走 动 式管理（研讨）
赵华民2011、07
关于走动式管理
走动式管理（MBWA，Management By Walking Around）是管理学家彼得斯在《追求卓越》中提出的一种领导艺术，并且是可以通过学习而掌握的。它的核心是管理者要融入员工之中，而不是在员工面前摆谱。【即：高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公场所走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。】
麦当劳曾面临过严重的亏损危机。经过调查，雷·克洛克（麦当劳创始人）发现其中一个重要原因是：公司管理人员官僚主义突出，习惯靠在舒适的椅背上指手划脚，把许多时间耗费在抽烟和闲聊上。为了扭转这种现状，雷·克洛克要求所有管理者把椅子背全部锯掉。刚开始，各位管理者不懂得雷·克洛克的用意。过了一段时间，管理者们才发现雷·克洛克是希望每一名管理者不要舒服地坐在办公室里，而要在店里多走动，要善于去发现问题，努力去解决问题。麦当劳的管理者们把这种在走动中完成的管理称为“走动式管理”。从某种意义上讲，麦当劳餐饮帝国的缔造，与这一管理理念密不可分。
案例——麦当劳无靠背的椅子
顾名思义，走动式管理不是呆在办公室里翻阅各种数据和报告，而是到员工中间、客户中间以及供应商中间，直接地面对面地同他们交流。在走动中，领导者的主要角色是倾听者。
通过倾听，领导者可以从员工、客户和供应商那里得到第一手准确信息。在面对面的交流中，领导者以现场解答和阐述的方式，把公司的价值观念传递给员工、客户和供应商，促使他们认同和接受公司的价值理念。
走动式管理目的不在走动，而在以员工的朋友姿态出现，调查问题并给予员工直接帮助，解决员工工作中的困难。
什么是走动式管理？
彼得斯认为，走动式管理要完成三大目标：
（1）倾听；
（2）指导；
（3）协助。
走动式管理不是视察活动。
走动的目的是“要发现员工的工作进展如何以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指导他们做一些重要的事情。”
走动式管理的前提假设是估计到员工在工作中可能会有一些东西妨碍他们完成任务，因而需要管理者走动，帮助员工解决困难，指引员工而不是命令、干涉、剥夺员工的自主权来解决问题。
走动式管理的定位——
走动式管理不是管理者越俎代庖，剥夺员工的权力，它只提供一些有助于扩大员工自主空间的建议。它不是命令员工应该干什么，应该采取什么样的具体措施，而是提高员工的自信心和自治力。在走动式管理中，领导者不是指挥者而是参谋。总之，优秀的走访者会在公司愿景下扩大员工的自主权而不是使之缩小。
走动式管理的定位——
◆走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备，因为它是为了看到被有意无意隐蔽起来的真实情况。
◆要使走动式管理听到组织的真实声音，最好的办法就是经常性走动。这样做可以有效消除“礼节性拜访”或者“恩赐式关怀”的缺陷，达成与员工面对面交流的目的，也是获得真实信息、强化公司共同愿景的良药。
◆要扩大走动式管理的效力，不在于宣传，而在于领导者身体力行。只有领导者养成走动的习惯，员工才能知道领导人就在身边。即便一时半会儿看不见领导人的身影，员工也深信他们会随时到自己身边来。
●走动式管理应该是一种经常性的管理活动，而不是“国事访问”。
走动式管理的定位——
第一，“走动式管理”是一种情感管理。管理者深入到基层乃至第一线，在走动中认识员工，了解员工，可以缩短与员工之间的距离，增进与员工之间的感情。员工如果觉得管理者和蔼可亲，平易近人，其工作的积极性、主动性、创造性就容易被激发出来。
第二，“走动式管理”是一种现场管理。“走动式管理”强调在走动中改进作风。管理者经常深入一线，有利于树立起身体力行的形象，有利于打破管理者的官僚作风，避免管理者高高在上，错误判断，盲目决策；有利于发现问题，改进工作，总结经验，提高决策的科学性和准确性。
第三，“走动式管理”是一种互动管理。传统管理在金字塔式的层级管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，等到事态扩大到解决不了时才不得不向上级求救。“走动式管理”创立上下联系、内外结合互动的管理机制，不仅有利于下级向上级反映工作的情况及存在的问题，还有利于上级对下级进行有效的监督和及时的指导。“走动式管理”的有效执行可以促使所有管理者尽职尽责，真正做到事事有人管，时时有人管，处处有人管。
走动式管理的定位——
走动式管理既然不是视察工作，那么它就不能有太多的礼节和规矩。走动式管理有以下几个特点：
首先，管理者一般不会带着随从一同前往；
其次，走访遵循从基层开始的顺序，管理者会选择先去一线现场，而不是会见领班工头，更不是去找部门经理；
第三，穿着不能过于严肃庄重，休闲服T恤衫都是合适的。
走动式管理的表现特点——
在有等级的组织中，走动式管理经常会冒犯或者冲撞组织的等级链。因此，走访者会遇到这样的困境：既要遵守组织的权责关系和等级秩序，又要在某种程度上抛开这种规矩。对于如何走出这种困境，彼得斯提出了两种可行的方法：
★（1）不要在现场对员工的问题发出一个跨过其直接上司的指令，也不要提出应该由他的顶头上司做出的解决措施，相反，只需要承诺公司会尽快采取办法就行。之后，可通过正式的组织层级，把走动中的发现告诉自己的下级，并督促他们采取措施。
★（2）进行经常性走访，把这种走动变成一种管理常态，用实际行动向中间层次表明自己并不想破坏命令链，也让基层员工了解自己，使他们愿意跟自己交流沟通。
走动式管理的注意事项——
小组研讨：开发走动式管理百宝箱
思考题一：请小组成员集思广益10分钟，结合自身工作岗位，梳理出至少5个需要进行走动式管理的工作内容/项目，选派代表陈述小结3分钟/人。
本单位位的走动式管理案例【收录】
思考题二：请小组集思广益10分钟，整理并贡献出至少10条进行走动式管理的实用方法或技巧（即：如何实施走动式管理），并请代表陈述小结3分钟/人。
思考题三：管理能否产生效果的关键在于能否实现有效沟通，走动式也不例外。请小组集思广益，利用10分钟时间，对管理实践中如何实现对上、对下的有效沟通作要点/方法陈述（不少于十条）；陈述时间5分钟/人/小组。
思考题四：依据80/20法则，有人推断，“作为一名管理者，应该把80%的工作时间用于走动式管理，20%的工作时间在办公室处理其他事务”。
请小组集思广益10分钟，对前述观点进行评述【正、反】，并请代表陈述5分钟/人。
谢 谢！
