浙江红石梁集团发展战略报告(ppt 84) .ppt

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Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. w w w .a ll p k u .c o m 未经许可，不得外传 浙江红石梁集团战略项目 集团发展战略报告（讨论稿） 北大纵横管理咨询公司 北大纵横 机密 — 2 — 北大纵横 导读 • 项目进展与方法论回顾 • 使命和愿景 • 集团发展战略 • 未来业务思考 • 下一步的工作计划 — 3 — 北大纵横 在这一阶段，我们将进行集团发展战略设计，以及重点业务竞争 战略设计 39天工作时间 红 石 梁 集 团 发 展 战 略 咨 询 项 目 内 容 各业务内部分 析 3 项目的 启动 集团内部总 体分析 各业务定位 0 1 4 各业务行业 分析 2 集团发展战略 5 10天工作时间 核心及主要业 务竞争战略 6 战略支持系统 7 39天工作时间 — 4 — 北大纵横 按照项目计划，我们初步完成了第二、三阶段的内容 　 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 项目启动会 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 行业与内部分析 内部访谈 二手资料收集 问卷调查 集团内部总体分析 各业务行业与内部分析 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 集团公司发展战略设计 现有业务定位 集团发展战略 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 核心及主要业务竞争战略设计 竞争战略设计 关键战略措施 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 职能战略及战略支撑体系设计 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 辅导实施 周 咨询模块 研讨会 中/终期报告 — 5 — 北大纵横 导读 • 项目进展与方法论回顾 • 使命和愿景 • 集团发展战略 • 未来业务思考 • 下一步的工作计划 — 6 — 北大纵横 集团公司战略构建体系介绍 • 集团的愿景和使命决定了它的发展战略；同时集团的组织和管控及业务单元情况决定了集团能不能达成其战略规划， 它们之间是相互关联的关系 Mission 使命 Strategy 战略 Operation 组织与管控 Business 业务单元 Vision 愿景 •组织与控制 •人力资源 •财务资源 •…… •行业发展趋势 •行业竞争环境 •集团业务的能力和资源 •…… •战略思想 •战略实施现状 •…… •企业为什么存在 •企业的发展目标是什么 •…… — 7 — 北大纵横 集团提出了五年规划和年度发展目标，但缺乏一个清晰的使命、 愿景和战略陈述 • “十五”发展战略的方针：“发展‘石梁’品牌，拓 展啤酒市场，适当发展黄酒，考虑多种经营，开展资 本运作” • “九五”发展规划：“尽快发展啤酒，适当发展黄酒， 以此为基础考虑多种经营，实行行业互补组建企业集 团” • 2006年，集团的工作总方针是：“提升石梁文化，激 发二次创业，细化决策管理，重估产业发展，实现销 售超7亿，创造利润4000万” • 2005年，是企业在组织结构和管理机制上作出重大调 整后实施的第一年，又是实施和完成重大技改项目最 多的一年，也是新产业最有作为的一年。因此2005年 既是管理年，又是投资年，也是发展年 集团发展目标描述 • 缺乏对“企业为什么存在” ，“企业的发展目标是什么 ”的陈述 • 缺乏对企业中期发展目标的 陈述 分析 — 8 — 北大纵横 在集团内外部分析的基础上，项目组通过三方面的分析确定红石 梁集团的使命和愿景 业务选择 管理层和员工的愿望 其他成功企业的使命 和愿景 红石梁集团的使命和愿景 • 集团的主要业务包括 啤酒、乌药、热电、 黄酒等业务，也包括 未来可能的商业地产、 加油站等业务 • 业务、客户、市场等 差异化较大 • 为股东创造效益 • 为当地的社会经济发 展做出贡献 • 为员工创造机会 • …… • 采用什么使命和愿景 • 使命和愿景如何影响 企业经营 — 9 — 北大纵横 案例：啤酒企业（集团）的使命愿景/经营理念 青岛啤酒 经营理念：锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；奉献社会，做到对股东、对消 费者、对社会真诚奉献 华润啤酒 经营理念：我们秉承勤奋、专业、自信、活力、创新的理念，不断满足消费者需求，不断创造价值回报 社会、回报股东、回报员工 燕京啤酒 经营理念：以情做人、以诚做事、以信经商 信念：发展民族啤酒工业，争创国际知名品牌 — 10 — 北大纵横 愿景 行动方式 经营理念 LG第一 正道经营 为顾客创造价值 尊重人类的经营 “为顾客创造价值”会优先考虑作为事业根本的顾 客，给顾客提供最高的价值，满足顾客的需求 •尊重顾客 •提供实际价值 •通过革新创造 “尊重人类的经营”会尊重员工的创意性和自律， 通过结果导向开发和发挥个人能力 •尊重创意 •自律结果主义 •开发个人能力 “LG第一”具体内容 • 顾客信赖的LG • 最吸引投资商的LG • 人才梦想的LG • 竞争公司感到危机的同时又 想效仿的LG 正道经营 •诚实对待顾客 •不断革新积聚实力，以提供 更好的价值 •提供公平的机会 •根据能力和业绩公平对待 案例：韩国LG集团的使命愿景/经营理念 以经营理念为基础，通过正道经营，最终实现“LG第一” — 11 — 北大纵横 红石梁集团的使命：通过团结勤奋、不断创新的工作，为客户提 供优质的产品和服务，为客户、社会、员工和股东提供价值 团结勤奋、不断创新的工 作 为客户提供优质的产品和 服务 为客户、社会、员工和股 东提供价值 •继承和发扬啤酒业务的企 业文化：和谐、创新、崇 德、高效 •继承和发扬勤奋敬业的工 作精神 •继承和发扬不断创新的工 作作风 •啤酒、黄酒作为酒类具有 沟通人们关系，提高生活 质量等作用 •乌药具有提高人们身体健 康等作用 •热电服务于地区企业，为 地区经济发展提供支持 •商业地产、加油站具有方 便人们生活等作用 •客户：改善人们生活质量 •社会：承担社会责任，为 国家提供税收等 •员工：使员工和企业一起 成长，员工是企业最宝贵 的财富，也是企业成功的 基石 •股东：向股东回报投资收 益 使命：企业为什么存在 — 12 — 