管理者的七项修炼
众智企业管理咨询有限公司
主讲：李源快
2009年9月
众智企业管理咨询有限公司
主讲：李源快
2009年9月
主讲：李源快
2009年9月
课程模块
打造执行力
正确赏罚
因人而异
教练部属
创造性与规范性
平衡的企业文化
角色认知
自我修炼
管理与领导
管理就是让人做事。
领导就是叫人做一件原本不想做的事，但事后却会喜欢它。
（杜鲁门）
保持领导不是靠权力，而是靠影响力。（列宁）
带心（以带人为重心）
管事（以任务为中心）
荣誉、感染力、以身作则、期望、参与管理、自主管理
命令、监督、检查、奖惩
上善若水（柔性）
权力与职位（刚性）
原景、方向、
价值观、原则
制度、流程、标准化、作业指导书
DO Right Things
DO Things Right
领导
管理
对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。
各成级的领导力不同点
从上往下看
指路灯
责任感
敬业心
洞察、系统、创新
高层：经营族
中层：管理族
以身作则、团队、育人、激励
基层：作业族
专业化、行动力、标准化、敬业
造形运势
适人用人
精明强干
刚柔并济
任劳苦干
主动合作
从下往上看
不同岗位的人动机模式不同
独立贡献者
管理者
领导者
20
15
10
5
0
成就
亲和
影响力
20
15
10
5
0
成就
亲和
影响力
20
15
10
5
0
成就
亲和
影响力
上中下互动
人性化
合理化
标准化
人
事
物
放心
称心
安心
权势
责
利
变
应变
不变
情
理
法
好人
坏人
(han)憨人
天
人
地
美
善
真
创造
改善
维持
先见力
组织力
实行力
方针
方法方案
行动
高层
中坚
基层
管理人才
基层或技术人才
把握“人”性化
对“人”畏难
9、人性把握
“杂”事
专一
8、事务范围
外圆内方
外方内方
7、人际态度
脸皮“厚”
脸皮“薄”
6、情感方面
团队成就感
个人成就感
5、成就感
人际能力为主，多维知识
专业能力，专一能力与知识
4、能力不同
效果第一
公平第一
3、尺度不同
弹性，灰度，全局观
较真，真理，局部最优
2、方法论不同
人、事，让别人做事
事、物，自己做事
1、对像不同
基层或技术人才与管理人才的不同
优秀专家型管理者的素质
自信，良好的判断力，竖定的信念
乐意甚至主动承担责任
能够发现、分析问题，善于总结解决方案
把当前任务看作是最重要的事情，是自己应尽的责任
具有良好的工作习惯，如制定个人目标，凡事计划在先
取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪
守门人角色
除专业能力外，在营销、财务以及人事等领域表现一定的能力
课程模块
打造执行力
正确赏罚
因人而异
教练部属
创造性与规范性
平衡的企业文化
角色认知
自我修炼
案例研讨
部属王五接受了一个调试性任务，到第7天上交任务时，你发现远没有达到你的期望，你问他怎么回事？他说：不是很理解你的要求？而且中间碰到了难以协调的其他部门问题？
你对此如何看待？如何处理？
案例研讨
今天计划部门接到一份特殊订单，客户要求必须3天交货,计划部门根据物料情况制定了生产计划,生产部根据计划的时间在天可以完成,到第3天上交货时，你发现远没有达到你的期望，你问他怎么回事？他说：车间压力大没有办法排下去,而且中间碰到了难以协调的其他部门问题等等？
你对此如何看待？如何处理？
执行力的关键
有准备的目标）
责任
检查
结果
Attitude(态度）
Culture（文化）
目标的最佳原则
Specific:具体的
Measurable:可度量的
Attainable:可达到的
Result-oriented:结果导向的
Time-based:基于时间的
基于目标的自主管理
如果你不能度量，你就不能管理。
_____杜拉克
目标的量化方法
关键绩效指标（KPI)
平衡计分卡（BSC）
个人业务承诺（PBC）
目标设定的基本原则
愿景与使命
长期目标系统
里程碑子目标系统
日常行为系统
策略与行动计划系统
目标要系统化、目标要清晰化
目标要里程碑化、目标要共享化
目标要承诺化、目标要日常行为化
案例研讨
感觉尽管员工都在努力的工作着，员工认为自己的工作目标也比较明确，但是很难看到员工达成了我期望的工作结果。
