（创业指南）汇源背后是一
批创业者的疲软中国经营
报专访
汇源背后是壹批创业者的疲软－－《中国运营报》专访
按：为什么转载这篇文章，是因为见了这篇文章会引起我们的几点思考。壹是可口可乐对产
业链的控制。我们的企业家或者是理论家均于谈论产业链，可是真正搞明白得不多。很多人
甚至连产业链和企业链的区别均不清楚。所以，很多企业的眼界难以从个体运营向全局运营
的转变。
二是中国企业家所面临的能力问题。能力确实已经成为制约中国众多企业的重要问题。作者
所说的中国文化确实是壹个重要因素，也就是中国文化对人的权威的推崇，而制约着从人的
权威向制度权威的转变。仍有，中国企业家受到大环境的影响，盲目的相信自我的信念，而
不去适度的更新。为什么中国要举办奥运会？为什么温总理说多难兴邦？其实就是这个道理。
很多大风大浪，我们均没有经历过。只有通过这些大型活动和项目的运作，才可能提高整个
民族的素质和水平，也才能进壹步发现我们存于的问题。
可口可乐遇到了难题
《中国运营报》：可口可乐提出以 亿港元收购汇源果汁全部已发行股本，这壹消息报
道出来之后，大多数人觉得很突然，你认为可口可乐为什么会做出这壹决定？
姜汝祥：可口可乐壹直是很强调自己盈利能力的。我们壹般认为可口可乐的成功是品牌的成
功，这当然没错，可是且不完全对，可口可乐之所以成功的关键是它壹直致力于对产业链的
控制。比如可口可乐壹直非常重视对灌装厂的控制，有壹段时间甚至将灌装厂买下来之后搞
独立上市，控制产业链，这样做的结果是别的企业很难再进入饮料行业，表面上见大家均能
够进，但因为饮料行业的季节波动非常大，如果没有灌装厂的话，生产速度就上不来，库存
也就有限，盈利也就不行，因为饮料业的毛利是很低的，靠的是销量和周转率。
可口可乐公司历史上于这方面就有很好的投入，不像国内的企业主要注重做品牌、做渠道等，
它壹直就非常注重对产业链的控制。包括其和百事可乐之间的争斗，双方均很重视对灌装厂
的控制，达到了双赢的结果。
可是于可口可乐和百事可乐进入中国之后，由于中国政府不允许其独资建立灌装厂，被迫进
行合资，所以它们很痛苦，于全国的扩张速度和渠道均受到牵制。这方面可口可乐仍好，百
事可乐更难壹点，所以那几年，它们的盈利力均不怎么好。到最近几年，由于中国政策的放
开，他们就开始回购灌装厂，能独资的基本上全部均独资了。这样它们于国内产业链的布局
就基本完成了，所以我们能够见到，前些年可口可乐于国内的营销和增长势头均非常好，盈
利也非常好。
不过，近年来可口可乐遇到的壹大难题是，中国消费者的口味发生了变化，不再愿意喝可乐。
第壹个对其形成冲击的是茶饮料，康师傅冰红茶、冰绿茶的热销对可口可乐的冲击很大，可
口可乐被迫做起了茶饮料，但很不成功，这对于可口可乐来说，无疑是壹个巨大的损失，因
为中国的茶饮料消费市场是壹直于上涨。第二个对它构成冲击是统壹的“鲜橙多”，这种饮
料壹出来，因为符合中国人的口感而大受欢迎，壹下子获得了市场的高度认同。见到鲜橙多
的成功，可口可乐又被迫把它的国外的壹个品牌引进来，也就是当下的美汁源果粒橙，但相
比“鲜橙多”，也谈不上成功。
这样我们能够见到，可口可乐虽然于可乐上成功了，但相比可乐的成功，于非可乐饮料战场
上基本是失败的。而从消费潮流上讲，未来几年纯果汁市场增长迅猛，因为纯果汁代表了健
康绿色的消费理念，喝果汁的人越来越多。
道理很简单，于纯果汁中不再添加防腐剂之后，于家庭消费能力上来之后，饮料的餐桌消费
市场远比户外消费更大，而纯果汁无疑是家庭餐桌饮品甚至是家庭饮品的首选，消费量非常
可观，而“可乐饮料”难以进入中国人的家庭，“可乐”基本上伦为户外饮品。所以，于经
历了运营茶饮料和果汁饮料的失败之后，于面对中国如此庞大的家庭消费市场，可口可乐感
到形势危急，我想，它当下提出收购汇源的战略意义就于于此。
《中国运营报》：非可乐饮料对可口可乐的威胁，是中国独有的现象吗？
姜汝祥：茶饮料，果汁饮料和可乐代表的碳酸饮料的对抗经历了壹个过程。印象中，六七年
前，我仍于摩托罗拉工作的时候，周围的人就喜欢喝纯果汁，那时喝的是壹家美国公司于天