北大纵横 红石梁集团的使命：备选方案 提供优质的产品和服务，改善人们的生活质量 贡献社会，创造美好生活 请您给出：____________________________________________________ 方案一 方案二 方案三 使命：企业为什么存在 — 13 — 北大纵横 红石梁集团的愿景：成为受尊敬的企业集团，打造常青基业 愿景：企业的发展目标是什么 成为受尊敬的企业集团 打造常青基业 •集团为多方提供价值：客 户、社会、员工、股东 •集团形成良好的品牌形象 和社会影响 •集团内部形成优秀的企业 文化 •… •造钟，而不是报时 •利润之上的追求 •强势的企业文化 •择强汰弱的进化 •突破性创新：发新的利润 区/蓝海战略 •… 通过团结勤 奋、不断创 新的工作， 为客户提供 优质的产品 和服务，为 客户、社会、 员工和股东 提供价值 — 14 — 北大纵横 红石梁集团的愿景：备选方案 愿景：企业的发展目标是什么 成为效益优良的相关多元化集团 成为效益优良的投资型集团 请您给出：____________________________________________________ 方案一 方案二 方案三 — 15 — 北大纵横 集团高管：使命和愿景  使命： - 创造财富 - 贡献社会，创造美好生活 - ……  愿景： - 成为受尊敬的企业集团 - 成为效益优良的投资型集团 - …… — 16 — 北大纵横 导读 • 项目进展与方法论回顾 • 使命和愿景 • 集团发展战略 • 未来业务思考 • 下一步的工作计划 — 17 — 北大纵横 要经进行集团发展战略设计，首先要对各业务的市场吸引力和集 团竞争力进行综合评估 •销售额 •利润率 •品牌 •经营团队的经验和能力 •关键资源和能力 •… •市场容量 •市场增长率 •市场平均销售利润率 •市场竞争激烈程度 •… 业务评价 市场吸引力 集团竞争力 通过对各业务进行综合评估，确定各业务在集团中的相对位置 说明：市场吸引力和集团竞争力的评估是集团各业务间的相对评估；其中，市场吸引力评估是针对目标 和潜在市场的评估 — 18 — 北大纵横 综合分析，评价各业务的市场吸引力和集团竞争力（1） 一般强 很弱弱很强 啤 酒 业 务 中国啤酒行业2005年市场容量为3000多吨，且未来几年保持约8%的增长速度；市场集中度 有所提高，但是品牌分散仍然存在，还没有形成绝对优势的全国性品牌 啤酒产能扩张过于迅猛，已经出现了产能过剩的危险，而这种产能过剩还在进一步加强， 导致行业竞争激烈并影响到行业利润率 行业吸引力 在浙江省处于行业领先地位，2005年销售额亿，利润3748万元，销售啤酒24万吨 有战斗力的经营团队；市场营销能力强；区域品牌知名度比较高 啤酒吨收入、吨利润较低；生产厂的地理位置距离主要市场较远；核心市场规模较小，且 占有率低 集团竞争力 乌 药 业 务 2005年保健食品行业市场规模约300亿元，且未来几年将保持约15％的增长速度 政府推行GMP和行业协会的监管和影响力度加大，市场秩序逐渐转好，淘汰劣质企业 保健食品的过度宣传、媒体监督，使其消费者信任度持续降低；目前保健食品行业进入和 退出门槛不高，市场恶性竞争激烈 行业吸引力 2005年销售额59万元，亏损94万元 天台乌药的独特品质，地理标志产品保护，中国乌药之乡；国家对中药材产业的支持；集 团有一定的资金和技术支持 产品的研发能力不足；功能定位未能充分利用天台乌药的药效特点；产品的品牌知晓度低 集团竞争力 — 19 — 北大纵横 综合分析，评价各业务的市场吸引力和集团竞争力（2） 热 电 业 务 2003年我国热电行业装机容量为43690MW，2006年后的增长预计比较缓慢 由于热电特有的经济环保特征，得到国家政策的扶持 随着电力供需关系的逐步缓和，影响到热电行业的主要利润来源；国家环保政策逐步严格， 形成对中小热电企业的压力；天台地区工业发展缓慢 行业吸引力 2005年销售额8884万元，利润167万元 具有区域有独占性；集团公司拥有良好的政府关系将增强价格、优惠政策的谈判能力 公司远离煤炭生产地，采购成本高 集团竞争力 黄 酒 业 务 2005年我国黄酒行业产量为200万吨，预计未来会有较高的增长速度 经济的发展以及消费者对健康越来越重视，为黄酒行业的发展带来了机遇 市场对于品牌的认知度高，二线品牌外部市场的开拓成本高风险大；著名黄酒品牌优势已 经确立，消费者品牌认知造成壁垒；中小厂商的不规范运作；行业进入门槛低 行业吸引力 2005年黄酒业务销售额1010万元，利润52万元 企业主要产品宋红在原材料、工艺以及口味上与传统黄酒相比具备一定的差异化；啤酒业 务深度分销的推进，黄酒业务可以借势，特别是在天台 宋红酒业在天台市场未能实现绝对控制，在临海和三门市场还处于市场开拓初期 集团竞争力 一般强 很弱弱很强 — 20 — 北大纵横 综合分析，评价各业务的市场吸引力和集团竞争力（3） 多 种 经 营 业 务 行业竞争激烈，且私营的中小经销商不规范经营 生产厂家有渠道扁平化的趋势 饮品代理业务要有大的突破，一个是整合下游经销商，一个是向上游延伸 行业吸引力 2005年销售额为3094万元，亏损175万元 对于上下游而言，我们没有提供额外的价值，反而成为利益的分享者；在未能利用啤酒销 售渠道后，我们在竞争中没有多少优势；在具体操作方面，多种经营都存在多种限制和不 足 集团竞争力 房 地 产 业 务 2005年天台县房地产销售面积逐年下降 天台人均居住面积高，现有开发商已有大量的土地储备，最近开盘楼盘的平均销售比例低 行业吸引力 集团已运作劳动路地块，销售额为6437万元，利润601万元 良好的土地储备；集团在本地良好的品牌影响；集团管理层对房地产业的良好心态降低了 运作的风险。房地产业务在本地的品牌不足；经营团队的运作经验仍需提高 集团竞争力 一般强 很弱弱很强 — 21 — 北大纵横 各业务在市场吸引力-集团竞争力矩阵中的相对位置 各业务的市场吸引力和竞争力 市场吸引力 •市场的大小 •市场的增长率 •市场的利润率 •市场竞争激烈程 度 •… 低 高低 高 集团竞争力 •销售额、利润率 •品牌、经营团队的经验和能力、关键资 源和能力 •… 啤酒 黄酒 乌药 多种经营 房地产 注：圆圈面积代表目标市场空间的相对大小 • 啤酒业务和热电业务是最具吸引 力-竞争力的业务 • 乌药、房地产、黄酒业务是吸引 力-竞争力较差的业务 • 多种经营业务的吸引力-竞争力 最差 分析 热电 — 22 — 北大纵横 相对于目前的规模和管理基础，集团业务过于分散，需要进行部 分的业务收缩 多元化增加经营的风险 集团业务已相当分散 集团需要 进行部分 的业务收 缩 • 除了啤酒、热电业务，黄酒、房地产、 乌药、多种经营业务的规模都很小，另 外，还计划涉足商业地产、加油站业务 • 2005年集团营业额亿元、利润3584万 元，相对于集团的规模，多元化程度偏 高 • 集团的人力资源管理体系、人力资源储 备、财务管理体系等方面并不完善，不 足以支撑集团的多元化发展 • 多元化，特别是非相关多元化，增 加了集团的经营风险 • 长虹、海尔的多元化并不很成功 • 史玉柱：“…领导者的知识面、团 队的精力、企业的财力都是有限的， 但机会是无穷的…” • 柳传志：“不熟不做” • 邱总：“不能专注的业务不做” — 23 — 北大纵横 啤酒业务作为集团的支柱业务，未来需要继续扩大规模并提升竞 争力 • 啤酒业务近年保持了高速增长，并取得了良好的收益，且一直保持着集团支柱业务的地位，而这种地位短期 内仍不可替代。