北京中路联交通设施工程有限公司
目标管理与绩效考核体系
2004年7月
目 录
1第一章 目标管理的总则
1一、目标管理的概念
1二、目标管理的优点
1三、目标管理的基本原则
2第二章、目标管理的组织
2第三章、目标体系的建立
2一、目标体系的建立依据：
2二、目标管理的层次
3三、各层次的年度目标的确定时间：
3四、目标设定的原则：
3五、目标的可行性
4第四章、目标管理的工作程序
4第五章、部门目标的分解与确定
4一、目标分解与确定的基础工作：
4二、目标的分解：
4三、目标确定过程：
5四、工作计划内容：
5五、目标协议书
5六、目标一览表
7六章、目标过程管理与考核
7一、检查与考核阶段划分
7二、目标执行情况检查
7三、困难处理
7四、目标管理考核
14第七章、绩效考核体系设计原则
14一、系统性原则
14二、行为导向原则
14三、业绩优先原则
14四、定量指标与定性指标相结合原则
14五、适用性原则
15第八章、绩效考核指标体系
15一．建立指标体系的基本依据
15二、指标体系的构成
17第九章、绩效考核指标评分办法
17一、绩效考核表
19二、权重表
20三、部门职能指标列表
23四、评分计算办法
23第十章 考核安排
23一、公司级领导考核安排
23二、公司中层领导考核安排：
24三、公司员工考核安排：
24第十一章、考核实施程序与结果处理
24一、考核人述职
24二、考核主持人进行考核
24三、考核结果的确认
24四、考核结果的汇总整理
25第十二章、目标管理与考核的奖惩兑现
25一、奖惩办法
25二、目标管理的奖惩兑现时间
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目标管理与绩效考核体系
第一章 目标管理的总则
一、目标管理的概念
目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理制度，它以科学管理和行为科学理论为基础，通过以“目标”来管理员工，使员工参与工作目标的制定，从而达到“自我控制”的目的。目标管理是绩效考核的前提，绩效考核又是目标管理的结果。没有目标管理，企业则无法进行绩效考核。
二、目标管理的优点
目标管理在众多的企业中使用均获得了良好的效果，它可以使员工努力完成工作目标，并有明确的目标作为考核标准。目标管理制度对员工的评价和奖励更客观、更合理，可以最有效地激发员工的潜力。
目标管理具有以下优点：
提高员工的工作积极性和绩效，使员工产生成就感和满意感，士气高涨。
员工可以明确自己的岗位责任，工作做到有的放矢。
促使部分优秀员工补充自身知识，为职业发展做进一步规划。
可以根据员工个人取得的绩效进行考核，和单位的总体目标相比较，以明确实效，有助于促进计划的协调。
通过目标管理，可明确控制权、控制要点，以及上下级的工作进度之间的关系，并为考核提供依据。
有了目标管理，上级能够公正和准确地考核其下级的绩效，有利于人才的培养和积极性的调动。
三、目标管理的基本原则
为了使目标管理能顺利实施，需要遵循以下原则：
目标管理制度是建立在现代人力资源管理体系基础上的，在整个目标管理制度中始终贯穿“以人为本”的管理原则。
在目标管理中要建立P计划—D执行---C检查---A处理（改进）的PDCA循环，使公司的管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。
目标管理提倡以员工为中心及员工人人参与管理，并力图实现员工的利益与企业利益的一致。
目标管理以协商的方式订立各级目标，并施行分层负责，同时通过目标管理促进上下级的沟通和协调。
目标管理是员工实施绩效考核的基础。全体员工应高度重视目标管理的实施效果，以确保公司的长期发展和员工个人利益的实现。
第二章、目标管理的组织
根据中路联公司组织结构特点，公司目标管理体系的组织应遵循以下组织原则：
目标管理委员会为公司目标管理工作的最高领导机构。并负责目标的制定、修正以及考核等工作，各级领导应在目标管理委员会的领导下进行目标管理工作。
目标管理委员会由公司领导层（总经理、执行董事、副总经理、总工程师、总会计师）组成。副总经理、总会计师协助总经理具体负责制定目标、实施目标管理以及对员工进行考核和奖励等工作。
