1114-永大集团战略规划报告.ppt

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宁波永大投资集团战略规划报告 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 　　　　二零零四年十一月 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第2页 北大纵横重要说明 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -----即使是节选方式-----给 第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第3页 北大纵横导 读 公司战略规划 业务战略规划 职能战略规划 各阶段财务预测与风险分析 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第4页 北大纵横 永大经过十年的快速发展，初步完成了原始积累，但 企业未来的发展方向长期以来不是十分清晰 •销售额 •企业规模 宁海县城建 开发有限公 司成立，注 册资金200万 宁海城建更 名为宁海县 永大房地产 开发有限公 司，注册资 金500万 宁波永大集 团有限公司 成立，下辖5 家子公司 ？ 1999年 2001年 2001年 2002年 我们的方向 2000年 占地万 平米的华庭 家园竣工 集团在南京 以挂牌受让 方式取得 万平米土地 开发权，首 次走出浙江 2003年 2003年11月， 占地40万平 米的泰兴项 目一期工程 开工建设 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第5页 北大纵横 集团领导层和员工对集团的发展均抱有很高期望，但 对于公司的未来定位和发展方向，存在不同的看法 • 集团应该专注于房 产项目的开发，对 其他不能支持房产 业务发展的业务尽 早进行剥离 • 集团应该实行多元 化的发展战略，同 时介入几个行业， 以便互为支撑 • 公司应该在江浙 一带的中型城市 发展，获得天时 地利人和优势。 • 集团可以向全国 的各大中城市进 军，开创全国性 的知名品牌 •集团在未来的几年想成为多大规模的企业？ •集团将来的发展是一业为主，还是多业并举？ •选择的竞争区域到底多大合适？ •集团将来在各项业务的竞争地位如何定位？ • 集团应该结合自 身资源和实力选 择最具竞争力行 业做专做强 • 集团可以采取追 随战略，在不同 阶段将集团资源 重点投入不同业 务 争 论 的 焦 点 观点一 观点二 观点三 高层管理者期望 夯实管理基础， 尽快完成过渡期， 抓住机会成功领 导集团实现再次 飞跃 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第6页 北大纵横 公司定位不明和战略不清晰造成了很多管理上的问题， 科学制定发展战略成为集团的紧迫任务 公司战略 企业 愿景 组织结构 人力资源管理 问 题 逐 步 放 大 企业文化 •过于概念化，尚未 达成统一的认识， 且缺乏战略分解， 无法真正发挥指导 作用 •总部和下属公司 都存在职能缺失 •集团和下属公司 管理缺乏效率 •人力资源职能不 完善，现有职能 也存在很多问题 •工作积极性不高， 满意度较低 •缺乏规范意识和责 任意识 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第7页 北大纵横 企业的发展战略必须进行综合规划，从而有步骤、有 计划地实现企业的战略目标 综合分析永大业务现状，我们将永大的战略发展划分为三个阶段 价值 时间 第一阶段 夯实管理，培育 核心竞争力 第二阶段 纵向整合价值链， 建立资本运作平台 第三阶段 开创新的业务领域 近期 中期 远期 2005 2007 2009 ……… Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第8页 北大纵横 第一阶段（2005~2006）是战略发展的关键阶段，核 心战略议题为夯实管理基础，培育房产业务竞争力 组织 资源 人力 资源 财务 资源 无形 资源 业务 资源 策划 能力 资本 能力 整合 能力 品牌 影响力 服务 能力 完全满足 基本满足 一般 基本不满足 缺乏 永大能力 匹配性评价 从永大内部资源与能力分析我们得出结论：永大目前在房产方面的资 源与能力还不能满足行业核心竞争力的需要，所以永大首要的任务是 夯实管理基础，提升自身竞争能力 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第9页 北大纵横 北大纵横建议：现阶段应以发展核心业务为主，不宜 考虑多元化问题  永大的核心业务——住宅房产，目前行业发展势头良好， 永大应抓住历史性机遇，以提升该业务的竞争力为主，加快发 展步伐，为企业进一步发展奠定坚实的基础  永大目前还未建立自己的核心竞争优势，相关能力薄弱， 不宜考虑多元化问题，应在自身条件和时机成熟之时，再考虑 多元化发展问题 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第10页 北大纵横 第二阶段（2007~2008年）纵向整合价值链，提升物业 和建筑等的业务运作能力，形成对房产业务的支持 •物业管理参与房产开发，有助 于把握市场动向 •物业管理的早期介入有利于设 计的优化、完善和房屋建造质 量的提高 •物业管理管理水平的提高对房 屋销售起到越来越重要的作用 •建筑队伍提早参与图纸的规 划设计，可以在建设过程中 保证房屋的设计思想更好得 到实施 •建筑队伍的运作能力提高可 以为工程争取更短的时间， 节约更大的成本，保证房屋 最后质量 •装饰装修工作如果能在房产开 发前期参与规划设计，能更好 的反映居民对房屋的美观实用 偏好 •美观实用的装饰装修对于房屋 的销售时间和价格都能提供有 力的支持 房屋 建筑 房产开发 物业 管理 装饰 装修 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第11页 北大纵横 同时通过建立资本运作平台，促进房产业务快速发展， 并为第三阶段新业务的拓展奠定基础 金融性资本运作平台 经营性资金运作平台 互动 房产业务 高 速 扩 张 新业务 股市融资 战略股权融 资 产业基金房地产信托 银行贷款内部积累预售房款工程垫款 抵押拍卖 开 拓 培 育 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第12页 北大纵横 第三阶段（2009~ ）集团考虑介入新的行业，进行多 元化运作，保持永大的持续发展能力 发展新的业务将 可以规避行业周 期风险，保证企 业的持续发展。 企业要想获得长期持续性发展，应该考虑未来的业务 价值 时间 第一阶段 夯实管理，培育 核心竞争力 第二阶段 纵向整合价值链， 建立资本运作平台 第三阶段 开创新的业务领域 近期 中期 远期 2005 2007 2009 ……… Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第13页 北大纵横永大的主营业务—房产行业，具有周期性波动特征 北大、清华、搜房及中房集 团的研究结论：依据销售面积、 销售额和投资额增长三要素， 自1983年以来，已经历了3个发 展期、2个低落期的周期波动， 随着房地产市场进入稳定发展， 波动周期有延长趋势 从国房景气指数来看，1993 年经济过热期房地产指数约为 120, 扣除价格、基数等因素, 相 当于核对口径110点，而2003年 景气指数为107点，接近经济过 热期的指数值 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第14页 北大纵横因此永大要考虑通过多元化运作以规避行业经营风险 房产行业的周 期性波动 利 润 房产业 务利润 综合利 润 房产业务 利润 其它业 务利润 无多元化业务支持 有多元化业务支持 利 润 在房产行业遇到周期性波动，处于行业 发展的低谷时，如果有其它的业务进行 支持，企业就可以可以缓解甚至扭转危 机 在房产行业遇到周期性波动，处于行业 发展的低谷时，如果没有其它的业务进 行支持，企业有可能会一撅不振，甚至 出现生存危机 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第15页 北大纵横但我们也必须注意到，多元化经营同样存在风险 行业退出风险 企业在多元化投资前往往 很少考虑到退出的问题。 然而，如果企业深陷一个 错误的投资项目却无法做 到全身而退，那么很可能 导致企业全军覆没。一个 设计良好的经营退出渠道 能有效地降低多元化经营 风险。 原有经营产业的风险 企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有经营 的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面 行业进入风险 行业进入不是一个简 单的“买入”过程。 