未来啤酒业务仍将是集团的支柱业务 • 未来英博势必要加强对下属企业的整合并培育主流市场品牌，区域内品牌淘汰成为可能，特别是在浙江地区。 石梁已经在规模、品牌、营销等方面取得了不菲的成绩，但还存在一定的不足。加入英博给石梁提供了机遇 又提出了挑战，石梁只有在竞争中脱颖而出才不会被英博边缘化 • 为此石梁需要加强品牌、渠道、市场和盈利等方面，以提高在英博的地位，将石梁打造成品牌区域强势、运 营高效的明星啤酒企业： • 规模扩张：最优选择争取英博在天台进行20万吨投资，次优选择在省内其他地区建分装厂或生产厂 • 市场扩张：将金华和丽水扩大为核心市场，提高核心市场占有率，周边市场的重点是向杭州、苏州、苏 浙交界和上海区域渗透；利用贝克重返中国的机遇，达到分享高档市场、巩固大众市场的细分市场策略 • 品牌建设：通过系统的品牌管理将红石梁打造成浙江以致长三角的强势品牌 • 渠道建设：加强深度分销，增强对渠道的控制，建立竞争优势，并注意控制深度分销成本 • 提高盈利：通过加强内部管理和提高运营水平来增强盈利能力 — 24 — 北大纵横 乌药业务作为集团的新兴业务，未来需要降低风险，稳健发展 • 乌药业务作为集团的未来看好的新兴业务，需要给予足够的耐心和时间 • 未来发展建议： • 稳健经营，控制投入，包括广告投入和生产投入；争取早日实现收支平衡 • 明确功能定位和品牌定位；改进产品的包装、宣传内容和主题句 • 改进营销策划 •建立完整的客户信息档案，导入数据库营销模式 •大力提高产品在高端人群中的知名度，产生团体礼品市场的拉动作用，突破单一的市场推动模式 •切实做好营销团队的建设、管理和激励工作 •结合旅游资源，拓宽产品销售渠道和终端 • 做好产品研发，提高产品的更新能力 — 25 — 北大纵横 热电业务作为对地区工业环境依赖比较强的垄断业务，未来需要 维持现有规模、稳健经营，为集团提供收益 • 受国家电力供应缓和的影响，供电需求增长潜力有限；天台对汽的需求增长缓慢。热电公司对原材料和热、 电价格的控制力度较弱，且产业链延伸受限 • 在目前的经营环境下，热电应该维持现有规模、稳健经营，为集团提供收益 • 未来发展建议： • 充分利用议价能力并通过提高运营水平来增加效益、获取回报 • 积极拓展用热市场、论证热电冷联产、规避电力上网和环保风险 — 26 — 北大纵横 黄酒业务作为集团的起家业务，经营状况和竞争力仍处于较低水平，未来需要 在天台市场精耕细作，同时开发临海、三门等周边市场 • 黄酒业务虽然经过多年的发展，但经营状况和竞争力仍处于较低水平。在天台市场未能实现绝对控制，在临 海和三门市场还处于市场开拓初期 • 综合考虑感情、税收、利润、占地等因素，黄酒业务宜继续经营：在天台市场精耕细作，同时开发临海、三 门等周边市场 • 未来发展建议： • 开展深度分销，提高营销能力 • 加强内部管理，提高盈利能力 • 逐步开发临海、三门等周边市场 • 用尽可能低的成本完成技改项目（搬迁） — 27 — 北大纵横 多种经营业务作为集团多元化业务，竞争力较弱，未来需要根据 能否与啤酒业务产生协同决定是否继续经营 • 多种经营业务未能实现额外价值提供，销售规模相对较小，销售队伍经验相对较弱 • 多种经营业务如果能利用啤酒业务深度分销的机会，与啤酒业务进行互利的协同，可以继续存在经营 • 要利用啤酒业务深度分销的机会，需要从机制上处理好集团营销部与办事处、经销商之间的关系 • 但如果不能与啤酒业务产生互利的协同，在没有大的突破的情况下，鉴于目前的规模和竞争力，集团多种经 营业务不具有战略意义，建议退出多种经营业务 • 由于白酒业务的退出，生产商、经销商、营销部内部存有集团退出多种经营业务的传言，集团需尽快作出决 策 — 28 — 北大纵横 房地产业务作为集团的多元化业务，竞争力较弱且区域行业前景 不佳，建议逐步退出 • 从中短期来看，天台房地产市场将保持供给相对过剩的局面，市场竞争激烈。集团在土地上投入很大资金， 但中短期难以产生较高的经济效益。房地产业务的经验和能力较弱 • 未来发展建议： • 逐步退出房地产业务 • 在逐步退出房地产业务的同时，房地产公司仍可继续进行部分项目运作以提高退出的谈判能力。继续进 行项目运作需要整合外部资源，加强成本管理，提高盈利能力 — 29 — 北大纵横 加油站业务作为集团的机会业务，建议通过合资的方式来运营 • 加油站属于资源占有型业务，位于天台城区的加油站拥有优越的地理位置优势 • 集团在对加油站进行合理选址、规划，消除密集的车流对周边地块的影响后，如果通过加盟或合资的方式获 取稳定的、价格合理的油源供应，加油站将是一项可以获取稳定收益的业务 • 未来发展建议： • 比较加油站的收益（股权转让收益＋未来经营收益）与进行商业地产开发的收益。如果加油站的收益明 显偏小，则不宜在现有地块进行加油站建设 • 集团可以选择合适的时机、合适的合作方、合适的股权比例，以获得较高的股权转让收益 • 通过提高运营管理、扩大服务来获取稳定、丰厚的回报 — 30 — 北大纵横 商业地产业务作为集团的多元化业务，建议请专业化策划公司进 行系统的规划设计 • 待开发的地块拥有优越的地理位置优势。