第四篇 领 导
第10章 领导与权力
第11章 激励理论
第12章 沟通理论
第10章 领导与权力
–教学目标：教学目标： 了解领导与权力的关系；掌握各种领了解领导与权力的关系；掌握各种领
导理论导理论
–教学要求：明确领导的内涵；理解领导权力的构教学要求：明确领导的内涵；理解领导权力的构
成并学会正确对待权力；理解传统的领导理论；了成并学会正确对待权力；理解传统的领导理论；了
解解 当代领导理论当代领导理论
–教学内容：权力的本质；传统的领导理论；权变教学内容：权力的本质；传统的领导理论；权变
的领导理论；当代领导理论的领导理论；当代领导理论
–教学重、难点：权力与领导的关系；权变的领导教学重、难点：权力与领导的关系；权变的领导
理论理论
–教学课时：教学课时：66学时学时
–– 一、领导的含义一、领导的含义::
1)1)作为名词，领导（作为名词，领导（LeadersLeaders）指人，即领导者，）指人，即领导者， 有两有两
种类型：种类型：
–– 居于领导职位的人居于领导职位的人
–– 并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。
2)2)作为动词，领导作为动词，领导(Leadership)(Leadership)指的是指引、引导和指的是指引、引导和
动员他人行为与思想的过程。动员他人行为与思想的过程。
并非所有的管理者都能成为领导者。并非所有的管理者都能成为领导者。
二、领导的定义及其本质：
领导职能是与人的因素密切关联，领导职能是指领导职能是与人的因素密切关联，领导职能是指指导和影指导和影
响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡
献的过程或艺术。献的过程或艺术。它包含以下四个方面的基本含义：它包含以下四个方面的基本含义：
11）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联
系。系。
22）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。
33）领导者能对被领导者产生各种影响。）领导者能对被领导者产生各种影响。
44）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力
和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。
三、三、 领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别
11、范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的、范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的
范围相对要小一些。范围相对要小一些。
22、作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等、作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等
活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目
标，创造态势、开拓局面等方面。标，创造态势、开拓局面等方面。
33、、 层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个
阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、
执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中
起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实
施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各
个过程结果进行监督检查。个过程结果进行监督检查。
四、领导的作用：四、领导的作用：
领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟通、营造领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟通、营造
组织气氛和建设组织文化等内容。领导的作用：组织气氛和建设组织文化等内容。领导的作用：
11）协调作用：）协调作用：
思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者
协调人们的关系和活动；协调人们的关系和活动；
22）指挥作用：）指挥作用：
领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大
限度实现组织目标；限度实现组织目标；
33）激励作用：）激励作用：
组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的目的在于组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的目的在于
将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。
五、领导权力的构成：五、领导权力的构成：
1 1 、权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。、权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。
–– 从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的依赖性。从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的依赖性。
资源的重要性、资源的重要性、
稀缺性、稀缺性、
不可替代性，不可替代性，
三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。
– 权力可归纳为两类：权力可归纳为两类：
一一类类是是制制度度权权，，即即与与职职位位有有关关的的权权力力，，不不依依任任职职
者的变动而变动。者的变动而变动。
另一类是于领导者个人有关的权力，通常是在组另一类是于领导者个人有关的权力，通常是在组
织成员自愿接受的情况下产生的影响力。织成员自愿接受的情况下产生的影响力。
2 2 、、 权力可以分为五种：权力可以分为五种：
11）） 合法权力：合法权力：
指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。
22）） 奖赏权力：奖赏权力：
