2021-2025 年中国半导体分立器件行业
调研及发展战略研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及发展战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业发展战略概述 ............................................................................................................................7
第一节 半导体分立器件行业发展战略研究报告简介 ........................................................................7
第二节 企业发展战略的重要性及意义 ................................................................................................8
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................8
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................9
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ..............................................................................9
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ......................................................................................9
五、是企业充满活力的有效保证 ................................................................................................10
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................10
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................10
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................10
第三节 制定实施企业发展战略的作用 ..............................................................................................11
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................11
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................11
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................12
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................12
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................12
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................12
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................12
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................13
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................13
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................13
第二章 市场调研：2020-2021 年中国半导体分立器件行业市场深度调研............................................14
第一节 半导体分立器件概述 ..............................................................................................................14
一、半导体产业链的构成情况 ....................................................................................................14
二、分立器件、集成电路共同构成半导体产业两大分支 ........................................................14
第二节 我国半导体分立器件行业监管体制与发展特征 ..................................................................15
一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................15
二、行业主管部门及管理体制 ....................................................................................................16
三、行业主要法律法规政策及对行业发展的影响 ....................................................................16
四、半导体分立器件行业技术水平及技术特点 ........................................................................18
五、半导体分立器件行业的经营模式 ........................................................................................19
二、半导体分立器件行业壁垒 ....................................................................................................19
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................19
（2）资金壁垒 ..............................................................................................................................19
（3）客户认证壁垒 ......................................................................................................................20
六、行业周期性、季节性和区域性特征 ....................................................................................20
（1）半导体分立器件行业的周期性 ..........................................................................................20
（2）半导体分立器件行业的季节性 ..........................................................................................20
（3）半导体分立器件行业的区域性 ..........................................................................................20
七、半导体分立器件行业与上下游行业的关系 ........................................................................20
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第三节 2020-2021 年中国半导体分立器件行业发展情况分析........................................................21
一、全球半导体行业市场规模 ....................................................................................................21
二、全球半导体分立器件的市场分析 ........................................................................................22
三、我国半导体分立器件的市场分析 ........................................................................................23
四、半导体分立器件在技术、产业、业态、模式等方面的发展情况和发展趋势 ................27
（一）技术层面：向小型化、功率化、高可靠性不断发展，新的半导体材料和器件类型逐
步涌现 ............................................................................................................................................27
（1）封测：向更小封装尺寸、更高功率密度发展 ..................................................................27
（2）芯片：向高性能、高可靠性方向发展 ..............................................................................28
（3）新的半导体材料、新的器件类型不断出现 ......................................................................28
（二）产业及业态层面：国外公司处于领先地位，进口替代空间广阔；国内上市公司逐步
拓展小信号器件 ............................................................................................................................29
（1）国外公司处于领先地位，国产器件自供率低，进口替代空间巨大 ..............................29
（2）国内上市公司逐步拓展小信号器件，银河微电在小信号器件领域具备一定的先发优
势 ....................................................................................................................................................30
（三）模式层面：领先分立器件厂商一般釆用 IDM 模式，根据自身经营特点完善产能布
局 ....................................................................................................................................................31
第四节 2020-2021 年我国半导体分立器件行业主要企业................................................................31
一、安世半导体 ............................................................................................................................31
二、扬杰科技（） ......................................................................................................32
三、苏州固得()............................................................................................................32
四、华微电子() ...........................................................................................................32
五、士兰微() ...............................................................................................................32
六、华润微() ...............................................................................................................33
七、乐山无线电 ............................................................................................................................33
第五节 企业案例分析：银河微电 ......................................................................................................33
一、银河微电的市场地位 ............................................................................................................33
二、银河微电的技术水平及特点 ................................................................................................39
三、公司竞争优势与劣势 ............................................................................................................41
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................44
一、计算机及周边设备 ................................................................................................................46
二、家用电器领域 ........................................................................................................................46
三、适配器及电源领域 ................................................................................................................48
四、网络通信领域 ........................................................................................................................49
五、汽车电子领域 ........................................................................................................................49
六、工业控制领域 ........................................................................................................................50
七、绿色照明领域 ........................................................................................................................51
第七节 2021-2025 年我国半导体分立器件行业发展前景及趋势预测............................................52
一、行业发展前景 ........................................................................................................................52
（1）国家产业政策鼓励与扶持促进半导体分立器件行业健康发展 ......................................52
（2）广阔的下游应用领域推动半导体分立器件市场需求的提升 ..........................................53
（3）随着技术不断进步和终端采购向国内倾斜，进口替代机会广阔 ..................................53
（4）产业集群效应明显 ..............................................................................................................53
二、半导体分立器件行业利润水平的变动趋势及变动原因 ....................................................53
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（1）经济周期的影响 ..................................................................................................................54
（2）生产模式的影响 ..................................................................................................................54
三、影响半导体分立器件行业发展的不利因素 ........................................................................54
（1）缺乏核心技术 ......................................................................................................................54
（2）缺乏市场主导地位 ..............................................................................................................54
（3）企业规模相对较小 ..............................................................................................................54
（4）整体技术实力较弱 ..............................................................................................................55
第三章 企业发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................56
第一节 企业发展战略的特性 ..............................................................................................................56
一、全局性 ....................................................................................................................................56
二、纲领性 ....................................................................................................................................56
三、长远性 ....................................................................................................................................56
四、导向性 ....................................................................................................................................56
五、保证性 ....................................................................................................................................57
六、超前性 ....................................................................................................................................57
七、竞争性 ....................................................................................................................................57
