
键点，要有很强的执行力。要求企业的领导人有很强的组织、计划、领导、控制和激励的能
力。第六要培养我们企业自己的职业经理人。所以这六点，我任务这是很重要的。
下面我们介绍一下，企业愿景的风险的识别。企业的愿景应当回答三个问题，我们企业
是什么企业，应该是什么企业，将来应该是什么样的企业。当然包括九个方面的要素。最近
广东两位学者对我们国家近二百家企业进行愿景陈述，统计大概只有 46 家，200 家有名的
企业当中，自己有愿景陈述的只有 46 家，我觉得风险很大，也就是占到五分之一，五分之
一人有愿景，五分之四的企业是什么样的企业，将来变成什么企业，居然不是很清楚，这是
很危险的。那么对 46 家企业愿景的陈述大概有这样的统计，大家可以看到比较突出是两个，
一个是产品和服务，在陈述当中占了主要的地位。另外一个就是 34，就是公司的哲学。顾
客居然在我们愿景陈述当中占得比例很小，只有十家企业谈到我们应当怎么样对待顾客。再
一个对公众形象的关切，也就是说我们企业自己对自己形象关切这么差，也只有十家企业关
心，这个问题是很值得我们在座的各位老总要注意的，这是讲愿景风险识别。
战略目标风险的识别。我们说这个咨询公司给企业做战略，定战略的时候，老总希望要
求定高指标。一般都说 20XX 年进入世界 500 强，但是我们认为企业超高速的发展，企业内
部管理跟不上，风险是非常大的，风险的特征之一，是跟企业的目标是紧密联系的。目标定
位越高，风险越大，这个问题是需要注意的。
战略的选择。列了七项，每一项战略都有它相应的风险存在，企业竞争战略的风险识别、
企业多角化战略的风险识别、企业纵向一体化战略的风险识别、企业集团的风险识别、企业
并购的风险识别、企业战略联盟的风险识别。竞争战略现在叫低成本战略或者叫成本领先战
略，但是我发现，我们企业在执行成本领先战略的时候，不注意安全、环保，不注意社会的
责任，这是不行的。不注意企业的可持续发展是不行的。
最近矿难事故非常多，一直到今年的 3 月陕西省朔州瓦斯爆炸，应当说这是成本领先战
略执行的结果，光注意经济效益，不注意人命，不注意环保，不注意安全，不注意社会责任，
不注意可持续发展这是非常错误的。当然我们说，之所以发生矿难，煤矿安全方面欠帐 500
亿，很多国有重点煤矿进入报废期，最近温总理召开部委会议，国家拿出 30 亿，企业再拿
150 亿，来治理这个问题，中石油在四川发生井喷，石油专家告诉我们井喷的发生并不是很
少见，应该在每个油井旁边应该有防止井喷的设备，都应该有专门防止井喷负责安全的工作
人员，就是由于要节约成本于是怎么样，把这些防止井喷的设备全部撤了，这样发生井喷之
后，当然就非常被动，所以这个问题是很值得注意的。
我们说陕西潞安矿业公司，这家煤矿非常注意安全企业文化，抓好各项安全的工作，截
止到 2004 年 12 月已经连续安全生产 2000 多天，而且制定很好的战略立足于煤、延伸煤、
超越煤，建立煤电化、煤焦化、煤油化三条产业链等等，这个问题要注意的。
案例四国家审计署差了十家中央企业，而且只查了总资产的 51％，就发现三大问题，
一是会计信息不实，有的多计利润，有的形成潜亏，有些决策失误，乱投资、乱借款、乱担
保、造成损失。第四违法违规造成国有资产的流失。所以这些案例都说明，战略要有全面的
部署。
案例五，一是中航油新加坡公司炒期货亏损 亿，四川长虹跟美国的进口商，由这家
公司负责长虹公司在美国的销售，由于很多的原因，这个公司交不出来销货款，所以现在对
存货集提准备金额达到 11 亿，因此预计长虹发布的上市公司的公告估计 2004 年要亏损 37