通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西
的权力。的权力。
33）） 强制权力：强制权力：
亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至
开除等惩罚性措施的权力开除等惩罚性措施的权力
44）） 专家权力：专家权力：
专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。
55）） 感召权力：感召权力：
个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。
六、 权力的正当使用：
三条原则：
– 11））慎慎重重用用权权：：绝绝不不可可滥滥用用权权力力；；确确实实需需要要
使用权力时，应当机立断；使用权力时，应当机立断；
– 22）公正用权（最重要原则）；）公正用权（最重要原则）；
– 33））例例外外处处理理：：领领导导者者必必须须维维护护规规章章制制度度的的
严肃性严肃性
七、领导者素质
1. 1. 政治素质：包括思想观念、价值体系、职业道德、工政治素质：包括思想观念、价值体系、职业道德、工
作作风等。作作风等。
–– 11）） 正确的世界观、人生观、价值观；正确的世界观、人生观、价值观；
–– 22）） 现代化的管理思想；现代化的管理思想；
–– 33）） 强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作风；强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作风；
–– 44）） 实事求是，勇于创新的精神；实事求是，勇于创新的精神；
2. 2. 业务素质：业务素质：
–– 11）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论；）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论；
–– 22）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识；）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识；
–– 33）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等
方面知识；方面知识；
3. 3. 业务技能：业务技能：
–– 11）分析、判断和概括能力；）分析、判断和概括能力；
–– 22）决策能力；）决策能力；
–– 33）组织、指挥和控制能力；）组织、指挥和控制能力；
–– 44）沟通、协调组织内外各种关系的能力；）沟通、协调组织内外各种关系的能力；
–– 55）不断探索和创新的能力；）不断探索和创新的能力；
–– 66）知人善任的能力；）知人善任的能力；
4. 4. 身体素质：身体素质：
领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。
管理者与领导者的差异
管理者管理者 领导者领导者
行政管理行政管理 革故鼎新革故鼎新
模仿模仿 独创独创
维护维护 发展发展
注重制度与结构注重制度与结构 注重人注重人
依赖控制依赖控制 唤起信任唤起信任
目光如豆目光如豆 目光如炬目光如炬
问怎样及何时问怎样及何时 问什么和为什么问什么和为什么
着眼于盈亏着眼于盈亏 着眼于远大前程着眼于远大前程
接受现状接受现状 对现状挑战对现状挑战
唯命是从唯命是从 独立自主独立自主
把事情做对把事情做对 做正确的事情做正确的事情
八、 人性假设与领导风格
（一）有关人性的四种基本假设
经济人假设
社会人假设
自我实现人假设
复杂人假设
西方人性假设的发展
20世纪初 30年代 50年代 60～80年代 90年代以后 时间轴
古代的 19世纪
人性论 以后
人性
假设
理论
的发
展
经济人
社会人
X 理论和Y理论
复杂人
适合知识经济时代管理
的新的人性假设理论
（二）（二） 领导效能的影响因素：领导效能的影响因素：
领领导导行行为为的的有有效效性性是是领领导导者者、、被被领领导导者者和和领领导导
工作的情境三方面因素综合作用的结果。工作的情境三方面因素综合作用的结果。
–– 11）领导者：）领导者：
----领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素；领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素；
–– 22）被领导者：）被领导者：
----领导工作的客体；领导工作的客体；
–– 33）领导工作的情境：）领导工作的情境：
----领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应
的领导方式才是有效的。的领导方式才是有效的。
（三） 领导理论的演进历程：
– 11）领导特质理论：）领导特质理论：
侧侧重重领领导导者者本本身身特特质质的的研研究究，，认认为为领领导导工工作作效效能能的的高高低低与与领领导导者者的的
素素质质、、品品质质或或个个性性特特征征密密切切相相关关。。其其前前提提假假设设是是，，领领导导者者的的个个人人特特
质是决定领导效能的关键因素。质是决定领导效能的关键因素。
– 22）领导行为理论：）领导行为理论：
试试图图用用领领导导者者做做什什么么来来解解释释领领导导现现象象和和领领导导效效能能，，并并主主张张通通过过其其领领
导行为而不是内在素质来评判领导者。导行为而不是内在素质来评判领导者。
– 33）权变领导理论：）权变领导理论：
6060年年代代后后期期出出现现，，认认为为不不同同的的领领导导方方式式会会适适合合不不同同的的工工作作环环境境，，反反
之亦然。之亦然。
（（四）四） 领导风格的基本类型领导风格的基本类型
基于权力运用的领导风格分类：基于权力运用的领导风格分类：
11、勒温的三种极端领导风格、勒温的三种极端领导风格
–– 11）专制式（专权式或独裁式）：）专制式（专权式或独裁式）：
–– 特点特点
①①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出个人独断专行，组织决策完全由领导者做出
②②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从
③③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加
决策的机会决策的机会
④④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威
⑤⑤领导者与下级保持相当的心理距离。领导者与下级保持相当的心理距离。
–– 22）民主式：）民主式：
–– 特点特点