各分管副总经理负责分管部门目标管理的领导工作。
由办公室具体负责实施目标管理的各项具体操作性工作。
实施过程中各部门应积极配合办公室的工作。
各部门领导负责本部门目标管理的领导工作。
第三章、目标体系的建立
一、目标体系的建立依据：
公司目标体系的建立应以公司长期发展战略规划为基础来进行。根据公司的行业特点建议目标体系每年度制定一次。
二、目标管理的层次
公司目标管理可分三个层次：
公司总目标：根据公司年度经营计划，结合公司实际情况制订。
部门（项目部）目标：公司领导层根据已确定的公司总目标分解到各个部门（项目部）即形成各部门（项目部）的目标。
个人目标：各部门（项目部）领导根据分解到本部门（项目部）的目标，并将其分解到本部门（项目部）的每个员工，形成个人目标。
三、各层次的年度目标的确定时间：
应在本年度按下列期限分别制订出各层次的目标。
公司目标：每年1月15日前。
部门（项目部）目标：每年1月30日前。
员工目标：每年2月15日前。
四、目标设定的原则：
目标设定应尽可能以可量化的工作业绩目标为主，目标的设定应和绩效考核体系的考核指标相一致（绩效考核体系指标见第八章）。
目标制定要体现关键性、可行性、一致性、定量化、激励性、灵活性原则。
目标制定的内容要包含目标名称、目标数量与时间要求、配套措施、资源配置、目标实施结果、目标实施过程中的责权划分、绩效考评方法、奖罚升迁等要素。
公司目标、部门（项目部）目标及个人目标应保持一致性，下级目标要以上级目标为基准，其目标值之和不应低于上级目标，以略高于上级目标为宜。如本部门（项目部）无法定出与总目标直接相关的目标时，应选择本部门（项目部）的重要工作项目作为目标，并尽量使其与公司总目标挂钩。
目标项目力求明确具体，并应是本年度的工作重点，如属不需努力而能在短时间内完成的工作，不能列为一项目标。目标项目不宜过多，以4-8项为好，可视具体情况酌情增减。
五、目标的可行性
公司各层次一定要根据公司战略规划，自身能力状况，定出切实可行的目标。
掌握目标制定的尺度，目标过高或目标过低都会打击员工积极性，给整体目标实施带来困难。
完成目标公司需上级或其它部门配合的事项应事先考虑周详，协商确定并写入目标管理协议书中。制定目标应与本部门（项目部）或本人职责相称，应避免目标不必要的重复（上下级人员所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同）及目标断层（下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况）。
第四章、目标管理的工作程序
每年年初结合公司战略发展规划，制定公司本年度的方针和目标。
将公司的目标分解到各职能部门、各项目部。
各职能部门、各项目部根据分解给自己的目标，制定具体的目标实施计划。
各职能部门、各项目部内部进行目标分解，制定出员工个人目标。
公司、部门（项目部）和个人制定目标实施的具体工作计划。
计划进展情况检查。
计划进展情况反馈。
每年年中和年终进行绩效考核。
每年年终进行奖惩兑现。
第五章、部门目标的分解与确定
一、目标分解与确定的基础工作：
应分别制订部门职能分解表，按岗位编制岗位说明书。
应分别编制各部门业务流程图。
真正作到人人有事做，事事有人做，并使每人明确各自的岗位职责与职权。
二、目标的分解：
上级在确定了自己的目标之后，要将目标分解给自己的下级。
上级在进行目标分解时，要注意：
在进行各个工作方面的目标分解时，注意不要有遗漏也不要使几个下级的工作发生重复。
● 在进行总量目标分解时，注意几个下级的分量之和应大于或等于总量。
三、目标确定过程：
目标确定过程包括：公司与公司各副职领导、部门之间和部门内部两个层次。
上级向下级说明整体和分配的工作目标。
下级根据上级的说明，拟定自己的工作目标，并向领导申诉不能完成目标的理由或完成此目标时需要的条件。
上级与下级一起讨论并最终确定工作目标，签定工作目标协议，明确目标考核标准。
四、工作计划内容：
各级人员在确定工作目标后，应根据工作目标，编制具体工作计划。工作计划包括以下各项内容：
工作方法与步骤。
工作开始时间与完成时间。
工作中的管理点。
五、目标协议书
