公司层的战略
建立战略愿景/使命
建立财务和战略目标
设计策略
公司战略的构成因素
公司战略
制定战略的方法
建立使命或愿景
指出组织的长期管理任务
寻求的业务结构
未来的市场地位
未来聚焦的顾客
成为什么样的公司
确定方向的第一项任务
战略愿景的特点
描绘公司未来的战略路径
界定公司未来10年的业务构成
公司独有的，而不是泛泛之论
提出一家公司独有的定位和依循的路径
愿景不是获利
真正的愿景或使命是指出我们通过做什么去获利?
要求运用管理人员的前瞻能力
战略愿景的要素
定义 现在 和 未来 公司的业务构成
描绘出 长期 路径
以一种令人激动 和 鼓舞的 方式表达出来
业务使命: 拉赛尔公司
拉塞尔公司是一家纵向一体化的国际性运动服装、全系列轻型纺染编织纺织品 的设计、制造和销售公司。
公司的制造活动包括将原生纤维转化为成品 服装和纺织品 的全过程。
我们的产品销售给运动产品经销商，百货商店和特殊的专卖店、大众商人和其它服装制造商
业务使命:
麦当劳
通过干净、友好的餐厅为世界各地的大众消费者提供具有较高价值的又热、味道又好、速度又快的食品。
麦当劳每天通过超过90个国家的20000家以上的餐厅为大约3千万以上的顾客提供服务。
使命的宽窄
窄到足以表明自己的独特的真正的领域
作为
作什么不做什么的边界
高层管理试图带领公司实现的目标
多元化公司倾向于使用比较宽泛的业务界定
一家多元化公司的使命陈述
泰晤士镜报公司
泰晤士镜报是一家媒体和信息公司，主要从事报刊出版、书、杂志及其他读物的出版，有线电视以及广播电视业务
决策的时机:
愿景是什么?
企业家的精神挑战
对公司未来进行创造性的思考
战略聚焦：
改变顾客需求
新的技术
有吸引力的外部市场
成长或衰退的机会
Intel对进行战略反思的时刻
八十年代中期以前
以往的业务聚焦于记忆芯片
八十年代中期以后
放弃记忆芯片
采用新的战略愿景
成为PC行业的微处理器的超级供应商
使PC 中央处理器遍布工作单位和家里
成为驱动PC技术前进的无可争议的领先者
战略愿景和使命的管理价值
澄清长期方向
减少无方向决策的风险
传递组织目标和角色
使得基层管理者的相关行动保持方向一致性
帮助组织为未来做准备
建立目标
确定在一定的时间达到特定的绩效
必须以定量的形式和截止日期进行表达必须取得结果
表达为什么时候取得多少怎样的结果
建立公司发展方向的第二项任务
战略管理原则
当一家公司竭尽全力地追求一个雄心勃勃的战略目标，并将公司的战略行动和能立即终于完成这个战略目标，它实际上就表现出了它的战略意图!
目标体系类型
改进公司财务业绩
的结果
加强公司竞争力和长期市场位置的结果
财务目标
战略目标
$
战略管理原则
每个公司都需要战略和财务两类目标!
举例: 财务目标
取得每年10%的增长率
利润每年增长15%
净利润率从2% 增长到 4%
富有吸引力的经济附加价值（EVA） 绩效
强大的财务和信用评级
股价上升 (超过S&P 500)
获得有吸引力和持久的市场附加值 （MVA）
收入来源更加多元化
举例: 战略目标
更大的市场份额
比竞争对手更快的上市
比竞争对手更好的产品质量
比关键对手更低的成本
比竞争对手更宽的产品线
比竞争对手更好的品牌
比对手更好的顾客服务
成为公认的技术领先者
比对手更宽的地理范围覆盖面
比对手更有创新性的产品
公司目标: 麦当劳公司
每天在每一个饭店为每一个顾客提供100%的顾客满意度
公司目标: 3M 公司
公司30%的年销售额必须来自那些低于4年的产品
公司目标: 米勒啤酒
使我们所有大公司的领导者在他们所在行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望。
获得美国啤酒市场50%的市场份额。
为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，竞争性的工资补偿。
在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导地位。
获得两位数的年度每股收益率，提高与收益增长相一致的红利发配，在机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流汇报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报。
公司目标: 3M公司
获得20%的资产回报率
每年获得10%的净销售增长率
保持每年每股收益平均增长率为15%
保持全部的资产负债率低于40%
净收入的25%到35%用于支付红利
战略管理原则
建立一个更加强大的长期竞争地位相对于改善短期盈利能力来说，它能够更长期地为股东带来利益!
战略意图的含义
当一家公司竭尽全力地追求一个雄心勃勃的战略目标，并将公司的战略行动和能力及终于完成这个战略目标时，它实际上就表现出了它的战略意图!
战略意图的含义
暗示公司长期过程重要突出的特定位势
作为员工努力工作的战斗口号
是深深根植的获胜信念
短期目标和长期目标
短期目标
很快就可以获得的目标
实现长期业绩目标的阶梯
中期目标
在3到 5年内可以获得的目标
为以后获得长期业务而现在采取的行动
所有层级都需要目标
制定目标的过程是从上到下而不是从下到上!
1. 首先建立整个组织范围的目标
2. 其次，建立业务和产品线目标
3. 再次，建立功能和部门目标
4. 最后是个人目标
设计策略
组织策略解决以下问题
怎样使战略愿景变成现实
为以下目的制定博弈计划
使公司占据更有利的产业位置
建立持久的竞争优势
确定发展方向的第三项任务
多元化公司的策略
公司战略
多元化的程度
多元化的种类
对变化情况的应对
通过多元化增加
竞争优势
强化现有业务的位置
和盈利性
增加新的业务
资本分配的方法
撤出弱小的单元
公司战略的任务
采取行动实现多元化
采取行动提高个多元化业务的业绩
在各业务单元中捕捉协同机会，产生2 + 2 =5的效果!
确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元
单一业务单元的策略构成
战略
战略联盟或战略伙伴
对条件变化的反应
基本的竞争方法
获取竞争优势
的举措
地理覆盖范围策略
和纵向整合策略
制造策略
营销策略
研发策略
人力资源策略
财务策略
使命、目标和策略网络
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
公司层目标
整个公司范围
的愿景
公司层策略
业务层目标
业务单元层次
的愿景
业务层策略
功能目标
功能愿景
功能策略
运作目标
运作愿景
运作策略
双向影响
双向影响
双向影响
双向影响
双向影响
双向影响
双向影响
公司层次经理
业务层次经理
职能经理
车间经理和低层管理者
双向影响
双向影响
战略管理原则
沿着组织的层级自上而下地将公司的目标和战略统一起来需要团队的合作努力
影响公司战略的因素
竞争状况 &
产业吸引力
社会、政治、
规制性因素
公司机会
&
威胁
公司战略情况
关键管理人员
的影响
资源
优势
&
劣势
共同的价值观
和文化
确定内外因素
的相关性
确定和评价
选择机会
设计策略
外部因素
内部因素
公司的社会责任
公司活动的展开必须不越公众利益和道德的雷池
对社会取向和期望做出积极反应
愿意并且亲历亲为，成为有关规章的模范执行者
平衡好股东利益和社会大众的利益
成为社区中的好公民
竞争优势和行业吸引力
公司策略必须对以下因素做出反应
竞争对手的新举措
产业的本量利经济属性的变化
顾客需求的变化和期望
新的技术发展
市场增长的的步伐