–– ①①领导者在决策前同下属磋商领导者在决策前同下属磋商
–– ②②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好
–– ③③下属有相当大的自由度下属有相当大的自由度
–– ④④主要运用个人的权力和威信使人服从主要运用个人的权力和威信使人服从
–– ⑤⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。
–– 33）放任式：）放任式：
–– 特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放
任自流。任自流。
优缺点：优缺点：
放任式效率最低；放任式效率最低；
专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；
民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
比较：
勒温根据实验得出的结论是：
•放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标；
•专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任
感；
•民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员
之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
22、利克特的四种领导方式：、利克特的四种领导方式：
11）专制）专制--权威式：领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而下；权威式：领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而下；
22））开开明明--权权威威式式：：领领导导者者对对下下属属有有一一定定的的信信任任何何信信心心，，赏赏罚罚并并用用
的激励，一定程度的自下而上沟通，下属有一定决策权；的激励，一定程度的自下而上沟通，下属有一定决策权；
33））协协商商式式：：领领导导者者对对下下属属相相当当但但不不完完全全信信任任，，奖奖赏赏方方式式激激励励，，
上下双向沟通，允许下属对具体问题决策；上下双向沟通，允许下属对具体问题决策；
44）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，
上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。第四种方式采取从内在激上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。第四种方式采取从内在激
励员工的办法。励员工的办法。
基基于于态态度度和和行行为为倾倾向向的的领领导导风风格格分分类类：：
11、、 “ “双中心双中心””论论::
1)1)任务中心（关心任务）的领导风格任务中心（关心任务）的领导风格::
–– 领领导导者者把把工工作作任任务务放放在在首首位位，，不不关关心心人人际际关关
系系。。领领导导行行为为为为专专制制式式，，工工作作效效率率高高，，组组织织
成员满意度低。成员满意度低。
22）人员中心（关心人员）的领导风格：）人员中心（关心人员）的领导风格：
–– 领导者关注员工的感情和个人成长，组织成领导者关注员工的感情和个人成长，组织成
员满意度高，但工作效率未必高。员满意度高，但工作效率未必高。
高
关
心
人
低 关心生产 高
–2、 “管理方格”论
美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿
1964年提出“管理方格”理论。
管理方格
高
9 1．9型管理：周到地注意
人们的需要，因而导致友
善和舒畅的组织气氛和工
作进度
9．9型管理：工作由所委
任的人完成，他们因在组
织目标上有共同利害关系
而互相依赖，同时又互相
信任和尊重
8
7
对
人
的
关
心
6
5
5．5型管理：通过在工作
要求和维持士气之间的平
衡取得适当的成绩
4
3
2 1．1型管理：为完成工作
和保持组织士气所需要的
最低限度的努力
9．1型管理：以几乎不考
虑人的因素影响的方式安
排工作，获得效率
低 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
低 对生产的关心 高
""管理方格图管理方格图""横坐标表示领导者对生产的关心程度，横坐标表示领导者对生产的关心程度，
–– 纵坐标表示领导者对人的关心程度。纵坐标表示领导者对人的关心程度。8181个方格，分别代表个方格，分别代表8181
种不同的领导方式。种不同的领导方式。
–– 1-11-1贫乏型：贫乏型：
–– 领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成
必须做的工作必须做的工作
9-19-1任务型：任务型：
–– 领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的
士气和能力发展很少注意士气和能力发展很少注意
1-91-9俱乐部型：俱乐部型：
–– 领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、
指挥监督等很少注意指挥监督等很少注意
5-55-5中间型：中间型：
–– 领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的
效率和令人满意的士气效率和令人满意的士气
9-99-9战斗集体型战斗集体型::
–– 对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有
效地结合。效地结合。9-99-9型的领导方式最为有效。型的领导方式最为有效。
领导风格对情境的适应性：领导风格对情境的适应性：
–– 依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单
纯取决于领导者个人的行为。某种领导方式在实际纯取决于领导者个人的行为。某种领导方式在实际
工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。
没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，
这是权变管理原则在领导工作中的体现。这是权变管理原则在领导工作中的体现。
1、 领导行为连续统一体模型
坦南鲍姆和施米特认为，
–– 领导方式的变化应是一种连续的变化过程，领导方式的变化应是一种连续的变化过程，
–– 领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到