各级目标及工作计划确定后上级和下级应签署工作目标协议书（见表5-1），并填写统一制发的目标计划单（见表5-2）。签定的目标协议书一律为一式三份，签字双方各留存一份，一份送办公室存档备查。
六、目标一览表
为使各级目标执行人全面了解公司及各部门目标的相互关系，加强相互协调，在各级目标确定之后，由办公室编制公司目标一览表（见表5-3），部门负责人编制部门目标一览表（见表5-4），并应印发全体员工。
年 方 针 目 标 展 开 图
公司方针： P计划
D执行
C
检查
A
处理
序号
目标项
管理点
对策与措施
主办部门
分管领导
检查结果
整改意见
1
产值（万元）
2
合同工期履约
率（%）
3
利润率（万元）
4
中标金额（万元）
5
重大质量事故
(案次)
6
单位工程优良
品率（%）
7
重大生产、交通
安全责任事故（案次）
8
重大机损事故（%）
9
机械完好率、利用率（%）
10
职工培训（人次）
六章、目标过程管理与考核
一、检查与考核阶段划分
目标管理在实施过程中，应分阶段进行控制和管理，同时按阶段进行检查与考核。检查与考核的阶段划分为：
公司目标每年分为两个阶段（每半年为一阶段）。
部门目标每年度分为四个阶段（每季度为一阶段）。
二、目标执行情况检查
目标管理在实施过程中，应按阶段检查目标执行情况。检查结果填入目标追踪单（附表5-5），呈报公司领导，进行综合检查考评，商讨改善方案。
三、困难处理
目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。
该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入目标追踪单。
确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司作出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整目标值。但应由总经理批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。
四、目标管理考核
公司各个部门及全体员工均为目标管理考核对象。在分阶段检查目标执行情况的同时进行目标管理考核。员工为每季度考核一次，部门为每半年考核一次。具体考核办法详见第九至第十四章——绩效考核部分。
目标管理与绩效考核应保持一致，绩效考核起着推进目标管理实施的作用。因此，绩效考核在指标设定上、考核方法上，要注意同目标管理保持连贯性。将目标管理与考核结合在一起，按照既定的目标检查与考核的时间，分阶段实施考核计划，检验目标管理各项目标的完成情况。并按照不同层次、不同时段（基层每季度、中层每半年、高层每年度）发放绩效工资。
表5-1：
工作目标协议
部 门 任职者姓名
职位名称 直接主管
目标期限自 年 月 日至 年 月 日
序号
目标项目
完成标准
重要性 %
工作计划
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
100%
任职者（签字） 直接主管（签字）
时间: 年 月 日 时间: 年 月 日
表5-2：
目标计划单（通用型）
执行部门（人）： 共 页第 页
目标项
重要性
衡量标准
工作计划
本月累计
完成标准
工作条件或要求配合事项
预定进度（数量、金额或%）
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
本年累 计
表5-3：
公司目标计划一览表
第 页共 页
部门
目标项
重要性%
完成标准
预定进度（数量、金额或%）
工作条件或要求配合事项
日期
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
部门1
本月累计
本月累计
部门2
本月累计
本月累计
部门3
本月累计
本月累计
部门4
本月累计
本月累计
部门5
本月累计
本月累计
表5-4：
部门员工目标计划一览表
第 页共 页
员工
目标项目
重要性%
完成标准
预定进度（数量、金额或%）
工作条件或要求配合事项
日期
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
员工1
本月累计