企业在进入新产业之 后还必须不断地注入 后续资源，去学习这 个行业并培养自己的 员工队伍，塑造企业 品牌。 内部经营整合风险 新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及 企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式， 因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机 制的要求以某种形式融合在一起。 多元化 风险 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第16页 北大纵横 未来业务选择的战略标准是：基础稳、进得去、站得 住、无冲突、降风险、有发展 降风险：进入新业 务领域能够分担永大 房产专业化经营风险 新业务 选择标准 有发展：新业务能 为永大进一步发展打 下基础 无冲突：新的业务 不会破坏永大现有整 体战略优势  进得去：为在新市场 取得优势，永大必须 结合自身的资源能力 降低进入壁垒  站得住：进入新业 务后，永大能够迅 速切入目标市场  基础稳：在当前主营 业务市场上，比对手 做得更好 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第17页 北大纵横永大战略发展各阶段目标 公司发展目标 第一阶段 第三阶段第二阶段 业务目标 •2006年主营业务销售收入亿 元，总资产规模达到22亿； •集中力量在宁波及其周边地区发 展，以服务和质量铸造精品项目品 牌。 •管理目标 •修订完善管理制度，到2006成为 一级资质的开发企业 •建立起完善的人力资源管理体系， 建立一支房地产高素质经营管理团 队，形成以高素质人才为主的人力 资源结构，使人力资本成为公司成 长的核心能力之一； •建立以项目管理为核心的管理体 制，用两年的时间建成以规范化管 理制度和业务流程管理为核心的管 理平台，以管理求效益 业务目标 •成功实现上市，2008年主营业务 销售收入13亿元，总资产规模达到 26亿； •房地产业务成功进入其他二类地 区的区域市场，实现项目品牌向公 司品牌的提升。 •管理目标 •加强对物业管理公司、建筑公司 以及装饰装修公司的管理控制，根 据客户的个性化要求，适时调整服 务内容，体现产品差异化 •通过纵向整合价值链，确保形成 供应链间的协同效益，实现价值增 值，从而赚取供应链增值利润。 •建立多渠道资金融通平台，在所 进入的区域市场上通过规模化运营， 使公司获得快速发展 业务目标 •2014年主营业务销售收入36亿元， 总资产规模达到50亿； •第二阶段结束后三到五年内，使 永大成为全国性房地产企业，企业 品牌在国内享有较高的声誉； •通过多元化运作，规避公司规模 扩大后的运作风险 •管理目标 •通过长期的建设，形成永大独特 的组织模式和企业文化模式 •内外部客户的服务能力成为公司 的核心能力，体现在公司内部信息 沟通的畅通、及时，相互之间形成 有效配合 •形成完善的项目管理体系和异地 开发模式，能够支撑全国性的多项 目运作 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第18页 北大纵横导 读 公司战略规划 业务战略规划 职能战略规划 各阶段财务预测与风险分析 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第19页 北大纵横 公司业务经营层面的战略需要考虑何处、何时以及 如何的问题 何 时 竞 争 如 何 竞 争 何 处 竞 争 需要回答三个 维度的问题 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第20页 北大纵横 永大业务经营战略包括区域、阶段和业务发展规划 三个方面的内容 地理区域性：房产市场的供求状况 主要受当地经济发展水平的影响，区 域发展不平衡，级差收益明显 行业周期性：房产业属于固定资产 投资的范畴，体现了明显的宏观经济 周期性特点 产业关联性：房产是以住宅为主体 的支柱性产业，对其他产业有高度的 综合性和关联度，因此对地区经济增 长有显著的带动作用 阶段发展规划（何时） 区域发展规划（何地） 业务发展规划（如何） 根据房 产地理 区域性、 行业周 期性、 产业关 联性、 政策敏 感性的 特点， 对永大 房产业 务的 整体战 略规划 从以下 几个方 面进行 分析  政 策 敏 感 性 土地资源 供应、投 融资政策、 各项税费、 房地产流 通政策等 各项政策 具有综合 性的影响 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第21页 北大纵横 区域发展规划——区域市场优先级评估帮助永大解 决何处发展的问题 市场容量 规模 需求成长性 市场成长性 投资增长 市场盈利性收益增长 与盈利 投资环境 供求平衡 市场竞争 态势 区域市场优 先级评估 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第22页 北大纵横术语解释 GDP：国内生产总值 城市化率=非农人口/总人口 商品房空置率=未售出数量/前三年竣工数量 市场密集度：主要用企业数量和从业人数来衡量 经营规模化（程度）=总投资规模/企业数量 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第23页 北大纵横 人均GDP和城市化率对房地产市场紧密相关，因而成 为预测房地产市场的主要指标 起步阶段 平稳阶段 快速上升阶段 萎缩阶段 人均GDP800美元 1300美元 8000美元 13000美元 世行住宅产业统计 纳瑟姆曲线 起飞期 平缓期 高速发展期 城市化率30% 70% 根据世行住宅产业统计，人均GDP介于1300美元到8000美元之间，房地产 市场将处于快速上升阶段 根据纳瑟姆曲线，城市化率介于30%与70%之间，房地产市场将呈现高速发 展的态势 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第24页 北大纵横 以人均GDP为划分标准，各区域经济发达程度依次为：沪京 津地区；东部省份；中西部省份；中部地区经济增长速度高 于西部地区 数据来源：全国及各地区2003年国民经济和社会发展统计公报，其中江西省使用2002年统计公报数据 黑 龙 江 内 蒙 古 2003年全国人 均GDP达到 9030元，增长 率为% ＄3000 ＄1300 ＄800 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 上 海 北 京 天 津 浙 江 广 东 江 苏 福 建 辽 宁 山 东 河 北 新 疆 吉 林 海 南 湖 北 重 庆 山 西 青 海 河 南 湖 南 西 藏 宁 夏 陕 西 安 徽 四 川 广 西 * 江 西 云 南 甘 肃 贵 州 元 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 2003年人均GDP 年增长率 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第25页 北大纵横 从城市化进程来看，沪京地区及东部地区城市化率超过 30%，其中沪京地区超过70%，而中西部地区由于人口规 模较大，城市化比例相对偏低 70% 30% 20% 数据来源：全国及各地区2002年国民经济和社会发展统计公报 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 上 海 北 京 天 津 辽 宁 黑 龙 江 吉 林 内 蒙 古 广 东 新 疆 江 苏 福 建 宁 夏 山 东 青 海 湖 北 山 西 海 南 浙 江 江 西 陕 西 重 庆 河 北 湖 南 甘 肃 安 徽 四 川 河 南 广 西 云 南 贵 州 西 藏% 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 万人 城镇化（非农业人口占总人口比例） 总人口 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第26页 北大纵横 依据经济和人口宏观指标，全国大致划分为四个区域：一类 地区为直辖市；二类地区为东部8省；三类地区主要为长江以 北的中西部和边疆；四类地区主要为长江以南的中西部地区 30% 50% 70% 城市化率 人均 GDP $3,000 $1,300 $800 宁夏* 陕西 江西*、安徽* 四川*、广西云 南、甘肃 贵州* 吉林新疆、湖北 内蒙古 重庆、山西 青海、湖南 河北* 海南* 河南 西藏* 辽宁 黑龙江 广东* 江苏 福建 山东* 浙江* 上海*、北京*天津* 数据来源：全国及各地区2003年国民经济和社会发展统计公报，其中*地区依据2002年统计数据 人均GDP超过＄3,000，且城市化率超 过60%的一类地区，包括上海、北京、 天津，房地产市场处于快速上升期向 平稳期过渡 人均GDP超过＄1,300，或/且城市化率 超过50%的二类地区，包括东部沿海5 