中联重科
并购
意大利CIFA公司
中联重科
中联起重机在北川中学救灾现场
中联重科是长沙中联重工科技发展有限公司的简称。创建于1992年，是中国工程机械装备制造的龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之一，主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家基础设施建设工程重大高新技术装备的研发制造。中联重科从1992年的50万元起家，到2008年实现销售额150亿元，年增长率达到60%以上，规模和效益均实现快速增长。
海外收购 战略思想先行
知名企业
知名企业
知名企业
中联重科
品牌
技术
资本
詹纯新的“核裂变”战略思想
其实，自2000年以来，中联重科一刻也没有停止其产业版图扩张的脚步：
2001年11月，中联重科整体收购英国保路捷公司；
2002年12月，中联重科兼并老牌国有企业湖南机床厂；
2003年8月，中联重科完成了浦沅的重组；
2004年4月，中联重科“子母倒置”，收购中国环卫机械行业第一品牌——“中标”实业；
CIFA
Threaten
资产负债率高达83%
(主要出售原因)
基本面一般
盈利能力一般
Opportunity
历史悠久
居世界混泥土机械制造业前三甲,仅次于德国的普茨迈斯特和施维茵。
技术工艺领先，产品质量优异
完善的销售渠道、品牌知名度
研发实力雄厚，综合实力居全球行业之首
良好的管理团队
唯一一家能够全面提供各类混凝土设备的供应商
并购后的收益
制造成本方面：通过将国内制造成本低优势与国外技术领先的优势整合互补，产生“里应外合”的呼应效果；
销售网络方面：将形成中联以国内市场为主，CIFA以欧美为主，国内市场与海外市场互补的格局；
品牌方面：双品牌可以满足不同层次的客户需求；
采购成本方面：增加了采购谈判议价能力，扩大的采购规模将进一步降低成本；
产品技术方面: CIFA可以提高中联的技术水平和核心竞争力；
产品制造方面: 中联的巨大产能将促进CIFA规模和利润的同步增长
四方联合收购
建立“文化缓冲空间”减少风险
邀请三大投行：弘毅投资、高盛、曼达林基金
弘毅投资作为财务投资者，提供财务方面的支持，
凭借与中联重科的关联关系和长期良好的合作关系对未来与CIFA的整合提供全面支持。
弘毅投资是具有国际视野的中国本土基金之一。
高盛具有全球投资管理经验。
曼达林基金是意大利本土基金。
这样就组成了既熟悉中国国情，又具有国际视野的投资组合，构建成了“文化缓冲空间”
并购交易的结构设计
并购交易的结构设计非常重要，必须考虑到共同投资人在公司的未来成本。合理的结构设计要考虑到投资资金进入欧洲、红利回流的便利性，要根据国际间的税务规定做最合理和有效地税务安排。
中
联
重
科
中联
香港控股有限公司
公司A
60%
40%
公司B
CIFA
弘毅
高盛
曼达林
为获得CIFA公司的60%的股权，中联重科支付亿欧元，其中亿为股权款，其余亿为交易费用，所需支付款项共计亿美元，弘毅、高盛、曼达林要支付亿欧元。中联重科控股60%，弘毅、高盛、曼达林基金三家共同持有40%的股权。
收购资金来源主要有两部分：
一是公司在香港成立的、用于收购CIFA 股权的香港特殊目的公司B 将向巴克莱银行香港分行借款2亿美元，期限不少于三年。该部分借款将由中国进出口银行湖南分行提供同金额、同期限的融资担保。同时由公司向进出口银行提供反担保。有关贷款成本采用浮动利率(综合年利率目前不超过5．7%%)。在优于上述贷款条件的情况下，不排除从其他金融机构获得上述贷款。
二是剩余5000 万美元支付资金将由公司以自有资金支付解决。
成功收购
2008年9月28日，中联重科联合金融投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA正式签署整体收购交割协议，以现金收购的方式，正式完成对CIFA股份的全额收购。
全球最大规模的混凝土机械制造企业由此诞生。也是迄今中国工程机械企业最大的一桩海外并购案。
金融危机来袭
并购之初 中联重科对于CIFA制定了完善、科学的战略方案。
从2009年4月份开始CIFA在国外工程机械市场率先出现复苏迹象。
在金融危机的重灾区欧洲，许多有名的制造业企业都已停产，CIFA公司从2009年4月以来却连续增长整个二季度营业额比一季度增长约50%，
2009年底，CIFA公司在欧洲同行中实现首家盈利。
整合资源 发挥协同效应
1.管理整合
国际战略、协同、财务和信息化管理部门设在长沙总部，有利于总部管理者汇总各个方面的综合信息，制定决策；
采购部设在长沙，可以利用总部的信息平台，根据各方流程汇集的信息，实施全球采购，实现了产业链上、中、下游信息的对称流动，又降低了采购成本和交易双方的运行成本
利用国内生产成本低的优势，调整双方产品结构，使得双方产品在国际市场上更具有竞争力。
2.技术整合
混凝土事业部把研发放在意大利米兰，利用CIFA世界领先的技术平台，与中联重科的本土的研发队伍开展技术交流与合作，推动技术创新。
3.人才整合
不论是在国内还是海外，除了CFO由中联重科任命，其余被并购企业高管还将由当地人员担任。
有利于稳定企业员工和管理层的情绪，方便和当地主管部门的沟通，避免了因并购带来的人员流失；
有利于品牌的维护和建设；
有利于经营渠道的完整和拓展。
4.市场整合
混凝土事业部把市场营销也放在米兰，利用 CIFA 完善的销售渠道以及较高的品牌影响力，在巩固原有市场的同时，积极拓展全球市场。
CIFA在保持原有代理商的同时，对他们的代理方式进行了调整，原来的代理商现在不仅可以做CIFA的产品也可以做中联重科的产品，可以双品牌运作。
CIFA的产品也可以通过中联重科的营销渠道进行销售，最终达到整个中联重科销售渠道的畅通。
文化融合
1.不变的待遇稳定员工
承诺不裁员，工资福利不变
2.通过沟通拉近双方的距离
三人小组，圆桌会议
3.共同的愿景激发员工的创造力
中联重科CIFA跨国公司的员工将和中联重科员工一道打造全球工程机械领先企业。
建议
成熟的企业要按照科学发展观作为指导思想去制定并完善符合本企业预期的并购重组战略方案，决定的事情举要义无反顾地坚持下去，不能朝令夕改。
————詹纯新
中联重科“六不收”：
一、不符合企业发展战略的不收；
二、并购的行业不好不收；
三、企业的基本状况不好不收；
四、企业的团队不好不收；
五、不是同类项的不收；
六、不符合国家利益、股东利益的不收。
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