本月累计
员工2
本月累计
本月累计
员工3
本月累计
本月累计
表5-5：
目标追踪单
年度（ 年 月至 年 月）
执行部门（人）： 填表日期： 年 月 日
目标项
重要性%
工作计划
执行情况
进度（%）
自我考评
处理意见和情况
本期预计
预计累计
本期实际
实际累计
本期差异
差异累计
差异原因
改进方法建议（借鉴建议）
上级主管（签字）：
目标执行人（执行部门主管）（签字）：
第七章、绩效考核体系设计原则
一、系统性原则
中路联绩效考核方案将公司各级、各部门员工的考核指标纳入一个系统，共同遵循统一的原则和方法，这一原则和方法与公司的目标管理相匹配。目标管理体系的基本思路是设定公司总目标后对各下属单位层层分解，绩效考核指标同样依据这一思路，将公司的目标管理指标作为综合评价指标层层分解，分级、分部门层层负责。同时，考核方案又将整体与局部相结合，使员工既要对自己的本职工作负责，又要对公司的综合效益指标负责，从而使公司各级人员形成个人利益、部门（项目部）利益和公司共同利益统一成一体的观念。
二、行为导向原则
中路联绩效考核方案各个指标均有不同的权重设计，以体现公司的工作中心和战略发展方向。公司各副职领导、各部门领导根据其不同的职责设定其不同的指标。
三、业绩优先原则
在本绩效考核方案中，设有工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标三项指标，但这三项指标的重要程度不同，其中工作业绩指标权重最大，占70%。这一设计与目标管理相匹配，同时在考核中也最具有说服力。工作能力指标和工作态度指标是辅助指标，用以配属业绩指标，同时也体现对员工的全面考核。
四、定量指标与定性指标相结合原则
中路联绩效考核方案中的指标依据国家财政部对企业效绩评价体系中的指标转换而成，其中的多数指标为定量指标，以衡量企业经营的实际效果。指标体系中的少量的指标为定性指标，但我们对难以定量的指标也进行了定性描述，使定量指标与定性指标相互弥补各自的不足，以达到全面评价被考核者的目的。
五、适用性原则
中路联绩效考核方案以财政部颁布的企业效绩评价体系为出发点，但在具体指标运用过程中，充分考虑中路联公司的企业性质和实际情况，对原指标作了适当的增减和转换，最重要的变化就是强调了施工企业的特点，将原有的财务比率转换为较好计算的产值、利润等指标。
第八章、绩效考核指标体系
一．建立指标体系的基本依据
财政部、国家经贸委、人事部、国家发展计划委员会联合发布了财统字[1999] 2号文件（见附件），对公司效绩评价体系基本指标作了明确规定。我们借用这套指标作为设立中路联考核指标体系的基本依据。下表所列即为公司效绩评价体系的基本指标——
序号
项 目
单位
基
1
财务效益状况
净资产收益率
%
本
评
价
指
标
总资产报酬率
%
2
资产营运状况
总资产周转率
次
流动资产周转率
次
3
偿债能力状况
资产负债率
%
已获利息倍数
4
发展能力状况
销售增长率
%
资本积累率
%
评
议
指
标
1
领导班子基本素质
2
产品市场占有能力
3
基础管理比较水平
4
行业或区域影响力
5
技术装备更新水平
6
员工队伍素质状况
7
企业经营发展策略
8
长期发展能力预测
二、指标体系的构成
中路联绩效考核方案指标体系共分为三个大部分：即工作业绩指标、工作态度指标、工作能力指标。
充分考虑了中路联公司的建筑施工企业的特性，我们以财政部效绩考核体系为基础，重新设计了工作业绩考核指标。它共分四类，即：经营性指标、非经营性指标、部门职能指标和否决指标。
经营性指标和非经营性指标为公司级指标，部门职能指标为部门级指标。
经营性指标以效益为核心，围绕财务效益状况、合同履约状况、市场开发状况、企业发展状况四类指标，运用八项具体指标，综合评价企业运营状况。非经营性指标为综合评议性指标，共有四类，此四类指标综合概括了工程质量、安全、设备、职工队伍建设各个方面，尽可能对指标进行量化，对实在难以量化的指标也进行了指标描述。部门职能指标根据公司各职能部门的具体职能设定，一般由5-7项组成，指标主要根据部门具体职能设定。否决指标为事故责任指标，即如果发生重大责任事故，此指标对上述指标起否决作用；如果事故轻微，则采用减分的办法。
1．考核指标