但集团缺乏商业地产开发、运营经验，需要借助外部合作伙伴 • 未来可能的选择： • 旅游酒店+健身娱乐休闲场所 • 高档购物中心+高档超市 • 住宅开发 — 31 — 北大纵横 在未来，集团的业务定位将发生变化 各业务的市场吸引力和竞争力 市 场 吸 引 力 低 高低 高 集团竞争力 加油站 • 啤酒、热电业务需要继续提高竞 争力 • 乌药、黄酒需要大幅提高竞争力 • 房地产业务退出 • 多种经营业务根据是否能与啤酒 业务产生协同，决定是否退出 • 加油站、商业地产业务通过合作 的方式争取较高的竞争力 分析 商业 地产 继续发展的业务 新业务 建议退出的业务 啤酒 黄酒 乌药 多种经营 房地产 热电 — 32 — 北大纵横 通过归纳和分析，建议集团战略陈述为以下内容 调整业务组合，改善内部管理；提升已有业务的竞争力，塑造集团的核心能力，培育新的增长 点；成为浙江省有竞争力的企业集团 — 33 — 北大纵横 集团发展战略需要通过三个阶段来实现 • 新的增长点步形成规 模 • 成为多个支柱产业的 多元化集团 • 成为浙江省有竞争力 的企业集团 • 形成集团关键业务板 块，各板块在对应领 域具有良好竞争力 • 集团核心能力形成， 业务间协同明显形成 • 寻找集团新的增长点 • 调整业务组合，各业 务深化发展 • 夯实管理基础 调整业务组合，改善 内部管理 提升已有业务的竞争力， 塑造集团的核心能力， 培育新的增长点 成为浙江省有竞争力的企业 集团 2006年－2008年 2009年－2011年 2012年及以后 — 34 — 北大纵横 第一阶段：调整业务组合，改善内部管理 2006年－2008年 业 务 重 点 内 部 管 理 • 业务组合调整：房地产业务退出；多种经营业务根据是否能与啤酒业务协同互利决定是否退 出；涉足商业地产、加油站业务 • 各业务深化发展 • 啤酒业务需要加强规模、市场、品牌、渠道、盈利等方面，以提高在英博的地位和快速 扩张；乌药业务需要降低风险，稳健发展；热电业务需要维持现有规模、稳健经营，为 集团提供收益；黄酒业务需要天台市场精耕细作，同时开发临海、三门等周边市场 • 加油站、商业地产业务通过合作的方式争取较高的竞争力 • 夯实管理基础 • 加强集团人力资源建设 • 加强集团企业文化建设 • 加强制度化建设 • 集团公司构架初步形成 — 35 — 北大纵横 第二阶段：提升已有业务的竞争力，塑造集团的核心能力，培育 新的增长点 2009年－2011年 业 务 重 点 内 部 管 理 • 形成集团关键业务板块，各板块在对应领域具有良好竞争力 • 啤酒业务成为长三角中高档的主力品牌；乌药业务形成规模销售；黄酒业务成为优质业 务；热电业务继续保持优质运营 • 商业地产业务进入良性运营；加油站业务成为优质业务 • 在合适的时机培育集团新的增长点 • 可能的选择：在外省成立啤酒公司；联合啤酒业务经销商，结成新的利益共同体；进入 饮料行业 • 形成集团核心能力，主要包括战略管理和业务创新能力、资源整合能力、融资与财务管理能 力、风险控制能力 • 业务间协同明显形成 • 集团公司的部门设置和职能建设基本完善 — 36 — 北大纵横 第三阶段：成为浙江省有竞争力的企业集团 2012年及以后 业 务 重 点 内 部 管 理 • 新的增长点初步形成规模 • 成为多个支柱产业的多元化集团 • 成为浙江省有竞争力的企业集团 • 管理完善，成为浙江企业集团中的管理领先者 — 37 — 北大纵横 集团的业绩目标：2011年销售额为亿，利润额为亿 • 由于集团的业务组合将有很大调整，基于各业务 情况对集团未来业绩进行预测比较困难 • 我们根据历史数据，对集团未来的销售额和利润 额进行预测 • 2001年－2005年，销售额年复合增长率为 %。把2006年销售额计划计算在内， 2001－2006年，销售额年复合增长率为 % • 2001－2005年，利润额波动较大，利润额 的增长率难以按历史数据直接算出 • 按照销售额和利润额年增长率为25％，在2006年 计划的基础上，计算出集团未来的业绩 分析 集团销售额目标（亿元） 集团利润额目标（万元） 资料来源：集团年度总结报告、北大纵横分析 — 38 — 北大纵横 要实现集团的发展战略，需要明确集团公司和子公司的定位 集团公司的主要职能 子公司的主要职能 • 战略规划与战略管理 • 资本运营 • 运行监督 • 人力资源配置 • 核心能力建设 • 行为协同 • … • 战略实施 • 利润管理 • 资产管理 • 营销策划 • 人事管理 • 研发创新 • … •集团公司的定位：决策、指挥、规划、协调 和信息中心 •子公司定位：经营和利润中心 •根据业务发展需要，逐步完善集团公司的职能 •集团公司要对子公司进行实质的管理和支持 — 39 — 北大纵横 培养和强化集团的核心能力，是集团未来综合实力和竞争优势的 基础 集团未来的核心能力 •各业务外部发展趋势和重大变革 •业务模式和流程的转变 •新业务手段的运用 •内部资源共享机制的建立 •外部资源的整合协调 •银行授信和资本市场的通道 建设 •有效的成本费用和资产占用 管理 •各类风险的量化分析 •各种风险防范和后果控 制机制的建立 资源整合能力 融资与财务管理能力 风险控制能力 战略管理和业务创新能力 — 40 — 北大纵横 在集团内部管理和组织方面，要强调简洁、高效和激励的六字基 本原则 集团内部管理和组织的基本原则 简洁的机构设置 - 管理组织的合理扁平化 - 业务上的专业分工与协作 - 职能不交叉，机构不重叠 - 执行与监督分设 高效的运作流程 有效激励的回报 - 优化管理和业务流程 - 合理的集分权（如投资） - 职责明确、权责平衡 - 决策迅速、有力(决策层次、权 限、期限) - 业绩决定回报 - 确定目标是衡量业绩的第一步 - 因事而异的考核目标 - 物质和非物质回报相结合 — 41 — 北大纵横 集团经营的最终目的是要在客户、股东和员工之间形成一个良性 的价值循环，并为社会提供价值 股东权益最大化 客户满意度最大化 个人发展空间最大化 股东价值 红石梁集团 客户价值 员工价值 社会价值最大化 — 42 — 北大纵横 导读 • 项目进展与方法论回顾 • 使命和愿景 • 集团发展战略 • 未来业务思考 • 下一步的工作计划 — 43 — 北大纵横 在集团未来发展的过程中，集团需要寻求新的增长点 在未来寻求新增长点的必要性 目前业务组合的情况 • 啤酒业务被收购之后，在集团层面， 需要有新的增长点来吸引和激励集 团内外部人员 • 集团公司的股东在啤酒业务之外， 需要一定的投资回报 • 目前，在非啤酒业务中，只有乌药 业务可能会成为集团未来的增长点， 但保健食品行业风险较大，需要稳 健经营 • 完全把希望寄托在乌药业务，对集 团来说，有较大的风险 • 根据乌药业务的经营状况，在未来 可能会需要考虑寻求另外的增长点 寻求新的增长点 鉴于集团目前的管理基础较弱，建议在改善内部管理的基础上，选择适当的时机 开展新业务 — 44 — 北大纵横 新业务筛选需要考虑的因素 外部机会 • 所处行业的增长增长速度、行业利润水平 • 所处行业的未来发展趋势，行业竞争程度 内部资源能力 • 集团的关键资源和能力是什么，新业务如何进行利用 与其他业务 的协同 • 新业务如何与现有业务进行协同 企业家意志 • 企业家有哪些较强烈的投资偏好 领军人物 • 新业务是否有合适的领军人物 专注程度 • 从业务组合来看，对新业务是否充分专注，并给予足够的支持 — 45 — 北大纵横 跨国公司 注册 地 2000年总收入 （百万美元） 公司多 元化程 度 酒精饮料（%） 其他业务（%） Interbrew（英博） 比 利 时 8，659 低 啤酒（98%） 其他（2%） Ambev（英博） 巴西 2,706 中 啤酒（79%） 软饮（21%） AB 美国 12,262 低 啤酒（82%） 包装（10%）、其他 （8%） 朝日 日本 12,982 低？ 