省和东北3省，房地产市场处于快速上 升期 人均GDP超过＄800，或/且城市化率超 过30%的三类地区，主要包括河北、河 南、山西、湖北、湖南、重庆、陕西、 宁夏、青海及边疆地区，房地产市场 处于起飞期 人均GDP在＄800以下，且城市化率低 于30%的四类地区，主要包括江西、安 徽、四川、云南、甘肃等，房地产市 场刚刚启动 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第27页 北大纵横 区域市场需求规模：从销售面积看，二类地区的市场容量最 大；随着单位价格上涨，房地产销售额的增长速度快于销售 面积增长；三类地区、四类地区取得市场成长领先地位 2003年，二类地区商品房住宅销售面积超过亿平米， 占全国市场（亿平米）的%；三类地区销售面积 亿平米，占全国市场的%；因此，处于房地产起 飞期和快速上升期的地区的住宅需求/消费量约占总体的 2/3 1999-2002年，各区域市场的销售额增长率普遍高于销售面 积增长率，表现了房地产价格的持续稳定的增长趋势 三年来，各区域市场销售增长率的变动差异很大，三类地 区和四类地区取得市场成长领先地位 ―一类地区的销售增长放缓，年销售面积增长率从36%降到 20% ―二类地区的销售增长一直排名最后，但2002年底增长率同 比上升了5个百分点左右，逆市反弹较大 ―三类地区的销售增长仍保持市场领先，尤其是销售额增长 率高于销售面积增长率个百分点，体现了该地区房价 的快速上涨 ―四类地区的同比增长率位居第一，但是波动较大 数据来源：中国经济景气月报2004，历年中国统计年鉴 2003年各区域商品房住宅销售面积比较 1999-2002年各区域房地产销售面积增长 率和销售额增长率比较 二类地区 % 三类地区 % 一类地区 % 四类地区 % 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 一类地区 二类地区 三类地区 四类地区 房屋销售面积增长率 商品房销售额增长率 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第28页 北大纵横 广东、江苏、浙江、上海、北京、山东等地的市场规模名列 前茅，浙江、山东及天津的增幅较大，而东北地区徘徊不前 一类地区中，沪京两市占全国房地产市场的1/7，总量和价格都在高位上增长；2003年津市异军突起， 销售面积同比增长率达到23%，共750万平米，为沪市的1/3 二类地区中，粤、苏、浙三省销售面积都达到2200万平米以上，占全国的1/4；鲁、辽、闽三省销售 面积都超过1000万平米；黑、吉两省销售量相对较小。从销售增长看，浙江省连年直线攀升，2002 年底销售额增长超过销售面积增长20个百分点，山东省的年销售额增长率保持在30%以上；广东、福 建的增长率已回落到10%左右；东北三省的增长相对缓慢 0 1000 2000 3000 4000 5000 北京 天津 上海 合计 万平米 1999年销售面积 2000销售面积 2001年销售面积 2002年销售面积 0 500 1000 1500 2000 北京 天津 上海 合计亿元 1999年商品房销售额 2000商品房销售额 2001年商品房销售额 2002年商品房销售额 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 北京 天津 上海 一类地区 房屋销售面积增长率 商品房销售额增长率 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 广东 江苏 浙江 福建 山东 辽宁 吉林 黑龙 合计 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 广东 江苏 浙江 福建 山东 辽宁 吉林黑龙江合计 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 广东 江苏 浙江 福建 山东 辽宁 吉林黑龙江合计 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第29页 北大纵横 三类、四类地区市场规模较大的依次为四川、重庆、湖北、 安徽、河南、河北、湖南、江西等，基本位于中西部地区 从销售面积来看，川、渝都超过1000万平米，其次为鄂皖豫冀湘赣等，销售额也大体符合上述分布 从销售增长来看，上述地区保持着稳定快速的增长率，而其他地区由于需求规模小，年度间差异较 大，如桂、黔 0 200 400 600 800 1000 1200 河 北 山 西 内 蒙 古 河 南 湖 北 湖 南 海 南 重 庆 西 藏 陕 西 青 海 宁 夏 新 疆 0 40 80 120 160 200 河 北 山 西 内 蒙 古 河 南 湖 北 湖 南 海 南 重 庆 西 藏 陕 西 青 海 宁 夏 新 疆 -50% 0% 50% 100% 150% 200% 250% 300% 河 北 山 西 内 蒙 古 河 南 湖 北 湖 南 海 南 重 庆 西 藏 陕 西 青 海 宁 夏 新 疆 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 江西 安徽 广西 四川 甘肃 贵州 云南 0 50 100 150 200 250 300 江西 安徽 广西 四川 甘肃 贵州 云南 -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 江西 安徽 广西 四川 甘肃 贵州 云南 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第30页 北大纵横 区域市场供应分析：各区域供给差异较大，一类地区年供给 增长率持续上升；二类地区的市场供给量最大，约占全国的 45%；三类地区年供给增幅由高位下滑；四类地区波动很大 2003年，全国商品房住宅施工面积达亿平米，新开工面积达 亿平米，竣工面积亿平米；2000-2002年全国房地产竣 工增长率分别为%、%、% 二类地区供给量最大，2003年住宅施工面积占全国的%，竣 工面积占% 不同区域市场的供给变化很不平衡，供给增长最快的2000年是三 类地区，2001年是四类地区，而2002年是一类地区。其中，一类 地区，竣工面积增长率持续攀升，成为区域市场供给热点；二类 地区，竣工面积年增长率稳定在15%左右；三类地区，竣工面积 增长率持续下滑，2000年以来降低了8个百分点，供给增长放缓； 四类地区，三年来竣工面积增长率在20-30%间大幅波动 施工面积比较 二类地区 % 四类地区 % 一类地区 % 三类地区 % 新开工面积比较一类地区 % 二类地区 % 四类地区 % 三类地区 % 竣工面积比较 二类地区 % 四类地区 % 一类地区 % 三类地区 % 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 一类地区 二类地区 三类地区 四类地区 施工面积增长率 竣工面积增长率 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第31页 北大纵横 上海、北京、浙江、江苏、山东的供给增长迅速，而广东、 浙江供给量最大，天津和东北地区的供给涨幅不断回落 一类地区中，沪市的住宅竣工面积比销售面积低%，求大于供；同时，沪市竣工面积仅比北京市高 %，但新开工面积和施工面积分别高出%、%，反映了市场需求的拉动作用；天津市的竣工 面积增长率持续下滑，2003年住宅施工面积为销售面积的倍，未来供给相对不充足 二类地区中，粤苏浙鲁四省供给量最大，2003年住宅竣工面积都在2000万平米以上、新开工面积都超过 3200万平米、施工面积都超过5800万平米；施工、竣工面积最大的为粤、浙，而新开工面积最大的为苏、 浙，两省供给增长未来将继续加快；山东省施工、竣工增幅都超过福建省，供给增幅达到高位；东北三 省的供给增长回落较快 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 广东 江苏 浙江 福建 山东 辽宁 吉林黑龙江万平米 -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 广东 江苏浙江 福建 山东辽宁 吉林黑龙 合计 -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 广东 江苏 浙江 福建 山东 辽宁吉林 黑龙 合计 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 　　北京 　　天津 　　上海 万平米 施工面积 新开工面积 竣工面积 销售面积 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 北京 天津 上海 一类地区 施工面积增长率 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 北京 天津 上海 一类地区 竣工面积增长率 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第32页 