八、稳定性 ....................................................................................................................................57
九、风险性 ....................................................................................................................................57
第二节 发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................57
一、按实施战略主体分 ................................................................................................................58
二、按战略实施的时间长短分 ....................................................................................................58
三、按发展战略的性质和特点分 ................................................................................................58
四、按发展战略的内容和形式分 ................................................................................................58
五、按公司战略目标分 ................................................................................................................61
六、按公司成长路径分 ................................................................................................................61
第三节 发展战略的主要途径 ..............................................................................................................63
一、发展战略可选择的途径 ........................................................................................................63
二、外部发展(并购)战略 .............................................................................................................63
三、内部发展战略 ........................................................................................................................66
四、企业战略联盟 ........................................................................................................................67
第四章 2021-2025 年中国半导体分立器件行业企业发展战略探讨与建议............................................70
第一节 半导体分立器件行业发展战略建议 ......................................................................................70
一、战略综合规划 ........................................................................................................................70
二、转型升级战略 ........................................................................................................................70
三、创新驱动战略 ........................................................................................................................71
四、竞争战略规划 ........................................................................................................................71
五、区域战略规划 ........................................................................................................................72
六、业务组合战略 ........................................................................................................................73
七、品牌升级战略 ........................................................................................................................76
八、技术开发战略 ........................................................................................................................77
九、低成本战略 ............................................................................................................................78
十、终端化战略 ............................................................................................................................78
十一、国际化战略 ........................................................................................................................78
十二、品牌化、标准化 ................................................................................................................79
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十三、资本化、上市化 ................................................................................................................79
十四、信息化、高端化 ................................................................................................................79
十五、产业链延伸战略 ................................................................................................................80
十六、生产商向服务商转型 ........................................................................................................82
第二节 半导体分立器件行业企业品牌发展战略 ..............................................................................82
一、企业品牌的重要性 ................................................................................................................82
二、实施品牌战略的意义 ............................................................................................................83
三、半导体分立器件制造品牌战略管理的策略 ........................................................................84
四、半导体分立器件行业企业品牌实施战略措施 ....................................................................85
（一）时机把控 ............................................................................................................................85
（二）战略突破 ............................................................................................................................86
（三）结构突围 ............................................................................................................................86
（四）定势至上 ............................................................................................................................87
（五）品牌攻略 ............................................................................................................................87
（六）快速销售 ............................................................................................................................88
（七）终端竞胜 ............................................................................................................................88
（八）价值创新 ............................................................................................................................89
（九）模式倍增 ............................................................................................................................89
（十）系统整合 ............................................................................................................................90
第三节 提升半导体分立器件企业竞争力的策略 ..............................................................................91
一、企业核心竞争力的含义 ........................................................................................................91
二、企业核心竞争力的特征 ........................................................................................................91
三、提升企业核心竞争力的策略 ................................................................................................91
第四节 半导体分立器件行业营销策略 ..............................................................................................93
一、款式新颖策略 ........................................................................................................................94
二、成本优势策略 ........................................................................................................................94
三、品牌提升策略 ........................................................................................................................94
四、新产品通报策略 ....................................................................................................................94
五、动态营销策略利 ....................................................................................................................95
六、服务销售策略 ........................................................................................................................95
第五节 半导体分立器件行业产品策略分析 ......................................................................................95
一、服务产品开发策略 ................................................................................................................95
二、市场细分策略 ........................................................................................................................96
三、目标市场的选择 ....................................................................................................................97
四、半导体分立器件产品研发将融合互联网技术 ....................................................................97
五、积极扩充产品品类及相关产业链，提供一站式购物服务 ................................................98
六、从生产、销售、产品等多个层面推进互联网升级 ............................................................98
第五章 2021-2025 年中国半导体分立器件行业发展建议及对策..........................................................100
第一节 2021-2025 年中国半导体分立器件行业发展建议分析......................................................100
一、创新和产业升级是加快制造强国建设关键 ......................................................................100
二、中国制造业必须要有自己的核心技术 ..............................................................................100
三、以“品质革命”引领中国制造“华丽转身” ..................................................................101
四、优化营商环境为企业强化服务减轻负担 ..........................................................................101
五、改进与制造业相关的公共政策 ..........................................................................................101
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六、强化培育消费者对国货的信心 ..........................................................................................102
七、应对中国制造业综合成本上升建议 ..................................................................................102
八、培育世界先进制造业集群 ..................................................................................................102
九、进一步加大对内对外开放步伐 ..........................................................................................103
十、建立多渠道投融资机制 ......................................................................................................103
十一、健全复合人才培养机制 ..................................................................................................103
十二、推动资源要素向实体经济集聚 ......................................................................................103
十三、推进各类要素融合发展 ..................................................................................................103
第二节 2021-2025 年中国半导体分立器件行业企业发展对策分析..............................................104
一、质量变革 ..............................................................................................................................104
二、效率变革 ..............................................................................................................................104
三、动力变革 ..............................................................................................................................104
四、以消费者需求为导向，回归商业本质 ..............................................................................105
五、协同创新发展，进行系统变革 ..........................................................................................105
六、顺应消费升级，聚焦潜力业态 ..........................................................................................105
七、重构供应链，推进经营模式转型 ......................................................................................105
八、创新商业模式，打造智慧产品 ..........................................................................................105
九、加快技术创新来驱动数字化转型 ......................................................................................106
十、激发出新技术的真正效能 ..................................................................................................106