葡萄酒、烈酒、啤酒 (81%) 软饮和食品（16%）、其他 （3%） 喜力 荷兰 8，776 低 啤酒（80%)、葡萄酒 和烈酒(5%) 软饮（11%）、其他（4%） 嘉士伯 丹麦 4,272 低 啤酒（99%） 其他（1%） 麒麟 日本 14，669 中 啤酒（71%） 软饮（20%）、其他 （9%） SAB 南非 5，424 中 啤酒（72%） 其他饮料（22%）、酒店和博 彩（6%） 三德利 日本 7，879 高 葡 萄 酒 和 烈 酒 （24%） 啤 酒（17%） 食品（44%）、其他（15%） 苏格兰 钮卡斯尔 英国 5，431 高 啤酒(58%) 酒 吧 餐 厅 （ 31%） 、 娱 乐 （11%） 首先我们分析国内外啤酒公司的多元化情况：2000年啤酒公司业务调查显示， 其他酒业、饮料业是大多数啤酒公司多元化的方向 来源：全球饮品业多元化策略 — 46 — 北大纵横 国内啤酒公司多元化发展主要方向为饮料业和啤酒关联产业 青岛啤酒 燕京啤酒 华润雪花啤酒 珠啤集团 金星集团 重啤集团 啤酒、包装、印刷啤酒 啤酒、茶饮料、饮用水 啤酒 啤酒 啤酒、茶饮料、饮用水 啤酒、生物制药、高技 术养殖、肉类加工、饮 料、房地产、超市、酒 吧 啤酒 啤酒 啤酒、玻璃、印刷、 麦芽、化工 啤酒 啤酒、饮料 — 47 — 北大纵横 燕京啤酒在过去20多年从一个顺义小啤酒厂发展成为国内领先的 啤酒企业集团 资料来源：燕京啤酒网帐 • 1980年，顺义县已经停产的砖厂上建起了燕 京啤酒 • 到1988年，燕京达到年产7万吨的规模，进 入中型啤酒厂的行列，在北京的市场份额约 30％，和“北啤”“五星”三分天下有其一 • 1989-1993，每年增加产量5万吨，完成了一 个中型啤酒厂向大型啤酒厂的转换。主要策 略是上规模、闯市场（加大营销）、创名牌 • 1994-1998，每年增长10万吨，完成了大型 啤酒厂向大型啤酒集团的转换。股份制改造。 开始并购扩张 • 1999-今，每年增长30万吨以上，完成了一 个北京市地方性集团向全国跨地区大集团的 转换 分析 2004年：288万千升 — 48 — 北大纵横 对于多元化，燕京集团采用“一业为主，相关发展”的战略，但 除茶饮料增长较快外，其他多元化业务的状况并不理想 2005年 2004年 2003年 2002年 2001年 啤酒 519,798 474,659 334,418 272,251 225,223 饲料 2,675 2,376 1,884 990 773 矿泉水 3,643 3,200 3,108 2,883 2,036 茶饮料 10,993 5,662 2,516 0 0 生物食 品 生物制 药 •2001年北京燕京啤酒集团公司出资700万元，北京燕京啤 酒股份有限公司出资3200万元，中国食品发酵工业研究 院出资100万元，组建北京燕京中发生物技术有限公司 •主要产品是“纳豆”，宣传有减肥、整肠、提高免疫力 以及预防骨质疏松症等10余种功效 •产品于2003年上市，李福成曾宣称“燕京就是赔钱也要 向消费者推出这一产品”，但目前为止没有形成市场效 益 燕京啤酒主业与多元化业务的销售额（万元） • 燕京集团的发展战略：按照“一业为 主，相关发展”战略，向矿泉水、饮 料、生物食品、生物制药领域进军， 培育新的经济增长点 • 燕京对于多元化已经相当克制：燕京 啤酒集团公司董事长、总经理李福成 表示，他本人是反对燕京多元化发展 的。前几年房地产商机无限的时候， 燕京曾有好多次机会涉足这一行业， 但不缺资金的燕京最终还是选择了放 弃，因为燕京不愿意有任何东西干扰 其主营业务的发展 • 目前，燕京已制定了饮料领域的5年 战略计划，每年将投入1亿到亿， 加大外埠市场经销商网络建设，5年 内达到10亿元的销售目标。如果预期 目标完成，燕京饮料可能分拆上市 分析 — 49 — 北大纵横 未来业务思考之一：在外省成立啤酒公司 全国性啤酒企业正在布局过程中，存在一定的市场机会 各地区的经济水平与啤酒企业的发展状况不吻合，部分地区啤酒 行业发展相对滞后，存在较大市场空缺 2005年全国啤酒企业亏损比例为％，存有并购的可能 石梁有一支有战斗力的营销队伍和生产管理队伍 可以考虑由集团公司 出面，在外省收购/新 建一个啤酒公司，作 为集团未来的增长点 前提：管理基础和人 才储备要有较大提高 — 50 — 北大纵横 大的啤酒厂商正在全国布局过程中，非重点市场竞争程度较低， 存在到外省建厂的市场空间 •在整个啤酒市场的整合过程中，外资的收购价越来越高，使整个啤酒行业的整合速度放缓。 与重点市场相比，非重点市场竞争程度较低，到非重点市场也被布局完成，还有较长的时间 •广东省啤酒分会统计数据显示， 2006年整个广东省啤酒市场的总产 能将为450万吨。珠江啤酒的产能将 达到150万吨，金威的产能将达到80 万吨，青岛、华润雪花、燕京先后 布局广东，就连国外的知名品牌AB 、嘉士伯、喜力、英博等也开始瓜 分广东市场 •浙江2005年的产能为215万吨。英博、 华润、重啤、朝日等公司纷纷进入 •福建：英博收购雪津啤；华润收购 福建泉州清源啤酒；燕京啤酒收购 福建惠泉啤酒 •…… •贵州市场：贵州金星产能15万吨； 茅台啤酒产能10万吨 •西藏市场：嘉士伯与西藏银河科技 股份公司合资成立西藏拉萨啤酒有 限公司 •甘肃市场：嘉士伯与兰州黄河合资 成立兰州黄河嘉酿啤酒有限公司， 产能20万吨 •…… 在重点市场竞争，各大啤酒厂商布局已基本完成 非重点市场，各大啤酒厂商布局刚刚开始 — 51 — 北大纵横 各地区的经济水平与啤酒企业的发展状况不吻合，部分地区啤酒 行业发展相对滞后，存在较大市场空缺 资料来源：ISI、国家统计局、北大纵横分析 各地区的啤酒企业数与地区GDP • 广东、上海等地厂家数相对较少，但厂家的规模较大，市场竞争也已较激烈 • 部分地区存有较大的市场空间，如广西、陕西等地 — 52 — 北大纵横 2005年全国啤酒企业亏损比例为％，存有并购的可能 资料来源：ISI、北大纵横分析 — 53 — 北大纵横 集团啤酒业务20多年的经营积累了很多经验和能力可以支持到外 省建厂 有战斗力的营销队伍 和丰富的营销经验 合资的谈判能力 较强的生产管理队伍 和经验 低度淡爽型啤酒的生 产技术 到外省建厂 从小做大的经营管理 经验 — 54 — 北大纵横 金星啤酒的发展历程可以给我们一些启示 1985 2000 20041998 • 金星啤酒结合企业实际的超强策略思考 能力，选择了一个既不同于青啤收购式 的扩张模式，又不同于燕京强强联合式 的扩张模式，更不同于华润区域性多品 牌的“蘑菇状发展”模式，而是确立了 “独资建厂、自我复制、小步快跑”的 扩张战略 • 首先，选择工业发展水平相对落后、市 场前景广阔、竞争企业较少而且有利于 向全国发起进攻的市场，进行独资建厂 • 其次，在发展到一定阶段后，向南京、 成都等重点市场扩张，推动品牌化战略 分析 1985年兴 建时产量 不足2000 吨 1998年开始，先 后斥资亿元 建成了贵州安顺、 河南郸城、山西 洪洞、陕西咸阳 四个啤酒厂 2000年金星集团 产量已达 万吨 2000年后，四个 分公司二期工程 2004年间，又先 后将河南漯河、 三门峡、甘肃镇 原三地的啤酒厂 收归麾下。