问题出在哪里？
最近，部门来了5位新员工。今天，你找部属张三（无论从技能角度还是工作角度，你认为他是最合适人选）来，希望他能根据自己的工作经验与技能编写一个新员工尽快熟悉工能的教材PPT，并有空给新员工讲解一下。张三平时工作尽管努力，但在这件事上，他认为不属于他的职责范围，而且也没有时间。
您怎么看？如何处理？
案例研讨
游戏规则
游戏规则建立需注意什么
思想工作
明确的游戏规则
检查与赏罚条件
处理案例
员工首先看案例，然后才看规定
人们通过观察示范而模仿，管理者的责任就是建立示范效应
可不可以破例？游戏规则与灵活性的平衡点在哪里？
对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。
游戏规则的内容
游戏规则：SOP —流程—制度—规则—原则
到底是指导原则，还是具体明确的规定？
团队研讨：
我们提倡什么，我们反对什么？
案例研讨
譬如要推行一个新的规程或是一种约定/制度，团队成员大概 有以下几种表现：
1)认为新的约定、规程很好，有价值，原意去做，也积极主动；
2)认为新的约定、规程好，如果组织有要求，那就执行吧；
3)认为新的约定、规程有道理，但可能会提出种种理由以表示没办法执行；
4)认为新的约定、规程有道理，但也不提什么疑义，就是不做
5)就是排斥
对于2---中情况有什么不同的方式方法？
案例：消极语言是警示信号
气（烦）死了
活（呆）不下去了
真不想干了
事情太多，忙死我了
今天不上班多好
我快崩溃了
我受不了了
我只能做到这样
我已经尽力了
这跟我没关系
怎么事情都来找我
怎么你们又要变啊
你们一点都不体谅我
怎么这个事都不会做
跟你说不清楚
这不是我的工作
那关我什么事
拿多少钱，干多少事
我没空
都是张三的原因
案例：关于开会
会而无议
议而不决
决而无责
责而不检
检而无果
责任分明的方法
责任到小组、到个人
责任包括：结果、期限、衡量标准、赏罚 条件、报告制度
承诺：开会公开承诺，签字承诺
责任写进流程
检查
例行化的检查控制
会议：日会/例会/报告会/述职会/业绩质询会
邮件、工作日志、看板
Metrics报表（仪表盘）：报表、风险分析表、IT数据库
Milestone
审计与内控
例外的检查控制
走动管理、抽查
暗访/第三方调查
增加偏差敏感度（偏差与风险管理）
对细节、风险的敏锐观察与知觉能力
部属愿意主动提供信息，尤其是坏消息
研讨：如何让部属在自己不在时仍有效地工作？
如果你不能检查，你就不能执行
检查后需要闭环
你知道他们干了什么
让部属知道你知道他们干了什么
检查过程中重点抓短板
对短板敏感
马上将单个的案例上升为游戏规则的打造
全力去抓：天天提、时时提
流程化、固化、融入每个人的行为与血液
短板克服了要庆祝
策划搞一次学习、小题大做
案例研讨
某企业生产主管为了了解生产的进度情况，请车间成员以及计划成员每天提供一次生产计划报表，并做出对比分析，让上级领导能清楚了解到相关数据，及时作出相应对策，保证生产顺畅以及应变速度。但是车间和计划成员响应极少。催促后，效果不大。
如何看待？怎么办？
案例研讨
在某项目执行过程中，项目小组成员的进度都出现不同程度的延迟，针对不同成员作了单独沟通与督促，但在阶段性检查时，均发现输出未能令人满意。
后来对具体环节作查看，进行缺陷改正，此环节最后才勉强达到要求，但也占用了本环节大部分的时间及精力，顾此失败。
如何有效解决此问题？
执行的态度与文化
丛林法则
负起责任
事情第一，面子第二
主动性
优胜劣汰
结果第一
赏罚分明
能上能下
决不让雷锋吃亏
主动汇报
主动思考
主动沟通
主动跟进
主动解决
少找借口
说到做到
马上行动
接受批评
以身作则
严格律己
说话坦诚直接
直面核心
执行的本质
预测与风险
目标的责任
识人与选人
度量与检查
(里程碑)控制
检查责任人
经验教训总结
赏罚分明
改进与固化
检查点
开始
P
D
C
A
差距
事前控制
事中控制
事后控制
目标
执行力的三讲四化
三讲
四化
讲危机：预测计划，风险估量（事前控制）
讲平衡：控制与授权的平衡（事中控制）
讲结果：狼性原则，赏罚分明（事后控制）
把复杂的过程简单化（复杂一定难以贯彻）
把简单化的东西量化（量化才可能考核）
把量化的东西流程化（流程化才能固化）
把流程化的东西SOP化（SOP化才能细节化）
…...