北大纵横 三类、四类地区中供给较为集中的依次为四川、重庆、湖北、 安徽、河北、湖南、河南，总体上仍有上升空间 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 河 北 山 西 内 蒙 古 河 南 湖 北 湖 南 海 南 重 庆 西 藏 陕 西 青 海 宁 夏 新 疆万平米 施工面积 新开工面积 竣工面积 销售面积 -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 河 北 山 西 内 蒙 古 河 南 湖 北 湖 南 海 南 重 庆 西 藏 陕 西 青 海 宁 夏 新 疆 施工面积增长率 -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 河 北 山 西 内 蒙 古 河 南 湖 北 湖 南 海 南 重 庆 西 藏 陕 西 青 海 宁 夏 新 疆 竣工面积增长率 -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 江西 安徽 广西 四川 甘肃 贵州 云南 -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 江西 安徽 广西 四川 甘肃 贵州 云南 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 江西 安徽 广西 四川 贵州 云南 甘肃万平米 四川省供给量最大，施工、新开工、竣工面积与二类地区水平类似 从竣工面积看，超过1000万平米的依次为渝、鄂、皖、800万平米以上的依次为冀、湘、豫；六省目 前为三类、四类地区中的供给热点 从新开工面积看，超过1300万平米的为渝、鄂、皖、1100万平米以上的依次为豫冀赣湘；从施工面 积看，超过2700万平米的依次为渝豫鄂、2000万平米以上的依次为冀皖湘；河南、江西、湖南将加 入未来的供给热点 从施工面积/销售面积来看，川鄂为倍，皖滇为倍，目前全国的平均水平为倍，四省及 边疆地区房地产供给仍有较大上升空间 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第33页 北大纵横 供求平衡分析：除一类地区供求基本平衡外，其他地区需求 增长快于供应增长 2003年，全国商品房住宅竣工面积为亿平 米，比销售面积高13%；施工面积为亿平米， 为销售面积的倍。根据中国房地产协会统 计，商品房空置率*从2000年的%降低到 2003年的14% 三年来，一类地区的房地产竣工与销售增幅差 距逐渐缩小，供需同步增长；2003年底竣工面 积略高于销售面积% 二类地区供需总量最大，增幅波动相对较小， 2003年住宅施工面积达亿平米，新开工面积 达2亿平米，占全国的45%左右；竣工面积比销 售面积高16%；市场供应年度增幅的波动较大， 目前销售增长略快于竣工增长 三类地区销售增长率2000年比竣工增长率高 个百分点，2002年仍高于竣工增长率10个 百分点；2003年底住宅竣工面积比销售面积高 %，市场供需两旺 四类地区竣工增长率持续上升，但是需求增长 率始终远高于供应增长率；2003年施工面积 亿平米，不到销售面积的3倍 *现行商品房空置率计算=未售出数量/前三年竣工数量 2003年各区域商品房住宅市场供需比较 1999-2002年各区域房地产市场供需增长比较 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 一类地区 二类地区 三类地区 四类地区万平米 施工面积 新开工面积 竣工面积 销售面积 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 一类地区 二类地区 三类地区 四类地区 竣工面积增长率 销售面积增长率 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第34页 北大纵横 投资增长分析：各区域投资在20%以上的高位增长，推动 市场继续快速成长；涨幅波动大，二类地区较稳定，四类地 区增长较快 如图所示*，房地产施工面积与房地产投资 增长率有较强的正向相关性，投资增长将推 动未来房地产市场的继续成长 各区域市场的投资增长不均衡： –一类地区的年投资增长率在15-30%之间波动， 同期施工面积增长率从%上升到% –二类地区的年投资增长率波动区间不到 个百分点，施工面积涨幅也相对稳定 –三类地区的年投资增长率在23-33%的高位上 波动，推动了同期施工面积的高位成长 –四类地区的年投资增长率相对最高，2002年 底增长率达30%，同期施工面积呈现相似的增 长曲线 ﹡2003年房地产相关统计数据尚未正式公布，因此使用 2002 年统计数据提供分析参考，以下相同 1999-2002年各区域房地产投资增长率比较 1999-2002年各区域房地产施工面积增长率比较 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 一类地区 二类地区 三类地区 四类地区 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 一类地区 二类地区 三类地区 四类地区 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第35页 北大纵横 北京、浙江、山东、湖南、河北、江西等省的投资增长较快， 上海、江苏、山西、河南、安徽、四川等省的投资增长持续 性较好 一类地区中，北 京投资增长最快， 上海投资增长率 持续上升 二类地区中，浙江、 山东投资增长最快， 江苏投资增长率持续 上升，广东、福建投 资增长率开始回落， 东北三省投资增长率 波动很大 三类地区中，湖南、 重庆、河北、宁夏、 陕西等省投资增长 较快,山西、河南、 湖北等投资增长率 持续上升 四类地区中，江西、 广西投资增长最快， 安徽、甘肃投资增 长率持续上升，四 川投资增长相对比 较稳定 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 北京 天津 上海 一类地区 -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 广东 江苏 浙江 福建 山东 辽宁 吉林 黑龙 -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% 河 北 山 西 内 蒙 古 河 南 湖 北 湖 南 海 南 重 庆 西 藏 陕 西 青 海 宁 夏 新 疆 -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 江西 安徽 广西 四川 甘肃 贵州 云南 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第36页 北大纵横 收益增长与盈利分析：一类地区的房地产业经营收益在35% 左右的高位稳定增长，二类、四类地区的行业盈利能力最强 三年来，各区域房地产业的经营总收入均持 续稳定上升，但涨幅因区域市场不同略有回 落 2002年底，各区域房地产业的营业利润率 （营业利润总额/经营总收入）区别较大，尽 管业内普遍认为房地产利润率（2002年全国 仅为%) 存在较大统计误差，但这一区别 仍反映了房地产业外部监管环境和自身获利 能力的相对地区差异性 – 一类地区的经营收入在35%左右的高位上稳定 增长，同期营业利润率增长也逐渐上升 – 二类地区的营业利润率最高，但经营总收入 涨幅波动最大 – 三类地区的营业利润率最低、但收入增长保 持在高位，反映了该区域房地产行业疏于管 理、企业项目运作水平不高 – 四类地区的经营收入增长和营业利润表现都 较好，具有一定的未来增长潜力 2000-2002年各区域房地产业的经营收入增长率比较 2002年各区域房地产业的营业利润率比较（%） -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 一类地区 二类地区 三类地区 四类地区 一类地区 二类地区 三类地区 四类地区 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第37页 北大纵横 上海、浙江、广东、安徽、江西、山东、云南、广西等省的 行业盈利性较高，超过全国和本区域的市场平均水平 一类地区中， 上海盈利性最 好，北京收益 增长率在高位 波动，天津居 于两者之间 三类地区中， 重庆、湖南、 海南收益增长 率稳定上升， 新疆涨幅最大， 湖北、宁夏、 新疆盈利性较 好 二类地区中， 盈利性较高的 依次为浙粤鲁 苏闽，且收益 增长率稳定上 升，东北三省 营业利润均为 负值 四类地区，盈 利性较高的依 次为皖赣滇桂 川，其中皖赣 的收益涨幅持 续稳定 北京 天津 上海 0 10 20 30 40 50 60 70 2002 年营业利润率 2000-2002 年收入增长率 广东 江苏 浙江 福建 山东 辽宁 吉林黑龙江 -100 -50 0 50 100 150 200 250 300 350 河 