主要以职工为中心的一系列领导方式的转化过程，主要以职工为中心的一系列领导方式的转化过程，
–– 这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连
续变化。续变化。
–– 有７种有代表性的领导风格：有７种有代表性的领导风格：
–– 1)1)经理做出并宣布决策；经理做出并宣布决策；
–– 2)2)经理做出并推销决策；经理做出并推销决策；
–– 3)3)经经理理做做出出决决策策，，但但允允许许下下属属提提出出疑疑问问，，并并予予
以解释和回答；以解释和回答；
–– 4)4)经理做出初步的决策，交下属讨论修改；经理做出初步的决策，交下属讨论修改；
–– 5)5)经经理理提提出出待待决决策策的的问问题题，，征征求求意意见见，，然然后后做做
出决策；出决策；
–– 6)6)经理规定决策的界限，让团体做决策；经理规定决策的界限，让团体做决策；
–– 7)7)经理允许下属在规定的界限内行使决策权。经理允许下属在规定的界限内行使决策权。
独裁工作为重 民主关系为重
权
威
的
来
源
权
威
的
来
源
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领导行为连续统一体
1 2 3 4 5 6 7
22、、 最难共事者模型最难共事者模型::
–– 菲菲德德勒勒提提出出，，LPC(Least-Preferred LPC(Least-Preferred Co-worker)Co-worker)
是是指指从从工工作作绩绩效效角角度度考考虑虑，，领领导导者者最最不不愿愿意意挑挑选选其其
来一起工作的属员。来一起工作的属员。
–– 做做出出““低低LPCLPC分分””型型评评价价的的领领导导者者是是趋趋向向于于任任务务领领导导
型的领导方式，型的领导方式，
–– ““高高LPCLPC分分””的趋向于关系导向型。的趋向于关系导向型。
菲德勒的菲德勒的LPCLPC问卷问卷
快乐 快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐不快乐
友善 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善不友善
拒绝 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳接纳
有益 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益无益
不热情 不热情 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情热情
紧张 紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松轻松
疏远 疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密亲密
冷漠 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心热心
合作 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作不合作
助人 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I —— —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌意敌意
无聊 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣有趣
好争 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽融洽
自信 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫犹豫
高效 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效低效
郁闷 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗开朗
开放 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备防备
菲菲德德勒勒把把领领导导工工作作所所面面临临的的环环境境状状况况具具体体分分解解
为三方面情境因素：为三方面情境因素：
–– 11）领导者与被领导者关系。）领导者与被领导者关系。
双双方方信信任任、、尊尊重重、、支支持持、、密密切切合合作作，，则则关关系系好好；；反反之之，，关关
系差；系差；
–– 22）工作任务的结构：）工作任务的结构：
工工作作任任务务是是例例行行的的、、常常规规化化的的、、有有章章可可循循，，则则结结构构明明确确；；
反之，则不明确；反之，则不明确；
–– 33）领导所处职位的固有权力。）领导所处职位的固有权力。
领导者职位越高，所拥有的职权越大。领导者职位越高，所拥有的职权越大。
费德勒模型费德勒模型
职位权力
任务结构
上下级关系
任务导向
关系导向
L
P
C
好 好 好 好 差 差差差
强 强强强弱 弱弱弱
明确
不明
确明确明确
不明
确
不明
确
不明
确明确
33、、 领导方式寿命周期理论领导方式寿命周期理论
–– （由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展）（由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展）
有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度。有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度。
–– ““成熟度成熟度”:”:
指指个个人人对对自自己己的的直直接接行行为为负负责责任任的的意意愿愿和和能能力力，，包包括括工工作作成成
熟度和心理成熟度，熟度和心理成熟度，
–– 工作成熟度工作成熟度::
指一个人的知识和技能，指一个人的知识和技能，
–– 心理成熟度心理成熟度::
指一个人做事的意愿和动机。指一个人做事的意愿和动机。
领导的生命周期理论
低 高
高
工作行为
关系
行为
成熟 一般 不成熟
成熟度
低关系低
工作
高关系低
工作
低关系高
工作
高关系高
工作
参与式 说服式
授权式
命令式
领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种
领导方式：领导方式：
命令式（高工作低关系），命令式（高工作低关系），
适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执
行工作任务；行工作任务；
说服式（高工作高关系）说服式（高工作高关系）