亿。这是很重要的。另外，我们现在走出去，我们说 03 年中国有 2600 多家企业集团实现对
外投资 174 亿，当然这个数并不是很大，我们在境外的子企业 693 户，这是指中央企业的子
企业，中央企业境外单位资产投资 6299 亿，净资产 2870，职工 21 万，中方职工 15 万，所
以对走出去，对驻外机构境外企业越来越多，也会带来很大的风险。
因此中央决定从五个方面加强对风险的防范，这是国资委要求驻外的企业要注意到这五
个方面。
企业战略选择要避免企业领导人认知模式的刚性，我们说一个总裁任职大概经历五个阶
段。也就是说，你在战略选择的时候，你是要注意的，第一个阶段比如说我这个国有企业老
总刚上任，第一阶段授命上任，这个时候要烧三把火，主要不是靠调查研究这个企业的情况
烧三把火，而是这个老总过去工作的经验积累，他认为到一个新的单位，就应当在这三个方
面烧三把火。所以，这是他一种认知的模式。这个时候信息的来源是比较广泛的，因为什么，
他刚刚到这个企业，上下左右的意见他都会听，各方面的信息，这时候的企业的绩效在上升。
到了第二个阶段他的认知模式稍微有所修改，因为什么，我原来的认知模式可能不适合这个
企业的情况，听到了企业各方面的信息之后，觉得自己原来的认知模式应当加以修正，这是
第二个阶段。信息来源当然是比较广泛的，当然有一定的过滤。到第三个阶段形成老总的风
格，企业做出来一些绩效，而这些绩效的产生，老总认为这正是我对这个企业的认知模式一
种成功的反映。恰恰我对这个企业的判断是非常正确的，因此才取得很好的绩效。而这个时
候，信息的来源就比较少了，就窄了，信息的渠道就比较窄了。为什么？凡是跟自己认知是
不大一致的信息，他就不大愿意接受，凡是跟自己认知模式比较符合的信息他就很容易接受，
这是第三个阶段。形成风格。第四个阶段进一步强化，信息来源更少了。到第个阶段就僵化
了，信息源就下来了，老总变得非常固执，整个绩效就下来了。
画了这样一个图，总裁任职生命周期的五个阶段，因此提醒各位老总，在战略选择的时
候，避免自己任职模式的刚性。为什么？因为现在外界环境变动很大，你要自己不断地学习，
广泛地接受外界的信息，这样不断地调整自己的价值观，这样才能引领这个企业很好地发展。
如果战略发展上走到僵化，那你就完了，这一点是要特别注意的。
战略执行，我们画了一个矩阵，只能说战略制定正确，执行又很好，当然企业风险就比
较小了，剩下三种当然风险都比较大。
战略管理风险的评估。评估包括两个方面，一是风险损失的程度，一是风险损失的频率。
风险损失的程度包括直接损失和间接损失。
估计损失的时候要注意四点，一是评价战略损失的时候，不仅要注意评价风险的直接损
失，还要重视间接损失。另外损失的严重性，并没有完全绝对地客观地标准，主要应该靠我
们企业的愿景、战略的目标和高层管理者的价值观念判断损失所造成的影响。第三，评价损
失的时候，也要看到持续的时间和损失规模的大小。战略风险损失应当说，一般来讲，规模
是比较大的，造成损失的时间是比较长的，后果有的时候企业是难以接受的。
另外评估损失的时候，要估计到两类重要的数据，一个是最大可能的损失，也就是说在
最坏的情况下，所发生最大的损失是什么？这个要估计到。第二个最可能的最大损失，最可
能发生的最大损失是什么。另外损失的频率来讲，应当说战略风险频率是很低的，但只要发
生一次，这个战略风险就会带来损失，给企业带来严重的后果。
战略管理风险监控有几个方面，风险的回避、避免损失、风险的转移、风险的保留、风