第六章 盛世华研总结 ................................................................................................................................107
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................107
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................107
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................108
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................109
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................109
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................109
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................109
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................110
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................110
六、小结 ......................................................................................................................................110
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................111
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第一章 企业发展战略概述
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
第一节 半导体分立器件行业发展战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本半导体分立器件行业发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国半导体分立器件业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对半导体分立器件行业发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决
方案，其中包括：
半导体分立器件行业市场调研
企业发展战略的基本类型与选择
企业发展战略规划制定原则及依据
制定发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国半导体分立器件企业发展战略探讨与建议
企业全方位推进“发展战略”及实施路径探讨
构建半导体分立器件企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为半导体分立器件行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未
来发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对半导体分立器件行业发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力
的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
随着市场经济逐步一体化，世界各国之间经济贸易往来日趋频繁，导致国际市场竞争越来越激
烈，企业未来面对越来越多的竞争者，适应当前经济发展环境，创新企业的管理模式、制定切实有
效的企业发展战略、采用科学合理的经营模式是增强企业在市场中竞争资本的有效途径。
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
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一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
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发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重要基
础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营发展
战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上
讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持
企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企
业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施发展战
略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
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动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备
长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业
根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第三节 制定实施企业发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
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三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
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八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国半导体分立器件行业市场
深度调研
市场及竞争环境是制定企业发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 半导体分立器件概述
一、半导体产业链的构成情况
半导体是信息技术产业的核心和支撑经济社会发展和保障国家安全的战略性、基础性和先导性
产业，其技术水平和发展规模已成为衡量一个国家产业竞争力和综合国力的重要标志之一。
半导体产业的支持产业主要包括半导体材料（硅片、光刻胶、靶材、封装材料等）和半导体设
备（光刻机、刻蚀机等）；半导体制造业按照制造技术和产品功能可以区分为三大分支，即集成电
路、分立器件、光电器件；半导体的下游应用广泛，主要包括汽车电子、工业控制、计算机及周边
设备、家用电器、适配器及电源、网络通信、绿色照明等领域。
二、分立器件、集成电路共同构成半导体产业两大分支
半导体产品按结构和功能可进一步细分为分立器件和集成电路。分立器件是指具有单独功能且
功能不能拆分的电子器件，主要功能为实现各类电子设备的整流、稳压、开关、混频、放大等，具
有广泛的应用范围和不可替代性，是半导体产业的基础及核心领域之一。集成电路是指将一定数量
的常用电子元件，如二极管、三极管、电阻、电容等，以及这些元器件之间的连线，通过半导体工
艺集成在一起实现特定功能的电路，集成电路极大地缩小了电子线路的体积。
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在集成电路出现之前，特定功能的电路都是由一个个独立的二极管、三极管、电容、电阻等分
立元器件构成的，由于其重量大、能耗高、移动困难、故障率高、规模生产难度大，严重制约了电
路的应用。20世纪 50年代后期到 60年代，集成电路逐步发展，它是经过氧化、光刻、扩散、外
延、蒸铝等半导体制造工艺，把构成具有一定功能的电路所需的半导体器件、电阻、电容等元件及
它们之间的连接导线全部集成在一小块硅片上，然后封装在一个管壳内的电子器件。
随着集成电路的集成度越来越高，使得半导体产品的功耗、成本、性能、稳定性逐步提高。但
对于一些难以集成的特定功能，例如高速开关、稳压保护、瞬态抑制和大电流、高电压、低功耗等
性能要求，以及出于线路结构、集成难度和成本、稳定性等各方面考虑，仍需要大量使用各种分立
器件来完成。因此，分立器件与集成电路配合使用共同实现电路功能成为电子行业的常态，具体应
用电路示意图情况如下。
第二节 我国半导体分立器件行业监管体制与发展特征
一、所属行业及确定所属行业的依据
半导体分立器件属于新一代信息技术领域的半导体行业。半导体行业位于电子行业的中游，是
信息技术产业的核心，是支撑经济社会发展的战略性、基础性和先导性产业。
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按照 2017年 10月起实施的《国民经济行业分类》国家标准（GB/T4754-2017），半导体分立器
件所属行业为“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”下的“C3972半导体分立器件制造业”。
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），半导体分立器件所属行业为
“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”。
根据国家统计局发布的《战略性新兴产业分类（2018）》，半导体分立器件所属行业为“新型电
子元器件及设备制造”下的“半导体分立器件制造”，功率晶体管、快恢复二极管（FRD）、半导体
发光二极管、金属氧化物半导体场效应管（MOSFET）、肖特基二极管等多款产品被列为重点产品。
二、行业主管部门及管理体制
半导体分立器件所处半导体行业的政府主管部门为国家工业和信息化部，行业自律性组织为中
国半导体行业协会。
国家工业和信息化部主要负责承担电子信息产品制造的行业管理工作；组织协调重大系统装
备、微电子等基础产品的开发与生产；组织协调国家有关重大工程项目所需配套装备、元器件、仪
器和材料的国产化，促进电子信息技术推广应用。
中国半导体行业协会是行业的自律组织和协调机构，下设集成电路分会、半导体分立器件分
会、半导体封装分会、集成电路设计分会、半导体支撑业分会等专业机构。半导体行业协会主要任
务包括：贯彻落实政府有关的政策、法规，向政府业务主管部门提出本行业发展的经济、技术和装
备政策的咨询意见和建议；做好政策导向、信息导向、市场导向工作；广泛开展经济技术交流和学
术交流活动；开展半导体产业的国际交流与合作；协助政府制（修）订行业标准、国家标准及推荐
标准；推动标准的贯彻执行等。
国家工业和信息化部和中国半导体行业协会构成了半导体行业的管理体系。各企业在主管部门
产业宏观调控、行业协会自律规范的约束下，面向市场自主经营，自主承担市场风险。
三、行业主要法律法规政策及对行业发展的影响
半导体分立器件行业是信息技术产业的基础，大力发展新型半导体分立器件是提升电子信息产
业技术水平和推进战略性新兴产业发展的重要基础。近年来国家颁布了一系列政策法规对本行业进
行直接支持，同时制定了相关鼓励政策法规，对本行业发展形成间接支持。具体的政策法规如下表
所示：
名称 时间 内容
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《关于组织实施 2010
年新型电力电子器件
产业化专项的通知》
2010
重点支持金属氧化物半导体场效应晶体管（MOSFET）、集成门
极换流晶闸管（IGCT）、绝缘栅双极晶体管（IGBT）、超快恢复
二极管（FRD）等量大面广的新型电力电子芯片和器件的产业
化。
《当前优先发展的高
技术产业化重点领域
指南（2011 年度）》
2011
将集成电路、信息功能材料与器件、新型元器件等列入重点领
域，其中包括“中大功率高压绝缘栅双极晶体管（IGBT）、快恢
复二极管（FRD）芯片和模块，中小功率智能模块；高电压的金
属氧化物半导体场效应管（MOSFET）；大功率集成门极换流晶
闸管（IGCT）；6 吋大功率场效应管。”
“十二五''产业技术创
新规划
2011
在电子信息制造业中，鼓励重点开发“高端通用芯片技术，12 英
寸先进工艺制造线技术和 8 英寸/6 英寸特色工艺技术,BGA、
CSP、MCM、WLP、3D、TSV 等先进封装和测试技术，微机电
系统（MEMS）技术，先进 EDA 工具，LED 外延生长、芯片制
造关键技术;基于 SMT 技术的新型片式元件，基于 MEMS 技术
的新型元器件和 LTCC 技术的无源集成元件
《产业结构调整指导
目录》
2013
将“轨道车辆交流牵引传动系统、制动系统和核心元器件（含
IGCT、IGBT 元器件）、新型电子元器件（片式元器件、频率元
器件、混合集成电路、电力电子器件、光电子器件、敏感元器
件及传感器、新型机电元件、高密度印刷电路板和柔性电路板
等）制造''列入国家鼓励类产业。
《国家集成电路产业
发展推进纲要》
2014
提出了三阶段发展目标：半导体分立器设计领域，2015 年接近
世界一流水平,2020 年达到国际领先水平。晶圆制造环节,2015
年实现 32/28nm 量产,2020 年 16/14nm 量。封装测试环节,2015
年中高端占 30%，2020 年达到国际领先水平。
《中国制造
（2025）》
2015
提出“突破大功率电力电子器件、高温超导材料等关键元器件和
材料的制造及应用技术，形成产业化能力；着力提升集成电路
设计水平；提升封装产业和测试的自主发展能力。’’
《中华人民共和国国
民经济和社会发展第
十三个五年规划纲
要》
2016
提出要大力推进先进半导体等新兴前沿领域创新和产业化，还
指出推广半导体照明等环保技术。
《“十三五''国家科技
创新规划》
2016
要求持续攻克核心电子器件等关键核心技术，重点加强极低功
耗芯片、光电子器件等的研发，解决缺乏关键技术、可靠性
低、工艺开发不足等问题，构建高端电子器件自主创新体系。
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《扩大和升级信息消
费三年行动计划
（2018-2020 年）》
2018
利用物联网、大数据、云计算、人工智能等技术推动电子产品
智能化升级，提升手机、计算机、彩色电视机、音响等各类终
端产品的中高端供给体系质量，推进智能可穿戴设备、虚拟/增
强现实、超高清终端设备、消费类无人机等产品的研发及产业
化，加快超高清视频在社会各行业应用普及。
《战略性新兴产业分
类（2018）》
2018 将集成电路制造和半导体分立器件制造列为战略性新兴产业。
工信部《关于政协十
三届全国委员会第二
次会议第 2282 号
（公交邮电类 256
号）提案答复的函》
2019
持续推进工业半导体材料、芯片、器件及 IGBT 模块产业发展，
根据产业发展形势，调整完善政策实施细则，更好的支持产业
发展。
国家半导体产业政策的技术导向和扶持对行业内企业经营形成了良好的发展环境，鼓励本土企
业在拥有自主知识产权的基础上，与国际产品形成良性竞争,降低我国对进口半导体分立器件的依
赖程度。
国家对我国半导体行业的大力支持，促使在行业内形成良好的生态环境，促使我国形成较为完
善的半导体行业产业链，为银河微电的持续发展创造了有利的条件。另外，国家鼓励行业技术创
新，提供出口退税优惠等政策，也为推动企业转型升级和快速发展提供了强有力的支撑。
四、半导体分立器件行业技术水平及技术特点
半导体分立器件的技术涉及电气工程中的多种领域，随着终端产品的整体技术水平要求越来越
高，功率半导体分立器件技术也在市场的推动下不断发展，计算机辅助设计、离子注入、溅射、多
层金属化、亚微米光刻等先进工艺技术已应用到半导体分立器件生产流程，行业内产品的技术含量
日益提高，制造难度也相应增大。目前，日本和美国等发达国家的半导体分立器件领域，很多
MOSFET、IGBT 产品已采用超大规模集成电路的微细加工工艺进行制作，生产线已大量采用 8 英
寸、 微米工艺技术，极大地提高了半导体分立器件产品的性能。同时，现代半导体分立器件
正向大功率、易驱动和高频化方向发展，晶闸管、MOSFET和 IGBT 在其各自领域实现技术和性能
的不断突破，新型产品如 IGCT、碳化硅、氮化镓等宽禁带半导体分立器件陆续研发成功，并开始
产业化应用，且应用领域也有所拓展，延伸至能源技术、激光技术等前沿领域。
就国内而言，目前半导体分立器件产业仍具有规模小、技术低、产业集中度不高的特点，自主
研发能力薄弱、技术水平相对落后，产品主要集中在低端领域。但由于半导体分立器件生产线更新
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周期较长、技术上不追求先进制程，存在利用资本优势快速赶超国际先进水平的可能，例如通过自
主研发和海外并购结合的方式，实现对国际领先半导体企业的追赶。
五、半导体分立器件行业的经营模式
根据专业化分工和经营模式的不同，半导体器件企业可以分为集成器件制造模式和垂直分工模
式。集成器件制造（Integrated Device Manufacture，IDM）是指通过产业链的延伸与上下游整
合，利用内部整合优势与技术研发优势来统一设计、开发、制造并销售市场所需产品的经营模式。
垂直分工是指随着专业化分工的深入形成的各厂商分工合作的经营模式，具体包括芯片设计公司
（Fabless）、专门从事芯片制造的晶圆代工厂（Foundry）以及封装测试厂商（Package&Test）。
二、半导体分立器件行业壁垒
（1）技术壁垒
半导体分立器件的研发生产过程涉及量子力学、微电子、半导体物理、材料学等诸多学科，需
要综合掌握外延、微细加工、封装等多领域技术工艺，并加以整合集成，属于技术密集型行业。随
着通信、计算机、汽车产业、消费电子、光伏产业、智能电网、医疗电子等下游领域快速发展以及
人工智能、物联网等新兴产业的崛起，对半导体分立器件的性能要求越来越高，这对芯片设计、制
造和封装等环节的技术工艺都提出更高要求。后进企业面临较高技术壁垒，同时大量缺乏核心技术
的生产厂商将逐步被市场淘汰。
（2）资金壁垒
半导体分立器件行业涉及芯片设计、芯片制造、封装测试等环节，其中外延、光刻、蚀刻、离
子注入、扩散等主要生产工序所必须的高技术生产加工和测试设备仍主要依赖于进口，价格昂贵。
在技术研发、人力资源、环境保护等方面，企业也需要大量资金投入。此外，作为电子信息产业的
基础元器件，半导体分立器件具有应用领域广、用量大等特点，来自不同终端应用领域的客户群体
对其品种、规格、性能有着多元化需求，因此芯片生产厂商需要具备相当的规模化供应能力。综
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上，后进企业需具备较强的资金实力。
（3）客户认证壁垒
鉴于半导体分立器件芯片的高精密性和高技术性，芯片生产厂商除需要通过业内权威的质量管
理体系认证以外，还需要经过下游终端领域客户长期的采购认证程序。为确保产品质量的稳定性，
下游终端领域客户通常将器件供应商（封装测试厂商）连同芯片制造厂商一并进行认证，设有严格
的认证标准和程序。一旦通过认证，芯片厂商与下游客户可以建立起较为稳定的合作关系，后进企
业面临较高的客户认证壁垒。
六、行业周期性、季节性和区域性特征
（1）半导体分立器件行业的周期性
半导体分立器件行业受宏观经济影响存在一定周期性，但由于其产业成熟度相对较高，且下游
应用领域广泛、受单一行业需求变动影响有限，因此行业周期性相对并不明显。2008 年三季度以
来，受全球金融危机迅速波及实体经济的影响，国内市场对半导体下游产品的需求有所萎缩，我国
半导体分立器件行业的增速回落。2010 年以来，随着国内宏观经济的回暖以及一系列促消费保增
长政策效应的显现，下游终端市场的需求回升，半导体分立器件市场呈现稳定的发展态势。目前，
新能源汽车、人工智能、物联网等终端应用领域为分立器件市场需求提供了新的增长点。
（2）半导体分立器件行业的季节性
半导体分立器件的下游应用市场广阔，不具有显著的季节性特征。总体来看，每年下半年的销
售额要略高于上半年，这主要是由于每年第四季度为消费电子产品的销售旺季，而消费电子产品是
半导体分立器件的下游主要应用领域之一。
（3）半导体分立器件行业的区域性
国内半导体分立器件生产商主要集中在经济较发达、工业基础配套完善的电子信息产业集聚地
区。经过多年发展，我国已初步形成三大电子信息产业集聚带，分别是以上海为中心的长三角地
区，以广州、深圳为龙头的珠三角地区以及以北京、天津为轴线的环渤海地区。
七、半导体分立器件行业与上下游行业的关系
半导体分立器件上游产业为半导体硅材料制造业，半导体硅材料的技术能力、供应情况和价格
水平直接对其下游分立器件行业产生影响。
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半导体分立器件下游应用广泛，传统应用领域包括通信、计算机、汽车产业、消费电子、光伏
产业、智能电网、医疗电子等行业。伴随着分立器件芯片制造、器件封装等新技术、新工艺的发
展，目前新能源汽车、人工智能、物联网等终端应用领域逐渐成长为半导体分立器件的重要增长
点。
第三节 2020-2021 年中国半导体分立器件行业发展情况分析
一、全球半导体行业市场规模
从市场规模来看，2019年全球半导体营收额约 4,亿美元，其中集成电路营收额
3,亿美元，占比 %，分立器件营收额 ,占比 %。
分立器件与集成电路共同构成半导体产业两大分支，近年来，分立器件占全球半导体市场规模
的比例基本稳定维持在 18%-20%之间。
资料来源：WSTS，单位：亿美元
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二、全球半导体分立器件的市场分析
近年来，全球半导体分立器件行业市场规模稳健增长，智能手机、平板、可穿戴等消费类电子
产品是推动半导体产业增长的主要动力。2019年，受国际贸易环境变化的影响，全球半导体市场
规模为 4,090亿美元，同比下降了 %，而半导体分立器件由于稳定的终端需求，以及新应用
领域的快速增长，营收总额达 亿美元，仍然维持了小幅增长的趋势。
资料来源：WSTS，单位：亿美元
分立器件按照功率、电流分为小信号器件、功率器件等，并分别按照不同的工艺路径快速发
展。2018年全球分立器件市场份额中，小信号器件占比约 16%,功率器件占比约 73%。
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数据来源：Gartner
依托电子信息产业的快速发展，半导体分立器件市场一直保持着较好的发展势头。近年来，随
着全球电子产品技术的升级换代，催生了新产品和新应用的不断涌现，尤其是电动汽车、5G应用
等带来的衍生机会，进一步带动了分立器件应用领域的快速拓展。
三、我国半导体分立器件的市场分析
自改革开放以来，我国半导体产业经历了从技术引进到自主创新的过程。在这个过程中，通过
不断吸收融合国外公司的先进技术，我国半导体设计、制造以及封装测试技术得到了快速发展，与
国际半导体产业的联系愈发密切，技术差距也不断缩小。
从半导体产品的需求角度来看，我国已经成为全球制造业第一大国和全球最大电子产品消费市
场，而且占全球市场份额的比重仍在不断上升。据统计，我国 2019年度半导体市场销售额的全球
占比为 35%，大大高于美洲（占比 19%）、欧洲（占比 10%）和日本（占比 9%）。
资料来源：WSTS
对于半导体分立器件，我国同样是全球最大的消费国。根据中国半导体行业协会的数据显示，
2011年-2018年我国半导体分立器件产业销售收入由 1,亿元增长至 2,亿元，年复合
增长率为 %，保持较高的增长速度；2019年由于需求波动及国际经贸环境变化，半导体分立器
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件产业销售收入小幅下降。
2011年-2019年我国半导体分立器件产业销售收入
