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中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设中国企业与控制力建设
" 王 庆
英特尔公司前董事长格鲁夫断言：华
人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，
但对组织的运作似乎缺乏足够的热情和
关注。他这句话可能有点绝对，但中国缺
少运作良好的国际型大企业却是事实。改
革开放二十多年来，中国市场上涌现出了
一批批赫赫有名的企业和企业家，例如，
广东太阳神、珠海巨人、济南三株、沈阳
飞龙、赢海威、广东爱多、红高粱等等。这
些企业都在短时间内产生了较大的发展，
取得了较高的收益，例如三株集团在三年
时间内销售额已达到了 -. 多亿的规模，
发展的不可为不快，获得的收益不可为不
多，但现今这批企业已风光不再，有的仅
存在了三五年，像流星一样迅速地燃烧完
自己的能量，快速地陨落。
但同时中国也有许多成功的优秀企
业，如海尔、联想、长虹、创维、步步高等
等。他们在平稳而又高速的发展中壮大了
自己，也使自己成为中国的脊梁。同样他
们的成功也有各自不同的故事，但同时他
们的成功同样也有一个共同之处，既制定
战略，并沿着自己的战略坚定不移的
走。海尔是中国企业的典范，被称为中国
的 #$。二十多年来，它从一个亏损的小厂
发展成为一个年销售额 /0 亿美元的国际
型大企业，它是怎么走向成功的呢？很关
键的一条在于它沿着自己的战略目标坚
定不移地走下去。海尔在发展初期曾坚持
0 年只生产电冰箱，加强对企业全面的控
制力建设，对技术和质量精益求精。就是
有了这样的专注，才会有了今天的海
尔。我国一位领导人曾对联想集团的董事
长柳传志说中国企业中制定好的战略的
大有人在，但仅有极少数企业能够坚定地
去执行，联想就是其中一个。这句话可谓
是一针见血指出了中国企业缺乏竞争力
的病根所在。那就是企业应加强对自身经
营管理中的各方面的控制能力，以实现企
业制定的战略。
那么什么是“控制力”？打个比方，我
们可以把企业看作一个风筝，只要绳子够
硬，在加上放风筝的人的一些技巧，风筝
就可以在空中自由飞翔，无论它飞的再高
再远都在放风筝的人的控制之下。绳子就
是控制力，绳子不硬风筝就会飞走，控制
力不强企业就会失败。所谓控制力简单地
说就是对企业经营管理活动的各个方面、
各个层次进行全面的、系统的、科学的、
有效的而又不失灵活的控制。因此加强企
业控制力的建设对企业来说是个至关重
要的问题，它关系到企业的生死存亡。它
对企业的作用主要体现在以下几个方面：
第一，控制力有助于企业形成适合
自己的独特的企业文化
美国的兰德公司、麦肯锡公司和国际
管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的公
司，企业文化的作用都十分明显，优秀的
企业文化是世界 1.. 强得以成功的基
石。世界 1.. 强出类拔萃的根本原因，就
在于不断创新企业的文化，并保持其先进
性。世界著名的长寿公司都有一个共同的
特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心
价值观，有其独特的、不断丰富和发展的
优秀的企业文化。中国企业要想提高竞争
力，更好地参与国际竞争，建立一个适合
自己的独特的企业文化。但如何真正建立
一个适合自己的企业文化，这是每个企业
老总都很关心的问题，其实制定企业文化
容易，但要想真正把它融入到企业中去，
形成真实意义的企业文化则难之又难。因
此加强企业的控制力建设，是搞好企业文
化建设的必由之路。
第二，控制力有助于企业更好地制
定战略和实现战略
在当今激烈竞争的市场上，企业有个
好的战略就对企业的发展起着至关重要
的作用。但企业的战略提出容易，实施却
很难。据报道，对失败企业研究表明，许
多失败企业都曾经有一个好的战略，但都
没有真正贯彻执行，仅仅停留在纸面上，
最终免不了失败的命运。因此提高对企业
实施战略的控制力，以保证企业战略的实
施是关键所在。因此一个企业要想真正实
施已制定好的战略，就必须对战略实施中
的各个方面、各个步骤进行全面的、系统
的、科学的、有效的而又不失灵活的控
制。
第三，控制力有助于企业形成自己
的核心竞争力
随着中国加入 2&’ 后各项承诺的兑
现，在国内和国际上的竞争日趋激烈，企
业间的竞争已逐渐发展成为企业核心竞
争力的竞争。什么是“核心竞争力”？所谓
核心竞争力是企业独特的别人难以仿效
的能力，它是企业取得竞争优势及较大利