北 山 西 内 蒙 河 南 湖 北 湖 南 海 南 重 庆 陕 西 青 海 宁 夏 新 疆 -20 0 20 40 60 80 100 120 安徽 江西 广西 四川 贵州 云南 甘肃 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第38页 北大纵横 市场竞争程度：行业处于完全竞争阶段，一类地区规模化程 度和市场集中度较高，二类地区竞争激烈但水平不高，三类、 四类地区企业弱小、竞争强度不高 当前房地产市场竞争呈现以下特点： –竞争密集程度的地区不均衡性：华北、华东地区占百 强企业的88%，中西部占9%，东北占3% –经济发达地区出现规模化经营：如百强企业的销售额 和销售面积占北京市场的41％和30％ –企业两极分化明显，但开发产品仍集中于中低档 房地产行业基本处于完全竞争阶段：各企业市场占有 率普遍很低，领先企业的市场份额不到1% ，进入壁垒 低、退出壁垒高，行业淘汰快 –一类地区集中了全国10%的房地产企业、30%的房地产 投资额和商品房销售额，市场集中度相对较高，经营 规模化程度高 –二类地区拥有43%的房地产企业、37%的从业人员、 47%的年度投资额和40%的销售额，企业数量多、规模 偏小、经营水平一般，竞争激烈 –三类、四类地区与二类地区相比，企业数量相当、但 从业人员高出13%、将近全国的一半，投资额低20%、 销售额低10%，不到全国的30%；反映了该区域市场的 企业普遍弱小、经营效率低下、竞争强度不高 数据来源：历年中国统计年鉴、 《中国房地产百强企业研究报告》2004 2396636219四类地区 3244927892三类地区 41962614164二类地区 一类地区 113400932618全 国 2002年完成 投资(亿元) 实际需要总 投资(亿元) 平均从 业人数 企业 数量 地 区 各区域市场竞争分析（2002） 0% 20% 40% 60% 80% 100% 企业数量 平均从业人数 总投资规模 完成投资规模% 一类地区 二类地区 三类地区 四类地区 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第39页 北大纵横 北京的经营规模化程度最高，其次为上海、广东等；山东、 辽宁、天津等行业竞争水平不高 •一类地区中，京沪市场占有90%以上的投资额、销售额和80%的企业；其中，北京市拥有1/5的企业数 量和1/2强的年度投资规模，企业规模化程度很高；沪津两市企业数量与投资规模相比较大，竞争密 集度较高 •二类地区中，1/4强的企业和30%的投资额、销售额集中在广东，规模化程度较高；其次为浙、苏；闽 鲁辽三省的企业数量相近，但与闽省相比，鲁辽的房地产从业人员分别高出90%、30%，投资额高出一 半、销售额只是略高，反映了山东的房地产行业规模较大，经营效率偏低；黑、吉两省的企业经营规 模相对低 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 企业数量 平均从业人数 总投资规模 完成投资规模 % 北京 天津 上海 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 企业数量 平均从业人数 总投资规模 完成投资规模% 广东 江苏 浙江 福建 山东 辽宁 吉林 黑龙江 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第40页 北大纵横 四川、重庆两省市场密集度较高，竞争相对激烈；青海、山 西、河南、内蒙古、甘肃、贵州等省企业规模小，竞争最弱 三类地区中，渝豫鄂湘的市场密集程度最高；冀渝 鄂陕及边疆地区的经营规模化程度较高；青晋豫蒙 的企业较小，市场竞争水平不高 四类地区中，四川的市场密集程度最高，其次为皖 赣黔；川滇的经营规模化程度较高；甘黔的企业最 小、竞争程度最弱 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 企业数量平均从业人数 总投资规模完成投资规模 % 河北 山西 内蒙古 河南 湖北 湖南 0% 20% 40% 60% 80% 100% 企业数量 平均从业人数 总投资规模 完成投资规模% 海南 重庆 陕西 青海 宁夏 新疆 0% 20% 40% 60% 80% 100% 企业数量 平均从业人数 总投资规模 完成投资规模% 江西 安徽 广西 四川 甘肃 贵州 云南 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第41页 北大纵横 投资环境分析：一类、二类地区具有显著的优势，特大城市 的投资环境明显强于中小城市 跨区域投资的商业环境10要素 资源环境与产业关联度 基础建设（交通通信、水电燃气） 区域市场壁垒 劳动力市场弹性及技术能力 对外合作与开放程度 私营企业参与度 融资环境 政府管理及廉政 税费负担 司法效率 世界银行2003年对中国23个城市3900家企 业的调查显示，投资环境最好的城市（杭州、 上海、广州、深圳）都位于一类、二类地区； 中西部城市呈现相对劣势 社科院2004年3月发布的《中国城市竞争 力研究报告》进一步阐明，商务环境是 城市综合竞争力最重要的因素，“贡献弹性 达到” –投资环境最好的前10个城市分布：一类地 区3个，二类地区5个，三类地区2个，充分 体现了大城市对资源的聚集效应 –受东部地区的产业转移影响，中部地区的 部分城市开始起飞，西部地区的中心城市显 著改善 –在长三角产业北移的带动下，环渤海特别 是山东半岛的提高速度加快 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第42页 北大纵横 综上所述，三类、二类地区最具市场吸引力，重点省份基本 位于中东部地区，应当作为优先发展的区域市场 一类地区 二类地区 三类地区 四类地区 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第43页 北大纵横 阶段发展规划——房产业务战略发展将分三个阶段进行：能 力构建、区域领先、扩张竞争 能力构建 区域领先 扩张竞争 集中于本地区的发展，通 过项目的成功运作，构建 房产开发的核心能力 通过适度的地域与业务扩展， 建立区域内的领先地位，树 立公司的品牌形象 将区域内的成功经验与运作 模式向其他地区推广，同时 将公司的品牌推向全国 2005 2007 2009 年份 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第44页 北大纵横 业务发展规划——通过区域化、专业化以及品牌化的竞争战 略来实现房产业务的各阶段的战略目标 区域化 专业化 品牌化 进行准确的市场定位，有目标 有步骤地扩展市场，在局部地 区确立优势并摸索出成功的运 营模式后，再向其他地区扩展 创建精品工程，树立项目的品 牌形象，然后将项目品牌向公 司品牌移植；区域品牌树立后 再向其他地区扩展 明确公司每个阶段 的产品定位，集中 优势资源专注于所 确定的产品细分市 场。专业化并不排 斥同时运营若干产 品，但要求产品之 间紧密相关，永大 专业化体现在专注 于住宅市场 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第45页 北大纵横第一阶段：能力构建 时间：2005年——2006年 发展目标：通过成功的项目运作，构建房产开发的能力 区域发展目标：在江浙两省范围内，以宁波为中心，向周边地区扩展 业务发展目标：继续专注于普通商品房的开发 品牌发展目标：创造精品工程，打造项目品牌 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第46页 北大纵横 区域化：在江浙两省范围内，以宁波为中心，向周边地区扩 展 区域市场优先级评 估表明，二类地区是 目前较为理想的投资区 域，江浙两省是二类地区中 永大较为理想的选择 从城市发展竞争力报告看，浙江 省中的苏州、杭州、宁波、南京和 温州分别排名第5、6、8、9、10位， 其中宁波房屋价格的上涨势头最为强 劲，仅次于上海列为全国第二 从公司本身的情况来看，由于永大根植于宁波，对 于宁波的市场环境比较了解，在宁波的各方面资源能 力也相对成熟，因此宁波将作为第一阶段的重点区域， 并且有选择的向江浙两省其他区域扩展 浙江 江苏 宁 波 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第47页 北大纵横 专业化：仍然集中资源专注于普通商品房的开发，培养普通 商品房开发的资源与能力 小 小 大开发难度 普通商品房普通商品房 别墅别墅 市 场 吸 引 力 大 经济适用房经济适用房 公寓公寓 经济适用房市场需求大， 政策支持性强，但是垄 断程度高，需要有较好 的政府资源，目前进入 时机还不成熟 公寓受特定区域市场的功能 发展限制，土地获取难度大， 市场定位较难，建筑技术要 求较高，不宜进入 别墅市场购买群体小，对 经营运作能力要求很高， 政策限制性强,开发风险大， 不宜进入 随着城市化发展， 普通住宅购买群体庞 大，市场总体仍呈上 升趋势 永大在普通商品 房开发方面积累了一 