资料来源：2011-2018年数据来源于中国半导体行业协会，2019年数据来源于江苏省半导体行
业协会，单位：亿元
近年来，我国分立器件企业紧跟国际先进技术发展，通过持续的技术创新不断推动产品升级，
在技术研发和先进装备方面进行了大量的投资，并积极向中高端市场渗透，与国际厂商展开竞争，
已经在消费电子等细分应用领域取得了一定的竞争优势。随着我国分立器件企业产品技术的不断提
升，国内的终端应用客户也更加趋向于实施国产化采购，给国内半导体分立器件企业带来更多的发
展机遇。
分立器件按照芯片结构、功能划分为二极管、三极管（包含 MOSFET、IGBT等），市场上主要半
导体分立器件的产品性能、应用场景、竞争格局、技术壁垒、市场份额情况如下表所示：
器件
类型
产品性能 应用场景 竞争格局 技术壁垒 市场
份
额
增长率
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二极管
包括整流二极管、快恢
复二极管、肖特基二极
管、稳压二极管等，结
构原理简单，工作可
靠，不可控型开关器
件，主要用作整流。在
频率较高的电力电子电
路中的应用受限。
是基础性器
件，普适性
较强
二极管市场格局分
散，威世科技是全
球二极管最大供应
商，占据全球约
10%，前五大厂商
约占据 28%。二极
管虽然原理成熟，
但受产品稳定性及
客户认证壁垒影
响，国产化率仍然
较低
% %
三极管
电流控制型开关器件，
用于开关或功率放大，
不易于驱动控制，频率
较低
消费电子、
适配器及电
源、绿色照
明、工业控
制、网络通
信、计算机
及周边设备
等
总体而言，国外厂
商仍占据市场份额
的前列，国内厂商
在附加值较低的部
分已完成国产替
代，但附加值高的
产品仍被外商垄断
1、 差别化应用领域
的快速拓展产生跨领
域的产品需求，对生
产厂商专用产品的配
套设计能力提岀了更
高的要求；
2、下游领域对产品的
多元化需求，新进入
者在短期内难以形成
规模化的多品种批量
生产技术及产能以满
足整机制造企业的一
站式购买需求；
3、技术细节较多，公
开资料较少。
% %
晶闸管
电流控制型开关器件，
但开关频率不高，难以
实现变流装置的高频化
自动控制，
机电领域，
工业电气及
家电等
国外厂商仍占据市
场份额的 70%左
右，国内厂商在附
加值较低的部分已
完成国产替代，但
附加值高的产品仍
被外商垄断
市场整体规模较小，
技术要求相对较低，
但对供应商的技术积
累及整体配套能力有
一定要求。
小于
%
-
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MOSFET
场效应晶体管，产品有
平面 MOS、槽栅 MOS、
超结 MOS、屏蔽栅 MOS
等，开关速度快，输入
阻抗高，热稳定性好，
所需驱动功率小且驱动
电路简单，工作频率
高，不存在二次击穿问
题，但电流容量小，耐
压低，一般只适用于功
率不超过 10kw的电力
电子装置。
消费电子、
网络通信、
工业控制、
汽车电子等
整体而言，国外企
业占比较高，国内
最大的 MOSFET厂
商是英飞凌，前 5
大厂商市场占比为
%，市场集中
度较高，国内厂商
正逐步展开国产替
代，特别是在中低
压 MOSFET领域
1、 芯片制程复杂，
有较高的技术壁垒。
国内仅少数晶圆厂能
生产；
2、封装技术要求高，
单点技术突破难，如
G极焊接技术，双面散
热技术等；
3、匹配芯片特点的封
装集成技术要求高，
涉及多种技术组合应
用；
4、产品可靠性要求
高，有较高的质量控
制技术要求。
% %
IGBT
绝缘栅双极型晶体管，
开关速度高，开关损耗
小，具有耐脉冲电流冲
击的能力，电压越高，
IGBT越有优势，高压
下，开关速度高，电流
大，但开关速度低于
MOSFET
电机节能、
轨道交通、
智能电网、
航空航天、
家用电器、
汽车电子、
新能源发
电、新能源
汽车等领域
全球 IGBT市场主
要竞争者包括英飞
凌、三菱、富士电
机、安森美、赛米
控等，前五大企业
的市场份额超过
70%，国内企业与
国外企业技术水平
存在一定差距
1、 芯片制程复杂，
有较高的技术壁垒，
国内仅极少数晶圆厂
能生产。
2、 技术要求高，单
点技术突破难，如芯
片减薄技术，背面工
艺技术等
3、 封装技术要
求较高
% %
注：市场份额为 2018年度全球市场份额；增长率为 2018年较 2017年度增长率；晶闸管总体
规模较小，在国内市场规模约 30亿人民币，此处归入其他半导体分立器件核算市场占比，总体小
于 %。
数据来源：Gartner
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四、半导体分立器件在技术、产业、业态、模式等方面的发展情况和发展趋势
（一）技术层面：向小型化、功率化、高可靠性不断发展，新的半导体材料和器件类
型逐步涌现
（1）封测：向更小封装尺寸、更高功率密度发展
分立器件封测逐步向尺寸更小、功率密度更高的方向发展，工艺技术发展历程如下：
前三代封装目前系在市场上大量使用的封装类型，第四代、第五代封装正处于研发逐渐成熟、
市场快速增长的阶段。
各代封装的差异主要体现在新的应用需求使器件结构发生了一些变化，但各代封装之间是并存
而非相互替代的关系，由于各代封装固有的特性优势，其在众多领域的需求始终稳定存在。例如，
目前即使是最早出现的第一代封装，仍然是功率 MOSFET等新型器件的主流封装类型。
从产品尺寸角度，封装代际的差异主要体现在芯片尺寸占整个器件尺寸的比例不断提高，第五
代芯片级封装接近 100%的理想水平，但在产品和所使用的芯片品种不同的情况下，各代产品之间
的尺寸无法直接比较。
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（2）芯片：向高性能、高可靠性方向发展
随着终端应用对器件性能要求不断提高，分立器件芯片逐步向高性能、高可靠性发展。高性能
指更优越的电性能，如 MOS管单位面积更小的导通阻抗，肖特基更小的正向压降和更高的工作结温
等；高可靠性指同样条件下更小的市场失效率或者基于理论模拟的低失效率。
为了满足高性能和高可靠性的要求，公司在芯片制造过程中主要从芯片工艺和结构两方面进行
改善和提升。在芯片工艺方面，PN结的精准控制和芯片的表面保护是关键因素，银河微电运用多
项核心技术确保芯片性能和可靠性水平。
在芯片结构方面，目前分为台面芯片和平面芯片两种。台面结构适合于功率芯片，具有工艺成
熟、操作方便、适合大批量生产的特点，一般用于低频高耐压场景；平面结构适用于中小功率芯
片，具有频率高、漏电小、稳定性好等特点。银河微电结合台面与平面芯片的特点自主研发了平面
高压大功率芯片，典型的品种包括超低压降整流二极管芯片，电压精度高、钳位电压低的瞬态电压
抑制二极管芯片，以及电压精度高、漏电流小的稳压二极管芯片。
（3）新的半导体材料、新的器件类型不断出现
虽然硅材料平台目前是主流的分立器件工艺平台，并将在未来很长一段时间内占据主要市场，
但新的半导体材料，如 SiC、GaN工艺平台正在逐步走向成熟，Diamond材料也有很好的发展前
景。公司针对 GaN、SiC基功率分立器件这两类产品有一些预研及技术储备，GSC系列
650V/1200VSiC肖特基产品已经小批量生产。
此外，随着新的应用领域逐步拓展，对器件开关速度、工作电流、电压等的要求越来越高，
MOSFET、IGBT等新型器件近年来快速发展。
除传统优势的二极管、三极管产品外，公司目前在平面型、槽栅型 MOSFET产品上均有布局，
主要用于 MOSFET产品的 PDFN3Q、PDFN5%封装在导通阻抗、散热性能方面表现良好，而“采用 Clip
技术的功率 MOS器件焊接技术”项目的实施,将进一步提升公司在 MOS封装的功率密度和热性能方
面的技术优势。
（二）产业及业态层面：国外公司处于领先地位，进口替代空间广阔；国内上市公司
逐步拓展小信号器件
（1）国外公司处于领先地位，国产器件自供率低，进口替代空间巨大
半导体分立器件行业是一个需要通过长期稳健经营、持续投入以获得稳健回报的行业。从技术
水平和研发能力角度，国际领先企业起步早，发展时间较长，注重研发投入、技术成熟，国内企业
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技术积累落后于国际企业。
从市场地位和下游客户消费惯性两方面，由于技术的领先优势，国际厂商几乎垄断汽车电子、
工业控制、医疗设备等利润率较高的应用领域。据 Gartner统计，2018年全球分立器件市场集中
度较高，小信号器件前十名厂商集中度接近 90%，功率器件前十名厂商集中度接近 80%，除华微电
子均为国外公司（安世半导体近期被闻泰科技收购）。
对于国内市场，虽然近年来国内分立器件产能、产量不断提高，但是在产品结构上仍然存在较
大差距。国内的产品往往是用于绿色照明、充电器等普通应用领域，而对于家用电器、计算机及周
边设备、汽车电子、工业控制等国内需求正旺的中高端应用领域，自给率仍然维持在较低的水平。
数据来源：中国半导体行业协会
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以进口金额和国内市场规模测算，我国半导体分立器件的自给率约 30%，由于该测算方法尚未
考虑国际半导体巨头在国内合资设立公司的产能，实际由自主品牌分立器件企业满足的国内需求部
分占比更低。但正是由于国内外市场份额的较大差距，才为国内公司提供了广阔的进口替代空间以
及直接参与国际市场竞争的空间。
近年来，分立器件产品的国产化趋势日益明显，特别是“中兴事件”之后，半导体的进口替代
被提升到国家战略的层面。一方面国内厂商具备一定的效率和成本优势，随着近年来国内产业的不
断发展，国内领先企业产品结构不断升级，逐步参与到中、高端分立器件产品的国际竞争，出现了
新的市场机遇。另一方面随着国内技术的进步，部分类型产品的性能逐步具备了进口替代的竞争
力，之前主要依赖进口分立器件的诸多国内知名客户逐步转向国内供应商，以保证供应链的稳定
性。尤其是综合实力较强的国内领先企业将成为进口替代和参与国际市场竞争的主力军。
（2）国内上市公司逐步拓展小信号器件，银河微电在小信号器件领域具备一定的先发
优势
分立器件按照功率大小分为小信号器件、功率器件两大分支，并分别按照不同的工艺路径快速
发展。目前，国内领先的分立器件企业的大部分产能都集中在功率器件，近年来逐步加强了小信号
器件领域的布局，进一步推动了小信号器件制造水平的发展：
公司自成立之初便专注于新型片式小信号器件的研发、生产和销售，经过多年的行业积累，具
备完整的产品系列，在小信号产品广泛应用的家用电器、计算机及周边设备、网络通信等诸多领域
与行业龙头客户形成了长期稳定的合作关系，具备技术、市场层面的先发优势。
（三）模式层面：领先分立器件厂商一般釆用 IDM 模式，根据自身经营特点完善产能
布局
半导体分立器件产业链主要包含器件及芯片设计、芯片制造、封装测试三大工艺环节，根据所
涉及经营环节的不同，分立器件制造业分为纵向一体化（IDM）以及垂直分工两种。
由于分立器件在投资规模方面采用 IDM模式具备经济效益上的可行性，同时半导体分立器件的
产品设计和生产工艺都对产品性能产生较大影响，对企业设计与工艺结合能力要求较高，业内领先
企业一般沿着逐步完善 IDM环节的模式发展。以 2019年功率器件十强企业为例，除了新洁能专注
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于芯片设计之外，华润微、扬杰科技、银河微电等公司均在产业链的多个环节有不同程度的布局。
由于不同企业的发展历程及技术优势不同，分立器件行业发展 IDM模式有两种典型路径：
一是以芯片技术为基础的公司，该类企业通常在特定品种的分立器件拥有较强的竞争优势，为
客户提供自主芯片对应的分立器件，在发展过程中逐步补强封测技术和产能。例如，士兰微在
1997年成立及其后的发展以芯片为主，2009年起进入 LED封装领域，2010年起进入功率器件封装
领域。
另一类是以封测技术为基础的公司，该类企业具备“多品种、多规格”的产品系列，可以为客
户提供“一站式”采购服务，在发展过程中不断发展芯片技术和产能。例如扬杰科技 2000年公司
成立具备较强的封测能力，2009年开始设立芯片产线，上市后芯片产线进一步完善并通过收购专
业芯片厂提升芯片能力。
第四节 2020-2021 年我国半导体分立器件行业主要企业
在国内市场，公司的同行业公司主要包括安世半导体、扬杰科技、苏州固得、华微电子、士兰
微、华润微、乐山无线电等。上述公司的具体情况如下：
一、安世半导体
安世半导体前身为恩智浦的标准产品事业部，拥有 60多年的半导体行业专业经验，于 2017年
初开始独立运营。安世采用 IDM经营模式，覆盖了半导体产品的设计、制造、封装测试的全部环
节。分立器件（包含 MOSFET）、逻辑器件的主要产品市场占有率均位于全球前三名。
安世半导体是全球范围内分立器件标杆企业，小信号二极管、小信号晶体管及 ESD保护器件产
品在全球市场的占有率位列第一，2018年小信号二极管、三极管销量 547亿只，ESD保护器件 160
亿只，逻辑器件 68亿只。2018年实现收入逾 104亿元，净利润 亿元。
二、扬杰科技（）
扬杰科技成立于 2006年，是国内领先的半导体分立器件公司之一。扬杰科技专业致力于功率
半导体芯片及器件制造、集成电路封装测试领域，主营产品为各类电力电子器件芯片、功率二极
管、整流桥等，广泛应用于消费类电子、安防、工控、汽车电子、新能源等领域。扬杰科技采用
IDM经营模式，是国内少数集单晶硅片制造、芯片设计制造、器件设计封装测试、终端销售与服务
等纵向产业链为一体的规模企业。
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2019年扬杰科技分立器件产量 亿只，占国内分立器件产量比例约 %。2019年度扬
杰科技实现营业收入 亿元，净利润 亿元。
三、苏州固得()
苏州固得成立于 1990年，是国内领先的二极管生产厂商，向全球客户提供包括整流二极管芯
片、开关二极管、稳压二极管等总计 50多个系列、1500多个品种的产品，应用在航空航天、汽
车、绿色照明、IT、家用电器以及大型设备的电源装置等领域。苏州固得在二极管制造方面处于领
先地位，掌握两千多种规格二极管芯片的核心技术，整流二极管销售额连续十多年居中国前列。
2019年苏州固得分立器件产量 亿只，占国内分立器件产量比例约 %。2019年度苏
州固得实现营业收入 亿元，净利润 亿元。
四、华微电子()
华微电子成立于 1999年，是集功率半导体器件设计研发、芯片加工、封装测试及产品营销为
一体的国家级高新技术企业。华微电子是国内外知名企业的配套供应商，主营产品包括各类功率半
导体器件及 IC芯片，广泛应用于汽车电子、电力电子、光伏逆变、工业控制与 LED照明等领域。
2019年华微电子分立器件产量 亿只，占国内分立器件产量比例约 %。2019年度华
微电子实现营业收入 亿元，净利润 6,万元。
五、士兰微()
士兰微成立于 1997年，是国内规模最大的集成电路芯片设计与制造一体的企业之一。士兰微
主要产品是集成电路和半导体分立器件，应用于 LED照明、消费电子、汽车电子等领域。
2019年度士兰微实现营业收入 亿元，净利润亿元。
六、华润微()
华润微成立于 2003年，是国内领先的集芯片设计与制造能力于一体的半导体企业之一。华润
微聚焦于功率半导体、智能传感器与智能控制领域，是中国最大的 MOSFET厂商，并向客户提供晶
圆制造和封装测试服务。截至 2020年 6月底，已获得授权并维持有效的专利共计 1,483项，其中
境内专利 1,303项、境外专利 180项。
2019年华润微分立器件产量 亿只，占国内分立器件产量比例约 %。2019年度华润
微实现营业收入 亿元，净利润 亿元。
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七、乐山无线电
乐山无线电成立于 1971年，是以半导体器件为主产品的综合性电子企业。乐山无线电拥有成
都先进功率半导体股份有限公司、乐山-菲尼克斯半导体有限公司、半导体芯片制造分厂、成都蜀
芯集成电路设计有限公司、桥式器件生产线等多个独资和合资公司的集团企业。从 1993年起，乐
山无线电股份有限公司产品销量一直位居中国同行业前列。
依据《中国半导体封装测试产业调研报告(2019年版)》，乐山无线电拥有分立器件产能 255亿
只/年，乐山菲尼克斯拥有分立器件产能 220亿只/年。
第五节 企业案例分析：银河微电
一、银河微电的市场地位
（1）公司在小信号器件市场份额较高，且在功率器件领域具有一定的影响力，属于国内半导
体分立器件行业中为规模较大的领先企业
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中国半导体行业协会于 2019年 9月发布了《中国半导体产业发展状况报告（2019年版）》（以
下简称“2019年半导体产业发展报告”），江苏省半导体行业协会于 2020年 5月发布了《集成电路
产业发展研究报告（2019）》，根据以上报告披露的数据，公司报告期内半导体分立器件市场占有率
情况如下：
数据来源：2017年、2018年来自《中国半导体产业发展状况报告（2019年版）》，2019年来自
《集成电路产业发展研究报告（2019）》
由上表可知，报告期内全国半导体分立器件产量小幅波动，公司由于市场需求、经营策略方面
的变化，出货量和市场占有率略有下降，但总体而言未发生重大波动。
根据江苏省半导体行业协会发布的《集成电路产业发展研究报告（2019）》，2019年全国半导
体分立器件市场产量为 7,亿只，银河微电及可比上市公司半导体分立器件销售规模、产量
及以 2019年全国半导体分立器件产量为基准的市场占有率情况如下：
注：1、市场占有率=2019年度半导体器件产量/2019年度全国半导体分立器件产量；收入、产
销量为主营业务中与分立器件相关的收入和产销量，士兰微未披露其半导体分立器件相关产销量；
2、由于可比公司未在其公开资料中披露分立器件的产能及产能利用率,因此以其分立器件产量近似
替代。
由上表可知，银河微电的产量及市场占有率与可比公司相比不存在重大差异，但由于公司与各
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可比公司的产品结构存在一定差异，各可比公司生产的分立器件主要为单价较高的功率器件，而公
司的主要产品包括了单价较低的小信号器件，因此公司分立器件的收入规模小于可比公司分立器件
的收入规模。从半导体分立器件的产量来看，2019年度公司半导体分立器件产量占全国半导体分
立器件产量的比为 %,根据中国电子信息产业统计年鉴数据，2017年全国规模以上分立器件制
造企业共 343家，行业市场化程度较高，集中度较低，整体而言，公司在国内半导体分立器件行业
属于规模较大的企业。
①小信号器件领域的具体分析
小信号器件是公司核心优势产品，作为公司布局较早、具备先发优势的细分产品类别，公司的
市场占有率超过 5%，与诸多细分领域龙头客户达成长期稳定合作关系，具有一定的市场影响力，
是该领域知名的自主品牌分立器件商。
通过查阅国内可比上市公司公开披露文件及官方网站，在银河微电可比公司中，仅苏州固得及
扬杰科技生产及销售小信号器件，但苏州固得及扬杰科技在其公开披露资料中均未单独披露其小信
号器件的产销量及销售额，仅披露了其半导体分立器件的产销量。2019年度苏州固得及扬杰科技
所有半导体分立器件的产量分别为 亿只、亿只，银河微电小信号器件产量为
亿只，由于苏州固得及扬杰科技主要产品均为功率器件，其小信号器件占比较低，因此与银河微电
可比公司相比，公司的小信号器件具有一定优势。
根据中国半导体行业协会封装分会于 2019年 8月发布的《中国半导体封装测试产业调研报告
（2019年版）》数据，2018年度在国内拥有生产基地的主要半导体分立器件企业的封装产能及主要
产品类别如下所示：
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数据来源：《中国半导体封装测试产业调研报告（2019 年版）》，上表统计的银河微电数据仅
包括了公司小信号器件产能
2018年度，公司半导体分立器件总产能为 亿只，其中小信号器件的产能为 65亿只，
在国内主要半导体分立器件生产企业封测产能中排名第 10。产能排名高于银河微电的企业包括国
内半导体分立器件龙头企业长电科技、乐山无线电，国际半导体巨头在国内设立的生产基地，包括
罗姆、恩智浦、乐山菲尼克斯（安森美）、泰丰国际（先科）及上海凯虹电子（达尔科技）等公
司，以及蓝箭电子和风华芯电。从收入规模来看，蓝箭电子 2018年自主品牌分立器件收入 亿
元（招股书披露），风华芯电 2018年营业收入 亿元（风华高科年报披露），公司当期仅小信号
器件的收入就达到 亿元。
在以小信号器件为主的企业中，公司小信号器件的产能少于乐山无线电、罗姆半导体、泰丰国
际及上海凯虹电子，属于国内小信号器件领域中的领先企业。
②功率器件领域的具体分析
在功率器件领域，公司多次被评为“中国半导体功率器件十强企业”，在 2019年发布的榜单中
排名高于银河微电的主要公司包括华微电子、扬杰科技、苏州固得等上市公司，具体如下：
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上述排名中，中国半导体行业协会所使用的口径为半导体相关收入，所列公司的收入均包含了
一部分功率器件之外其他产品的收入，如集成电路、小信号器件等，上述排名说明公司在功率器件
领域具有一定的市场地位。
单就功率器件本身而言，2017年度全国半导体分立器件中功率器件的产量约为 6,亿
只，银河微电可比公司所生产的半导体分立器件主要为功率器件，2017年度银河微电与可比公司
的功率器件市场占有率如下所示：
注：1、功率器件市场占有率=2017年度功率器件产量/2017年度全国半导体功率器件产量；士
兰微未披露其分立器件相关产销量；2、可比公司以分立器件产量作为其功率器件产量的近似数。
银河微电 2017年度在功率器件的市场占有率为 %，低于可比公司水平，但由于国内半导
体功率器件市场市场化程度较高，且自给率较低，因此银河微电在功率器件领域仍具有一定影响
力。
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从全球市场来看，市场集中度较高，且由于国外企业的技术领先优势，几乎垄断汽车电子、工
业控制、医疗设备等利润率较高的应用领域。因此，总体而言,国内半导体分立器件企业与国际领
先企业在规模及技术上存在一定差距。
综上所述，在全球市场层面，与国际领先企业相比，公司在收入规模、市场占有率及技术水平
层面均存在一定的差距，高端下游领域也几乎被国外领先企业垄断，但在国内市场层面，公司在小
信号器件市场份额较高，且在功率器件领域具有一定的影响力，属于国内半导体分立器件行业中为
规模较大的领先企业。
（2）公司属于具备技术优势的国内先进分立器件商
根据中国电子信息产业统计年鉴数据，2017年全国规模以上分立器件制造企业共 343家。我
国半导体分立器件市场呈现金字塔格局，第一梯队为国际大型半导体公司，凭借先进技术占据优势
地位，该类企业包括英飞凌、安森美、威世科技、达尔科技等；第二梯队为国内少数具备 IDM经营
能力的领先企业，通过长期技术积累形成了一定的自主创新能力，在部分优势领域逐步实现进口替
代，该类企业包括华润微、扬杰科技、华微电子及银河微电等；第三梯队是从事特定环节生产制造
的企业，如某种芯片设计制造、或几种规格封装测试。
公司通过长期的行业深耕，在多门类系列化器件设计、部分品种芯片制造、多工艺封装测试等
环节均掌握了一系列核心技术，具备较强的根据客户需求进行产品定制，并以多工艺平台满足客户
需求能力，在国内属于具备技术优势的先进分立器件商。
（3）凭借较强的技术优势和规模优势，公司得到国内诸多下游细分行业龙头企业的认可，具
有较强的客户认证优势
客户认证是分立器件行业核心竞争门槛之一，由于大型客户一般对产品质量有着严苛的要求，
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其供应商认证程序也非常复杂、耗时长达数年，因此得到客户认可并持续保持通畅的销售渠道是公
司市场地位的重要体现。
公司在长期发展过程中形成了自身专注的业务领域和独特的竞争优势，在计算机及周边设备、
家用电器、适配器及电源、网络通信、汽车电子、工业控制等领域得到了诸多知名龙头客户的长期
认可，具备较强的客户认证优势。
近年来，随着公司技术水平的不断提升，特别是平面高压芯片实现量产，以及下游中高端市场
的不断开拓，公司产品逐步进入工业控制、安防设备、汽车电子、医疗器械等毛利较高的应用领
域，成功开拓了三星、戴尔、惠普、松下、台达、光宝等优质中高端客户。
二、银河微电的技术水平及特点
公司以封装测试专业技术为基础，逐步拓展了部分功率二极管芯片设计、制造能力，并基于对
终端应用的理解及大量的产品设计经验数据，具备较强的一体化设计能力。
（1）在分立器件封装方面，公司跟随行业最新通用技术发展，并对组装、成型、测试的细节
工艺进行优化提升，确保产品的小型化、功率化发展