适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接
受工作任务；受工作任务；
参与式（高关系低工作），参与式（高关系低工作），
适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与
下属充分交流；下属充分交流；
授权型（低关系低工作），授权型（低关系低工作），
适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的
权力。权力。
第11章 激励理论
教教学学目目标标：：明明确确激激励励的的原原理理；；理理解解各各种种激激励励理理论论；；
学会在实践中运用激励理论学会在实践中运用激励理论
教教学学要要求求：：明明确确激激励励的的含含义义；；了了解解激激励励的的过过程程；；掌掌
握握需需要要层层次次理理论论、、双双因因素素理理论论、、期期望望理理论论、、公公平平理理
论、强化理论；学会在管理中的各种激励手段。论、强化理论；学会在管理中的各种激励手段。
教教学学内内容容：：激激励励的的原原理理；；内内容容激激励励理理论论；；过过程程激激励励
理论；管理实践中的激励问题理论；管理实践中的激励问题
教学重点与难点：内容激励理论；过程激励理论教学重点与难点：内容激励理论；过程激励理论
教学课时：教学课时：66学时学时
一、 激励工作的含义和原理：
–– 管管理理者者激激励励下下属属，，就就是是要要激激发发和和鼓鼓励励下下属属朝朝着着
组组织织所所期期望望的的目目标标表表现现出出积积极极主主动动的的、、符符合合要要求求
的工作行为。的工作行为。
所所谓谓激激励励，，就就是是组组织织通通过过设设计计适适当当的的奖奖酬酬形形
式式和和工工作作环环境境，，以以一一定定的的行行为为规规范范和和惩惩罚罚性性措措施施，，
来来激激发发、、引引导导、、保保持持组组织织成成员员的的行行为为，，以以有有效效地地
实现组织目标的系统活动。实现组织目标的系统活动。
–– 动机行为原理动机行为原理
–– 需要需要::
是是使使某某种种结结果果变变得得有有吸吸引引力力的的一一种种心心理理状状态态，，是是指指人人们们对对
某种目标的渴求。某种目标的渴求。
也也是是指指人人在在某某种种有有用用而而重重要要或或必必不不可可小小的的事事物物匮匮乏乏、、丧丧失失
或被剥夺时内心的一种主观感受。或被剥夺时内心的一种主观感受。
–– 动机动机::
是驱使人产生某种行为的内在力量。是驱使人产生某种行为的内在力量。
–– 动机动机--行为的形成有两个条件：行为的形成有两个条件：
一是人的内在需要和愿望；一是人的内在需要和愿望；
二是外部诱导和刺激。二是外部诱导和刺激。
需要
心理紧张
（欲望） 动机
目标
导向行为 目标
行为
需要的满足
新的
需要
人的行为循环
外部刺激外部刺激
内在愿望内在愿望
行为是由动机决定的，动机来自需要。
– 但是这句话不能反过来理解：但是这句话不能反过来理解：
–– 有某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种有某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种
行为。行为。
– 事实上有某种需要不一定就会产生某种动机，事实上有某种需要不一定就会产生某种动机，
有某种动机不一定就会引发某种行动。有某种动机不一定就会引发某种行动。
二、 激励理论：
激励理论
内容型激励理论
考察员工各种需要
的内容与性质
过程型激励理论
所提供的激励因素是否能
够及任何发挥激励作用
马
斯
洛
的
需
要
层
次
论
赫
茨
伯
格
的
双
因
素
理
论
弗
鲁
姆
的
期
望
理
论 公
平
理
论
斯
金
纳
的
强
化
理
论
•1、马斯洛的需要层次理论
1）人的需要分为5种：
•生理需要
–是指人在食物、水、住所、性满足以及其他方面的需求和欲望；
•安全需要
–是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望；
•社交需要
–是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望；
•尊重需要
–指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；
•自我实现需要
–是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负方面
的需要。
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
2)2)有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的
需要不能起激励作用需要不能起激励作用
3)3)人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形
成一定的层次性。成一定的层次性。
–– 只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次
的需要。的需要。
44）人的行为是由主导需要决定的。）人的行为是由主导需要决定的。
22、、 双因素理论双因素理论
双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提出双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提出。。
–– 该理论认为该理论认为::
–– 满意的对立面是没有满意，而不是不满意；满意的对立面是没有满意，而不是不满意；
–– 同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
不满意不满意
没有满意没有满意 满意满意
不满意不满意 满意满意
没有不满意没有不满意
保健因素保健因素
激励因素激励因素
–– 赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：
保健因素保健因素::
–– 是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条
件相关的因素，如：件相关的因素，如：
企业政策、企业政策、
工资水平、工资水平、
工作环境、工作环境、
劳动保护。劳动保护。
–– 这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好
可预防和消除这种不满。可预防和消除这种不满。
–– 但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作
现状的作用。现状的作用。
激励因素激励因素::能够促使人们产生工作满意感的因素能够促使人们产生工作满意感的因素..