定的经验，有助于其 开发能力的进一步提 升 建议重点开发所 在区域市场上普通商 品房，进一步培养该 产品领域的开发能力 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第48页 北大纵横品牌化：创造精品工程，打造项目品牌 功能质量、环境质量 工程进度与质量 售中服务质量 售后服务质量 细致的市场调研工作 地理位置的选取：市政、环境等 深入的了解客户需求，抓住客户关注点 完整的项目前期策划工作 人性与时尚的设计 准时交付使用 完善工程管理与采 购管理，建立国际 标准的质量管理体 系 规模化宣传 作为置业顾问向客 户提供技术与置业 咨询，赢得客户信 任 完善物业管理： 采用“相对低价+相 对优质”的模式提供 周到细致的服务，有 竞争力的价格 系统、规范的管理，相应职能的能力培养 前期策划与市场营销聘用专业机构协助完成，有助于项目品牌的提升，同时也有利于公司内部相关人才 的培养 各 阶 段 工 作 措 施 物业管理市场营销工程建设前期策划土地运营 重点 定位清晰：根据土地的位置、自然环境设定项目的档次，项目名称突出环境特点，给消费者一个清晰的定位 简单易记：项目名称要文字简短、发音顺畅，使消费者能很快识别和持久记忆 启发联想：含义悠远，内涵丰富，赋予项目名称产品的特性，启发消费者丰富的想象力 个性突出：标新立异，不落俗套，有独特的个性与风格，不与其他品牌名称相混淆，体现项目独有的魅力 项 目 命 名 原 则 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第49页 北大纵横第二阶段：区域领先 时间：2007年——2008年 发展目标：继续巩固在浙江和江苏两省内的开发实力，力争在销售额、开发面 积以及品牌知名度等方面跻身地区领先企业行列 区域发展目标：巩固浙江、江苏两省业务，进一步向山东、福建等其他二类地 区扩展 业务发展目标：继续做好普通商品房的开发，尤其专注于城乡结合部，同时开 始进入经济适用房市场 品牌发展目标：从前期成功的项目品牌向公司品牌转移，重点建立公司品牌 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第50页 北大纵横 区域化：巩固浙江、江苏两省业务，进一步向山东、福建等 其他二类地区扩展 浙江 江苏 山东 福建 区域定位方面，在巩固浙江和江苏区域市场 基础上，关注山东、福建等二类地区，机会 允许，即可进入 向其他二类地区扩展时，重点关注资源型中 小城市 资源型城市：指主要功能是提供矿产品及其初加工品等资源型产品的 城市 特点：经过多年大规模采掘，资源型城市面临产业转型：1）从单一功 能型城市向综合型城市的转变；2）寻找新兴支柱产业，发展私营经济， 多业并举；3)改善矿区型生活环境，加强城市基础设施建设；4)由自 我服务型城市向区域中心城市跃进 机遇：1）资源型城市中现有的资源基础产业，造就了较高的就业率、 人均可支配收入及居民储蓄；2）资源型城市政府具有产业转型、加强 城市化建设等迫切需求，一系列优惠措施进一步为房产提供了有利条 件 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第51页 北大纵横 专业化：继续做好普通商品房的开发，尤其专注于城乡结合 部，同时开始进入经济适用房市场 小 小 大开发难度 普通商品房普通商品房 别墅别墅 市 场 吸 引 力 大 经济适用房经济适用房 公寓公寓 经济适用房市场需求大， 政策支持性强，在此阶段， 该市场的规范与管理也相 对趋于完善，同时永大在 第一阶段的能力构建也具 备了一定的基础，特别是 与政府资源的积累 建议适时进入该市场 公寓和别墅市场的限制因素 以及永大自身的资源与能力 等与第一阶段相比不会有太 大的变化，仍然不宜进入 第一阶段的精品工 程将在该细分市场建 立良好的知名度，为 公司在该市场领先奠 定了基础，因此第二 阶段将继续巩固该市 场的地位 城乡结合部可开发 面积相对较大，为公 司进行成片小区式开 发提供条件 建议继续专注于普 通商品房的开发，跻 身领先企业行列，尤 其专注于城乡结合部 的开发 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第52页 北大纵横 品牌化：从前期成功的项目品牌向公司品牌转移，重点建立 公司品牌 措施与行动 加强企业文化的宣传力度，对内对外强调思想和行动上的统一， 将企业文化建设形成固定的工作或活动 将宣传重点从前一阶段的项目宣传向公司宣传转移，将公司名称 加入到项目名称之前，对于已有的成功项目作进一步宣传，并将 公司名称凸显出来 在新进入地区市场展开公关行动，主要针对当地政府、金融机构、 供应商以及媒体，可以通过组织或赞助一些公益活动来提高企业 形象 继续提高从策划到物业全过程的服务水平，尤其是物业的服务， 也突出公司名称，继续推行“相对低价+相对优质”的运作模式 整体形象 服务水平 公关行动 企业文化 广告宣传 公 司 品 牌 构 建 项目品牌 项目品牌 项目品牌 项目品牌 从整个房产开发的业务环节以及其他房产相关业务活动中，做到 公司外部形象上的统一，尤其突出公司名称以及公司信守的核心 价值观 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第53页 北大纵横第三阶段：扩张竞争 时间：2009年以后 发展目标：在巩固现有市场的区域优势基础上，将较为成熟的运营模式向新的 区域市场扩展，从地方性企业向全国性企业转变 区域发展目标：继续集中在二类地区的业务开发，同时关注三类地区，如重庆、 河南、湖南、湖北等地 业务发展目标：仍然以普通商品房的开发为主，同时加大力度进行经济适用房 的开发，并将相关经验向新的区域市场推广 品牌发展目标：将已有区域市场中建立的公司品牌向新区域市场扩展，采用成 功项目品牌、已有公司品牌和新建项目品牌结合使用的方式 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第54页 北大纵横 区域化：继续集中在二类地区的业务开发，同时关注三类地 区，如重庆、河南、湖南、湖北等地 福建 浙江 江苏 山东 湖南 湖北 河南 山西 继续定位于第二类地区的开发，尤其巩固江浙 地区的市场，同时重点开发山东和福建地区 继续贯彻第二阶段的战略方针，即将目标区域 市场瞄准资源型城市 同时关注三类地区的市场，尤其是重庆、河南 等地，从而真正完成从区域性开发商向全国性 开发商的转变 评估目标城市的市场吸引力 评估目标城市的进入壁垒，如行业的市场化程度、获取政府支持 的难度、是否有理想的合作伙伴等 通过与政府或具有良好公共关系的当地开发商合作开发项目，或 成立合资控股公司开发项目，来降低进入壁垒和经营风险 按照优先级顺序分阶段进入各目标市场，对投资和融资进行均衡 管理，确保公司有足够的现金流维持业务的持续发展 选择目标市场关注点 重庆 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第55页 北大纵横 专业化：仍然以普通商品房的开发为主，同时加大力度进行 经济适用房的开发，并将相关经验向新的区域市场推广 小 小 大开发难度 普通商品房普通商品房市 场 吸 引 力 大 经济适用房经济适用房 经过几年的发展，经济 适用房市场将更加成熟与 规范，虽然竞争也将更加 激烈，但是该市场仍将属 于具有丰富经验和良好信 誉的开发商 前两个阶段的能力构建 使永大的准备将更加充分， 其品牌实力以及与政府的 关系搭建将大大降低永大 进入该市场的壁垒 经济适用房的目标市场 应首先集中于基础较好的 江浙地区 建议加大力度进入该市 场，将该细分市场培育成 普通商品房外的第二个利 润点 继续专注于普通商品房 的开发：由于永大在此阶 段将具备非常丰富的普通 商品房的开发经验，相应 人才队伍也相对齐备，所 以将以此作为主要产品形 态向新的区域市场切入 仍然将城乡结合部作为 新区域市场的开发重点， 进行成片小区式开发 建议继续专注于普通商 品房的开发，在新区域市 场的城乡结合部进行成片 小区式的开发 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第56页 北大纵横 品牌化：将已有区域市场中建立的公司品牌向新区域市场扩 展，采用成功项目品牌、已有公司品牌和新建项目品牌结合 使用的方式 成功项目品牌 1 已有公司品牌 2 新建项目品牌 3 新 区 域 公 司 品 牌 将已有的项目品牌运作的成功经验向新业务区域移植，将 成功项目的亮点宣传给新区域的潜在客户 永大已经在原有区域建立了公司品牌，将现有成功的公司 品牌向新业务区域移植 在新项目品牌的构建上尤其注意前期的市场调研以及客户 关注点的把握； 建议在项目命名中采用“公司名称+项目名称”的方式 在向新业务区域推进的过程中，要求能够迅速地在该区域建立品牌，仅靠新区域中新项目的 成功运作来带动公司品牌的模式将显得缓慢。