课程模块
打造执行力
正确赏罚
因人而异
教练部属
创造性与规范性
平衡的企业文化
角色认知
自我修炼
赏罚-1：结果反馈
工作结果的个人反馈
工作结果的公开反馈
赏罚-2：方向正确
蛇蛙原理
你无意中奖赏了不该奖赏的行为
你无意中处罚了不该处罚的行为
人们不会去做你希望的事，他只会去做受到奖赏的事
案例：如此赏罚
有位经理雇用了两个人去做同样的事，其中一位能力显得比另一位强。他比较喜欢小张：“不要叫小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比较不会出错，而且又会打字。”
“星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了， 因此叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成家的人，周末必须在家里陪老婆。”
“把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱，加班机会都给他，”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚。”
案例：在企业中的“蛇蛙”现象
企业常犯的十大错误（拉伯福）
1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙，工作的最久的人；
2、 要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
4、光谈对公司的忠诚，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；
5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；
10、 需要创新，但却处罚未成世的创意，而且奖励墨守成规的行为；
赏罚-3：尺寸恰当
棒子加胡萝卜
胡萝卜
棒子
以团队为中心
以员工为中心
以老板为中心
透过人提高生产的管理
人导向管理
生产导向管理
赏善罚恶
谆谆善诱
严刑峻罚
中庸之道
儒家
法家
可善可恶；无善恶
性善论
性恶论
Z理论
Y理论
X理论
黑脸：指正、敲打、冷落、警告、揉搓、批评、处罚、痛骂、淘汰
原则一：及时赏勤罚懒
原则二：上者抑之，下者举之
原则三：打一巴掌揉三揉
原则四：先礼后兵
原则五：对事不对人
原则六：扶上马，送一程，不到最后不放弃
原则七：打别人前先打自己
原则八：不要轻易露出心中的刀
原则九：亮刀时要狠准快
敲打：小心
批评：三明治式
处罚：杀鸡骇猴
痛骂：先骂自己
淘汰：痛心
小功不赏，则大功不立
小怨不赦，则大怨必生
(she)
避免说的话
你真蠢（你怎么这么笨呀）
你就不能学学张XX
我帮不了你
公司政策向来如此
没人像你这样抱怨
知不知道我是你的上司？
谁让你这样做的？
不高兴，就请另谋高就
红脸：鼓励、赞许、期望、表扬、赞美、鲜花、命名、勋章、重奖
勋章
鲜花
赞美与鼓励
期望
只要有足够的勋章，我就可以征服世界。（拿破仑）
奖章/命名/个人照片/报道/外部论文
不要抢功：大会表彰/杰出者庆贺/分享荣誉
赠人玫瑰，手有余香：赞美艺术
你期望他成为什么，他就会成为什么。（皮格马利翁效应）
培养其梦想与抱负。
雷鲍夫法则：让对方体现重要性的语言
1、最重要的八个字是：我承认这次我错了
2、最重要的七个字是：你做得真的很棒
3、最重要的六个字是：你的看法如何
4、最重要的五个字是：我们一起干
5、最重要的四个字是：有妨试试
6、最重要的三个字是：谢谢您
7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您
要说的话
你怎么会想出如此精妙的主意？
这个方案做得实在让人欣赏，太妙了！
这件任务只有你才能搞定。
再接再励，大家都相信你，你一定会摆平的。
你真是精力过人，好象从来都不知道休息似的。
谢谢您，这次多亏你。
没有你，这个项目真不知道会怎样？
我相信你下次一定会做得更好！
案例研讨
由于工作需要，现在每个人都有几个不同的角色（主要日常工作和日常管理工作的改善计划），有的还有前期改善的维护，有的要参与其它新改善项目，还有的要在整个部门的工作中参与评审等，还有很多其它很多琐碎的事务。
但难免会有重叠或者时间安排冲突的事情，于是在关键任务即新项目的改革上出现问题时往往拿事务多作理由。
你怎么看?如何处理?