1）工作业绩考核指标分为四项，即经营性指标、非经营性指标、部门职能指标、否决指标。前两项指标各分解为1-4个考核点，共计17个考核点；部门指标主要依据各部门职能确定5-7个考核点；否决指标分为3个考核点。
2）工作态度考核指标分四项，即：积极性、协作性、责任性、纪律性，每项指标分解为4-5个考核点，共计19个考核点。
3）工作能力考核指标分四项，即：知识、技能、理解力、判断力，每项指标分解为3-4个考核点，共计14个考核点。
2．指标权重设计
工作业绩指标公司占权重为70%，工作态度和工作能力指标各占15%，这体现了业绩优先的原则。
其中，工作业绩考核指标的权重分配是指前三项指标权重的分配，即经营性指标、非经营性指标和部门职能指标的权重分配。三项指标权重的分配根据不同岗位、不同职能人员各部分指标权重有所不同。
整体而言，公司级领导主要对前两项指标负责，其中经营性指标占60%-80%，非经营性指标占20%-40%，。部门级负责人主要对部门职能指标负责，但仍承担与本部门相关的公司级指标，其中财务效益状况指标与各个部门相关，各部门负责人均承担20%-40%。平均来讲，部门级负责人承担50%公司级指标。
第九章、绩效考核指标评分办法
一、绩效考核表
包括工作业绩考核表、工作态度、能力考核表和总评分表
表9-1
工作业绩考核表
工作业绩考核
经营性指标
考核内容
考核指标
满分
得分
权重（%）
初评分数
财务效益状况
产值（万元）
100
利润（万元）
100
产值利润率（%）
100
合同履约状况
合同工期履约率（%）
100
市场开发状况
投标项目数（个）
100
中标金额（万元）
100
企业发展状况
营业额增长率（%）
100
资本积累率（%）
100
初评分合计
权重（%）
调整分数
非经营性指标
考核内容
满分
得分
权重（%）
初评分数
质量状况
重大质量事故
100
单位工程竣工优良品率（%）
100
安全状况
重大生产、交通安全责任事故（次）
100
设备状况
机械完好率/
使用率
100
重大机损事故（次）
100
职工队伍建设状况
领导班子素质状况
100
员工素质状况
100
职工培训次数
100
精神文明建设
100
初评分合计
权重（%）
调整分数
部门职能指标
考核内容
考核指标
满分
得分
权重（%）
调整分数
部门职能1
（见本章第三节）
100
部门职能2
100
部门职能3
100
部门职能4
100
部门职能5
100
初评分合计
权重（%）
调整分数
否决指标
考核内容
是否否决
该项减分
生产伤亡情况
事故经济损失数额
重大违法违纪案件
（ ）否决，最终得分为零
减分合计
调整分数、减分合计
权重（%）
70
最终得分
表9-2
工作态度考核表
工作态度考核
考核内容
考核点
满分
调整分值
积极性
对改善现状具有高昂的工作意愿与热情
10
积极地学习业务工作上所需要的知识
10
有坚持到底不畏挫折的精神
10
协作性
在团队中有促成团结与合作的精神
10
不与他人作无谓的争执
10
对后进者亲切关照和帮助
10
责任性
认清自己在组织中的职能，并对此负责到底
10
其工作不必令人操心、工作自觉、责任心强
10
对工作的失误，敢于承认责任并解决
10
纪律性
能自觉遵守工作规则、标准，以及其它规定
10
调整分合计
权重（%）
15
最终得分
表9-4
工作能力考核表
工作能力考核
考核内容
考核点
满分
调整分值
知识
具备所担当职务的一般管理知识
10
具备执行职务工作所必须的专业知识
10
公司掌握的知识能自觉应用于工作领域
10
技能
能按时完满完成上级安排的任务
10
时常提出新构思，提高职务的执行能力
10
不断充实、更新自身能力，适应发展需要
10
理解力
正确地了解本身的职务内容或上级的指示
10
对出现的问题能进行合理分析，找到解决办法
10
判断力
对不太熟悉的工作也能根据经验作出正确判断
10
从未或很少做出过草率错误的判断或措施
10
调整分合计
权重（%）
15
最终得分
表9-5
总评分表
工作业绩考核
经营性指标
得分
权重
调整分数
非经营性指标
部门职能指标
否决指标
否决：总评分为0；不否决：减分合计为：
工作业绩最终得分=（调整分数合计-减分合计）×70%=
工作态度考核