金星 啤酒产量逼近100 万吨 2004年9月投资 四亿元在南京建 设年产30万吨啤 酒的南京分公司， 并在成都建立了 同等规模的分公 司 目前年产量达到 150万吨以上 — 55 — 北大纵横 到外省建厂首先需要明确目的，其次需要在内部提升和项目论证 两方面进行准备 内部管理提升 •管理提升：把营销、生产等管理经验进行制度固化，提升到 可复制的程度 •人才储备：储备有发展潜质、可以到外省发展的营销、生产 人员及其他管理人员 项目论证 • 选址：区域市场需求与供给情况；区域市场竞争情况 • 自己建厂还是并购已有啤酒厂？如果是并购，设备、历史包 袱等情况如何 • 投资资金筹备 明确目的 未来出售给大的啤酒企 业，还是红石梁集团长 期经营？ — 56 — 北大纵横 未来业务思考之二：联合啤酒业务经销商，结成新的利益共同体 市场的发展 由卖方市场转到买方市 场，竞争日益激烈 技术的发展 通信技术、交通设施的 发展提供了便利条件 渠道扁平化 生 产 方 的 扩 张 经 销 商 的 扩 张 生产商组建销售渠道，进行直销 生产商取消大区或省级代理 生产商进行深度分销 大经销商进行直销。如杭州地达 大经销商联合小经销商，组成利益结合体。 如宁波中糖 大经销商进行区域扩张，形成大区域经销 网络。如福建吉马集团 市场和技术的发展驱动了销售渠道的扁平化。渠道的实力表现在对终端的控制力和销售规模上 — 57 — 北大纵横 成功企业各有其优势所在，整合渠道、控制终端、为生产商和终 端提供价值是其成功的关键 杭州地达 • 年销售额约亿，年 利润1、2千万 业绩 • 餐饮终端为主的直销模式 • 很强的财务结算系统 • 终端覆盖和控制能力 运作模式 杭州商源 • 年销售额2－4亿，年 利润几千万 • 直销＋分销＋合资（不控股） • 通过入股合资的方式，整合了很多地级、县级经销商 • 锁定那些拥有好产品，但市场推广、品牌塑造能力差的 厂家。成为该厂家的销售公司，介入到厂家的经营中 宁波中糖 • 其子公司鲁威公司年 利润约200万 • 松散型联合体，构建了商务平台和财务平台 • 在经销商中有良好的声誉，联合了宁波、舟山的经销商 资料来源：内部访谈、公司网站、北大纵横分析 福建吉马 • 创建于1988年 • 2005年销售额突破30 亿元 • 与白酒、红酒、啤酒、黄酒、洋酒五大体系名牌厂商强 强联合 • 有北京、上海、成都、福建四大营销中心，销售网络覆 盖华北、华东、华南、西南各省市地县几万个营销网点 • 统一策划，统一运营，统一配送，统一管理，统一结算 — 58 — 北大纵横 整合啤酒业务经销渠道，结成利益共同体，是集团未来可以考虑 的增长点 整合渠道 要解决的问题 • 整整合啤酒业务经销商，结成利益 共同体：松散型合作？参股合作？ 控股合作？ • 除销售石梁啤酒以外，还可以销售 其他哪些产品？ • 通过规模发展，未来成为上市公司 ？ • 如何为啤酒公司提供额外价值？ • 如何为组织内的经销商提供额外的 价值？ • 如何为销售终端提供额外的价值？ — 59 — 北大纵横 未来业务思考之三：进入饮料行业。经过近三十年的发展，我国 饮料行业持续稳定增长，并将保持较高的增长速度 分析 • 1980年我国饮料产量仅万吨 • 1997年首次突破千万吨，达到1069万吨， 用了17年时间 • 2002年突破两千万吨，达到2025万吨， 仅用5年时间 • 2005年突破三千万吨，达到3380万吨， 仅用了3年时间 • 1980-2005年我国饮料年增长率为21% • 2000-2005年我国饮料年增长率为% • 2005年我国人均年饮料消费为26升，约 是世界水平的一半 • 据有关专家预测今后5-10年我国饮料产 量平均增长率在15%以上，按年增长 15%预测，2010年我国饮料产量为6798 万吨，比2005年翻一番 单位：万吨 资料来源：国家统计局、北大纵横分析 — 60 — 北大纵横 产业政策促使饮料行业逐渐规范 2005年7月1日饮料市场实施食品质量安全市场准入的QS认证，将使饮料行业 进一步整合，企业发展更加规范 2005年10月1日《预包装食品标签通则》规范饮料产品包装上的产品名称 2006年1月1日《定量包装商品计量监督管理办法》促进饮料行业包装规格规 范化 行业新的国家标准《饮料通则》将于2006年年内出台，通则将规定饮料的定 义、类别、种类和基本技术要求，对规范我国饮料行业的生产销售和国家执 法产生重要的意义 — 61 — 北大纵横 饮料行业在经历热点不断改变后，形成了饮用水、碳酸饮料和果 蔬汁饮料占主流的市场格局 可口可乐百事可乐 为主的碳酸饮料逐 渐热销 瓶装饮用水热销 康师傅、统一为主 的茶饮料备受青睐 统一鲜橙多为首的 果汁饮料销售火爆 功能饮料异军突 起 1979-1995年 1996-2000年 2001年 2002-2003年 2004年 茶饮料再掀战火 2005年 资料来源：中经网、北大纵横分析 2005年饮用水、碳酸饮料、果蔬汁饮料产量占全部 饮料的% 热 点 不 断 改 变 饮用水、碳酸饮料和果蔬汁饮料占主流 — 62 — 北大纵横 行业集中度不高，且不同类型产品的市场呈现不同的集中度 行业集中度不高 •2005年上半年我国规模以上饮料企业937家，比2004年略有增加 •2004年“两乐”合资合作企业产量占全国的%，“十强”企业（不包含两乐）产量占 全国的% •2005年上半年“两乐”合资合作企业产量占全国总量的%，“十强” （不包含两乐） 企业产量占全国的% 饮用水 碳酸饮料 果蔬汁饮料 可口可乐、百事可 乐占碳酸饮料的70% ，处于垄断地位 2004年娃哈哈、乐 百氏、农夫山泉三 者的产量超过总产 量的50%，前十名企 业产量比重达% 统一、康师傅、汇 源、可口可乐、露 露、娃哈哈等一线 品牌占大部分份额， 市场呈混战状态 茶饮料 2004年统一、康师 傅占70%，2005年越 来越多的竞争者进 入市场，市场集中 度急剧下降 不同类型产品市场集中度不同 — 63 — 北大纵横 未来饮料的发展方向是个性化和健康化 个性化 差异化发展，尽量满足不同种类、不同层次的多样化市场 需求，满足消费者的各种需求，诸如饮料要分性别、年龄 等。