激励因素主要包括以下内容：激励因素主要包括以下内容：
–– 11）工作表现机会和工作带来的愉悦，）工作表现机会和工作带来的愉悦，
–– 22）工作上的成就感，）工作上的成就感，
–– 33）由于良好的工作成绩而得到的奖励，）由于良好的工作成绩而得到的奖励，
–– 44）对未来发展的期望，）对未来发展的期望，
–– 55）职务上的责任感。）职务上的责任感。
33、、 期望理论期望理论
美国心理学家弗鲁姆提出。美国心理学家弗鲁姆提出。
–– 该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成
果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去作某些事情以达到这个果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去作某些事情以达到这个
目标。目标。
用公式可表示为：用公式可表示为：
M==
其中其中:M----:M----激发力量激发力量..
V----- V-----目标效价目标效价
E----- E-----期望值期望值
–– 激励力指人受激励的程度，激励力指人受激励的程度，
–– 效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标吸引力的估价，效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标吸引力的估价，
–– 期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果
或目标的概率。或目标的概率。
人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：
–– 一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；
–– 另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。
期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾
向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果
的绩效和努力水平。的绩效和努力水平。
这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好33方面方面
的关系的关系::
一、努力与绩效的关系一、努力与绩效的关系
二、绩效与奖励的关系二、绩效与奖励的关系
三、奖励与满足个人需要的关系三、奖励与满足个人需要的关系
4、亚当斯的公平理论
主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。
–– 公平理论认为：公平理论认为：
员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，
不仅关心所得到报酬的绝对量，不仅关心所得到报酬的绝对量，
还会通过自己相对于投入的报酬水平还会通过自己相对于投入的报酬水平
与相关他人的比较与相关他人的比较
来判定其所获报酬是否公平或公正。来判定其所获报酬是否公平或公正。
个人对自己所得的感觉
个人对自己投入的感觉
个人对他人所得的感觉
个人对他人投入的感觉
=
–– 如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，
否则会有不公平感出现。否则会有不公平感出现。
–– 对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段
对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的
估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。
–– 个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而
过低估计自己的收入和他人的投入。过低估计自己的收入和他人的投入。
公平理论关于组织报酬分配公平理论关于组织报酬分配
–– 对员工行为的影响有以下几方面的影响：对员工行为的影响有以下几方面的影响：
–– 11）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工,,生产率水平将高于收入生产率水平将高于收入
公平的员工。公平的员工。
–– 22）按时间付酬）按时间付酬,,对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数
量或质量下降。量或质量下降。
–– 33）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工
相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。
–– 44）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，
产量提高而质量降低。产量提高而质量降低。
55、、 强化理论强化理论
美国心理学家斯金纳认为：美国心理学家斯金纳认为：
人的行为是对其所获刺激的反应，人的行为是对其所获刺激的反应，
当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；
若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。
强化的具体方式有强化的具体方式有44种：种：
11）正强化：）正强化：
–– 强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以
进一步加强，重复地出现。进一步加强，重复地出现。
–– 科学有效的正强化方法：科学有效的正强化方法：
保持强化的间断性，保持强化的间断性，
强化的时间和数量也尽量不要固定强化的时间和数量也尽量不要固定，，