工作态度最终得分=工作态度考核调整分数合计×15%=
工作能力考核
工作能力最终得分=工作能力考核调整分数合计×15%=
总评分=工作业绩最终得分+工作态度最终得分+工作能力最终得分=
二、权重表
表9-10
领导班子成员考核指标权重表
权重分配
（%）
经营性指标
非经营性指标
权重合计
财务效益状况
合同履约状况
市场开发状况
企业发展状况
质量状况
安全状况
设备状况
职工队伍建设
总经理
20
20
20
20
5
5
5
5
100
执行董事
20
10
10
20
40
100
市场副总经理
25
10
40
25
100
生产副总经理
20
30
10
10
10
10
10
100
总工程师
20
20
10
10
40
100
总会计师
40
20
10
20
10
100
表9-10
各职能部门考核指标权重表
权重分配
（%）
经营性指标
非经营性指标
权重合计
财务效益状况
合同履约状况
市场开发状况
企业发展状况
质量状况
安全状况
设备状况
职工队伍建设
办公室
10
10
10
5
5
5
5
50
业务开发部
15
5
20
10
50
工程部
招投标
15
5
10
10
50
工程/监理
10
15
5
5
10
5
5
50
财务部
20
10
5
10
5
50
人力资源部
10
5
5
10
20
50
三、部门职能指标列表
注意：本部分所标示的权重是指占工作业绩考核的权重，并非占全部考核得分的权重。
1．办公室
权重合计：50%
考核内容
权重（%）
说明
内部关系协调
5
公司内部各职能部门、各项目部的满意度
外部关系协调
5
华通、中通、各政府部门、相关单位满意度
会议的安排与管理
10
公司总经理办公会议召开、会议文件下发及时
文件收发传递出错率
5
文件收发传递出错率不高于2%
目标管理与绩效考核
10
每年年初按时下达管理目标，组织签订目标管理经济责任书，年中和年底对公司各部门和项目部组织两次绩效考核，并将考核结果报送总经理办公会
企业资质管理
5
按时进行每年的施工企业资质年检或审验
领导交办的其他相关工作
10
公司总经理临时交办的其他相关工作在要求的时间内完成
2．业务开发部
权重合计：50%
考核内容
权重（%）
说明
对宏观市场的研究
10
每年年底向公司领导提交宏观市场研究报告一份
市场信息搜集数量
10
每年不低于 件
项目承揽
10
每年不低于 万元
客户关系
10
发展新客户 个
领导交办的其他相关工作
10
市场副总经理临时交办的其他相关工作在要求的时间内完成
3．工程部（招投标）
权重合计：50%
考核内容
权重（%）
说明
标书的制作与投标
10
按照投标要求，按时高质量的投标
投标中标率
10
当年中标率不低于 %
中标个数增长率
10
当年比去年增长率不低于 %
中标金额增长率
10
当年比去年增长率不低于 %
领导交办的其他相关工作
10
市场副总经理临时交办的其他相关工作在要求的时间内完成
4．工程部（工程/监理）
权重合计：50%
考核内容
权重（%）
说明
工程计划完成情况
10
各项目部季度计划完成率达到 %
统计报表按时报送
5
每月按时向上级单位报送统计报表
施工安全管理
10
定期对各项目部进行安全检查，及时发现事故隐患，对存在隐患的项目部要限期整改。定期对公司的各种施工设备进行安全检查，对存在有问题的，督促其进行检修
工程质量管理
10
定期对各项目部施工质量进行检查，对工程质量问题及时处理
材料、设备的管理
5
台帐齐全、按时清点
领导交办的其他相关工作
10
生产副总经理临时交办的其他相关工作在要求的时间内完成
5．财务部
权重合计：50%
考核内容
权重（%）
说明
预算编制与审查、预算分解
10
项目中标后组织预算编制与审查，然后对项目部进行分解
资金管理
5
资金流动正常有序
固定资产管理
5
固定资产帐目清晰、帐物相符
成本与核算管理
10
指导各部门和各项目部正确进行成本核算工作
财务管理和稽查
10
认真贯彻各项财务制度，纠正各种违法、违纪现象
领导交办的其他相关工作
10
领导临时交办的其他相关工作在要求的时间内完成
6．人力资源部
权重合计：50%
考核内容
权重（%）
说明
员工日常管理
15