津生产的果汁，18块钱壹小桶，这对大部分人来说仍是比较高的，严格来说，纯果汁的口感
且不怎么好，所以那个时代纯果汁流行不起来。可是最近几年，中国人的消费能力大大提升，
健康绿色消费概念深入人心，而纯果汁的价格却于下降，当下十块钱左右就能买到壹桶汇源
果汁了，所以纯果汁的销量自然大增。
这就出现了这么壹种情况，虽然可口可乐解决了自己产业链的壁垒问题，把可乐碳酸饮料运
营得很好，但由于人们消费习惯的变化，其市场增长速度却于下降。这从近年来有关中国人
饮料消费的结构变化就能见的出来，其中茶饮料、果汁饮料和矿泉水的增长速度远远大于可
乐。于是可乐变成了壹种很尴尬的产品，它于未来中国市场如何立足？
结论就只有壹个，进军非碳酸饮料市场。其实这壹战略可口可乐于世界范围内早就已经进行
了，比如去年于可口可乐就宣布收购美国著名的维生素水制造商 Glaceau，以及全球第二大
矿泉水生产商 HighlandSpring。而于中国这样壹个崇尚天然巨大市场，可口可乐不可能不懂，
碳酸饮料市场未来是于退缩的，所以，当下它收购汇源也是壹种被迫的选择，再不行动的话，
它的未来会更痛苦。
按照可口可乐的战略，它壹定要持续性地保障自己业务的增长，过去靠的是地域性扩张，从
欧美进入亚洲再进入非洲，但当下地域性扩张已经基本走到头了，它就要开始致力于产品线
的扩张。照这个逻辑来见，可口可乐收购汇源是很自然的事情，甚至以后仍会收购诸如王老
吉，康师傅等公司我觉得也且不奇怪，按可口可乐和百事可乐的竞争逻辑，它们于行业内的
竞争目的，是要巩固自己饮料霸主的地位，它们不会放弃对行业控制的努力的。
第壹代企业创始人到了壹定的阶段就受限制（小标题）
《中国运营报》：汇源果汁愿意将股份全卖给可口可乐，是不是他自身也存于着现金流紧张
或其它方面的问题？
姜汝祥：可口可乐收购汇源之后最大的好处于于，它能够按照可口可乐的市场理念将汇源果
汁打造成壹种新的消费饮料，避免这个市场进入价格恶战状态，所以，我想它会对汇源进行
战略重构的。于这之前汇源壹直致力于市场份额的占领，所以我推断汇源的盈利或者现金流
情况不会太好，因为它于铺货和广告方面投入巨大。2001年左右汇源和德隆合作，当然有产
业链合作的层面，德隆于新疆有种植基地，但不能不说资金方面也有要求，能够说汇源的资
金运营情况壹直均是偏紧的，因为汇源是壹个市场启蒙者，壹直于做投入做启蒙。这样带来
的问题是，汇源的运营做的不够精细，我们见壹下其设计、包装，是比较“土的“，甚至有“越
来越土”的趋势，然后价格于往下走。所以尽管汇源有品牌和市场份额，可是其集约化运营
做的是不够的，这壹点我们能够对比壹下蒙牛，虽然蒙牛广告和渠道投入很大，也于做市场
规模，但蒙牛的记得情况我相信比汇源要好，道理很简单，你见汇源就找不出“特仑苏”那
样的“暴利奶牛”。
《中国运营报》：上述问题，汇源为什么不能自己寻求解决？
姜汝祥：这就涉及到壹个企业的文化。当壹个企业采取粗放的扩张战略的时候，他的主力构
造就是壹批攻城拔寨的勇士，而不是壹批集约运营的职业经理。就像对张飞，我们会抱怨他
为什么不学些计谋吗？壹个公司于发展的时候有自身的惯性，所以很难改变。
中国运营报：除了上述原因之外，你觉得仍有没有其他原因使得汇源放弃了企业运营？
姜汝祥：实际上，目前中国很多见似优秀的民族企业均快做不下去了，因为第壹代创始人到
了壹定的阶段就受限制了，比如娃哈哈的宗庆后、汇源的朱新礼均存于这样的问题，而像柳
传志、王石，李东生这样具有善于运营职业经理层的人且不多的。我们大部分企业家均是靠
市场机会发展起来的，只会“三板斧”，对于大公司的管理力不从心，所以最后选择卖掉也
是壹种最好的选择。我个人的见法是，国内优秀企业之所以走“出卖之路”，原因大部分是
因为领导者或管理层的能力问题。我觉得如果中国政府不阻拦的话，壹批优秀的企业家卖掉
企业将会成中国的壹股潮流。
我们能够对比壹下，为什么西方的家族企业能够运营的很好，第壹代企业家能够把企业顺利
的转给第二代？这恐怕和他们民族文化和商业文化之间的协调有关系，西方是基督教文化，