–– 管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地
实施强化。实施强化。
2 2）负强化：）负强化：
–– 一种事前的规避。一种事前的规避。
–– 通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这
类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。
–– 规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行
为形成约束即为形成约束即““规避规避””作用时才是。作用时才是。
–– 33）惩罚。）惩罚。
–– 员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以
迫使行为少发生或不再发生。迫使行为少发生或不再发生。
–– 4)4)忽视（自然消退）：忽视（自然消退）：
–– 对已出现的不符合要求的行为对已出现的不符合要求的行为““冷处理冷处理””，达到，达到““无为而治无为而治””的效的效
果。果。
第12章 沟通理论
教教学学目目标标：：明明确确沟沟通通的的原原理理；；理理解解人人际际沟沟通通的的特特点点；；
掌握组织沟通的形式；学会提高组织沟通效率的方法。掌握组织沟通的形式；学会提高组织沟通效率的方法。
教教学学要要求求：：了了解解沟沟通通的的过过程程；；明明确确沟沟通通网网络络的的基基本本形形
式式；；清清楚楚各各种种沟沟通通方方式式的的特特点点；；阐阐述述造造成成人人际际沟沟通通障障
碍碍的的因因素素；；掌掌握握组组织织沟沟通通的的形形式式；；阐阐述述影影响响组组织织沟沟通通
的因素；学会提高组织沟通效率的方法。的因素；学会提高组织沟通效率的方法。
教教学学内内容容：：沟沟通通的的原原理理；；人人际际沟沟通通；；组组织织沟沟通通；；冲冲突突
管理管理
教学重点与难点教学重点与难点：人际沟通；组织沟通：人际沟通；组织沟通
教学学时教学学时：：44学时学时
一、一、 沟通的基本概念和过程：沟通的基本概念和过程：
沟沟通通是是信信息息从从发发送送者者传传递递到到接接受受者者的的过过程程和和
行为。行为。
–– 1 .1 .沟通的重要性：沟通的重要性：
①①沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以和完成的基础沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以和完成的基础
②②沟沟通通也也是是领领导导者者最最重重要要的的日日常常工工作作。。没没有有沟沟通通就就不不可可能能进进行行群群体体或或
组织的活动；组织的活动；
③③沟通也为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何一个组织只有通过沟通也为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何一个组织只有通过
信息沟通才能成为与外部环境相互作用的开放系统。信息沟通才能成为与外部环境相互作用的开放系统。
–– 2 2 ..沟通的四个基本要素：沟通的四个基本要素：
发送者（信源）、发送者（信源）、
接收者或接受者（信宿）、接收者或接受者（信宿）、
所传递的内容（信息）、所传递的内容（信息）、
传递信息的渠道（信道）传递信息的渠道（信道）
3. 3. 信息沟通过程的具体步骤：信息沟通过程的具体步骤：
11）形成思想；）形成思想；
22）编码；）编码；
33）通过某种渠道把信息传递给对方；）通过某种渠道把信息传递给对方；
44）接受（包括接收、译码、理解）；）接受（包括接收、译码、理解）；
55）反馈。）反馈。
思想思想 编码编码
噪音
反馈反馈
信息信息
传递传递
接收接收 译码译码 理解理解
发送者发送者 接受者接受者
二、二、 人际沟通的特点：人际沟通的特点：
–– 1 1 ..主主要要通通过过语语言言交交流流，，同同时时还还辅辅之之以以姿姿态态、、手手势势等等
非语言性质的语言（身体语言）；非语言性质的语言（身体语言）；
–– 2 2 ..不不限限于于纯纯粹粹的的情情报报、、消消息息的的沟沟通通，，同同时时包包括括思思想想、、
感情、观点的沟通；感情、观点的沟通；
–– 3 3 ..人人际际沟沟通通会会因因为为受受到到人人与与人人之之间间复复杂杂心心理理过过程程的的
影响而易造成信息失真。影响而易造成信息失真。
四、组织中人际沟通方式：四、组织中人际沟通方式：
–– 1 1 ..书面、口头、非言语沟通及电子沟通：书面、口头、非言语沟通及电子沟通：
①①书面沟通书面沟通
是是以以文文字字为为媒媒体体的的信信息息传传递递，，规规范范、、严严肃肃，，便便于于保保存存，，信信
息传递准确性较高息传递准确性较高
②②口头沟通口头沟通
是以口语为媒体的信息传递，迅速、灵活、反馈直接是以口语为媒体的信息传递，迅速、灵活、反馈直接
③③非言语沟通非言语沟通
是是指指以以非非口口头头和和书书面面语语言言形形式式所所进进行行的的信信
息传递，是人际沟通的一种辅助手段。息传递，是人际沟通的一种辅助手段。
④④电电子子沟沟通通是是以以电电子子符符号号形形式式通通过过电电子子媒媒
体进行的沟通。体进行的沟通。
– 2 .2 .正式沟通和非正式沟通：正式沟通和非正式沟通：
①①正正式式沟沟通通是是按按照照组组织织设设计计中中事事先先规规定定的的结结构构系系统统和和信信息息
流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。
–– 优点：正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息的准确及保密性。优点：正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息的准确及保密性。
–– 缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制，速度慢缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制，速度慢
