企业人力资源外包风险及应对策略的研究
一、企业管理中的外包模式的由来：
资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于 20 世
纪 60 年代的美国，比较典型的案例是柯达公司。1989 年柯达将自己
的信息部门委托给了 IBM 等两家公司。当时柯达面临着计算机设备
投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了
外包。柯达与 IBM 的契约为 10 年，合同总额达 10 亿美元。柯达在
实行业务外包的同时，将计算机设备出售给 IBM，将信息部门的 350
名员工也转籍到 IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少
了 90%以上，年运营成本也减少了 20%。这一成功的尝试引发了业
务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、
学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在 20 世纪
80 年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外
包成为一股潮流。
所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作
的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可
以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源
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有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业
务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
二、HR 外包的产生、界定及发展现状：
人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用
与发展的全部管理过程与活动。早期的 HRM 主要集中于人员的招聘、
选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变
迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、
企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到 HRM 的体系中。HRM 由
一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随
着政府社会保障政策的出台与完善，HRM 的事务性工作越来越繁杂，
HR 人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人
力资源部门员工有 60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工
作）,30%的时间用于咨询,仅有 10%的时间用于战略思考。我们也经
常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理
核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，得 HRM 在支
持企业战略决策中的作用大大下降。HRM 职能重心的转移与事务性
工作不断繁杂使得 HR 外包成为可能。
所谓 HR 外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工
作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于 HR 的
核心战略性活动，实现企业效益的最大化。
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国际数据公司（ＩＤＣ)的资料表明，2000 年美国在人力资源服务
方面的花费超过了 227 亿美元，其中，HR 是该领域中增长最快的部
分，2000 年美国 HR 外包达到 25 亿美元。而国际数据公司对美国人
力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到
2006 年将达到 560 亿美元，且 HR 外包将继续是人力资源服务消费中
增长最快的领域。HR 外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主
管们的青睐。
三、HR 外包的优势分析：
HR 外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青
睐是由于其至少有以下四方面的优势。
（1）、大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨
询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身
拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。1997 年，Mckinsey 公
司调查研究表明，球财富 500 强企业通过人事外包而使其劳工成本削
减了 25%—30%。
(2)、HR 外包也减少了 HR 经理人员花费的时间，使其有可能更集中
力量于核心业务；国外 HR 人员与员工的比例通常是 1 比 100，而在
国内这个比例却在 1 比 30 左右。因为国外企业已纷纷将部分 HR 工
作进行外包管理，从而使得 HRM 摆脱了繁琐的事务性工作，企业将
注意力集中在核心工作上。
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(3)、专业咨询公司和 HR 外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资
源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实
意义。
(4)、企业希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。
他们之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，提高员工
对企业的满意度与忠诚感。
四、HR 外包的风险分析
尽管 HR 外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的
案例，这说明企业在实施 HR 外包的过程中也存在风险。
(1)、外包服务商选择方面的风险。选择 HR 外包服务商的目的是为
了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严
谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的
真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业
绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，
以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外
包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险。
(2)、文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是
一旦形成就很难改变。HR 外包一定程度上更是企业与外包商之间的
一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在
提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的
下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外
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资 HR 外包商，但是由于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土
不服”。
(3)、来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作
过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具
有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企
业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发
展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不
堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力
资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么
企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发
生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。
(4)、来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种
变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位
都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免
的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情
绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲
突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的
效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于
外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视
了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可
怕。
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五、HR 外包的风险规避策略
(1)、选择合适的 HR 外包商。A、要考虑外包商给出的价格，因 HR
外包的目的之一就是为了节约成本，只有当Ｒ/C＜1 时才应进行外包。
（R、C 分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本）。B、
为消除信息不对称产生的逆选择，企业应确立对外包商的合理选择流
程。首先企业应当识别人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣
势的业务，其次对这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择可
以从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进
行考虑，根据企业外包业务及企业实际情况的不同，企业选择外包商
的侧重点也不尽相同，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指
标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的
外包企业签订外包合同。C、为降低道德危险，企业可以在契约中提
供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监督，抑
制代理厂商的机会主义行为。D、仅靠能提供低成本优质服务的服务
商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外
包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护
双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。E、企业亦
需拟订退出机制与备援方案，以备在 HR 外包商的服务无法改善时，
转换代理厂商或收回自行处理。
（2）、在文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时
解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择
外包商时应注意对其文化的考察。
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（3）、为抵御来自企业经营安全方面的风险，企业应认真确定 HR
外包的具体项目。借鉴美国马里兰州大学学者 David Le Park 和
Scolt Snell 创立的人力资本雇佣模型理论,HRM 各项活动可按照战略
性价值高低和独特性的强弱进行划分，战略性价值越高越关系到企业
的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。
独特性强往往是指具有很强的企业个性特征,与企业的长远发展密切
相关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务提供商不易达到
规模经济，企业如果将其外包，必然引起成本的上升。独特性弱的活
动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些
事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争
战略的能力有直接影响，这一类的人力资源管理活动虽然关系到企业
的竞争优势但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准
化因此适合外包。
（4）、HR 外包是对企业原来 HR 流程的一次变革，面对变革，不同
的 HR 员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在 HR 团队中，
一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是 HR 外包的阻力，因为
外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好
于 HR 战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠
身，这些人通常是 HR 外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情
况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个
今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业
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在 HR 外包后，他们有更多的时间与精力回归 HR 的核心战略性活动，
为企业高层决策提供借鉴。
六、HR 外包中需要注意的几个问题：
（1）、企业 HR 外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企
业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的 HR 工作可
以从市场中获得。因此企业应根据 HR 及公司总体战略对外包项目做
动态调整。
（2）、加强员工对 HR 外包的认识与理解。HR 外包是一种变革，
但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程、一些管
理出现问题，但他们如果觉得这些问题是可以接受、可以容忍的话，
他们就很可能不会采取主动的姿态去改变一些东西。特别是员工对
HR 外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降。
（3）、对于同一项 HR 工作，在一个企业外包成功的复制到另外
一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策
矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特点、企业文化等多种
因素。
（4）、HR 外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商
的工作能量，为企业创造更大的价值。HR 外包之后，企业还需要很
多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务商的服务质量和水平。
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