险信息的管理。
第一风险的回避，第二战略避免损失，第三风险的转移，第四战略风险的保留。我要讲
一点，风险进一步发展就会变成企业的危机。所以在战略风险评估监控不利，就会形成企业
的危机。而你作为企业的领导者来讲，善于发现企业的危机，企业危机发生之前，大概有五
个征兆。第一，管理者行为的征兆。管理者行为的征兆，也就是说高层领导不信任部下，疑
心很重，这可是管理者行为的征兆。或者说高层领导，领导班子不团结，积怨甚深，这可是
管理者行为的征兆。第二竞争决策的征兆，重大决策投资失败，这可能带来危机。第三，经
营环境的征兆，企业的外部环境，服务找到消费者的投诉，政府的谴责，媒体的曝光，这是
外部环境的征兆，内部征兆，内部职工之间不团结或者说广大职工对高层领导意见很大，甚
至散布谣言，这是内部环境的征兆，或者说中层管理干部纷纷要求辞职，调离本企业，这是
危机的征兆，这是经营环境的征兆。第四，财务管理的征兆，财务管理连续好几年下滑，第
五工作场所的征兆，工作时间，劳动纪律松驰涣散，作为企业的高层领导来讲，我认为还很
难发现这些危机的征兆，原因四点。有的企业领导危机往往是稍稍出现的，潜移默化的，企
业领导者很难发现，冰冻三尺非一日之寒，有些企业开中上层干部会，经常出现这样的情况，
我们企业对某一项管理要做决策了，中上层干部发表意见，最后老总讲话，第一把手讲话，
讲完话之后，全场热烈鼓掌，哎呀我们老总讲得好啊，讲得深刻，讲得全面，讲得系统，第
一把手问，对我第一手讲话有什么意见，没有意见，然后散会，散会以后中层干部回到办公
室他们开始低估你说，你说刚才老总那句话到底什么意思，没弄明白，没弄明白开始贯彻，
贯彻三个月之后，老总说了，那那儿错了，当初讲话不是那个意思，造成工作损失。有时候
我们企业的第一把手在说鸟语，底下的干部在说猪语。第一把手在天上飞，中层干部在地下，
上下干部不沟通，上层不知道下面在想什么，下层不知道上层在想什么，危机稍微出现，潜
移默化，作为企业的第一把手来讲，很难发现，这是第一个原因。第二个原因，有些企业家
把企业看作是自己的孩子，对这个企业感情很深，越感情越深，越看不到企业存在的危机，
各位老总应该对企业有非常理性的认识，父母看自己的孩子看优点多，看缺点少，一个道理，
我们企业的竞争绝对不能带有很强的感情色彩，不要把企业看作自己的孩子。第三，危机往
往在两个地方容易出现，一领导班子内部，二企业外围的周边，恰恰在两个地方容易出现什
么，第四，有些高层领导陶醉在自己过去成功的经验当中，我们说过去的经验不能代表企业
过去的成功，为什么？环境在变化。我们避免战略风险的时候，我认为这是要注意的。
最后，我们提出来加强企业战略风险管理的措施，总共有八条。
最后举两个案例。一是四川久大盐业集团，我们说战略的选择，在决定做什么的时候，
还要决定不做什么。决定不做什么，往往比做什么决定还困难。我们给四川久大盐业集团，
去的时候每年亏损六五月六百万，老总想，我们这个企业应该向两个企业发展，一发展盐，
二发展盐化工，做化工原料，最后战略做的结果怎么样，盐化工就别发展了，你就发展盐，
大家知道，盐有一百多种用途，为什么不发展盐化工，第一资金很紧张，二公司在亏损，三
企业管理素质比较低。战略执行第一年，国有企业改制了，改制完了之后，战略执行的第一
年利税达到一亿三千万，成了自贡市利税第一大户，这样惊动子宫市委书记，赶快把战略拿
过来给我看，最后自贡不发展盐化工，就发展盐，这是绝对不做什么也是我们战略选择非常
重要的问题。这一点在座各位，特别要注意。