如年轻人选择饮料首先看中的不是口味、品牌，而是 饮料的包装造型等附加价值 饮料新品开发方向 健康化 未来发展健康饮料是我国饮料市场发展的必然方向，保健 类饮料如茶饮料、果汁饮料和功能饮料更有市场前景，健 康目的将成为消费者和饮料企业共同追求的目标 — 64 — 北大纵横 由于与啤酒行业的高度相近，饮料行业成为国际啤酒集团多元化 的主要方向 成为国际啤酒集团多元化的主要方向 • 2000年国际啤酒集团多元化情况 饮料行业与啤酒行业高度相近 • 行业相近，都属于快速消费品 • 生产工艺相近 • 生产设备相近 • 生产管理相近 • 共享销售渠道 • 目标客户交叉重叠 • 可以进行品牌延伸 • 分担渠道、品牌建设成本 • …… 集团 啤酒业务 其他业务 Ambev（英博） 啤酒79% 软饮21% 朝日 啤酒等81% 软饮食品16% 喜力 啤酒80% 软饮11% 麒麟 啤酒71% 软饮20% SAB 啤酒72% 其他饮料22% AB 啤酒82% 包装其他18% 纽卡斯尔 啤酒58% 餐厅娱乐42% Interbrew 啤酒98% 其他2% 嘉士伯 啤酒99% 其他1% — 65 — 北大纵横 石梁啤酒业务的资源和优势可以在饮料生产中发挥作用 饮料生产 品牌优势 设备管理经验 生产管理经验 市场推广能力 渠道覆盖与控制能力 质量管理经验 — 66 — 北大纵横 而餐桌饮品将是一个很好的切入点 降低风险 加快市场接受的速 度 分享啤酒的渠道 利用强大的终端控制能力 降低市场宣传、推广成本 餐桌市场拉动大众消费 餐桌市场可以检验产品 餐桌饮品 — 67 — 北大纵横 浙江餐桌饮品中，非酒精饮料占一定比例 餐桌饮品调查： - 目的：调查浙江省各类餐桌饮品的销售结构 - 调查方法：在台州、绍兴、金华抽取有代表性的店，A、B、C类店各6家，统计分析这些店的消费结构 - 误差估计：误差存在于所抽取店的样本比较小、地区间存在差异、数据本身存在误差，但从数据的离散程度 来看，分析结果不会出现性质上的差别 浙江酒店酒水销量比例构成 1% 79% 3% 17% 白酒 啤酒 红酒 饮料合计 浙江酒店酒水销售额比例构成 16% 48% 18% 18% 白酒 啤酒 红酒 饮料合计 — 68 — 北大纵横 非酒精饮料中，功能饮料占相当比例 各饮料销量比例构成 20% 8% 23% 31% 18% 果汁饮料类 乳品饮料 碳酸饮料 功能饮料 其他饮料 各饮料销售额比例构成 19% 13% 12%37% 19% 果汁饮料类 乳品饮料 碳酸饮料 功能饮料 其他饮料 各类饮料的代表： - 果汁饮料：妙品、汇源果汁 - 乳品饮料：乐时、旺仔乳饮料 - 碳酸饮料：可口可乐、百事可乐 - 功能饮料：王老吉、红牛 — 69 — 北大纵横 未来业务思考之四：物流业务。根据物流的承担主体不同，物流 可以分为四类 物流的四种形态 •第一方物流是由卖方、生产者或供应方组织 的物流 •第二方物流是由买方、商品使用方组织的物 流 •第三方物流是买卖双方以外的一方，根据 合同条款规定的要求，组织服务 •第四方物流，供应商是一个供应链的集成商，它 对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的 不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一 整套供应链解决方案 第二方物流（买方物流） 第三方物流（合同物流） 第四方物流（第三方的超级形态） 第一方物流（卖方物流） “第三利润源泉”：从历史发展来看，人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域。第一个是资源领域，第 二个是人力领域。在前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难情况下，物流领域的潜力被人所重视， 按时间序列排为“第三个利润源”。物流的各个环节，如仓储、运输、配送、包装、装卸等等，在时间和空间 上，创造了公认的价值，相对于需求者来说，物流的服务功能，就是一种价值 — 70 — 北大纵横 根据参与的价值链环节不同，物流可以分为五类 供应物流 •组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动 生产物流 •生产物流指企业在生产过程中的物流活动 销售物流 •通过包装、送货、配送等一系列物流活动实现销售，将产品所有权转给用户的物流 活动 回收物流 •企业在生产、供应、销售的活动中总会产生各种边角余料和废料，这些东西回收是 需要伴随物流活动的，而且，在一个企业中，如果回收物品处理不当，往往会影响 整个生产环境，甚至影响产品的质量，也会占用很大空间，造成浪费 废弃物物流 •废弃物物流是指对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的物流活动。废弃物 物流没有经济效益，但是具有不可忽视的社会效益 — 71 — 北大纵横 根据其核心能力不同，物流可以分为六类 • 基于信息服务，侧重货运过程 的协调 • 寻求通过管理实物、财务和海 关/管制制度来提供“综合物 流服务”的机会 以提供货物代理服务为主 • 由海运、陆运和空运公司建立 起物流能力 • 在需要物流上/下游信息的环 节提供运输增值服务 • 充分利用广大的运输终端网络 提供仓库和转运服务 以提供运输服务为主 • 原本主要致力于建立系统的系 统集成商，现在开始管理信息 系统的外包业务 • 为了给客户增加更多的价值， 系统集成商也主动提供有关电 子商务、物流和供应链管理的 工作 信息和系统集成为主 • 基于终端运作服务，并将业务 延伸至运输和配送 • 通常为散货、消费类和工业类 产品提供仓储、转运、分运、 以及终端配送服务 以提供港口/铁路终端服务为主 • 提供公用的或共享的仓储服务 • 通过与承运商和/或独立船队 的关系提供配送服务 • 擅长为食品杂货、零售和消费 类产品提供增值服务 以提供仓储服务为主 • 零部件分销商和增值服务分销 商，也开始进入物流增值服务 的领域 • 服务内容包括：系统配置、EDI 、货物跟踪、信息系统集成、 库存管理等 电子分销商 — 72 — 北大纵横 根据发展的层次不同，物流服务内容可以分为三个层次 基础服务 运输、仓储、配送、装卸搬运、包装、其他 基础增值服务 综合增值服务 库存控制、采购与订单处理、市场调研与预测、产品回收、构建物流 