润的源泉。改革开放二十多年来，虽然我
国涌现出了一大批优秀的成功的企业，但
拥有自己独特的、别人难以仿效的核心竞
争力的企业还很少，使中国企业在国际竞
争中处于不利的地位。因此培养自己的核
心竞争力是我国企业需要解决的一个重
大问题。但培养和提高“核心竞争力”对
企业来说是一个长期的艰苦的过程，它需
要全体员工的共同努力，需要大批的资
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金、技术、人才的投入，需要对企业各方面
进行有效的控制，控制力在企业培养“核
心竞争力”过程中起着很重要的作用，它
保证了企业不断地前进。
第四，控制力有助于企业整体执行
力的提高
一个企业能否成功体现在它的“执行
力”上。什么是“执行力”？简而言之就是
企业既定目标、政策得以贯彻实施的能
力。中国有许许多多的企业往往有一
套好的管理措施，好的管理制度，但却
只是纸面上的，许多根本没有被执行，
这样的企业陷入困境是显而易见的。
因此企业提高其执行力是一个很重要
的问题，而企业执行力的提高不仅仅是
管理者的事，它需要全体员工的共同努
力，而好的控制措施是保证企业政策得
以执行的关键，控制力与执行力有着相
辅相成不可分割的关系。
第五，控制力有助于企业实行“精细
化”管理
所谓“精细化”管理，就是对企业各个
方面、各个层次细节上的有效的管理，注
重企业管理中的细节问题以及管理过程
中的时间控制，做到无论大小事都要一丝
不苟。当今时代“精细化”管理已成为企
业最具有攻击力的武器，是企业在竞争中
取得成功的工具。创立荣华鸡的新亚集团
的领导在分析荣华鸡与肯德基大战中败
走麦城的原因时说：竞争优势产品只是一
个表面现象，在产品背后有很多深层的管
理方面的东西，肯德基的真正优势在于其
产品背后的一套严格的管理制度，用一句
话总结就是失败在细节上。因此进行“精
细化管理”是中国企业取得竞争力的一个
很重要的因素。要实现“精细化”管理，对
企业管理细节的有效控制是一个决定性
的因素，只有对企业“精细化”的控制才能
实现企业“精细化”的管理。
总之，控制力的提高有助于企业整体
经营管理水平的提高，使企业在激烈的市
场竞争中立于不败之地。在企业中实施全
面的、系统的、科学的、有效的而又不失灵
活的控制是必须的，但是企业控制力的提
高决非一日之功，也不是靠企业领导人一
个人的努力可以实现的，它需要企业全体
员工的共同努力，要在企业中形成一种企
业文化，让对企业全面的、系统的、科学
的、有效的而又不失灵活的控制，成为全
体员工的共识。只有这样企业的控制力才
能提高，企业才能更好地适应市场，使我
国产生一大批优秀的具有国际竞争力的
企业，提高我国的综合国力，实现我国“三
步走”的发展目标。!
-作者单位：中国人民大学商学院
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" 林溪发 姚木星
我国中小企业的发展业己取得了可
喜的成绩，但是随着市场经济条件下买方
市场的形成，中小企业面临着“二次创
业”的艰巨任务，少数大型企业和企业集
团控制全球经济的实力不断增强，广大中
小企业更面临着新的挑战。中小企业长期
以来一直面临着许多问题，例如：资金短
缺、技术设备落后、人员素质差、信息不
灵、产权不清、市场竞争力弱等。其中，最
大的问题是资金短缺。因此，在全球经济
一体化和我国加入 3&’ 的大背景下对我
国中小企业融资难问题进行探讨具有重
要意义。
一、现状与问题
我国中小企业尤其是改革开放以来
成长起来的新兴非国有中小企业，基本是
在传统体制的边缘和缝隙中成长起来的，
金融体制改革与发展的相对滞后，为中小
企业服务的金融体系的未能及时建立，致
使我国中小企业在融资方面面临着比较
严重的制度性障碍和事实上的所有制歧
视，这是当前我国中小企业改革与发展中
面临的一系列问题的一个重要根源。总体
来看，中小企业融资的主要情况如下：
!" 融资渠道狭窄，融资数量不足
理论上讲，中小企业的融资渠道可以
包括四种情况 4 自筹、直接融资、间接融资
和政府扶持资金。由于资本市场发育不完
善，进入资本市场融资的基本上是国有大
中型企业，法律法规和政策导向方面的限
制使中小企业很难通过债券和股票融资
的渠道获得资金。我国财政资金的资助对
象主要是国有大中型企业，对于我国大部
分中小企业来说，外源性资金来源主要来
自于银行贷款，鉴于企业信用水平不高，
以抵押为代价成了它们取得贷款的基本
形式。对于那些初创期的中小企业，自筹
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