天津药业集团这也是我们企业联合会表扬的，得了特等奖的创新成果。天津药业集团生
产原料药地塞米松，上个世纪六十年代完全国产货，到了改革开放以后，外国医药跨国公司
进入中国，占领中国的市场，外国这种药质量高，价钱比我们国产药还便宜，于是天津药业
集团第一次停产。后来天津药业集团决心跟跨国公司竞争到底，从意大利引进生产线，改进
生产工艺，又生产十公斤的地塞米松药，当把药送到国内市场那一天所有的跨国公司地塞米
松药同一天降价打压天津药业集团。由于天津药业集团这种药成本仍然比较高，仍然抵不住
跨国公司的这种打压，第二次被迫停产，后来换了新的领导班子，决心跟跨国公司竞争到底，
居然在大西北发生一种野生植物，从野生植物萃取出来，成本大大降低，纯度大大提高，于
是生产了五吨这样的地塞米松，又送到国内市场，而且老总决定如果同一天跨国公司要降价
的话，天津药业集团这种药同时降价，永远保持比外国公司每吨降 500 块人民币，这下外国
跨国公司盯不住，纷纷撤出中国的市场，一直到 1998 年我们天津药业集团的地塞米松占国
内市场 90％，占世界市场的 40％，占了东南亚市场的 50％，我认为这就是天津药业集团的
核心竞争力。
在当前搞好一个企业，我认为在座的老总要抓住五样东西，第一，必须要有战略管理，
而且做好战略的风险管理，第二一个企业必须要有核心竞争力，长期形不成核心竞争力企业
就完蛋。第三要有适当的速度，适当的速度不是超高速度，适当的速度，速度表现在四个方
面，第一学习的速度要比竞争对手快，第二对市场反映的速度要比竞争对手快，第三创新的
速度要比竞争对手快，第四在外部环境，内部条件允许的条件下，企业发展的速度尽量快一
点，这是第三点速度，第四要讲究诚信，要重合同，守信誉，不生产假冒伪劣的产品，要尽
到自己的社会责任。第五，要有企业家的精神，不全面论述企业有创新竞争的精神，强调一
点要把国有企业的行为和政府的行为相区别。政府行为根据宪法法律法规，根据红头文件，
必须做到红头文件没说可以做没说不可以做，政府没不可以做这个事，红头文件也没说可以
做也没说不可以做，在遵守宪法法律法规的条件下，这件事对企业有利我就可以做，举一个
不大恰当的例子来说，文化大****毛主席号召上山下乡，第一没人念书，第二思想劳动很有
问题，不能当初说错了，下发了一个文件，凡是有病的可以回城，当时上山下乡脑筋比较灵
活的知识青年研究这个文件，明白了，马上到医院开一个假证明，说我气管不好，哪不好，
当时没人核对，证明真的假的，有证明回去吧，出国当兵工农兵大学生，比较老实的知识青
年研究这个文件，我没有病，我不能回去，接着再下发第二号文件，符合什么什么条件也可
以回城了几年下发最后一道文件了，凡是过去上山下乡现在都可以回城了，但是到那时候再
回来的时候，一切机会都没了。
各位领导认真钻研党中央的文件，认真学习中央领导的讲话，企业的行为和政府行为不
同，善于在危机当中抓住机遇，这就是企业家精神的表现之一。
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> 2、推进失业保险制度建设。建筑工程的特殊性要求必须尽快建立建筑职工的失业保
险意义重大，要结合推行建筑工程风险管理制度，建立覆盖城镇各种所有制企业事业单位及
其职工、特别是施工一线职工的失业保险制度，加强失业保险费的征缴和管理，失业保险金
要用于保险失业人员和下岗职工的基本生活。
3、加快工伤和医疗保险制度建设。建筑工程的特殊性要求必须尽快建立建筑工人工伤
保险和医疗保险制度。工伤和医疗保险应坚持社会统筹和个人帐户相结合原则。按照国家法