它和商业文化中赚钱的观念不冲突，而中国文化和商业文化是有冲突的，因为中国的文化是
壹种小农的田园文化，中国人的理想是田园牧歌式的生活，种些花草、子孙满堂，这个理想
和做公司是相悖的。而西方人的基督教文化的理想是挣了多少钱？给社会做了多少贡献？给
子孙留了多少？给教堂捐了多少？最后能够上天堂，这就和商业理念相符。当每个人均这样
想，组织就容易建立，整个商业运行的成本就低，人们且不会感觉人格分裂。
于中国，大部分企业家是人格分裂的，要么就是工作狂，要么就是突然间醒悟了，对赚钱失
去了兴趣，改去信佛、买地修心、练书法、练气功。所以对相当壹部分中国企业家来说，做
企业缺少快乐感，于内心深处，他们且不认为企业家能够作为自己终生的职业。因此，企业
发展到壹定程度之后，就遭遇瓶颈，明明知道再往上壹步就能够使企业更加辉煌，但却感觉
太累了，何苦呢？仍不如卖掉！自身情感和团队均导致其做不下去。或者说，从壹开始，这
些企业家就没想过要做这么大，也不知道企业壮大之后应该怎么做？均是“摸着石头过河”，
缺乏规划性。它们这种情况其实也会影响下壹代，我觉得，中国第壹代企业的后代中，会有
越来越多的人，不愿意去接班。
跨国公司要掌握定价权（小标题）
《中国运营报》：且购之后，可口可乐会对汇源做些什么？
姜汝祥：如果把视野放宽，会发现外资公司于对中国的民族品牌大肆兼且，背后的道理很简
单，跨国公司要制定游戏规则，要掌握定价权。所以我相信可口可乐接手汇源之后会对其进
行重新定位，会使果汁这种饮料向中高端走，防止其成为壹个过于低端的产品。可口可乐自
身到当下也不是壹个低端的饮料，于人们的感觉上且不低档。这样做的好处是，它会对行业
进行重塑，将果汁饮料行业的游戏规则建立起来，这就意味着价格战打不起来了。因为只要
国人的消费能力提高，再出现几家果汁企业，马上就会陷入价格战的泥潭，这就会把整个行
业弄得壹塌糊涂，大家均不赢利，中国相当多的企业向来乐于这种竞争方式。
更重要的是，可口可乐这样的跨国公司有运营行业的理念，不会允许价格战出现，而是努力
实现双赢。当初达能做乐百氏、做娃哈哈均是这样的，均是于控制行业，因为如果行业本身
是烂的，控制壹个企业是没有用的。比如保健品，没有壹家跨国公司进入，因为这个行业已
经被搞烂了。等这些跨国公司把生产基地、供应链均建立和控制起来，挣钱就容易了，里面
的玩家就是那几个。
《中国运营报》：这些跨国公司控制产业链的目的，其实仍是控制定价权。如果这样，他们
不就垄断这个市场吗？
姜汝祥：其实于壹个完全竞争的市场，完全的垄断是做不到的，竞争性行业要想完全垄断是
不太可能的，就算可乐饮料，也仍是会有各种各样的可乐不停的进来。那么为什么又要领导
者呢？关键于于建立游戏规则，让壹些乱来的人，比如说打价格战的人难以立足。比如可乐
碳酸饮料市场就是这样，全球有很多种可乐，可是其他的就是做不起来。道理很简单，于其
从消费者教育到品牌、灌装厂、原料产地形成壹条龙之后，别的企业很难竞争，就算降价消
费者也不会买你的产品，因为作为消费品，壹旦消费者成熟之后，对价格会变得习惯而不敏
感，甚至觉得低价是不正常的。说到底，饮料且不是生活必需品，人们的消费的更多是壹种
感觉和身份象征，所以品牌的运营就显得十分重要。
也就是说，壹定程度的垄断其实是行业成熟的标志，只要不是行政性的垄断，或者独家垄断。
没有领导者的市场，未必比有相对垄断的市场好，比如可口可乐和百事对碳酸饮料市场的垄
断，对行业未必不是壹件好事。
《中国运营报》：你如何评价这次收购的价格，有人说中国的企业的价值被低估了，你怎么
见？
姜汝祥：这是肯定的，当下整个中国的优秀企业均处于被低估的阶段。道理非常简单，中国
于世界舞台上正处于上升阶段，这就意味着会有壹些品牌成为国际品牌，所以每壹个中国的
企业均有很大的潜力，尤其是行业内领先的公司。而且，中国 13亿人的市场太大了，能够
说占全球市场的 1/3，这样的市场里面的领先者是什么概念？所以国际上的中国概念股这么
多年长盛不衰。这也是跨国公司热衷于收购国内公司的根本原因所于。