分立器件封装技术和工艺经过长期发展，已经形成了较为成熟的行业通行做法。公司的核心技
术均基于行业最新通用技术的发展，结合自身工艺特点和终端需求对其进行优化，以达到特定的性
能要求。
在组装环节，主要是实现芯片与导电介质的连接，行业内目前通行的工艺方法包括引线键合、
框架焊接、轴向焊接以及玻璃烧结四种主流模式，工艺技术发展和侧重的方向主要包括提高装片、
焊接、点胶等过程的控制精度，提高封装材料使用效率和生产效率并控制组装尺寸，以及运用特殊
工艺方法满足器件在抗应力能力、可靠性、高温性能等方面的特殊要求。公司目前掌握业内主流的
四种组装技术，并结合自身产品特点和终端需求掌握了一系列核心技术，实现了在部分细节指标方
面较行业平均水平有所突破。
在成型环节，主要是使用塑封料将产品与导电介质进行包裹，使器件成品不受外力和环境的破
坏，成型环节的工艺难点体现在封装材料的均匀性、气密性及对材料耗用的控制。公司采用行业中
最新通用技术，实现材料利用率高、封装工艺稳定、封装质量好等优势，并可实现全自动或半自动
生产。
在测试环节，主要是测试产品的电性能指标，将测试良品与不良品进行分类。
目前行业通用的测试方法为依据产品规格书中常规电性参数进行测试，但由于器件在电路中的
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性能表现、稳定性等往往难以通过规格书中常规电性参数进行全面反映，公司运用特有技术，考虑
生产过程中各工序品质状况对产品特性的影响，依据产品特性曲线选取具有代表特征的关键点设置
成测试程序（包括项目及次序），并将产线长期积累的产品质量数据运用统计分析技术经过计算制
定测试方案，数据更完整反映产品特性，测试效果优于行业水平。
无论是组装技术、成型技术还是测试技术，公司均始终跟随行业最先进通用技术的发展路径，
实现技术升级和工艺方法的覆盖，并结合自身的产品需求在特定的技术和工艺方面实现突破，以形
成自身在特定参数性能、产品稳定性和一致性、材料耗用、生产效率等方面的差异化竞争优势。
（2）公司投建了分立器件芯片产线，掌握半导体二极管、三极管（不含 MOSFET）、桥式整流
器芯片的设计方法，自制芯片占所需芯片比例约为 25%
公司积极投建芯片研发、制造平台，具备业内主流的台面芯片线成熟产能，同时通过自身研发
具备了国内先进的平面芯片产线及工艺平台。依托上述产线和工艺平台，公司掌握了大量芯片的特
性数据以及生产工艺，具备较强的芯片设计、性能识别、检测认证，以及芯片与封装结合研发的能
力，可以根据设计要求自主制定芯片完整的技术标准和生产工艺，进而选择合适的芯片来源或者在
自有芯片线流片。通过该种模式能够满足公司对 1,000余种芯片的需求，形成了公司齐全的产品类
别和竞争优势。
台面工艺是传统的分立器件芯片生产路线，通过采用深结扩散和基区结构控制，能实现不同芯
片功能，具有工艺成熟、操作方便的特点，易于批量生产，公司是国内较早掌握台面工艺芯片设
计、生产能力的公司之一。同时，为形成自身差异化竞争优势，公司将制造三极管的平面工艺与制
造二极管的表面金属化工艺有机结合形成独特的平面二极管芯片工艺并投建产线，于 2016年实现
量产。公司具备自制能力的二极管芯片包括高压整流二极管芯片、超低压降整流二极管芯片、瞬态
电压抑制二极管芯片等平面结构二极管芯片，以及整流二极管芯片、超快恢复开关二极管芯片等台
面结构二极管芯片。
（3）基于封装测试和芯片制造核心技术，公司具备较强的器件设计能力
公司器件设计流程包括获取设计指标，并分别对芯片和封装进行设计。
在获取设计指标方面，公司具备根据线路应用环境（电流、电压、频率、波形、温湿度、干扰
等）、安装要求确定产品设计指标的能力；对于客户提供样品的情形，公司能够对器件的电、热、
环境、力等进行全方位测试验证，可以对器件样品进行精确的拆解分析进而形成设计要求。
获取设计要求后，公司分别对芯片和封装进行设计。芯片层面，公司将产品设计指标分解到芯
片的电性、结构、版图及流片要求，最终确定合适的芯片规格以及来源。封装层面，公司具有业内
主流的引线键合、框架焊接、轴向焊接以及玻璃烧结四大封装工艺平台，能够提供多样化的产品结
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构。在此基础上，通过将合适的芯片与封装工艺结合，制定产品生产方案。
依托于封测和芯片核心技术的支撑以及长期积累的产品研发数据，公司具有将芯片设计及制造
技术、丰富的封装专业工艺技术组合进行产品设计的能力，是细分行业内分立器件品种最为齐全的
公司之一，能够满足客户一站式采购需求。
三、公司竞争优势与劣势
(1)竞争优势
①技术优势
银河微电及子公司银河电器均被认定为高新技术企业，公司技术研发中心是“江苏省认定企业
技术中心”，公司建有“江苏省半导体分立器件芯片与封装工程技术研究中心”和“江苏省片式半
导体分立器件工程技术研究中心”，多次承担省市级科研课题。公司成功加入国际汽车电子协会，
在半导体器件领域与英飞凌、安森美等公司同为该协会技术委员会(AECTechnicalCommittee)成
员。
公司以封装测试专业技术为基础，并通过不断的研发投入拓展了芯片相关核心技术。依托上述
核心技术，公司具备了较强的器件一体化设计及生产整合能力,是细分行业内分立器件品种最为齐
全的公司之一，能够满足客户一站式采购需求。公司在多个专门领域拥有资深技术研发团队，建有
规范运作的研发中心，配有先进的研发设备，并建立了知识产权管理体系，通过与外部院校和专业
供应商开展深入的技术合作，能够满足产品的精细化设计和生产的要求。
通过多年的努力，公司逐步积累自身的核心技术，依据多工艺的产线验证和高精度的试验分析
手段，形成了众多专业工艺核心技术和授权保护的专利技术，并实现了多项技术的成果转化。截至
2020年 6月 30日，公司拥有有效专利 184项，其中发明专利 23项，多项产品被江苏省科技厅评
定为高新技术产品。
② 产品优势
公司目前产品涵盖小信号器件、功率器件、光电器件及其他电子器件，掌握了 20多个门类、
近 80种封装外形产品的设计技术和制造工艺，已量产 8,000多个规格型号分立器件。无论从产品
功能和封装形式多样性，还是产品质量可靠性方面，均得到客户的广泛认可，建立了良好的行业口
碑和品牌形象。
随着公司在芯片设计制造能力的持续提升，不仅能够有效增强与客户进行产品同步开发的能力
和有效缩短产品开发周期，而且也可以依托芯片研发制造平台，为客户研发更具个性化的定制产
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品，进一步增强为客户提供一揽子配套服务的能力。近年来公司产品研发不断向系列化、前沿化发
展，逐步开发了 ESD、TVS系列产品、功率整流桥、功率 MOSFET、光电耦合器等市场空间广阔的器
件类别，已经为诸多知名客户进行配套。
③ 客户优势
优质客户在选择供应商时，通常对供应商资质有非常严格的审定程序，对供应商的设计研发、
生产组织、质量管控、服务弹性、个性化订单快速响应能力，甚至经营状况等多个方面提出严格的
要求。对供应商的资质审定周期往往需要 1-2年左右，之后再通过一段时间的小批量供货考核后才
能正式成为其合格供应商，从而建立起长期、稳定的战略合作关系。
经过多年的努力，公司在计算机及周边设备、家用电器、适配器及电源、网络通信、汽车电
子、工业控制等领域拥有长期稳定的知名客户群体，此类优质客户市场竞争力强，产品需求量稳
定，对产品设计和质量等方面要求严格，产品附加值也比较高，这为公司业务的发展奠定了基础。
一方面，银河微电重视已有客户的深化合作，无论从产品功能的稳定性和封装外形的多样性，
还是产品质量的可靠性方面，均得到客户的广泛认可，建立了良好的行业口碑和品牌形象。公司已
有长期合作客户包括创维、格力、TCL、美的、赛尔康、航嘉、普联技术、吉祥腾达、比亚迪等知
名客户，上述客户与银河微电形成了稳定的合作关系。另一方面，银河微电积极开发中高端应用领
域客户，与三星、戴尔、惠普、台达、光宝、群光、中兴通讯、施耐德、西门子等中高端客户开展
合作，部分客户已经实现小批量配套。
公司与部分主要客户合作情况如下:
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④品牌优势
公司一向注重品牌建设，产品营销坚持以自主品牌为主。通过多年努力，公司在行业内树立了
良好的品牌形象。公司及其子公司在国内外拥有数十项注册商标，其中“BILIN”商标被国家工商
行政管理局商标局认定为中国驰名商标，“G牌硅塑封微贴片半导体分立器件”是江苏省名牌产
品。公司凭借多年积累所形成的品牌知名度，大力拓展市场，不断提升公司的经营业绩，推动公司
长期良性发展。
公司多次被中国半导体行业协会评为“功率器件十强企业”、“分立器件封装产能十强企业”，
在同行业中拥有较高的品牌影响力。凭借过硬的产品质量、齐全的产品种类，快速交付的能力和全
过程的技术保障服务，公司产品不仅实现国内销售，同时出口到台湾、韩国、日本和欧美等地区，
获得了国内外知名客户的认可。
⑤管理和生产优势
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公司经过多年的努力，在生产和质量管理方面形成了独特的优势。公司拥有行业管理经验丰
富、事业心强的管理团队，有掌握专业理论知识、实践经验丰富的技术带头人，有涵盖半导体器件
材料研究和制造技术、半导体器件结构设计技术、产品可靠性分析和控制技术、以及相关配套设施
技术等在内的专业技术团队,有一支工作踏实、动手能力强的技术员工队伍。
公司拥有适合于规模化生产的高洁净、防静电专用厂房和完备的配套设施，有行业先进的自动
化专业生产设备和检测设备，具备规模化、系列化的产品生产能力。公司依据专业工艺构建产品事
业部组织生产，以实现产能的规模效应和专业化管理。同时，公司以市场为导向，努力构造适应客
户需求的多品种、多批次、定制、快捷的柔性化生产组织模式。
公司先后通过了质量、环境、职业健康安全和知识产权管理体系的第三方认证，将各项管理体
系真正融入企业的经营管理活动，从而不断提升产品品质和工作质量。另外，公司还积极推进
QIT/QCC（质量改善小组）活动、内部管理体系运行情况评估、外部审核问题点的深入分析和整改
等活动来推动内部管理的持续改善，保证公司管理效率和管理效益的不断提升。
（2）竞争劣势
① 融资渠道单一
公司作为一家技术及资金密集型企业，需要持续的资金投入来支撑公司的产品研发和技术改
造，以稳定和提升公司在行业中的竞争地位。此外，随着公司下游市场的逐步拓展，公司还将需要
投入更多的资金进行产线建设和产能扩展。目前公司的融资渠道较为单一，对公司的后续发展带来
一定的影响，因此公司急需扩展其他融资渠道增强资金实力。
② 生产规模有待进一步提高
公司目前的生产规模与国内上市公司如华润微、扬杰科技等相比较小。对半导体分立器件行业
而言，一定的生产规模是实现企业盈利和抵抗市场风险的必要条件，也是吸引和满足客户需要的必
备条件。公司当前主营产品的生产规模还需要进一步扩张，产品门类还需要进一步拓展，只有这样
才能保证公司及时抓住市场机遇、不断扩大市场份额、持续提升市场地位。
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
分立器件产品下游应用领域主要包括计算机及其周边设备、家用电器、适配器及电源、网络通
信、汽车电子、工业控制、绿色照明等。各下游领域的行业规模、竞争格局、技术壁垒情况如下表
所示：
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下游领域
下游行业规模
（亿元）
分立器件竞争格局 产品技术壁垒及水平高低
计算机及周
边设备
威世科技、达尔科技、安森美等国外
供应商占据计算机主板等设备的主要
市场，国内企业在周边设备领域占有
率较高
需要与客户保持多年持续且稳定的
design-In 及工程互动。国内企业较国
际巨头而言，对生态熟悉度较低，产
品性能与需求的匹配被动，产品进入
难度较大，技术壁垒较高
网络通信
安森美、英飞凌、思佳讯、罗姆、恩
智浦等国外供应商持续垄断要求较高
的应用领域，国内企业已成为一般的
通用市场主流，但随着国内部分 SoC
（系统级芯片）设计公司的发展，国
内企业在中高端市场的占有率将会提
升
对应用场景及需求的理解与转换要求
较高，要求企业有良好的技术储备及
将技术发展与产品应用紧密联系的能
力，具有较高的技术壁垒
汽车电子
安森美、英飞凌、安森美等欧美日供
应商占据主要市场，国内领先企业在
要求较低的二、三极管领域已占据一
定市场份额
应用环境苛刻，对产品品质及失效率
要求极高，对供应商有专门的质量管
理体系、产品制程及性能要求，新供
应商导入门槛高，需要经过长期严格
的认定过程，具有较高的技术壁垒
工业控制
英飞凌，安森美，威世科技，德州仪
器，意法半导体等国外供应商占据主
要市场，国内领先企业在部分应用场
景获得了认可
对产品品质及失效率要求极高，新供
应商导入门槛高，需要经过长期严格
的认定过程，具有较高的技术壁垒
家用电器
恩智浦、英飞凌、仙童、东芝等国外
供应商占据白色家电主要市场，国内
参与者集中于几家业内领先企业，黑
色家电整体国产自给率高于白色家电
对于能效要求度适中的应用领域，国
内企业能够满足技术及成本要求，但
在高能效要求的应用领域，对产品的
可靠性一致性要求极高，具有较高的
技术壁垒
适配器及电
源
威世科技、新电元、英飞凌等国外供
应商占据输入整流、PFC（功率因素
校正）应用、次级整流市场，国内企
业占据二极管、中低压 MOSFET 等产
品市场
在二、三极管领域技术壁垒较低，国
内外企业水平趋近。但在大电流整
流、超高频开关等领域，技术壁垒较
高，国外厂商仍有较大优势
绿色照明
市场以价格导向为基础，国内领先企
业已跻身主流，且在中低端领域形成
完整的产业链，在高端应用领域，国
外企业如德州仪器,、英飞凌、安森
美、威世科技市场占有率较高
中低端市场技术壁垒较低，基本已完
成全面国产化，在高端领域的系统集
成方面具有一定的技术壁垒
注：市场规模为国内下游领域的市场规模，根据 Gartner下游各行业规模份额与国内半导体分
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立器件销售总额估计得出。
由上表可知，计算机及周边设备、家用电器、网络通信、汽车电子及工业控制行业对分立器件
的整体技术壁垒较高，国际半导体分立器件龙头占据全球高端市场，国内进口替代潜力较大。各下
游领域具体情况如下：
一、计算机及周边设备
计算机及周边设备是半导体分立器件的重要下游应用领域，PC设备中的主板、显卡等核心部
件及电源适配器，鼠标、键盘、打印机等周边设备中都大量使用半导体分立器件。计算机及周边设
备相关产品由于对信号传输速度和能效有较高要求，因此需要相关半导体分立器件开关速度快、导
通阻抗小，对耐压性要求较低。公司在计算机及周边设备领域主要销售小信号二极管及功率二极
管，具体型号包括小信号开关二极管、小信号开关三极管、MOSFET及功率整流二极管等分立器
件。报告期内，银河微电对计算机及周边设备下游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所
示：
注：收入占比为占主营业务收入比，下同
二、家用电器领域
我国是全球最大的家电生产国和出口国，自 2013年以来，家电行业主要产品销量始终处于增
长态势。据国家统计局数据，2019年，我国电冰箱、彩电、空调、洗衣机的产量合计达 56,
万台。预计未来在 5G技术成熟、智能家居概念普及、家用电器整体升级的大背景下，我国家电领
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域的半导体分立器件用量还将进一步提高。
家用电器由于产品门类较多，对器件需求多样化的原因，对半导体分立器件的要求为既有高
压、大电流也有低压、小电流等的需求。公司在家用电器领域主要销售的产品为功率二极管及小信
号二极管，其中功率整流二极管、功率快恢复二极管占比最高。报告期内，银河微电对家用电器下
游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所示：
单位：百万只、万元
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三、适配器及电源领域
适配器及电源市场是半导体分立器件重要的应用领域。电源作为电子设备不可或缺的动力来
源，广泛应用于各行各业。根据中国电源学会预测，2019年电源产品产值达到 2,亿元，近
四年的复合增长率保持在 6%以上。
适配器及电源的功能主要为处理交流、直流的功率变换，对半导体分立器件的要求为初级高压
整流、高压开关，次级高频整流，初次级绝缘隔离，IC低压直流供电等。公司在适配器及电源领
域主要销售的产品为功率二极管及小信号二极管，包括功率快恢复二极管及小信号开关二极管等。
报告期内，银河微电对适配器及电源下游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所示：
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四、网络通信领域
半导体分立器件在网络通信市场的应用主要为家庭端的路由器、调制解调器和机顶盒等产品，
以及运营商端的通讯基站、金融机构端的 POS机、ETC等设备。
网络通信领域的产品由于防雷击、交流直流转换及信号处理等要求的原因，需要半导体分立器
件具备耐高压，功率处理、快速开关等能力。公司在网络领域主要销售的产品为功率二极管、小信
号二极管及小信号三极管，包括功率整流二极管及小信号开关三极管等。报告期内，银河微电对网
络通信下游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所示：
五、汽车电子领域
根据市场研究公司 StrategyAnalytics发布的报告，全球平均每辆车里所包含的半导体器件价
值为 361美元。车载导航、汽车照明、仪表盘、中控、车载空调等多个部位都需要大量使用半导体
分立器件，且发光二极管已在汽车照明领域已经实现普及。汽车产业是我国的支柱产业之一，将保
持长期稳定发展，汽车电子化程度的不断提高，将推动半导体分立器件需求的持续增长。
汽车电子的不同应用场景对半导体分立器件的特性有不同的要求，主要包括发电机励磁整流、
防反接、LED照明等。公司在汽车电子领域主要销售的产品为功率二极管，包括功率整流二极管
等，除此外还有一定数量的光电器件。报告期内，银河微电对汽车电子下游客户销售功率器件及小
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信号器件的情况如下所示：
六、工业控制领域
工业控制是半导体分立器件的重要下游应用领域，销售占全球分立器件市场的比例达 30%以
上。公司分立器件产品在智能电表、工业测试设备、工业变频器、伺服系统等场景均有大量应用。
工业控制的相关产品由于需要交流直流转换、信号处理及隔离等原因，要求半导体分立器件具
备抗冲击能力强、可靠性高、光电隔离等性能。公司在工业控制领域主要销售的产品为小信号三极
管及功率二极管，包括小信号开关三极管及功率整流二极管等。报告期内，银河微电对工业控制下
游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所示：
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七、绿色照明领域
全球照明市场经过数十年的发展，光源经历了从白炽灯到节能灯、再到 LED的迭代。我国是照
明产业大国，近年来 LED照明增长迅速，2018年我国国内销售 LED照明产品约 64亿只，同比增长
36%。
绿色照明的相关产品应用线路相对简单，所使用的半导体分立器件以贴片型封装为主，要求相
关产品品质稳定。公司在绿色照明领域主要销售的产品为功率二极管，包括功率肖特基二极管及功
率整流二极管等。报告期内，银河微电对绿色照明下游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下
所示：
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第七节 2021-2025 年我国半导体分立器件行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）国家产业政策鼓励与扶持促进半导体分立器件行业健康发展
半导体分立器件行业是半导体行业的重要子行业，发展受到国家的重点鼓励和大力推动。近年
来，国家先后出台了多项产业扶持政策，对于支持和鼓励半导体分立器件行业的发展起到了积极的
作用。
半导体分立器件行业属于国家重点鼓励、支持发展的行业。《国民经济和社会发展第十三个五
年规划纲要》提出，深入实施《中国制造 2025》，支持核心基础零部件（元器件）、先进基础工
艺、关键基础材料和产业技术基础等工业基础能力的发展，着力解决制约重点产业发展的瓶颈问
题。电力电子功率器件等新型元器件也被列入《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录》。国家
产业政策的支持为行业快速发展营造了良好的政策环境。
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（2）广阔的下游应用领域推动半导体分立器件市场需求的提升
近年来，随着我国通信、计算机、汽车产业、消费电子、光伏产业、智能电网、医疗电子等相
关终端领域的快速发展以及人工智能、物联网等新兴产业的崛起，极大地促进了对半导体分立器件
的市场需求，为半导体分立器件行业的发展提供了有力支撑。
半导体分立器件是电子产业的基础器件，拥有广阔的下游应用市场，在计算机及周边设备、家
用电器、适配器及电源、网络通信、汽车电子、工业控制等领域广泛应用。半导体分立器件产业的
发展主要依赖于电子终端市场发展的驱动。由于电子终端产品出货量不断提升，以及终端产品智能
化率持续提升，促进了半导体分立器件产业规模不断扩大，产业技术不断提升。
在过去的几十年里，行业中高端市场由欧美等发达国家龙头企业占据，我国处于劣势地位，但
随着半导体分立器件下游应用市场需求周期的更迭，新的市场需求成为我国半导体分立器件产业发
展的契机。下游新兴市场的快速发展为我国半导体分立器件产业实施弯道超越提供了机遇，同时也
将带动对半导体分立器件产品需求的不断提升。
（3）随着技术不断进步和终端采购向国内倾斜，进口替代机会广阔
虽然国内半导体分立器件技术较发达国家先进企业的技术水平还有一定差距，但近年来国内企
业通过不断的研发技术投入，产学研合作以及吸收引进国外先进的生产工艺技术，使得国内企业的
技术水平已有较大提升。此外，国内厂商加大了半导体分立器件芯片制造工艺技术的研发投入，不
断布局中高端半导体分立器件市场，并在部分细分领域形成对国外中高端产品的进口替代。
随着由中兴事件为起点的美国对中国的半导体产品及相关技术的封锁，势必将“国产替代，，
成为国内半导体产业未来一段时间发展的重点。随着国内半导体分立器件技术不断进步，将不断替
代进口产品，推动国内半导体分立器件市场的发展。
（4）产业集群效应明显
随着包括上海、江苏和浙江在内的长江三角洲地区投资环境的不断完善，国内外电子信息制造
业正在向该地区集中，进而带动该地区对各类电子元器件采购的迅速增长。长三角地区电子信息相
关产业的集群效应不断显现，有利于我国半导体分立器件的规模化、集约化发展，也有利于地区内
企业的做大做强。
二、半导体分立器件行业利润水平的变动趋势及变动原因
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（1）经济周期的影响
半导体分立器件行业利润水平主要受终端应用产业的景气周期性影响，会出现一定波动。2009
年受国际金融危机影响，半导体分立器件下游终端应用领域景气程度下降，半导体分立器件行业利
润水平明显降低。随后，受益于国际半导体产业转移，以及下游领域需求的拉动，半导体分立器件
价格出现比较明显的趋势性上涨，行业利润水平随行业景气回暖逐步回升。
（2）生产模式的影响
2009 年经济危机后，半导体分立器件行业整体对低迷行情及时作出反应，2010 年以来，半导
体产业从宽产品线的生产模式逐步转向专业化分工，有效地避免产能过剩，半导体分立器件行业整
体利润水平在一定程度上保持稳定。
三、影响半导体分立器件行业发展的不利因素
（1）缺乏核心技术
核心技术的缺失仍是制约我国分立器件生产企业的主要瓶颈。目前，国内企业的产品主要集中
在中低端领域，缺乏市场急需的高附加值产品的生产技术与工艺，如微米、亚微米线条加工技术
等。因此我国半导体分立器件厂商的利润空间受到压缩，对行业的持续健康发展不利。在市场比重
更大、成长速度更快的 MOSFET、IGBT 等高端产品领域，我国大陆厂商仍与国外厂商有较大的技术
差距，该部分产品仍然主要由美国、欧洲和日本的企业所主导。
（2）缺乏市场主导地位
我国已经成为全球最大的半导体分立器件市场，但国际领先半导体公司仍占据我国半导体分立
器件市场的主导地位，欧美发达国家企业凭借着产品质量和技术优势，牢牢占据我国半导体分立器
件市场竞争中的第一梯队。相较而言，我国半导体企业技术水平相对落后，优势产品种类相对单