律法规和现行政策规定专款专用，加强保险基金监督，防止挪作他用。
从改革与发展的关系来看，国有建筑企业的战略性重组将成为未来经济改革的重中之重。
以国有企业的战略性重组为核心，必将引起其他配套机制的改革和跟进，其中包括政资关系、
政企关系、政社关系、政府框架、企业管理、劳动就业制度、社会保障制度、财税制度、会
计制度、以及民商法规等各方面的变革，这些制度的变革，主要是围绕国有企业的战略重组
来开展的，但是从深层次上看，这些制度变化恰恰是整个社会主义市场经济体制的建立和完
善的重要组成部分。从现在的经济发展势态来看，国有大中型建筑企业要以改革为动力，加
强企业改组、技术改造和企业内部管理，综合运用各种手段，解决企业历史包袱问题，采用
各种措施增资减债，改善企业负债结构，使企业轻装进入市场，参与竞争，增强活力，大大
提高产业的整体素质和企业效益。优质、高效、快速的完成工程建设任务，向社会提供质量
优良、功能完善、价格合理的建筑产品。
从总体上看，改革开放以来，我国的建筑企业改革取得了较大的发展，为国民经济提供
了重要的物质技术基础，为改善城乡面貌、提高人民物质文化生活水平做出了重要的贡献，
建筑业市场的发展前景广阔。但是，我国建筑业企业的改革和发展的任务还十分艰巨和繁重，
我们必须进一步增强紧迫感和忧患意识，加大改革力度，在 21 世纪激烈的国际竞争中求得
生存、取得发展，并争取不断迈上新的台阶。
让我们高举邓小平同志建设有中国特色社会主义理论的伟大旗帜，积极探索和推进建筑
业企业的改革与发展，以取得新的突破来迎接二十一世纪的到来！
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展相协调及物流内部各环节相协调。
物流管理是企业降低产品成本、缩短交易时间、提高经济效益的重要途径之一,是企业的“第
三利润源泉”。因此,企业应加强物流的管理,以获取竞争优势。改善和提高物流管理水平,具
有重要的现实意义,有利于提高企业的基础管理水平;有利于内部充分挖潜,提高经济效益;有
利于纳入系统化、规范化、程序化的科学管理轨道;有利于促进和提高管理人员的业务水平;
有利于积极引进各项现代化管理方法;有利于通过综合治理,促进企业的整体优化。
我国企业发展现代物流的战略模式
从物流的内涵和功能可知，发展现代物流对企业的战略意义首先是可以降低成本，在此基础
上，再为企业的利润增长和市场份额的扩大做出贡献。若从长远和战略的观点去思考物流在
企业经营中的定位，则要将物流从企业日常管理系统水准升华到经营结构层面，建立起战略
物流的理念，将物流作为提高企业核心竞争力的战略资源。
我国企业发展现代物流的目标模式
通过积极引进和吸收国际先进物流管理技术，在国家有关政策和规划指导下，普遍推广普及
物流管理技术，使物流逐步成为企业具有国际竞争力的重要战略资源。
我国企业发展现代物流的战略步骤
（1）物流系统设计。应从成本核算和工作作业环节的最小单元开始，以降低成本和系统优
化为原则，对企业从采购到销售的全过程进行重新设计，从而确定物流活动内容和管理范畴。
（2）明确企业物流服务的主体。应根据企业的具体情况选择是发展完善企业自我服务的物
流系统（像天汽集团、海尔集团等大型企业），还是将物流服务功能从企业生产活动中剥离
出去（大部分中小型企业），这应对企业物流功能剥离退出成本和物流经营费用进行科学的
测算后进行决策。（3）积极引入 JIT、MPRII 等管理技术，按供应链理论对企业内的生产管