因此重点应将原有成功的项目品牌、现有区域 中成功的公司品牌纳入进来，结合新项目共同运作，以加快新区域公司品牌的树立 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第57页 北大纵横三个阶段经营战略目标总览 能力构建 区域领先 扩张竞争 2005 2007 2009 年份 经营目标 区域化 品牌化 专业化 构建房产开发能力 宁波及周边，江浙省内 普通商品房 项目品牌 跻身区域领先企业行列 浙江、江苏 普通商品房，经济适用房 公司品牌 将成熟模式向外扩展 江浙、福建、山东，其他三类地区 普通商品房，经济适用房 公司品牌地域上的扩展 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第58页 北大纵横导 读 公司战略规划 业务战略规划 职能战略规划 各阶段财务预测与风险分析 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第59页 北大纵横 永大的业务职能战略，将从七个方面进行资源能力整 合 财务职能 资本运 作职能 公共关 系职能 人力资源 职能 市场开 发职能 营销职能 职能 战略 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第60页 北大纵横 财务战略重点注意融资渠道的拓展，从单一负债融资 向资本运营跃进，保证持续经营 融 资 渠 道 自有资本 银行贷款 股市融资债券金融工具创新 买壳借壳上市 开发贷款 个人贷款 结算资金 IPO上市 产业投资基金 房地产信托 内部积累 吸收权益性投资 项目债券 企业债券 工程垫款 预售房款 财务职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第61页 北大纵横在集团内部推行全面预算管理，强化预算执行监控 销售预算 直接材 料预算 期末在建项 目存货预算 销售预测 销售、管理 费用预算 资本支出预算 （固定资产更新、 新建项目等） 预算现金流量表 预算资产负债表预算损益表 现金预算（现金流入、流出预算） 业务预算 财务预算 生产预算 期末完工项 目存货预算 直接人 工预算 制造费 用预算 年度经营计划 战略规划 战略驱动 财务职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第62页 北大纵横 确保营销职能战略实施的关键在于与客户之间的信息 传递 观察客户 想 客 户 所 想 询问客户 客户 获取潜在客户的需求信息:产品要求、 价格信息、对推销方式的敏感性等等 客户关系管理 永大 确定核心价值主 张和品牌内涵， 制定市场营销战 略、设计满足市 场需求的产品 清楚地将自己的核心价值主张、品牌、 产品特点、营销意图传递给客户 产品特点、价格、促销、广告等 营销职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第63页 北大纵横 如果永大在跨区域经营过程中不能满足客户关系管理 的需要，则应考虑引入外部专业机构进行合作 产品营销计划 产品推广 产品营销 绩效评估 潜在客户挖掘 客户购买 合同管理 产品销售 渠道管理 销售业绩 评估 售后服务 客户关怀 服务跟踪 技术支持 客户服务 质量监控 商 业 机 会 挖 掘 ， 潜 在 客 户 挖 掘 客 户 服 务 ， 客 户 追 踪 ， 技 术 支 持 市场策划 销售 客户服务 客户关系管理体现要以 “营造美好空间”为目标，从市场策划、销售，到客户服务，所 有的业务流程都围绕客户来进行优化和调整，将客户的需要作为主要的驱动因素 营销职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第64页 北大纵横 营销职能得以发挥还需要借助品牌的力量，品牌是一 种能够使企业获得巨大价值增值的无形资产 承诺 价 格 买方 卖方 品 牌 信任危机 信息不对称 建筑质量 地段位置、自然环境 交通条件、周边条件 户型布局、功能配置 配套设施、装饰设计 服务 智能化 生态环保 期望 竞 争 升 级 提供认知的商品符号，使企业的 商品与劳务同竞争对手区分开来 信 誉 和 信 心 保 证 超额 利 润 和 无 形 资 产 营销职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第65页 北大纵横 市场开发职能采取土地战略，确保土地供应是集团的 首要任务 获取时机  寻找价值低估的潜 力地块进入  可采用反周期方式, 在行业低潮时期进行 土地储备和开发，在 高潮时期出售楼盘获 得现金  选择进入有发展潜 力的城市，立足深度 开发,进行土地储备 我们的建议：三个三 分之一，即建成在售 住宅、在建住宅、土 地储备各占三分之一。 土地的寻找、立项分 析和储备是房产开发 的“先遣部队”，成 功地实施土地战略是 持续开发的前提。 开发一批 立 项 一 批 储 备 一 批 土地管理 开拓区域 获取途径  以土地决策分析为 依据  合理运用关系资源  以参与招拍挂竞争 为手段 结构规模  结构合理，比例适当， 以普通商品房用地为主， 其他业态用地为辅  规模适度，根据所占市 场份额和企业优势、开发 实力确定土地储备数量 市场开发职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第66页 北大纵横集团应当积极建立科学专业的土地决策机制 逐步实现土地决策与实施的分离  科学分析、专业把关  集体决策、高层定夺 决策  土地估价师、规划设计师  造价工程师、投资分析师 人力  政府公关、办理手续  外部联系、服务支持 实施  高层领导、公关人员  内勤人员 人力  收集土地市场信息  进行投资价值分析  制定投标报价策略  进行政府公关  维护关系资源  办理征地各项手续  提供各项服务支持 专业化 用人所长  形成科学专业的土地决策机制和组织保证  以优质、持续的土地供应和储备，支持企业开发的滚动发展 市场开发职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第67页 北大纵横 为了战略的实现，永大当前人力资源发展要着重做好 以下工作 •建立人力资源信息库，加强人力资源管理基础性工作；控制核心，稳定中坚，保留骨干；放开半 径，对人力资源实施分类、分层管理 •根据战略要求，配合永大的业务和组织结构调整，有计划、分步骤地进行永大内部人员调整，规 范和改善内部人力资源市场，达到人才的合理流动和有效使用，实现优化人力资源结构的目标 •加快有利于企业人力资源发挥作用的岗位设计和制度设计，对人力资源分类分层管理作出制度安 排 •对员工进行科学、合理的绩效考核，并使绩效考核与薪酬、培训、使用、调整紧密挂钩 •根据分层、分类管理的要求，完善员工工资制度的同时，建立人力资本的薪酬体系，采取不同的 培训和考核办法，有效驱动人力资本的管理和创新动力，激发员工的积极性 •抓紧实施人才引进和员工培训，解决企业发展的人才瓶颈 •依据企业战略发展的需要，制定中长期人力资源发展规划 人力资源职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第68页 北大纵横 以绩效考核结果为主要依据，建立公平、透明的定岗 系统，实现公司人员的“能上能下、优胜劣汰” 对于此类在能力和业绩都有欠缺的员工， 首先与其沟通业绩情况，讨论确定短期 救治性业绩目标；然后提供1至2个月的 培训，帮助其获取满足该岗位需求的基 本技能；培训后，根据观察期业绩的好 坏，最终确定该员工是否被淘汰，或是 否需要调换岗位 该象限内员工有能力但业绩不佳。由于 业绩不佳的原因多种多样，我们建议人 力资源管理部门多与此类员工进行沟通， 找出表现不佳的原因，提出相应的解决 方法，并告知公司的期望，鼓励发挥自 身优势，创造更优业绩 该象限内员工有能力，同时也拥有优良 的业绩，属于组织内部各层面的佼佼者， 是提升组织能力的有生力量，也是发展 成为未来管理层的合适接班人选，永大 应该对其进行保留、投资和发展。永大 通过提供升迁机会，让他们在更具挑战 的工作岗位上充分发挥他们的才能 位于该象限内的员工工作业绩不错， 但能力尚有欠缺。