②②非非正正式式沟沟通通是是指指正正式式组组织织途途径径以以外外的的信信息息沟沟通通方方式式，，主主
要通过个人接触进行，要通过个人接触进行，
–– 比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题。比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题。
–– 3 3 ..下行、上行、横向沟通：下行、上行、横向沟通：
①①下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出
②②上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中
③③横向（水平方向）：指同一层级的人员或部门间的沟通，横向（水平方向）：指同一层级的人员或部门间的沟通，
–– 4 4 ..斜向沟通（交叉沟通）斜向沟通（交叉沟通）
指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位间的沟通。指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位间的沟通。
具有业务协调作用。具有业务协调作用。
五、五、 信息沟通网络：信息沟通网络：
由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。
它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中，信它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中，信
息沟通网络的形态可以表现为五种息沟通网络的形态可以表现为五种::
–– 1. 1. 链式链式::
是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通
网络形态。网络形态。
信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管
间进行的信息传递就是链式沟通间进行的信息传递就是链式沟通
–2. 轮式:
信信息息经经由由中中心心人人物物而而向向四四周周多多线线传传递递，，只只有有领领导导人人物物是是各各
种种信信息息的的汇汇集集点点与与传传递递点点，，其其他他成成员员之之间间没没有有相相互互交交流流关关
系系..
信信息息沟沟通通准准确确度度高高，，解解决决问问题题速速度度快快，，主主管管人人员员控控制制力力强强，，
其他成员满意度低。其他成员满意度低。
适适用用于于组组织织接接受受任任务务，，需需要要严严密密控控制制，，同同时时又又要要争争取取时时间间
和速度的情形。和速度的情形。
– 3. Y3. Y式式::纵向沟通网络。纵向沟通网络。
适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信息和提适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信息和提
供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时。供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时。
组织成员士气比较低，因为增加了中间过滤和中转环节，导致信组织成员士气比较低，因为增加了中间过滤和中转环节，导致信
息曲解或失真，沟通准确性也受影响。息曲解或失真，沟通准确性也受影响。
– 4. 4. 环式环式::组织所有成员不分彼此地依次联络组织所有成员不分彼此地依次联络
和传递信息。和传递信息。
每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，不存在每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，不存在
信息沟通中的领导或中心人物。信息沟通中的领导或中心人物。
组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确
度都难保证。度都难保证。
– 5. 5. 全通道式全通道式::全方位开放式的沟通网络系统全方位开放式的沟通网络系统
所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。
集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可以直接、集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可以直接、
自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通准确自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通准确
性。性。
但工作效率低但工作效率低。。
高 — 低
集中性 轮式 Y式 链式 环式
全通道
式
正确性 链式 轮式 Y式
全通道
式
环式
成员满足度
全通道
式
环式 链式 轮式 Y式
领导能力
预测程度
轮式 Y式 链式 环式
全通道
式
六、六、 信息沟通的障碍：信息沟通的障碍：
–– 所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称““噪声噪声””。。
–– 1 .1 .信息发送方面的障碍：信息发送方面的障碍：
–– 有四个因素限制信息发送者生成高质量的编码信息：有四个因素限制信息发送者生成高质量的编码信息：
–– ①①技能；技能；②②知识；知识；③③态度；态度；④④社会－文化系统。社会－文化系统。
–– 2 .2 .信息传递中的障碍：信息传递中的障碍：
–– 信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重；信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重；
–– 3 .3 .信息接收（受）方面的障碍。信息接收（受）方面的障碍。