理进行整合，还应按物流管理思想对销售系统进行优化配置。提高企业的配送能力、市场反
应速度和售后服务水平。（4）建立企业物流的信息管理和控制系统，提高企业的物流管理现
代化水平。（5）按 ABC 会计核算方法建立企业的物流成本管理制度。这包括建立物流成本
核算、物流成本管理、物流预算、物流收益评估的方法和规范。（6）建立企业物流组织，保
证企业的管理水平不断提高。
我国物流企业的服务战略的展开方向
对物流企业来说，为了更好地向社会提供优良的第三方服务。可从以下几方面实施企业发展
战略：（1）在市场细分和科学预测的基础上，进行企业的市场定位决策。（2）按 ISO9000
或类似的标准，对企业所提供的物流服务进行质量设计。将企业服务承诺进行标准化和规范
化，以便使无形的服务有形化。（3）引进 EDI、GPS 及条形码技术等，开发企业的物流服务
信息系统。（4）对上述内容进行包装，并以此为基础提出服务营销策，组织专门的营销队伍
开拓市场。（5）对企业可提供的物流服务进行合理定价。（6）对企业的网络化扩张形式进行
设计，以便提高企业在国内和国际市场上的竞争能力。网络扩张可以是直接投资，也可以采
用战略联盟或相互代理等各种方式。3. 5 注重物流领域的研究工作和人才培养
我国物流发展与发达国家相比有不小的差距，这种差距不仅是资本、技术和能力上的差距，
更重要的是观念上的差距。我国物流理论研究发展很快，取得了很大的成果，普及了知识，
提高了对物流与采购的认识。但从总体上看是比较落后的，尤其是对物流的基础理论、物流
管理、物流技术、信息技术在物流信息管理中的应用，以及物流政策研究，做的远远不够。
因此，我们要注重物流领域的研究工作和人才培养。
注重物流领域的研究工作
首先，要集中全国物流理论研究的各方面力量，包括大学、科研研究、物流企业和政府有关
部门开展联合会。联合会要充分发挥联系面广、跨部门、跨地区、跨行业的优势，有计划、
有步骤系统地开展物流理论和政策研究，为我国物流理论体系的建设和物流事业的发展做出
贡献。要把每年一次中国物流学会年会办成全国最具影响力的物流学术交流会。当前，尤其
要学习国外现代物流发展战略、物流标准化、物流技术、物流政策，以及生产制造业、流通
业内部物流整合的基本原则、实用模式、效益测算和案例分析的应用研究。其次，要采取“请
进来、走出去”的办法，积极参与国际间物流学术研讨和研究项目的合作，促进我国物流学
术界与国际物流学术界的相互了解和合作。再者，要有计划的邀请国际知名的物流专家、学
者和物流企业家到中国考察和讲学，传播先进的物流观念和物流技术。
.继续推动我国物流与采购人才教育与培训工作
我国物流人才十分短缺，尤其是缺乏实用型人才，缺少物流管理师和物流工程师。据测试，
未来 5 年，我国高端物流人才需求将达 3 万人左右，中级管理人才需求将达 10 万人左右。
物流教育与培训要注意结合我国物流发展的具体实践，引进、消化和吸收国外先进的物流培
训方法和培训教材，着力培养物流实用型人才。要继续争取教育部的支持，恢复设置高等教
育物流管理及物流工程专业，列入高等教育目录中“管理科学与工程”一级学科下的二级学科，
或在工商管理下恢复“物流管理专业”，同时在管理科学与交通运输类下新增物流工程专业。
在有条件的高校增设物流管理、物流工程或者供应链管理的硕士和博士研究生方面，培养高
级物流管理人才。要选择有条件的职业高中和中等专业学校开办物流专业，培养应用型、操
作型人才。在教育部的支持下，争取设立全国物流教学指导委员会和全国物流教材编审委员