正常进行员工的招聘、录用、考勤、晋升、解聘等管理工作，领导及员工满意度高
薪酬福利管理
10
制定公司的薪酬福利政策、指导各项目部的薪酬管理，年终考核后，将奖惩兑现
培训管理
5
按照公司的人力资源规划，安排员工的培训。同时进行培训费用的控制
员工考核管理
10
员工考核的组织与安排，并将考核结果进行总结报送领导
领导交办的其他相关工作
15
领导临时交办的其他相关工作在要求的时间内完成
四、评分计算办法
（结合各考核表进行）
1．工作业绩考核得分
Σ各项经营性指标得分×相应权重=经营性指标初评分合计
经营性指标初评分合计×经营性指标权重=经营性指标调整分数
Σ各项非经营性指标得分×相应权重=非经营性指标初评分合计
非经营性指标初评分合计×非经营性指标权重=非经营性指标调整分数
Σ各项部门职能指标得分×相应权重=部门职能指标初评分合计
部门职能指标初评分合计×部门职能指标权重=部门职能指标调整分数
Σ各项否决减分=减分合计
遭否决：工作业绩考核得分=0
未否决：工作业绩考核得分=（经营性指标调整分数+非经营性指标调整分数+部门职能指标调整分数-减分合计）×70%
Σ各项经营性指标权重+Σ各项非经营性指标权重+Σ各项部门职能指标权重=100%
其中，各项指标内部权重分配根据各部门实际情况制订。
2．工作态度、能力考核得分=15%×Σ各项工作态度指标得分+15%×Σ各项工作能力指标得分
3．考核总分=工作业绩考核得分+工作态度考核得分+工作能力考核得分
第十章 考核安排
一、公司级领导考核安排
考核时间：每年两次，年中、年终考核各一次，以年终考核为主。
考核主持人：考核主持人由公司领导班子集体担任。
每年年中、年末，考核主持人负责对公司领导负责的各项指标进行打分，即对工作态度、工作能力和工作业绩指标中的经营性指标、非经营性指标、调整指标及否决指标进行打分。
二、公司中层领导考核安排：
考核时间：每年两次，年中、年终考核，在公司级领导考核后进行。
考核主持人：考核主持人由直接主管该部门的公司领导担任。
评分：公司级考核指标依据公司级领导考核结果进行评分，其它指标由考核主持人进行评分。
三、公司员工考核安排：
考核时间：每年4次，每季度末考核。
考核主持人：考核主持人由直接主管该员工的部门负责人担任。
（3） 评分：由直接主管该员工的部门负责人进行评分。
第十一章、考核实施程序与结果处理
一、考核人述职
被考核人根据工作目标协议书对考核期内工作进行总结并找出自己工作中的缺点和不足，可根据需要决定是否写出书面报告。
二、考核主持人进行考核
考核主持人根据公司的目标管理体系和考核提纲对被考核人的工作业绩、工作态度、工作能力进行评定，打出分数，并将其填入绩效考核表中。
三、考核结果的确认
考核主持人对被考核人的考核结果应通过考核面谈得到本人的确认。如被考核人对考核结果有疑义，可以申请二次复议。一般情况下应由高一层领导人进行复议，高一层领导人如对原考核结果无疑义，则应在考核表中的确认栏中签字，并作为最终考核结果，如二次复议结果与原考核结果不一样，则以二次复议结果作为最终考核结果。
为使考核结果公平、公正，每次考核后，公司总经理办公会议将对公司的目标考核评定结果进行审定后对外公布，如审定结果与原考核结果有出入时，以公司总经理办公会议审定的结果为准，但原始考核纪录与得分不得更改且应存档。
四、考核结果的汇总整理
每次考核工作结束后，由公司办公室负责对本次考核结果进行汇总整理。汇总整理后的考核结果送交公司总经理办公会议审定，并由公司总经理办公会议做出处理意见（如员工的续聘、解聘、提升、调转培训等）。最后，考核的结果由办公室存档。
第十二章、目标管理与考核的奖惩兑现
一、奖惩办法
对执行目标管理成绩优秀者和执行不力者予以奖励和惩罚。除由于否决指标被全部扣除奖励外，具体奖励和惩罚办法应该和绩效工资的执行办法一致。
二、目标管理的奖惩兑现时间
对公司高层领导，每年兑现一次，第二年春节前对前一年的考核结果进行兑现。
对中层领导为每半年一次，时间为每年的七月底以前和第二年春节前分别对上半年和下半年的考核结果进行兑现。
对一般员工为每季度兑现一次，时间为下一季度的第一个月十五日前。
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