案例
通用汽车公司中，61种车型有两把钥匙一把开门，一把点火。因为，生产车门的与生产点火关的方向盘系统是在不同的工厂生产的。组织结构决定了开发的各自为政，没有整合。
___1992年《纽约时报》调查
案例：波间与雪佛莱
波音777飞机（为对抗空客）
雪佛莱气车
90年，开发波音777时，波音大胆地提出一个全新的设计方案，设计与组装小组同步工作。
4年后，第一架波音777飞上了蓝天，由于集成考虑了后续要求（包括政府要求），95年5月，波音777被宣布免去需要的两年试验飞行阶段。
英国雪佛莱汽车一直被认为是款式老、质量差。90年代，雪佛莱公司在合作伙伴本田公司的影响下。打破了将设计与制造分开的传统，将两者结合起来，按照汽车类型重新设立了业务单位，获得了巨大成功。
课程模块
打造执行力
正确赏罚
因人而异
教练部属
创造性与规范性
平衡的企业文化
角色认知
自我修炼
礼待“班底”，善用“奇才”
防止“大牌”，挽救“奴才”
减少“呆人”，开除“废人”
因人而异
DISC（圆盘）因人而异的沟通
I
D
C
S
偏外向型
偏内向型
以任务为重
以人为重
DISC性格--------I型(红色)
基本动机
对外界的需求
最能引起回应的领导品质
需要学习的地方
认可、赞同、受欢迎
声望、友好的人际关系、影响他人的机会、鼓舞他人的机会、表达思想的机会
民主化的领导者和朋友、提供工作之外的社交环境、对能力给予充分认可、鼓励冒险精神、营造兴奋的气氛
必须做好时间管理、过分乐观可能有害、倾听很重要、任务必须要完成、责任感是必须的
DISC性格--------D型(黄色)
基本动机
对外界的需求
最能引起回应的领导品质
需要学习的地方
挑战、选择、控制
自由、权威、各种行动、艰巨的任务、进取机会
提供直接的答复、紧紧抓住生意、强调目标、提供适当的压力、提供个人成长的空间
人是重要的、放松也不是罪过、一些约束是必要的、每个人都是老板、对结论加以说明有助于他人更好理解
DISC性格--------C型(蓝色)
基本动机
对外界的需求
最能引起回应的领导品质
需要学习的地方
高质量的回答、卓越、价值
明确的任务及解释、充足的时间和资源以便完成任务、团队参与、有限风险、要求计划性和精确性的任务
给予保障、保持一个支持的氛围、开放性的政策、明确的执行标准、注重细节
所有人的支持有时不必要、彻底的解释不一定时时都可能有、最后期限一定要遵守、冒一个经过仔细分析的险有好处、卓越有不同的标准
DISC性格--------S型(绿色)
基本动机
对外界的需求
最能引起回应的领导品质
需要学习的地方
安全感、欣赏、保障
专门分工、群体认同、既定的工作模式、情况稳定、持续而友好的环境
和蔼可亲、给予时间去适应计划的变化、友善地服务他人、允许别人按照自己的步调工作、明确目标以及达到目标的途径
改变能制造机会、友情不是一切、约束是好的、说“不”没问题、“服务者”不表示是“不拿主意的人”
案例研讨
A经理：有亲和力、能与部属打成一片；最大不足：亲和力太大有时没有执行力
B经理：最大优点：与人友善、和蔼，最大缺点：对人不严厉，部属不害怕
C经理：能进行换位思考，能倾听部属意见，但管理比较没有威严
D经理：最大的优点是技术经验及能力较高，有技术开拓能力，最大的缺点是管理思想不够灵活及人际沟通能力不强，说服力不够，红黑脸运用不好
员工E：领导风格太严，感觉坐在后面的领导老是盯着你，偶尔问一句“你在干什么”，有领导在，气氛都很沉闷
案例研讨
W经理：耿直，每于行而讷于言，发生分歧时易与同事发生争执，怎么办？
几个领导意见不一致，很困惑，最后还是按大领导的意见办，但小领导的意见也不能不考虑，做事很瞻前顾后，怎么办？
在公司无法兑现原有的承诺时，如何去与部属沟通？
员工反馈的问题上去了，没有反馈，不了了之，所以，现在的员工都不怎么提问题了，怎么沟通？
如何才能让上级领导能够理解所负责项目的难度和风险？
课程模块
打造执行力
正确赏罚
因人而异
教练部属
创造性与规范性
平衡的企业文化
角色认知
自我修炼
素质冰山模型
学习能力
思维能力
成就导向
主动性
合作性
坚韧性
关于态度
什么是激励
企图心
自信
积极
主动
快乐
为自己负责
想要跟我学习的人，必须要有强烈的求知欲望！_____苏格拉底
案例分析
同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时，5小时也不觉得厌烦。