会。要在政府部门的指导下，调动社会各方面力量，组织规范化的岗位培训、继续教育，特
别是资质证书教育。要在全国范围内选择培训点，着力培养师资力量，继续推进与施加贸易
中心（ITC）达成的物流与采购高级人员培训计划。要在劳动和社会保障部的具体指导下，
积极推进物流师的培训与认证工作。
第 4 章我国物流产业的发展前景
物流产业的发展将成为新的经济增长点
物流产业发展的历史和国际经验表明，物流产业作为新兴的服务部门，已经进入全面快速发
展阶段。相比较而言，中国的物流产业仍然处在起步发展阶段，但在相当一些领域和地区已
经表现出快速发展的趋势和潜力。
从物流的细分市场来看，发展迅速的领域主要集中在：一、以三资企业、私营企业等非国有
经济为服务对象的“第三方物流”继续呈现快速发展势头；二、一些优势国有企业在优化内部
物流管理的基础上，逐步产生和发展的物流服务需求。上述两部分企业对高效的专业化、社
会化物流服务的市场需求将成为支撑中国物流产业发育与发展感的主要市场基础。此外，以
消费者为对象的物流服务，如商品快运服务、配送服务等也有快速发展，这一方面是我国城
乡居民生活水平和生活质量不断提高的一种必然反映，同时也是市场竞争和商业流通方式不
断创新的内在需求。
从专业物流企业的发展来看，一是更多的外资物流企业进入中国。随着中国加入 WTO，我
国在公路货运、商品分销、仓储设施等领域的开放，将为从事物流服务的外资企业提供多样
化进入中国市场的可能。这些外资物流企业的进入在一定时期内仍将以服务外资企业，特别
是跨国公司在中国的生产、销售和采购等方面物流活动为主。外资物流企业的进入给国内物
流企业带来了巨大的挑战和竞争压力，但同时也为国内物流企业提供了学习、借鉴其先进物
流管理技术、经营经验的可能，对促进中国物流产业的整体发育是十分有益的。二是民营企
业、多元化股权结构的新兴物流企业发展。这类企业的经营理念、机制、管理方式能够适应
市场快速发展的要求，在合理使用和组织各种物流资源的优势明显，企业规模和市场份额扩
张都十分迅速，是中国未来产业发展进程最为活跃的部分。三是国有经济中的部分传统运输、
仓储、批发企业，在其原有业务领域的基础上，通过向物流服务领域延伸，成为物流产业中
强有力的竞争者，从中也会有一些企业脱颖而出，逐渐成为专业化物流服务企业。
从物流的区域市场发展来看，经济发展迅速和比较活跃的地区，物流产业发展也快于其他地
区，特别是沿海开放城市、重要的枢纽城市和中心城市等将成为区域物流市场快速发展的主
要基地。
可以认为，进入 21 世纪后，随着中国经济的快速发展和经济体制改革的不断深化，中国物
流产业将出现加速发展的趋势，在国民经济中的地位将不断提高，成为国民经济中的一个重
要组成部分和新经济增长点 。
物流产业的发展将改善国民经济的运行效率
与欧美发达国家相比，我国物流总成本约相当于 GDP 的 %。这说明，目前中国经济运
行的物流成本远高于欧美发达国家，物流领域的管理水平和效率还比较低，但同时也说明我
国物流成本的节约的空间还非常大。1998 年以来，山东等地开始了以优化企业物流管理 为
切入点的推进物流产业发展的试点工作，青岛啤酒、海尔集团、山东东大药业等优势企业通
过整合物流资源、完善产品配送系统、采用第三方物流服务等，在降低企业物流成本、减少
资金占用、降低原材料和产品库存水平、以及促进传统储运企业向物流企业转变等方面取得
了非常显著的成效。仅青岛啤酒一家 1999 年降低物流费用 3900 万元，其中，仓库面积由 7
万平方米减少到 万平方米，库存下降使资金占用下降了 3500 万元，仓储费用下降 187