一，和国际领先半导体公司在高端半导体分立器件市场上的竞争能力尚存在一定差距，因而在我国
市场难以取得主导地位。
（3）企业规模相对较小
虽然我国是全球最大的半导体分立器件生产国和消费国，但行业内仍缺少具有国际影响力的自
主品牌企业，同时行业内的生产厂商规模普遍较小。企业的规模直接影响到技术投入和国际市场地
位的进一步提升，对自主品牌的建设也存在一定的影响。因此本土企业需要进一步扩大生产规模，
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通过技术创新和优质产品拓展市场，提升品牌知名度。
（4）整体技术实力较弱
经过多年的发展，我国半导体分立器件企业在技术工艺方面已经取得了长足的进步，在国内外
市场上也具备了一定的竞争力，但在产品可靠性和稳定性方面与国际先进企业相比仍存在一定差
距，新的器件类型一般也是由国外企业先行研发，国内企业处于跟随地位。如果在技术上无法达到
国际领先水平，对于本行业的长远发展具有不利影响。目前，我国部分优质企业已经在不断通过自
身技术创新来缩小与国际先进厂商的技术差距，为真正成为行业领军企业创造条件。
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第三章 企业发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业发展战略的特性
一、全局性
企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体
行为，追求的是企业的总体效果。
企业发展战略是企业整体战略的一部分，要服从和配合整体战略的实施。
二、纲领性
纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具
体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反
映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的问
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题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业发展战略具有导向作用。
五、保证性
企业发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调企业
内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要的地
位。同时，发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业发展战略一经确定，首先就需要通过发展战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因
此，相比其它职能战略企业发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业发展战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业
的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施发展战略充满风险，为了保证发展战略的有效实施，就需
要通过各种措施来分散风险。
第二节 发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
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的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
一、按实施战略主体分
从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子
公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；
（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经
营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；
（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职
能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
二、按战略实施的时间长短分
从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：（1）短期战略，一般是
指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在
一年以上，五年以内的战略，（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来
说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。
三、按发展战略的性质和特点分
按发展战略的性质和特点划分的类型：（1）稳定战略。指企业维持其经营范围和目标不变，
每年以大致相同的水平提高企业的销售额和利润额。它强调企业资源在现有各业务单位之间的合理
分配，注重各职能部门工作效率的提高。（2）增长战略。指企业为了增加销售额，提高市场占有
率，而努力扩大商品销售的范围和规模，以利发挥规模经济的优势，提高企业经济效益。（3）紧缩
战略。指企业在原有行业中处于不利的竞争地位，为了改变这种状况，通过紧缩业务范围，回笼资
金，或者退出原行业，转向其它行业。（4）定位战略。主要有三种定位:一是竞争定位，即企业依
据行业的竞争状况和企业自身优势，给企业的近期经营和远期发展确定一个适当的竞争地位。二是
市场定位，即企业确定以什么样的市场或消费者群体作为自己的目标市场。三是商品定位，即企业
试图使自己的主营商品在目标市场上处于什么样的位置。
四、按发展战略的内容和形式分
按发展战略的内容和形式划分的类型：（1）一体化战略。指企业通过联合而求得发展，包括
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工商联合、农商联合、商商联合、批零联合、内外贸联合、科工贸联合、跨行业跨地区跨所有制联
合。它有利于打破自成体系的封闭状态，实现投资主体多元化，利益共享，风险共担。关键是两
条，一是资本多元化，可以促进企业机制的转换，增加资本金来源，增强发展的后劲和实力。二是
风险分散化，成功了大家有利可图，失败了损失由各方分摊。走一体联合发展的路子，是企业发展
的方向。
（2）连锁战略。指同行业的若干个经营机构实行集中管理、分散经营而形成网络型销售体
系。连锁经营是一个巨大的营销网络系统，如美国梅尔公司拥有连锁分店 6540个，伍尔沃思拥有
连锁分店 7739个，日本大荣公司拥有连锁分店 6500个。连锁分店的多少应符合法定数量，如英国
规定 10个以上，美国规定 11个以上，日本规定 30个以上。连锁经营拥有高效率的连锁总部、高
质量的物流设施和高水平的采购配送中心，实行统一采购、统一配送、统一财务、统一人事、统一
规范，实行集权化管理，专业化分工，标准化经营，规范化服务，通过庞大的经销促销网络进行大
规模的集团性经营活动，有利于减少流通费用，降低经营成本，增强市场竞争力。商业连锁经营是
世界潮流，是实现商业现代化的重要途径。
（3）多角战略。指企业为了尽可能多地利用市场机会，实行跨行业、多层次、多品种、多样
化经营，有利于企业扩大业务范围和市场空间，充分发挥自身优势和特长，提高经济效益，增强生
存和发展能力。这种战略的具体形式，一是地域多角化，即企业向国内外其它地区拓展，二是产业
多角化，即企业向本业以外的其它行业拓展。如北京王府井百货大楼集团股份有限公司积极开拓零
售业务以外的其它行业，发展了加工、房地产、证券、运输、综合服务等多种行业，使企业实力得
到增强。三是层次多角化。即企业将市场目标定位在多个商品档次和消费层次上，以满足不同消费
群体的需要。如大连天百集团股份有限公司贯彻高档精、中档全、低档保必需的经营方针，满足不
同年龄、不同地域、不同文化层次顾客的需要。
（4）外向牵动战略。指企业通过引进国外的资金、技术、人才、先进管理方式和开拓国际市
场，带动企业的发展。它的衡量指标有三项:一是外向度。指外向型经济发展的程度，即企业涉外
经营服务收入占企业总收入的比重。二是资金引进度。指国外资金引进利用的程度，即利用国外投
资总额占全部投资总额的比重。三是嫁接改造度。指利用国外资金、技术、设备等改造企业的广
度，即主要设备和技术嫁接改造占全部设备和技术总量的比重。它的基本特征有五点:一是形式的
多样性，如合资、合作、嫁接、技术引进等。二是范围的广泛性，涉及一、二、三产业等各个经济
领域以及国内外两个市场的开发。三是引进成果的先进性，坚持高起点、高质量、高水平，体现现
代化。四是外向牵动战略的变革性，学习外国先进的企业管理方式和经验，实现经营结构、经营机
制与国际惯例接轨。五是外向牵动战略的先导性，对其它各类型发展战略起先导作用，影响其它战
略实施的广度和深度。
（5）企业形象战略。指企业通过改善企业实态，在商品质量、员工素质、服务态度、诚信守
约、商品价格、购物环境等方面，给社会公众留下良好印象，扩大企业的知名度和美誉度。形象战
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略是市场竞争战略体系的重要组成部分，是建立社会主义市场经济体制的客观要求。企业形象的构
成要素，一是外表要素，包括企业规模、商品结构、商场外观、店堂设施、企业名称、职工服饰
等；二是人的要素，包括职工的精神面貌、价值观念、行为规范、技术水平等；三是体制要素，包
括企业经营机制、营销渠道、组织结构、经理管理方式，以及企业的经营理念、企业哲学、企业文
化等。企业形象的内容主要有商品形象、员工形象、服务形象、信誉形象、价格形象、环境形象、
品牌形象、管理者形象等。企业形象战略管理的基础是全体干部职工的积极性、主动性、创造性和
主人翁精神，因此，要坚持以人为本，狠抓队伍建设，使全体员工不但具备与现代化商业相适应的
商品知识和业务技能，而且具备较高的文化素质、职业道德树立较强的法律观念、服务意识和全心
全意为人民服务的思想。
（6）品牌战略。指企业生产经营得到社会公众广泛认可、在较长时期内乐于消费的某类商
品，从而使企业扩大销售，提高经济效益。这类品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市场上
具有高知名度、高信誉度、高占有率和能给企业带来高效益的四高商品，而且四高具有正相关性:
高知名度可以使更多的潜在市场转化为现实市场，从而提高市场占有率；高信誉度可以增加回头客
并带来更多的顾客，从而巩固市场占有率；而高市场占有率又有助于提高商品知名度和市场信誉，
使名牌商品持续给企业带来高效益。推行品牌战略，关键是要正确确定指导原则，以市场为导向，
以销售为龙头，以管理为核心，以质量和科技为前提，以优质服务为基础。四川绵阳市人民商场实
施品牌战略，资金再紧也要为组织名优商品货源开绿灯，并建立名优商品目录档案，设立名优商品
厂家专营柜台，争取名优商品总经销总代理和独家经营权，从而扩大了企业的市场空间，增加了企
业的市场份额。
（7）集约经营战略。指企业正确处理内涵发展与外延发展的关系，以外延发展转向内涵发展
为主，使企业经济增长方式逐步从粗放型走上集约型的轨道。粗放型经济主要依靠生产要素的扩张
而实现经济增长；集约型经济增长则主要依靠提高生产要素的有机构成或效率。转变经济增长方
式，就是从主要依靠增加投入、铺新摊子、追求数量，转到主要依靠科技进步、提高劳动素质、提
高经济效益的轨道上来。商品流通领域转变经济增长方式的重要意义在于，一是现代市场经济条件
下的商贸经济，是带动、促进和引导整个国民经济的龙头，这种特殊的地位和作用要求商业企业转
变经济增长方式。二是现代市场经济条件下的商贸经济是以大流通、大贸易、大市场为前提的，而
目前商业企业小、散、差的状况，难以适应市场经济的客观要求。三是现代市场经济条件下的商贸
经济，在管理手段上必须力求采用先进科学技术。科教兴商，集约经营，是国际经济发展的大趋
势。
（8）资产经营战略。指在社会主义市场经济条件下，为实现资产的最佳价值，而进行资产购
买、出售、转让、兼并、重组。资产经营的基本特点，一是资产要有明晰的产权界线。即应该明确
哪些资产属于企业，企业的所有者是谁，应承担哪些责任，有什么权利和义务。二是要有发达的资
产经营市场。要实现资产的流动，通过交易来实现资源的最佳配置，就必须要有资本市场。目前多
数国有企业不可能都通过股票的发行和流通来实现要素的重新配置，只有通过产权市场，才能盘活
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存量资产，促进资源的优化配置。三是要有明确的资产经营主体。资产经营主体应拥有资产支配权
和资产收益权，即法律赋予经营主体独立地支配其所属企业中的资产权利和享有一定部分的资产收
益的权利。资产经营的基本方法，一是并。即一个处于优势的企业兼并另一个处于劣势的企业，劣
势企业在兼并后注销，纳入优势企业的生产经营体系；可以是两个企业完全合并为一个企业，原两
个企业同时注销；也可以是原两个企业在交易后都不注销，在新设立的企业中分享不同份额的股
权。采用并的方法，有利于大企业、大集团的培育，实现一些优势企业的超常规发展，也有利于发
挥双方的优势和积极性。二是分。是指在企业内部所进行的产权交易，一般可划分为两个层次:第
一层次是国有资产的代表与企业经营者之间进行的产权交易；第二层次是资产承包者与企业内部职
工之间进行的产权交易。三是转。是指将企业的一部分资产转让出去，以换取发展资金，以利于盘
活存量资产，提高国有资产的运行质量。如仓储设备、营业设施、运输机械等存量资产，对其中闲
置的部分，可以转让出去，将转让所得的资金用来发展生产经营。实施资产经营战略，对优化企业
资产结构，实现规模经济，具有深远意义。
五、按公司战略目标分
公司的战略说明怎么达到目标，目标说明公司想往何处发展。公司的每一项投资决策都要服从
公司的战略任务，企业管理学家迈克尔•波特将公司战略概括为以下基本类型。
1．全面领先的成本。其关键是公司努力达到最低水平的制造与流通费用，从而能价格更低于
竞争者。采用这种战略的企业必须在制造、物流、工艺、采购等许多方面具有优势。例如，执行这
一战略的领先者是格兰仕公司，它降低生产成本的方法是通过大规模投资在厂房、机器和设备，形
成巨大产能。
2．差异化。采用此战略的企业通过对全部市场的分析找出一些重要的顾客利益区域，从而在
这些区域集中力量完善经营。它难以在上述各方面都领先，但它可努力在服务与质量、款式及技术
等方面领先。例如 TCL电子企业利用在手机上镶嵌宝石等方法，为公司找到了一个细分市场。
3．集中战略。采用此战略的公司不是在市场上全面开花，而是集中力量在一个或几个狭窄的
小市场，这些企业在细分的小市场上追求成本最低或在目标市场中奉行一些不同的策略。
4、其他
六、按公司成长路径分
根据迈克尔•波特划分的三种不同的企业竞争战略，在公司发展过程中面临着三种战略选择：
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1．产品——市场型成长战略。该战略是以占有市场为目标，以企业产品为主线的公司发展战
略。在公司成长前期这种战略具有十分重要的地位，可以如此说，在其成长前期大多数跨国公司都
是走的产品——市场战略发展之路。产品——市场型成长战略以安绍夫的“产品——市场（需求）
矩阵”为基础，依产品与市场的组合状况分为四类：其一，市场渗透（现产品——现市场），这是
公司扩大销路在生产的产品在已有市场上进一步渗透。其二，市场开放（现产品——新市场），这
是以增加销售量用现有产品去开辟新的市场。其三，产品开发（新产品——现市场），这是指开发
新产品或提供新服务来扩充在现有市场上的占有比例。其四，多种经营（新产品——新市场），这
是增加新产品种类从而占领新市场的竞争战略。公司在产品开发与多种经营战略中，公司的资源配
置更加倾向于产品设计和研发，而在采用市场渗透和市场开发战略时，投资决策的着眼点是扩大市
场销售方式。
2．纵向一体化成长战略。纵向一体化指的是企业对其现有的优势，特别是在技术和营销技能
方面的优势，应用到新产品和市场。如果企业向它的上游产品方向发展，它被称为反向整合；相
反，如果企业向下游产品的方向发展，它被称为正向整合。例如，一个化工公司向炼油的方向发展
就是是一个反向整合，而塑料制造业的发展方向是属于正向整合。
为了实现效率和增长的双重目的，这个战略决策应考虑以下几点：
（1）战略成本。包括成本、灵活性和平衡能力，业务整合和应用内部刺激措施对市场刺激措
施所需要的成本。
（2）成长道路。选择什么样的成长方式对公司成功实施纵向一体化增长战略是至关重要的，
主要涉及到两个方面：一是通过内部投资和外部兼并来实现整合；二是完全整合或逐步走向一体
化。和其他投资选择一样，内部增长和外部增长也有优势和劣势，但我们在这里研究的是特殊垂直
整合的优势和劣势问题：整合项目的规模。合适的整合项目规模有三个基本特征：一是项目本身具
有规模经济性，二是项目与公司原有的业务规模匹配，而第三个是整合后企业应具备的整体规模经
济效益。三者是有机统一很不容易，需要通过反复的权衡来确定。
3.横向一体化战略
为了实现效率和增长的双重目标，公司主要考虑战略成本的整合发展战略的层面上进行。一体
化程度是企业在生产区或邻近地区的扩张，技术难度的扩大是比较小的，主要的困难是要克服如经
济和资本需求一类的流动性障碍，需要进行可行性分析的投资回报，对一体化的收益和成本进行比
较。
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第三节 发展战略的主要途径
一、发展战略可选择的途径
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展(并购)
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购
包 括收购与合并。
2.内部发展(新建)
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购
相 对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟
战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
合 并或兼并就意味着战略联盟的结束。
从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企
业 组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，
即以市场组 织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。
二、外部发展(并购)战略
1.并购的类型
分类标准 类别
横向并购 并购方与被并购方同处于一个产业
前向 沿着产业链实体流动方向并购，如生产企业并购销售纵向并购
后向 沿着产业链实体流动反方向并购，如工业企业并购原料
供应商
按并购双
方所处的
产业分类
多元化并购 处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并
购
友善并购 并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方
意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
按被并购
方的态度
分类 敌意并购 并购方不顾被并购方意愿的强行收购对方企业的一类并
购
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产业资本并购 并购方为非金融企业按并购方
的身份分
类
金融资本并购 并购方为投资银行或非银行金融机构
杠杆收购 收购方的主体资金来源是对外负债按收购资
金来源 非杠杆收购 收购方的主体资金来源是自有资金
2.并购的动机
(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼
容的， 协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：
第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦
效 应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。
第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能
状 况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标
品牌、融资渠 道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。
第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力
量。 例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效
应。
(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外
部性 的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现力这种负外部性，其竞
争的结果往 往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手
的竞争优势。
3.并购失败的原因
(1)决策不当的并购
避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发
生 在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：
“进入成本”测试
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一个有吸引力的行业（如市场增长率高、投资回报率高）往往具有较高的进入成本。如果并购
的 对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价（并购价格与目标
企业价值的 差额），这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸
引力但未来能够变 的更具有吸引力的行业中的企业。
“相得益彰”测试
相得益彰:指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，
更加； 彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。如 2005年中海油收购优尼科的理由是优尼科所
拥有的已探明石 油天然气资源约 70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结
合，将会产生巨大的经济效 益（该并购最后无果而终）。
(2)并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工
作。企 业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购
企业在企业文化 上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作
风，并购后的企业便很难 管理，而且会严重影响企业的效益。
(3)支付过高的并购费用。
对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：
①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标
企业 处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指
引。
②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价
的溢价。
③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资
产的 企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。
④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。
⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。
⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。
(4)跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须
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重视 的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越
来越多的东道 国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。
防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
三、内部发展战略
1.内部发展战略的动因及缺点
动因
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低。
缺点
（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；
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（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
2.内部发展战略的应用条件
(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约；
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收
益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：
①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利
的 影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。
四、企业战略联盟
1.企业战略联盟的基本特征
(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。
科斯和 威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市
场是两种可以相 互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，
因为交易的组织不完全 依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依
赖于市场价格机制。战略联盟的形 成模糊了企业和市场之间的具体界限。
(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独
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立的 基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。这既不
同于组织内部的 行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作
关系主要表现为：
①相互往来的平等性；
②合作关系的长期性；
③整体利益的互补性；
④组织形式的开放性。
(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。它并不是对瞬间变化所
做出的 应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的
高度改善联盟共 有的经营环境和经营条件。
2.企业战略联盟形成的动因
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使
战 略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
(1)促进技术创新
(2)避免经营风险
(3)避免或减少竞争
(4)实现资源互补
(5)开拓新的市场
(6)降低协调成本
3.企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起
进行 生产，共担风险和共享收益。
(2)相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种
战略联 盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
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(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主
要是 指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：
①技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。
②研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各
种 优势，共同开发新产品。
③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带
来 资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间
仍然保持着 各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。
④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有
联 盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越
性：
(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和
利益 分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松
散，协议本身在 某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人
员配 备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相
互依赖的地位， 相对保持经营上的独立性。
(3)在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，
而契 约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自
己的利益。
(4)股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本(即转换成本)较高，撤离难，灵活性差，风险
大，政 府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增
强 双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控
制能力差，松 散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下
等。
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第四章 2021-2025 年中国半导体分立器件行业企业发展战略探
讨与建议
第一节 半导体分立器件行业发展战略建议
一、战略综合规划
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，
具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。企业综合战略的制订需要
充分考虑以下因素：
（1）外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及
时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发
展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本
行业和本地区的经济发展战略，顾客的情况，竞争对手的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的
情况，等等。
（2）内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，供、产、销、人、财、
物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。
二、转型升级战略
中国制造的转型升级战略，尽管有多种路径和方式，但总体而言，就是要从传统上高度依赖低
成本劳动力、依赖大量资源能源消耗、依赖国际市场、产出大批量低附加值制成品的制造模式，转
为以知识创造和技术创新为驱动，结合服务与商务模式创新，面向国内国外市场、产出高附加值、
高技术含量和高质量产品的制造模式演进。
从当前已经提出的制造业转型升级战略与模式并结合未来的世界制造趋势而言，中国制造的升
级路径，就是沿着从传统制造模式向服务型制造、共享经济、工业互联网最终到物联网的模式演化
路径。
从企业层面来讲，企业需进一步明确战略转型的指导思想。一是由“投资驱动”向“创新驱
动”转变。彻底改变原来高投资高成本思维惯性和发展方式，加快从要素驱动、投资驱动向创新驱
动转变，把科技创新、管理创新放到业务发展的核心位置，让创新成为驱动发展的新引擎。二是由
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“粗放式管理”向“精细化管理”转变。强化全价值链的精细化管理，将精细管理的思路、方法和
措施贯彻落实到每一个产品、每一个岗位、每一项措施；逐项剖析成本和费用构成，深入挖掘成本
压缩潜力，坚决扼制成本费用快速反弹。三是由“生产经营型”向“资产经营型”转变。以提高经
济效益为中心，由原来的以“实物量”管理为主转向以“价值量”管理为主，由原来的资产“只进
不出”转向资产“有进有出”，通过收并购、合资合作、低效资产处置等战略性举措推动资产的动
态优化配置和合理组合，产生互补、协同效应，达到长期的战略成本控制目的，实现提质增效创新
升级。
三、创新驱动战略
从全球范围看，科学技术越来越成为推动经济社会发展的主要力量，创新驱动是大势所趋。新
一轮科技革命和产业变革正在孕育兴起，一些重要科学问题和关键核心技术已经呈现出革命性突破
的先兆，带动了关键技术交叉融合、群体跃进，变革突破的能量正在不断积累。即将出现的新一轮
科技革命和产业变革与我国加快转变经济发展方式形成历史性交汇，为我们实施创新驱动发展战略
提供了难得的重大机遇。
从国内看，创新驱动是形势所迫。我国经济总量已跃居世界第二位，社会生产力、综合国力、
科技实力迈上了一个新的大台阶。同时，我国发展中不平衡、不协调、不可持续问题依然突出，人
口、资源、环境压力越来越大。物质资源必然越用越少，而科技和人才却会越用越多。我们要推动
新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展，必须及早转入创新驱动发展轨道，把科技创
新潜力更好释放出来，充分发挥科技进步和创新的作用。
在新形势下，企业应突出创新战略的重要地位，明确创新战略的指导思想，大力实施创新战
略，让创新成为业务发展新动力、增长新引擎。引领推进理念创新，将发展从“投资驱动”向“科
技和管理驱动”转变，从“生产型”企业向“经营型”企业转变；全面推进科技创新，打造新的技
术竞争优势，形成新的创效增长点；大力推进管理创新，建立和完善符合国际化经营特点的业务管
理体制和机制，激发人才活力，形成全员、全链条参与的创新格局。
四、竞争战略规划
企业竞争战略一般包括四个部分：产业结构与经营领域分析，竞争优势，战略选择与行动，目
标成果。首先，企业要充分了解自己所处的产业竞争结构的特点以及经营领域，受到哪些竞争因素
的影响，哪些竞争因素的压力最大，市场份额与发展潜力有多大等。其次，在产业结构分析的基础
上确定企业的竞争优势，找到并保持企业的独特性。再次，将产业结构与企业的竞争优势分析相结
合，确定企业的竞争战略和行动，不断调整、改善企业在产业中的地位，使有限的资源得以有效、
充分的利用。最后，根据竞争战略的目标与行动结果的比较，进行战略调整，使企业处于良性循环
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之中。
企业竞争战略种类繁多，可以从不同的角度分类，从范围和层次上可以将其分为三类：通用战
略、综合战略、专门战略。
（1）通用战略。通用战略是指对绝大多数企业有效并适应多数产业的三种常用战略，即低成
本战略、差异化战略和目标集聚战略。低成本战略是企业利用先进技术或规模经济等手段，使企业
经营成本远远低于其他企业的平均成本，而形成较强的优势。差异化战略是企业利用其产品或服务
的差别化使企业在产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。目标集聚战略是企业围绕某些顾
客群体或某一特殊市场提供产品或服务，相对在广泛市场范围竞争对手而拥有优势。
（2）综合战略。综合战略是指企业利用本身的多种优势或者利用企业之间的协同优势而综合
构成的战略，主要是指多角化战略、跨国战略和联合（兼并）战略。多角化战略是企业同时生产和
提供两种不同的产品，利用产品优势互补形成企业整体优势。跨国战略是利用不同国家之间产业结
构发展不平衡以及产业结构差别，使企业资源、技术在不同市场上形成优势。联合（兼并）战略是
利用企业或集团优势，抵御竞争对手的压力，这种优势也可以通过兼并来实现。
（3）专门战略
专门战略是指企业在采取上述战略的同时，针对企业优势或竞争对手的特点而采取的一些短期
战略（战术），如先发制人战略、以小博大战略等。我国现阶段矿山企业较多，但市场竞争激烈。
企业应该做好竞争战略规划，根据行业和自身的实际情况选择适当的竞争战略。
五、区域战略规划
区域战略是指一定区域内的经济、社会发展中有关全局性、长远性、关键性的谋划。它包括该
区域发展的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策等一系列决策。相对于全国总体
战略来讲，它是一种分战略或称子战略。但区域战略相对于内部各部门、各地方的战略来说，也是
一种总体战略。
我国著名战略专家唐东方教授在其《战略选择》系统提出了区域战略的框架。他认为区域战略
是企业或组织在一定时期内对区域发展方面的选择、规划及策略。区域战略通常包括区域选择战
略、区域组合战略、区域扩张战略和区域竞争战略等。
区域战略的时限可长也可短，长的有 10年甚至 10年以上，短的有 1~2年。企业从小到大会经
历一个区域经营范围的变化，初创时期可能在一个城市经营，到一定规模可能会在一个省或跨几个
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省经营，再发展到一定阶段，可能成为一个全国性的公司，如果再发展可能会成为一个全球性的公
司。企业在区域发展上有什么样的选择、什么样的规划、对不同的区域应采取什么样的策略，这是
区域战略需要回答的问题。
企业区域战略的制定需要根据企业内外部环境，以及对企业面对的不同区域市场、生产、采购
等的分析，确定开发方式，明确重点开发区域，确定重点开发区域和非重点开发区域的开发策略与
开发措施，提出区域近期重点建设项目的地区安排。区域战略的制定实际上是根据区域发展条件、
进一步发展的要求和目标所作的高层次、全局性宏观谋划，是对区域整体发展的分析、判断作出的
重大的、具有决定全局意义的谋划，它的核心是要解决区域在一定时期的基本发展目标和实现这一
目标的途径。
区域战略按企业的功能性特点包括区域市场战略、区域生产战略、区域采购战略、区域研发战
略等等。在大多数情况下，企业先考虑区域市场战略，然后根据区域市场战略确定区域生产战略，
再确定区域采购战略。
近年来，国务院以前所未有的高频率出台了众多区域规划，培育了更多的区域增长极，从而保
证国民经济稳定增长，促进区域协调发展。区域的经济发展将有效带动行业发展。矿山企业应该结
合我国一系列的区域发展规划，具体规划企业的区域分布。
六、业务组合战略
在当前知识经济以及全球化背景下，我国企业面临一个更加开放更加动态化的世界，所面临的
市场竞争也越来越激烈。随着世界经济一体化程度的加深和各种保护壁垒的逐步消除，很多单一业
务企业通过业务组合的方式实现了成长，其多元化程度也逐步加深。企业根据自己的经营目的而进
行业务组合，通过多元化战略来实现企业自身的成长是企业亟待解决的问题。
业务组合，是指组成企业的业务和产品的集合。最佳业务组合(Optimal Business Portfolio)
是指能使企业的强项和弱项最好地适应环境所提供的机会的业务组合。要合理地分配资源，就要先
理解业务组合与业务周期。业务组合应该从以下三个角度思考：①业务的魅力度；②企业的竞争优
势；③业务间的协同效应。市场通常会经过四个阶段：导入期、发展期、成熟期、衰退期，需要注
意每个阶段的战略课题都不一样。业务组合要符合企业战略、创造更多价值、具备灵活性。
1、业务组合要符合企业战略
更具优势的业务组合首要的也最重要的是符合企业战略，能帮助企业树立强大的竞争地位、支
持多层次的创新、以及创造协同效应。
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1. 有竞争力的市场定位
一个业务组合的市场定位是受五种力量影响：行业竞争对手，供应商和购买者的议价能力，潜
在进入者以及替代品的威胁。一些行业或细分领域能够让企业在一段时间内获取较高的收益，但更
重要的应是公司自身通过获得更强大的竞争力，从而不断挖掘该行业的潜在价值。
2. 平衡创新
为更契合战略要求，企业还应有机 组合不同种类的创新机遇。创新可分为核心创新、延伸创
新和变革创新。其中，“核心创新”是以现有客户为目标对现有产品进行的增量改进；而 “变革创
新”是专注于为新客户提供新产品或者服务于新兴需求的首创行为。
3.创造协同效应
一个更具优势的业务组合，整体价值必须大于各部分价值之和，这也意味着其在以下四个维度
中创造、支持或者强化了协同效应：
● 管理-监督协同效应
是通过在公司总部强化管理流程和技能，提升总收入或降低总成本。比如高效的激励设置、
示范性培训/招聘以及有效的资产和资 本分配流程。
● 横向协同效应产生方式有两种： 将组合中一个业务的宝贵资产和能力用于其他业务，或将
不同业务中的资产和能力合并起来创造新的价值。比如联合 采购、联合研发、品牌延伸以及共享
最佳实践。
● 向下的协同效应来自充分利用母公司业务部门的资产。如扩大母公司品牌到业务单位以及
获得母公司的网络和关系。
● 业务组合体系的协同效应：是指当一个业务组合作为一个体系，各部分彼此进行交互所创
造的价值。
2、创造更多价值
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一个更具优势的业务组合会创造更多的价值，主要体现在内在价值、市场价值、以及对其他所
有者的价值三个方面。
1. 最大化内在价值
一个更具优势的业务组合具有最大化的内在价值，即贴现现金流(DCF)。 而且企业可通过提高
资本回报率、投入新资金、或释放非生产性资本等方式，持续性地提升其业务组合的 DCF。
内在价值（DCF）是衡量不同业务组合价值的重要指标。但市场价值同样不容忽视。理论上来
说，市场价值（由市场期望驱动）应该和内在价值一致。但在实践中，这两种价值可能会出现分
歧，从而促使公司改变其业务组合。
2. 找到合适的所有者
即使公司的业务组合体现出显著的内在价值，该业务仍然可能存在更合适的所有者。比如，金
融买家可通过杠杆和金融工程在同样的资产中获取更多价值。
3、具备灵活性
一个更具优势的业务组合，不仅在战略 上是合理的和创造价值的，而且也是有灵活性的。
1.分析不同情境
受经济、技术等各方面原因的影响，客户需求、竞争态势或行业界限可能会 不断发生变化。
评估和设计公司的业务组合时要充分考虑这些不确定性
2.建立选择
企业所处的外部环境存在不确定性，企业可从以下几个方面建立业务组合的选择：
●情境管理：当不同的事件发生（或未发生）时，构建公司将做出的战略性选择（“如果 /
那么”）；
●设计备选交易方案：针对公司收购行为的成败，设计可替代的解决方案；
●识别衡量关键趋势的指标：确定衡量关键发展趋势的指标，以便公司据此 动态调整业务组
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合。
3. 一个更具优势的业务组合会综合考虑公司的目标和风险偏好，在可行性和风险方面比其他
业务组合更有吸引力。 在设计业务组合时，企业应该全面考虑 其可行性和风险类型，以免低估或
高估建立新业务组合前后的风险。
七、品牌升级战略
越来越多的企业已在有意识地进行着品牌战略规划，品牌战略是行业转型升级、提升产品质量
和附加值、提高效益的重要途径，其重要性无须多言。真正重视品牌建设，尽快转换到品牌发展模
式是许多企业当前的一个主要任务。借助已经巩固的消费市场，以及消费者对品牌的认可度来进行
产品链延伸，短时间完成品牌导入期到成熟期的过渡，降低风险，节约资源。
向上延伸，塑造高端形象
中低端品牌，为了充实品牌资产价值，打造高端奢华的品牌形象，不惜花下血本重金，向上延
伸品牌链，进军高端市场。企业是否采取向上延伸，还学着重考虑自身品牌的资产价值，在固有消
费者心智中的印象排名，否则花了冤枉钱还损伤原有品牌的价值，鸡飞蛋打，实在得不偿失。
向下延伸，主打亲民路线
位居市场塔尖的高端品牌，向下开辟中低端产品，除了获得更为广阔的市场份额外，也是品牌
主打亲民牌的有效动作。中端市场的市场空白，和可观的销售和利润，并非品牌选择向下延伸的唯
一原因，当品牌遭遇劲敌的强力打击，率先向下攻占市场，为反击竞争对手提供条件，并能填补自
身品牌链空白。
运动市场的品牌老大耐克，在来势汹汹阿迪达斯三叶草的进攻下，一直平稳占据一线市场的头
把交椅。伴随市场份额的日渐饱和，和竞争对手的左右夹击，耐克另辟蹊径，大举进军二三线城市
的中低端市场。然而这一举动是否会牵动固有高端消费者的敏感神经，有待市场检验。
双向延伸，市场、美誉两手抓
“既实惠又高档，真是高性价比！”这样的品牌美誉是每个品牌所极力追求的，然而也是最难
把控和实现的。一方面树立高端形象，迎合消费者的攀比心理，二则向下推出价位次之产品，“买
得起的高档”，十分考验企业对高低之间度的把握。
手机市场一直是产品链延伸的典型领域，诺基亚在占据中高端市场的主要地位后，一昧发展低
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端老人机，被苹果成功占据高端智能机市场后，才匆匆推出 N9高端机，然而市场反响频频。而韩
资品牌 LG则给消费者一种实惠又有面子的品牌印象，其策略路线值得学习。
横向延伸，先巩固后开拓
处于行业中间位置的品牌，横向产品链并未发展充裕，谈不上纵向延伸。首要任务还是将固有
品牌根基扎稳，面对固有消费群，在品牌附近推出新品牌或附属品牌，将市场大本营巩固牢靠再发
展壮大。
知名休闲食品饮料企业波力食品凭借其著名品牌波力海苔在广大消费，特别是青少年市场占据
大片高端市场，波力海苔上线伊始，就受到青少年儿童消费群体的青睐，也赢得父母的极大信任。
但公司并未止步于此，满足固有消费群多样需求的同时，也开阔了新的市场阵容。在将海苔类产品
做大做精的同时，波力食品深度研究其他的消费群体，研发了针对不同细分消费群体的产品，包括
针对大众消费群体的波力卷，针对大学生及白领消费群体的波力渔趣等相关产品，同样受到了认
可。
每个品牌的发展道理上都会碰到棘手的顽疾杂症，产品链延伸策略并非灵丹妙药、一劳永逸，
选择自身合适的对症下药，方可药到病除。
八、技术开发战略
技术开发是把研究所得到的发现或一般科学知识应用于产品和工艺上的技术活动。企业技术开
发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。虽然中
国铅锌矿采选行业企业在国民经济建设中实现了较大的跨越，但是就行业目前现状，与发达国家相
比差距仍然较大。企业应该抓紧制订重大领域关键技术创新的目标和措施，尽快取得突破。坚持引
进技术和消化吸收创新相结合，增强自主开发能力。
要想真正提高产品竞争力，必须实现技术难以复制甚至是技术差异，同时跟上用户技术发展，
如适应并紧跟制造业升级态势，从技术角度为用户提供解决方案。除了从产品、技术等方面进行自
身修炼外，企业还应加强精细化管理，多管齐下，最终提升企业核心竞争力和后续发展力。
在过去的 30年里，“中国制造”一直是中国制造业的特色，缺少核心技术，一味以廉价劳动力
取胜，成为世界的代工厂，这些状况随着中国经济实力的增强已经不符合国情的需求。美的中央空