由于这些员工基础 技能薄弱，将他们发展成为业绩最优 者可能需要一个较长期的过程，且相 对成本较大，难度也较高，因此我们 建议将其保留在现职，通过加薪方式 提供激励 具有潜力者 优秀人才 不合格者 努力工作者 能 力 考 核 结 果 业绩考核结果 人力资源职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第69页 北大纵横公共关系战略五项举措 搭建公关平台 转化关系主体 客户联谊会 顾问委员会 强化诚信形象 • 考虑到公共关系在整个经营过程中的重要作用，需要搭建公关活动的平 台，使之制度化、规范化 • 集团现有的政府关系大多集中在具体的个人身上，应设法使之转化为组 织间的关系，成为持久稳定的关系，不因人员变动而改变 • 借助楼盘封顶、竣工之际，举办客户联谊会，介绍楼盘的具体情况，征 询广大客户意见，促进客户对开发商的信赖 • 聘请在职或退休的高级官员就任永大的顾问，组建顾问委员会，挖掘其 经验及关系资源，转化为永大发展的动力 • 建立诚信机制，借助媒体树立永大的诚信形象，有利于获取政府支持、 融资以及营销 公共关系职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第70页 北大纵横 公共关系职能采取全面公关战略：通过公共关系架起 集团与政府及各部门相互支持的绿色通道 永大 土地部门 其 他 部 门 公 关 公 关 公 关 公 关 政府 规 划 部 门 金 融 机 构 公 关公 关 建 设 部 门 获 取 土 地 获 取 信 息 政 策 支 持 发 展 经 济 相 关 利 益 建 设 许 可 规 划 报 批 支 付 利 息 融 资 支 持 相 关 利 益 相 关 支 持 相 关 利 益 公共关系职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第71页 北大纵横 永大资本运作过程中，要寻找机会外结联盟，采取合 资、合作等方式进行横向联合，增强核心竞争力 国内合作者 国际合作者 具备过程创 新能力的建 筑商 具有先进 理念的设 计商 拥有先进 技术的建 材商 房地产合作者 满足客户 需求 永大 持续改进 规模提升 成熟户型 模块组合 质量提升 个性需求 逐步提升永大的核心竞争力（供应链整合及服务能力等项目运作能力） 品牌 提升 为客户营造美好空间 资本运作职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第72页 北大纵横阳光股份房地产公司资本运营成功案例 运作方式 效 果 1993年成立，注册资本为2000万元，目前资产17～18个亿，在上市房地产公司中综合实力排名第7。 1997年6月，阳光房地产综合开发公司 （简称“阳光公司”）受让了广西虎威股 份有限公司部分国家股，成为该公司第一 大股东，成功“买壳上市” 利用买壳，打造企业资本运作平台，为 企业的融资打下坚实的基础 “阳光公司”把部分房地产优良资产注 入上市公司，广西虎威股份正式更名“阳 光股份” ；同时，集团把威嘉力公司、 腾飞公司并入阳光旗下。 通过资产置换，将优质资产注入上市公 司，同时对企业的资源业务进行整合，为 企业的长远发展奠定组织基础 1999年，阳光股份增配的股份在上交所 上市 通过增发配股，企业成功的从资本市场 募集资金亿元 资本运作职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第73页 北大纵横 中国阳光采用“实业经营＋投资”的超常规发展的商 业模式 战略性投资进入实业 •选择成长性行业的成长 期或成熟期项目 •注重投资项目具有较强 的持续盈利能力 •集中投资，形成规模， 避免投资分散。 规模化经营形成优势 •产品生产、服务规模扩 大 •产品多样化，产品、服 务向上下游延伸 •构造核心竞争力，形成 市场竞争优势 •获取经营利润 利润最大化 •实施资本运作，产业重新整合 •公司超常规发展 项目培育 实业经营 产业重组 资本运营 开始新一 轮投资 资本运作职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第74页 北大纵横阳光股份资本运营对永大的启示 •阳光股份母公司首 创集团总裁刘晓光 超前的资本经营意 识和经营理念是阳 光股份成功最重要 的因素 资本运作理念 融资手段 资本运营方向 •直接融资和间接 融资并用，既有 商业银行贷款， 又发行股票融资 •集中于房产开发产业 链的几个环节： •主业为房产经营，兼 并收购房产相关业务 •向下游扩张，未来进 入物业管理业 •向国外扩张，为跨国 资本经营奠定基础 资本运作职能 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第75页 北大纵横导 读 公司战略规划 业务战略规划 职能战略规划 各阶段财务预测与风险分析 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第76页 北大纵横在不同的发展态势下，永大资产逐年增长，规模如下 亿； 亿； 亿； 亿；% 亿；% 亿；% 亿；% 亿；11% 亿; 2% 第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段 2006 2008 2014 20亿 2004 销售收入；增长率 参考资料：永大集团历年财务数据，国务院国有资产监督管理委员会《企业绩效评价标准值》 注：第一阶段数据基于以下假设：1.资产负债率保持稳定;2.净资产收益率采用行业平均水平；3当年总 资产=上年度净资产（1+净资产收益率）/（1-资产负债率）。第二阶段采用中型房地产企业增长率； 第三阶段采用大型房地产企业增长数据 单位：亿元 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第77页 北大纵横在三种发展态势下，永大销售收入规模变化情况如下 亿；40% 亿；25% 亿；15% 亿；19% 亿；11% 亿；8% 亿；20% 亿；19% 亿; 5% 第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段 2006 2008 2014 亿 2004 销售收入；增长率 参考资料：永大集团历年财务数据，国务院国有资产监督管理委员会《企业绩效评价标准值》 单位：亿元 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第78页 北大纵横第一阶段风险预测 可能后果主要风险 解决方案 利 润 利 润 公 关 支 持 和 客 户 服 务 人力资源管理 管理信息 组织架构 支 持 性 活 动 基 本 活 动 前 期 策 划 市 场 营 销 财务管理 项 目 管 理 材 料 采 购 产品质量 风险 策划、设计、施工和 材料等任何方面的纰 漏都可能导致产品质 量问题，损害公司品 牌形象，影响战略的 整体实施 通过公司整体 控制及质量管 理体系进行控 制 管理变革 风险 在组织结构，人力资 源调整过程中，造成 剧烈动荡 各项管理变革 分阶段进行， 制定过渡方案 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第79页 北大纵横第二阶段风险预测 可能后果主要风险 解决方案 融资风险 快速扩张过程中 资金链断裂，企 业出现生存危机 上市融资 与合作者合作 信托或基金融资 多项目运作 控制风险 成本增加 效率低下 收益减少 项目失控 实施项目管理办 法 与合作者合作 利 润 利 润 公 关 支 持 和 客 户 服 务 人力资源管理 管理信息 组织架构 支 持 性 活 动 基 本 活 动 前 期 策 划 市 场 营 销 财务管理 项 目 管 理 材 料 采 购 信息传递风 险 加强信息化管 理，建立信息 化平台 在整合各项业务 过程中过程中， 由于价值链延长， 信息在传递过程 中的信息遗漏率 提高，某个环节 的失误会对整体 带来损失 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第80页 北大纵横第三阶段风险预测 可能后果主要风险 解决方案 市场风险 决策及管 控风险 市场竞争加剧，可能 出现投资或项目失误， 导致销售问题以致资 金链断裂 由于全国性运作，对 项目判断的准确性要 求极高，也要求对各 子公司监控得利，否 则有可能成为永大的 包袱或造成资金损失 塑造企业品牌； 建立决策预防机 制； 在子公司或项 目公司实行股 权激励和相应 约束机制； 与其它公司合 作； 多元化运作，介 入新的行业，形 成与原有业务的 战略协同，规避 风险。 经济发展周 期风险 房产业务受国民经 济发展周期影响较 大，一旦宏观经济 出现滑坡，将可能 导致公司主营业务 收入和利润下降 利 润 利 润 公 关 支 持 和 客 户 服 务 人力资源管理 管理信息 组织架构 支 持 性 活 动 基 本 活 动 前 期 策 划 市 场 营 销 财务管理 项 目 管 理 材 料 采 购 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第81页 北大纵横战略实施过程中需要注意的问题 战略实施过程中外部环境的变化需要有相应的战略调整，战略实施中要保持一定的 弹性空间以应对外部环境变化所带来的影响 房产业务快速发展是永大战略目标实现的基础 公司战略目标实现的关键是永大业务经营和资金运作的协调发展问题。而资金运作 问题在永大战略发展的第二阶段显得尤为突出 组织结构体系的不完善是永大诸多战略问题的根源，尽快完成组织结构的调整将为 永大整体战略的实施提供条件 管理水平是战略目标实现的企业内部因素，只有提高管理水平，高效地整合各种内 部资源，才有可能形成永大独特的核心竞争能力，从而保证战略部署的有效实施。管理 水平的提高是一个循序渐进的过程，其中不仅包含了企业的规章、制度的规范化，同时 还包括了管理层的磨合及学习。在永大发展的三个阶段，将不可避免地形成扩张后的管 理调整期，缩短管理调整期将为永大的快速发展赢得宝贵的时间。 Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第82页 北大纵横 司 北 大 橫詢 管 縱諮 公 理 谢 谢！