万元，市内运输周转费用降低了 万元。
据世界银行估计，通过发展物流服务业，提高运输效率，加快商品周转与减少资金占用及其
利息支出，可以在相当程度上提高全社会的物流效率，降低物流成本。在“十五”期间，如果
中国物流成本占 GDP 的比例降低到 15%，每年将为全社会直接节省约 2400 亿元物流成本，
并为企业和社会带来极为可观的经济效益。
物流产业将促进国民经济各产业部门的健康发展
首先，物流产业发展促进制造业降低产品成本。在提高经济效益的同时，调整传统的“大而
全、小而全”的经营组织方式，有助于制造业企业提高核心竞争能力。
其次，物流产业的发展能够促进新型商业企业和业态形式的发展。随着流通体制改革的深入，
传统的批发企业和储运企业，已经不能适应目前市场发展的要求，都在寻求新的市场发展空
间。
再次，物流产业能够促进运输服务方式的创新和传统运输企业的发展。这主要表现在：一是
物流服务需要把多种运输方式的集成，从而为客户提供最合理的运输路线，最大限度地节约
运输时间和成本。这将促进我国新型运输方式的发展，特别是多式联运的快事发展；二是物
流企业的中心是满足市场需求，这将改变运输企业以运力为中心的经营观念，进而促进运输
企业经营方式的改变；三是物流产业作为服务部门，其服务水平必须与现代经济的生产、贸
易以及消费发展水平相适应，这就要求运输企业大力引入现代化管理手段和技术手段，通过
提高管理水平和技术水平，获得新的发展空间。
最后，物流产业发展还会带动和促进许多相关领域的发展。如物流设备制造行业、以互联网
技术为基础的电子商务的发展等。
物流产业的发展有助于提高我国的国际竞争力
一方面，发达的物流产业和基础设施有助于改善投资环境，吸引更多的外国企业和国际资本，
进入中国市场。目前许多跨国公司和国际先进企业在选择新的区域市场和生产基地时，都非
常注重当地的物流设施和物流服务水平。另一方面，也是最为重要的方面是，在中国加入
WTO，中国经济融入世界经济一体化进程加快的背景下，无论是在国际市场还是在国内市
场，我国企业都面临着巨大的、全方位的国际竞争压力。加快中国物流产业的发展已经不仅
仅是强化物流领域的竞争能力问题，更重要的是，为所有的中国企业和整个国民经济创造一
个高效的物流环境，提供高水平的物流服务，从整体上提高中国企业和中国经济的竞争能力。
这对促进中国经济发展有十分重要的现实意义。
结 束 语
物流学是研究物流、人员流、信息流和能量流的计划、调节和控制的科学。一个国家的“物
流”水平充分反映出该国的综合势力和时常竞争能力。综观当今世界，凡是人才和技术水平
较高的国家，“物流”的发展速度也快，“物流”水平也高，“物流”业就获得较高的东经机收益。
“物流”在各个国家不同的历史时期都发挥着重要作用。本文作者根据最近几年我国物流发展
状况，从宏观入手，较详细地阐述了我国物流产业发展存在的问题，并对这些问题提出了相
应的建议和对策。对物流发展研究有兴趣者，应有一定的参考价值。不过，由于个人能力有
限且缺少一定的时间经验，另外物流行业在我国尚处于起步阶段，所以文章的大部分观点有
待于进一步深化与研究。敬请各位读者批评指正。
注释：
① P?E?德鲁克 《经营的黑暗大陆》 《财富》 1962 年
① 中国仓储协会 《中国物流市场供求分析报》 2000 年中国物流研讨会论文集 P14
① 邓志高我国交通运输业发展现状分析——《可持续发展与我国交通运输的发展研究》系
列报告之四，国务院发展研究中心《调查研究报告》 1999 年第 144 期