信息系统、物流系统的规划与设计、物流系统诊断与优化、物流咨询 及教育培训等 质检、 加工 等 集货、 货代、 报关、 结算等 物流 信息 处理 其 他 分拣包装、 条码生成、 自动补货 等 — 73 — 北大纵横 我国第三方物流发展快速，未来前景广阔 • 据中国物流与采购联合会的测算，我国 第三方物流企业营业额2001年400亿， 2002年接近600亿，2003年接近800亿， 2004年突破1000亿 • 据摩根斯坦利预测中国现代物流业未来 10年内预期年均增长率20%以上 • 根据摩根斯坦利的预测增长比例，2010 年我国物流企业的营业收入将达到3000 亿 分析 单位：亿元 资料来源：中国物流与采购联合会 — 74 — 北大纵横 但企业使用第三方物流的比例仍然偏低 资料来源：中国物流与采购联合会、中国仓储协会 • 据中国仓储协会的调查，2005年我国工业企业成品物流全部使用第三方的比例比2004年大幅上 升，达到31%，而商贸企业由于自身利润率很低，物流业务外包以成本为导向，使大部分的物 流公司难以操作，商贸企业选择自理物流业务的比例上升 • 美国Tennessee大学物流研究中心2000年调查显示有73%的美国被调查者采用第三方物流的服务， 而在1996年，欧洲使用第三方物流服务的比例已经达到了76% 第三方物流使用比例偏低 — 75 — 北大纵横 第三方物流仍停留在基本服务层次上，服务范围狭窄，增值服务 薄弱 • 2005年中国企业对物流的服务集中在干 线运输和市内配送方面，物流企业的收 益也主要来源于这些基础性服务 • 近期企业对物流的增值服务有较大增长， 但仍集中在市内配送等低增值环节 分析 资料来源：中国仓储协会 — 76 — 北大纵横 企业对第三方物流的服务满意度不高 • 中国仓储协会的调查显示，2005年企业 对第三方物流服务的满意比例为25%、 21%，且远低于企业对自理物流满意的比 例 • 而美国Tennessee大学物流研究中心2000 年调查显示有80%的美国被调查者对第三 方物流的服务表示满意 • 我国企业对第三方物流不完全满意的比 例达到60%左右 • 以上说明我国第三方物流公司还不能完 全达到企业的要求 分析 资料来源：中国仓储协会 — 77 — 北大纵横 企业对第三方物流不满意的原因集中在物流运营效率环节和增值 服务方面 原 因 要 素 生产制造企业 商贸企业 运作成本高 22% 45% 信息不及时不准确 35% 32% 作业速度慢 13% 20% 服务内容不全 39% 21% 货损率高 30% 4% 作业差错率高 35% 9% 服务态度差 26% 7% 没有网络服务 26% 10% 不能满足需求波动 32% 27% 不能提供供应链整合 39% 18% 不能提供管理与咨询服务 30% 17% 其他 4% 10% • 反映第三方物流公司运营效率环节的运 作成本高、信息不及时不准确、不能满 足需求波动和作业差错率高是企业不满 意比例较高的因素 • 而服务内容不全、不能提供供应链整合 和不能提供管理与咨询服务等反映第三 方物流公司增值服务提供能力的因素也 是企业对第三方物流抱怨的主要因素 • 以上说明第三个物流公司在日常运营和 提供增值服务方面都存在较大的不足 分析 资料来源：中国仓储协会 — 78 — 北大纵横 现代第三方物流企业的核心竞争力体现在物流管理的软实力和物 流配送的硬实力 第三方物流企业的核 心竞争力 掌握系统的物流理论 与方法 物流实体网络的覆盖 能力 货物运输与仓储能力 提供物流增值服务的 能力 以先进的信息技术为 基础的物流信息系统 高素质的现代物流人 才 — 79 — 北大纵横 从外部来看，集团目前不具备从事第三方物流业务的核心能力，且从事物流不 能为客户提供增值价值，物流不宜作为独立业务来发展 第三方物流企 业的核心竞争 力 掌握系统的物 流理论与方法 物流实体网络 的覆盖能力 货物运输与仓 储能力 提供物流增值 服务的能力 以先进的信息 技术为基础的 物流信息系统 高素质的现代 物流人才 基础服务 运输、仓储、配送、装卸搬运、包装、其他 基础增值 服务 综合增值 服务 库存控制、采购与订单处理、市场调研与预测、产 品回收、构建物流信息系统、物流系统的规划与设 计、物流系统诊断与优化、物流咨询及教育培训等 质检、 加工 等 集货、 货代、 报关、 结算等 物流 信息 处理 其 他 分拣包装、 条码生成、 自动补货 等 不具备核心竞争力 不能为客户提供增值价值 ？ ？ ？ 物流不宜作为独立的业务来发展，如果可以通过外包降低 成本，提高运用效率，则应考虑外包此非关键业务环节 — 80 — 北大纵横 从内部来看，集团要自己进行运输配送，需要进行终端配送… 生产商 （石梁） 经销商 经销商 终端配送 销售终端 运输公司 干线运输 生产商 （石梁） 经销商 石梁 终端配送 销售终端 石梁 干线运输 物流 信息流（商流）说明： 目前 未来 假设 • 对于石梁来说，自己进行运输配 送的价值在于更详尽的掌握终端 信息、压缩渠道利润 • 集团要自己进行运输配送，需要 进行终端配送，否则与目前状况 没有太大差别 • 一种是对重点终端进行配送 • 一种是对所有的终端进行配送 分析 品推员 品推员 — 81 — 北大纵横 …但这样并不能提供很多额外价值，反而有较高的管理复杂度 对重点终端进行配送 对所有的终端进行配送 • 在进行深度分销的情况下，通过品推员 和对经销商的控制，已经能较好的实现 对重点终端的信息流控制 • 运输配送环节成为一个意义不大的补充 • 对所有终端的配送需要大量的配送人员 和车辆、仓库 • 如果仅配送集团经营的产品，工作量不 饱和 • 如果也对外部饮品进行配送，则相当于 把物流作为一个运营平台，参与社会竞 争，但集团不具备这样的经验 •运输配送环节本身并不是价值关键环节，且不能为集团提供很强的信息流上的帮助 •进行终端配送，管理复杂度很大，而石梁缺乏相关经验：对配送人员、车辆、仓库的管理，对 压货问题、货款回收问题的解决等 •利用外部单位，把运输配送环节外包，掌握终端、加强渠道管理是集团经营的重点 分析 — 82 — 北大纵横 导读 • 项目进展与方法论回顾 • 使命和愿景 • 集团发展战略 • 未来业务思考 • 下一步的工作计划 — 83 — 北大纵横 在下一阶段，我们将进行战略支持系统设计 39天工作时间 红 石 梁 集 团 发 展 战 略 咨 询 项 目 内 容 各业务内部分 析 3 项目的 启动 集团内部总 体分析 各业务定位 0 1 4 各业务行业 分析 2 集团发展战略 5 10天工作时间 核心及主要业 务竞争战略 6 战略支持系统 7 39天工作时间 — 84 — 北大纵横 谢 谢司 北大 橫詢 管 縱諮 公 理