调相关负责人表示，只有掌握领先技术，然后开发出自己独特的产品，才能实现制造向技术转型，
提升自有品牌的价值。
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九、低成本战略
在新形势下，企业应突出低成本的重要地位和作用。突出新常态下低成本战略的重要地位和指
导作用。坚持“过紧日子”，注重实用和适用，优化简化设计，严格招标采办，强化运营管理，实
现全过程全要素成本控制；以成本最优为原则，基于不同合同模式，实施差异化成本控制策略，确
保投资效益最大化；充分发挥比较优势和一体化协同效应，降低投资、运营和融资成本。
一是实施全过程、全要素、全价值链的低成本战略，始终坚持以效益为核心，把效益作为业务
发展的生命和根本，并将标准贯穿于项目发展的各阶段、各环节。在新项目开发阶段，坚持效益标
准不放松，对于效益好、契合公司发展战略的项目，统一开展资源、技术、经济、商务的全方位综
合评价，确保项目获得较高预期投资回报。在项目建设运营阶段，坚持以技术创新和管理创新为驱
动的低成本战略，比如可以通过招标引入实质性竞争，持续实施控制项目投资与运营费用的“双
控”工作，培育“全员、全过程、全方位”的成本管理文化。
二是实施差异化低成本战略。低成本战略的实质意义并不是成本的绝对低，而是结合项目实
际，以项目“宪法”(合同)为前提的低成本。不同的合同模式、业务类型、作业区域的低成本战略
实施需要设置不同的策略。
十、终端化战略
我们集中大量资源推动产业向终端延伸。将产业链向终端化、精细化方向延伸，加快新品研发
及成果转化，提升产品科技含量和附加值。
推进市场终端化，从卖原料、卖中间产品向卖终端产品转变；从单纯的产品供应商向优质的服
务提供商转变；从做销售向做市场转变。
推进管理终端化。随着集团规模的扩大，各单位所处区域不同、发展环境不同、发展水平不
同、文化背景不同，为促进管理的有效延伸。
十一、国际化战略
企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内
市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入
有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略
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将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。
大力实施国际化战略，是加快公司发展方式转变、建设国际一流企业的必由之路，对于提升经
营管理水平、软实力与国际竞争力具有重大意义。
十二、品牌化、标准化
以“品牌化、标准化”提升行业影响力。品牌是企业综合实力的重要标志，参与标准制订意味
着企业具备较强的行业话语权。一是大力实施品牌战略。加大政策激励力度，引导企业强化品牌意
识，建立和完善品牌策划、品牌管理及品牌发展机制，以品牌宣传带动产品认知，提升企业知名
度。鼓励企业注册商标、争创名牌，加快由模仿创新、贴牌生产为主向自主创新、自创品牌为主转
变。二是积极争创行业标准。按照“技术专利化、专利标准化、标准产业化”的思路，引导企业参
与行业标准制订，把优势技术转化为行业标准、国家标准、国际标准，不断提升企业的行业影响力
和产品的市场份额，掌握发展主导权。引导企业进行标准化生产，鼓励行业协会、龙头企业制定产
品质量、服务的联盟标准，联合注册区域性共享品牌，形成以区域品牌为纽带的专业化分工协作体
系。
十三、资本化、上市化
以“资本化、上市化”提升发展内动力。资本运作是企业加速扩张的必由之路。一是建立现代
企业制度。按照“资源资产化、资产资本化、资本股份化”的思路，引导企业将土地、厂房等有形
资源和技术、品牌等无形资源估价为资产，折算成资本，再量化到股份，平衡调节好内部利益关
系，实现“家族式”、“作坊式”管理向现代企业管理转变。引导企业实行职业经理人制度，对高层
次人才进行股权、产权、期权激励。二是鼓励实施“高位嫁接”。引导企业以资本、技术、品牌为
纽带，积极向上下游渗透，与行业知名企业开展高位嫁接，结成利益共同体，提升企业抗风险能力
和市场竞争力。三是大力推进企业上市。充分挖掘和培育优质上市资源，建立上市后备企业库，对
全区企业资源进行全面盘查，将具有上市潜力的企业纳入后备企业库，安排专人联系，实行挂钩服
务。健全完善企业上市扶持激励机制，激发企业上市热情，坚定企业上市信念。帮助企业积极开展
多种形式的专题对接，如与银行、风投、创投、私募基金等金融机构的融资对接，与券商、律师事
务所、会计事务所等中介机构的培训对接等，运用市场力量切实帮助企业解决上市过程中的各种专
业问题。
十四、信息化、高端化
以“信息化、高端化”提升核心竞争力。信息化和高端化是企业创新发展的必然选择，既需要
先进技术的引领，更需要人才智力的支撑。一是推进工业化与信息化融合。抓住国家推行“三网融
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合”带来的机遇，加快推进物联网、电子政务、电子商务、4G网络等信息技术在工业企业研发设
计、生产管理、市场营销等各个环节的普及应用，不断提高企业自动化、智能化水平。二是积极打
造创新高地。引导企业按照“技术高新化、产品高端化”的战略要求，依托企业研究院、重点实验
室、院士工作站等研发平台，积极开展自主创新和开放式创新，加大科研投入，推进技术攻关和新
品开发，力争掌握一批核心技术、自主知识产权，研发一批新兴产品、关键部件、成套设备，全面
提升企业核心竞争力。充分发挥好“蓝火计划”等平台优势，加强与知名高校和科研院所的合作，
实现“政产学研金”高度融合。三是加强人才队伍建设。牢固树立“人才是第一资源”的理念，用
好人才专项资金与政策机遇，着力引进一批高层次创新创业人才（团队），着力培养造就一批具有
战略眼光、开拓精神、现代经营管理水平和社会责任感的创新型企业家，着力培养一批本土技能型
人才，以人才支撑企业转型发展、跨越发展。
十五、产业链延伸战略
产业延伸是指产业链的延伸，体现的是一种纵向思维，它包括向上游产业和下游产业延伸两大
方向，这是许多企业耳熟能详并经常付诸实践的。
但在进行产业延伸时，许多企业家往往会忽视两个前提条件：第一，必须对自己所处的产业链
有完整、透彻的理解，理顺自己所处的链条；也就是说，在向上或向下衔接链条之前，必须先保证
本段链条的健康、通畅。芮明杰教授说：“一个正在赛跑的人，必须清楚地知道自己所处的位置以
及要跑的路线。”
第二个前提则是要在所处的业务环节中选择一个自身优势资源相对集中的部分，将它做得与众
不同，做到最出色。
产业延伸的作用
产业延伸能降低企业产业创新的成本、减少产业创新和产业转型的风险。因为企业向相关的上
下游产业延伸既能较好的利用企业原有的物质资本，又能充分利用企业现有的无形资产和智力资
本。产业延伸是制造业创新的有效方法。因为在传统经济中，制造业与服务业是泾渭分明的，对于
大多数生产性企业而言，制成品是企业利润的源泉，而为制成品价值实现服务的其它环节则游离于
企业战略之外，或是生产过程的附属物。但产业延伸有效克服了上述弊端，企业不仅仅通过生产和
销售产品本身来获取利润，还开展“教顾客怎样利用这些产品”的服务建立竞争优势，后者对于产
品价值的实现越来越重要。
对于衰退产业而言，后者的价值增加额甚至远远超过前者。因为，制造能力存在着较大的过
剩，即制成品过剩，但为其制成品服务的售后服务、技术支持等的需求持续增长，其利润率也远远
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高于生产过程的利润率。如美国的衰退产业火车机车制造业中机车本身的价值只占整个产业收入的
5%以下，而为机车服务的相关产业占整个产业价值的 95%以上，后者大约是前者的 21倍，拖拉机
制造业中后者是前者的 30倍。
随着互联网的普遍应用，网络经济和实体经济相互融合，极大地促成了传统产业尤其是衰退产
业向最终消费者的延伸。产业延伸降低了交易成本和减少了商品交易的中间层次。此外，产业延伸
还能帮助企业建立多元化的经营机制，为衰退产业中的生产要素向新兴产业转移创造条件，如降低
衰退产业的退出壁垒和化解新兴产业的进入壁垒。如化工行业中的绩优上市公司鲁北化工通过向上
下游相关产业的延伸实现了废物资源化，降低了生产成本，提高了传统产业的盈利能力。
产业延伸的运作模式
在商务模式由以制造业为主的工业经济模式向以网络经济为核心的知识经济模式转换的过程
中，实体经济与网络经济的融合是未来产业竞争的新趋势，它必将极大地促进产业的分化与重组，
也给在衰退产业中苦苦挣扎的企业提供了难得的机遇。产业延伸战略有明显不同的运作模式：
1、全程服务模式。
全程服务是指厂商不仅为消费者提供产品，而且还帮助消费者组装产品、技术咨询以及人员培
训等。这种模式仅把产品销售作为打开未来服务大门的工具，一次性的产品销售只是企业获利的极
少部分，企业战略的着眼点在于培养忠诚的长期顾客。如通用电气公司在衰退严重的火车机车业务
中实施全程服务战略，公司不仅为客户提供产品的升级换代和维修服务，还为客户提供咨询以及其
他与铁路资产有关的设备和服务。全程服务不仅为公司通过产品建立起无与伦比的竞争优势，也使
公司获得了远远高于产业平均回报率的利润率。全程化服务模式一般适用于耐用性的价值额较大的
制成品，如交通运输设备、电力设备、矿山机械、机床机械等。我国海尔集团就是通过实施“星级
服务”的全程化服务战略，成功地占领了竞争激烈的国内家电市场，并向海外拓展。
2、销售控制模式。
销售控制模式是指企业通过直接控制销售或借助电子商务把产品直接延伸到最终消费者。这一
模式的成功典范是戴尔计算机公司。该公司通过直销模式创造了企业发展的神话：在短短的十几年
内从一个白手起家的企业发展成为超过行业巨头 IBM公司的明星企业。它每年的销售额接近 200亿
美元，但它几乎没有沿街店面，也不委托销售商供销产品，其产品全由公司直销，美国企业界普遍
称之为“戴尔模式”，各行各业竞相仿效。这一模式借助于电子商务的低成本、少层次、高效率、
无地理边界等优势，为衰退产业中的企业提供了获取竞争优势的有效途径。
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3、产业一体化模式。
造成一些产业衰退的原因并非需求的原因，而是因为产品的技术含量不能满足需求的结构所
致。近年来我国的原材料工业、能源工业、有色金属工业、钢铁工业和化纤业等因市场对其需求量
下降，造成了上述产业的严重衰退，出现了行业亏损，但上述行业的精加工产品仍存在较大的需求
缺口。如我国有 20%的高档次钢材不能生产，铁道车轨用钢只能满足 60—70%，高速铁路所需钢轨
基本上属于空白。对于主要生活原材料和中间品的企业而言，克服衰退的有效战略是通过产业延伸
把低技术含量、低价值的原材料向深加工、精加工的产品转化，或者向最终消费品转化。
4、投入品控制模式。
上述三种模式属于下游延伸模式，但对有些衰退产业而言，上游延伸则更有效。从产业链的角
度，除了最终消费品产业外，每一产业的产品都是另一产业的投入品。上游延伸主要是对产业具有
重大影响的核心投入品而言，如葡萄对葡萄酒酿制业、水果对果品加工业、农产品对食品加工业，
核心投入品是企业核心竞争力的决定性因素。实施上游延伸战略一方面可使投入品获得稳定的供
应，减少机会主义和交易成本；另一方面企业通过投资于核心投入品，可加大产品创新的力度，从
而提高产品的竞争优势。
十六、生产商向服务商转型
在行业自身竞争越来越激烈以及下游行业要求越来越高的双重因素推动下，企业迫切需要由单
纯的生产企业向服务商转型。从国际企业发展轨迹来看，为用户提供增值服务比较普遍。
第二节 半导体分立器件行业企业品牌发展战略
一、企业品牌的重要性
美国市场营销协会定义委员会曾给品牌下了一个定义：品牌是指打算用来识别一个（或一群）
卖主的货物或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合，并打算用来区别一个（或一群）卖
主或其竞争者。事实上，现在的品牌含义已大大地被拓展了，它已与企业的整体形象联系起来，是
企业的“脸面”，即企业形象。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将
使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。因此，品牌战略实际上已
演变成为企业为适应市场竞争而精心培养核心品牌产品，再利用核心产品创立企业品牌形象，最终
提高企业整体形象的一种战略，是企业用来参与市场竞争的一种手段。
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良好的企业品牌形象，不但有助于与直接相关的公众建立一种良好信任的合作关系，也有助于
在公众中树立威信，产生亲和力。
品牌能够创造价值，品牌既能够赢得客户的忠诚和更高的信任，又能增加物业管理企业的市场
份额和利润。在发达国家，品牌战略已经从企业管理的外围进入到企业管理的中心。在现阶段，创
名牌企业、建优秀物业管理项目也成为我国物业管理企业的奋斗方向之一。例如，北京大唐物业管
理有限公司一贯重视企业社会形象的塑造， 2005年制定了企业发展战略，其中即将品牌战略作为
一项重要内容进行了规划设计。
品牌体现企业综合实力，品牌建设是一项长期的工作。作为无形资产，品牌可以延伸，用较低
的成本拓展新的市场。不同性质、规模的企业品牌建设过程也不尽相同。其中共性就在于：品牌的
本质是卖者对交付给买者的产品特征和服务一贯性的承诺。例如，北京大唐物业管理有限公司在服
务的每一个项目中，都不仅仅着眼于当下项目的经济利益，而是努力将良好的企业形象，如诚信、
专业、负责的品质传达给客户，保证实现与客户双赢的效果。品牌建设是一项系统工程，需要从多
方入手协调一致地进行，如企业理念宣传、企业形象宣传、资质建设等。大唐物业一直将“我们提
供平台、您坐享其成”这样一种服务宗旨与理念持续地向客户传达。
二、实施品牌战略的意义
品牌战略意义不仅体现在产品属性上，更多的是围绕品牌商业模式下产生的利好，发展品牌战
略，将受益良多：
1、品牌拥有永久性
就算地球上所有可口可乐的工厂在一夜之间被烧毁，可口可乐也可以在第二天重新建立，因为
厂房可以烧毁，但是企业所建立起来的品牌是永垂不朽的，这就是品牌的永久性。对于产业来说，
产品的款式、用料、风格会过时，但是只要企业的品牌存在，就不会失去消费者。
2、品牌带来高附加值
很多人在购买商品的时候，由于自身的消费需求层次不同，从而对同一类乃至同一种商品的使
用价值产生了不同的看法，对于功能、质量完全相同或者相当接近的商品，一旦贴上标签，价格就
会产生不同，品牌的高附加值主要体现在精神消费、高质量的服务，从长远利益来看，这种品牌溢
价，将会给企业带来更高的利润空间。
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3、品牌降低终端渠道投入
众所周知，终端渠道的开拓需要企业投入大量的人力物力，而实施品牌战略可以攻占消费者心
理，转变买卖双方角色，促使企业轻松获得更多客源；另一方面，品牌的吸引力还能作用于经销
商，扩展更宽的销售渠道。
当然，企业构建品牌营销体系的好处远不止如此，但是就目前而言，中国的品牌发展起步较
晚，发展不成熟，缺乏在国际领域知名的品牌，但是有迎头赶上的激情，近些年，不少企业的品牌
营销让人眼前一亮。
三、半导体分立器件制造品牌战略管理的策略
建立品牌战略将成为半导体分立器件企业走向行业前端的必经之路。做好品牌战略，必须抓住
以下五大核心。
1、精准定位品牌
俗话说：品牌无定位，厂家不好活。对于家具产品来说，品牌的构建相当重要，它直接影响到
企业的经营状态。每家企业都需要有一个主攻的方向，任何企业都不可能为市场上的所有顾客提供
所有产品或服务，而只能根据自己的具体情况选择具有优势的细分市场，否则，就会处处兼顾、处
处失败，处于被动境地。
2、创新推广模式
创意，是指对现实存在事物的理解以及认知，所衍生出的一种新的抽象思维和行为潜能。这里
暂且将“创意”分为技术上的创新和传播上的创新。对于技术上的创新，主要是针对不同消费者的
不同需求，企业需要研发和生产出新的产品，以争取到更大的市场份额。至于传播上的创新，则是
要将产品推广出去后，给人一种新奇，惊人，震撼和实效的感觉，在消费者心中留下深刻的印象。
3、洞察消费者需求
如今市场产品繁多，同质化现象却严重，不管在的功能还是外形上，不少企业的做法总是如出
一辙。企业若能洞察到消费者真正的需求，找到市场机会，进而采取有效的市场行动，定会大有收
获。“洞察”不仅是针对企业高层而言，同样是针对区域市场乃至销售一线。
4、做好品牌维护
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品牌运营是企业以品牌为核心所做的一系列综合性策划工作，它是一个复杂的系统工程。随着
市场竞争的日趋激烈，企业间的竞争越发明显地表现为品牌的竞争，在这个互联网高速发展的时
代，品牌的运营和维护主要表现为微信、微博和官方网站的运营和维护。在业内人士看来，品牌维
护是品牌战略实施中的一项重要的工作。它既要将产品推广出去，又要将考虑到用户的体验。
5、做好品牌传播
品牌传播，就是企业以品牌的核心价值为原则，在品牌识别的整体框架下，选择广告、公关、
销售、人际等传播方式，将特定品牌推广出去，以建立品牌形象，促进市场销售。如今已经不是
“酒香不怕巷子深”的时代，再好的产品，也需要靠吆喝。在行业中，品牌传播的方式有很多种：
电视冠名、公益助学、终端体验、微信营销和展会营销等等。在某种程度上来讲，品牌推广与产品
或服务质量的地位同样重要。
曾经有人说过：一个优秀的企业、品牌和产品一定是建立在完善的营销策划方案的基础上，只
有拥有一套建立健全的品牌战略，才能够助品牌走向成熟，走向成功。企业亟需认清品牌战略建立
的重要性。
四、半导体分立器件行业企业品牌实施战略措施
（一）时机把控
时机是成功的第一要素。如果迷你裙在 20年前进入中国市场，肯定不能赚钱，因为当时没有
人敢穿；如果 20年前在内地经营珠宝店也不能赚钱，因为当时的人们还没有购买力，而现在珠宝
市场是越来越红火。可见，企业只有在恰当的时间做正确的事才能赚到钱。
脑白金，在保健品行业日薄西山的时候才进入市场，通过将脑白金塑造成礼品，获得了空前成
功；史玉柱在网络游戏竞争白热化的时候，才撒马进来，因为他又发现了新的掘金机会。可知，没
有不赚钱的行业，只有不会赚钱的企业。
许多行业的领军企业都是抓住机会，快速发展，其成长的速度是成倍飙升的。机会很快就会过
去，如果不能把握好，一旦错过，不能重来。现在中国家纺市场可以说机会遍地，但是因为大多数
企业还是处于产品运营阶段，眼光和思路并没有完全打开，整个行业发展速度虽然相对已经很快，
每年以 67%的速度发展，但是，大多企业的绝对发展速度还是太慢了，看看蒙牛，几年的功夫扩张
了上千倍。
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（二）战略突破
整个行业正迎来新的发展时段，与之不匹配的是大多数企业家的战略思维能力还差很远，企业
发展战略还处于模糊不清的阶段。不从思维模式上转变，不从战略高度检视自己的发展路径，埋头
干活的产品运营模式将成为制约家纺企业、乃至整个行业实现突破的最大智障。
在这个一切成功的要素已经具备的今天，没有必要去重复别人并不成功的老路，即使曾经有过
一时、一定的成就，但在这个变化速度奇快，只有能够对环境变化快速反应、能够“随变”的企业
才能持续发展。“适者生存，优胜劣汰”的自然规律，每天都在检视着我们，你看到了吗？看到
了，主动应变还是被动等待？
战略就是选择，战略也是道，道可道，非常道。每个行业都是在螺旋中曲折前行的，家纺企业
现在就处于又一个向上的螺旋中，这个拐点对所有的家纺企业提出了挑战，要么，主动变革，打破
常规，创新开拓，奋力上行；要么，在离心力的驱动下，逐步被淘汰出局。市场是残酷的，也是温
柔的。对自己残酷一点，市场就会对自己温柔甜蜜一点。过往无数行业、无数明星企业的发展史告
诉我们，只有有梦想，有眼光，有化梦想为现实的非凡企业才能度过一道道坎，求得正果；更多的
企业，或者二三年，或者五六年，将分阶段被淘汰出局。
（三）结构突围
现在大多数企业都在产品上下功夫，比功能，比品种，比款式，比材料，有眼光的则开始打造
品牌，可是多是摆设而已，品牌带来的增值空间少之又少，为什么？为做品牌而做品牌，做品牌的
目的就是提升知名度，却不知品牌的最大资产是什么？
以罗莱家纺为例。罗莱家纺能够在家纺行业后来居上、后发先至，是因为其看到、并且抓住了
一系列的结构性机会。在其他家纺企业还在专注于产品质量、生产技术的时候，罗莱家纺早已转向
时尚化、艺术化、个性化、多元化产品的设计、研发阶段；在整个家纺行业品牌意识淡漠的时候，
罗莱率先引入专业品牌咨询机构打造品牌；在大多数企业还没有开打广告的时候，罗莱率先发力打
广告，并且大手笔投资启用明星形象代言人，因为是行业第一家，噪音干扰很少，能够轻松进入、
并且占领消费者的心智，同时也树立起行业领袖的至尊地位；在其他企业还在一心一意打造单一品
牌的时候，罗莱已经具有前瞻性地洞彻内里乾坤，开始购并、代理国际大牌，形成极有竞争力的品
牌体系；在大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，当深圳的富安娜还在将专卖店当作区
域性的营销战术操作的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，并且
上升到了公司重大发展战略的高度，全力贯彻，并将区域市场的成功运营模式迅速复制到全国各
地。
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不是罗莱做的好，不是强与弱的对比，而是有与无的对比；不一定强，但是有总比没有强，也
就是先行一步的问题。因为当时整个家纺行业的土壤是非常贫瘠的，罗莱只需要加点水，就可以产
生很大的起色。现在的土壤已经不同了，加点水起效已经没有那么明显，不是因为你加的水不足，
而是因为土壤已经很水了，现在土壤需要的不再是水，而是肥料和养分了，氮磷钾缺一不可，配比
也大有学问。
（四）定势至上
企业的真正竞争对手并不是同行，而是自己！当下企业最需要的是定势，确定自己的核心优
势，确立自己在消费者脑海里的地位，聚焦和借势是中小企业快速腾飞的关键。
企业的大小之分是相对的，强弱之别才是绝对的。没有核心优势的大企业，很快就可能灭失；
而有核心优势的小企业却如金豆子一样，任凭市场腥风血雨地摧残，依然蒸蒸日上，充满生机和活
力，总有一天会登上龙位；就如蒙牛一样，从乳业一千名之后，在短短几年内上升到行业第一品牌
就是最好的证明，没有不可能，只要你将自己的核心优势打造出来了，只要你坚持去做自己应该
做、能够做到最好的事情，就可以了。看似简单，但做到位确实又不简单。
市场导入期，大规模的传播并不能带来大规模的销量，传播的目的不是销量，而是起势，就如
蒙牛在发展初期并没有将自己定位在高端，而是在造势上下功夫，想想看，只要你的声音最大，让
人感觉你最高大，那不用表明自己最高，消费者已经心知肚明了。过去都讲“人无我有，人有我
转”，可是转换是要付出很多转换成本的，更面临转变的不确定风险，“人无我有，人有我喊”是更
切合企业实际，也是获利最丰厚的。
（五）品牌攻略
我国的品牌竞争仍然处于粗放型、同质化、低效益阶段，都在忙着请形象代言人，却没有看到
整个行业品牌竞胜的关键驱动要素已经发生位移。
过去请个形象代言人就算是品牌运作了，现在你要出位，首要的是品牌战略规划，品牌定位、
核心价值、表现、传播缺一不可，少一味，品牌力就无法充分发挥出来；其次你还要对品牌进行有
效管理，不断夯实品牌基础，如果不能建立品牌价值传递系统，不能将品牌创造的附加值体现在终
端形象上，不能传递给消费者，那品牌价值将无法彰显出来，更无法转化为销售力；如果不能建立
完善的品牌预警系统，当危机不期而至的时候，多年的心血很容易毁于一旦，这样的实例已经太多
了；再者，还需要不断完善品牌架构，形成系统竞争合力。
现在很多公司在走集成品牌运营之路，用国际大牌去占领高端市场，而用自己多年精心培育的
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本土品牌当作陪衬品和搭头，几乎一致地走中低端路线，如此做的结果就是本土品牌的价值越做越
低，最后沦为奴隶。如果有一家企业率先用国际大牌来进击低端市场，将对走低端路线的本土品牌
产生深层次的冲击，正如服装行业的巨擎“皮尔卡丹”，使高雅大众化，高价值、低价格，引发了
服装业的一场革命；这好似现代版的田忌赛马，有时，并不需要动很多细节，只需要对品牌架构进
行重构，就有可能牵一发动全身，再现蝴蝶效应，引发整个行业的竞争格局发生巨大变化。
在企业普遍实力还不强的时候，先打造区域强势品牌，后向全国性强势大品牌转化，更稳健一
些。随着人们出游的频率和人员流动的提高，区域强势大品牌的辐射效应正逐步显现出来，当然，
要选好适合自己生存发展的区域市场，一是辐射力强，譬如郑州市场，之所以成为兵家必争之地，
就是因为其辐射力强；二是该区域市场可以为该品类带来稳定的现金流，譬如，王老吉之所以能快
速走向全国市场，与其在区域市场的