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买一到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。____弗朗西斯
激励的三个层次
价值性
责任性
畏惧型激励
员工职业发展计划，工作丰富化，工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。
参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。
严格考核，严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竟争，目标控制，黄牌警告，限期整改。
团队Q12测试-----敬业度
Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？
Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
Q03、在工作中，我每天都有机估做我最特长做的事吗？
Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？
Q05、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
Q06、工作单位有人鼓励我的发展吗？
Q07、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
Q08、团队的使命/目标使我觉得我的工作很重要吗？
Q09、我的同事们致力于高质量的工作吗？
Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
Q11、我过去的每个月内，团队有人和我谈及我的进步吗？
Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
_____盖洛普《首先，打破一切常规》
非物质激励方法
愿景、使命、目标的激励
工作激励
工作的乐趣
工作的挑战性
工作的丰富化、变化
工作量：张弛有度
工作环境
成就感
展现个人长处
受到尊重
鼓励与认可
结果及时反馈
参与管理
成果的易见性、重要性
没有重复劳动
团队氛围16
团队的组织气氛
团队的人际关系与信任感
团队的集体活动
团队中有无朋友/互助
团队荣誉感
领导风格
领导的以身作则
领导的权威与影响
领导的红黑脸（刚柔并济）
领导是否替下属考虑
领导的被提升空间
成长与学习
学到新知识
自主工作
得到指导
培训机会
能力
工资
个人亏损
工龄
离职曲线：资历与能力
员工离职预警
工作不好对员工对公司都是一种损失
公司----失误率、旷工率、流失率造成的成本损失占销售量的8*----Motorola（摩托罗拉）
流失一个员工浪费工司人均成本的1/3----Intel（英特尔）
不知道员工什么时候提出辞职？
往往等更高一层主管知道了员工要辞职，再做挽救已无济于事。
不知道员工为什么会提出离职？
无法采取有针对性的挽留措施，尤其是当一些平时看起来稳定的员工提出辞职时往往束手无策。
员工预警方法
组织气氛调查
骨干员工离职率
员工敬业度Q12调查
员工工作效率分析
观察与反馈
预警的征兆（一）
什么事情都不想干（对于主管交待的工作一再推脱）
不愿承担工作周期长的任务
请假频繁，且时间较长
工作投入下降，工时减少
行为、外表发生反差很大的变化
拼命学习外语、看与本职工作无关的技术专业书籍
整理个人用品，使用频繁使用碎纸机、并把个人物品带回宿舍
与外界联系增加（传真、电话）
预警的征兆（二）
强调自己的兴趣，经常提及自己的发展员工以前关心 的事情不关心了，会上少言寡语，集体活动也不参加
关系密切的人离职
主动说对季度考评、年终考评不满意
言行比平常偏激、放得开
不断抱怨
有考研出国倾向
项目/小部门解散与终止
案例研讨：士气管理
经常面对人力资源不足、任务紧张的情况，如何沟通、如何激励？
[案例]如何在人力资源紧张和任务重的情况下，提高人员的效率和工作热情。例如SIM项目组，人力资源很紧张但是由于任务相当多，大家加班加点工作了小半年，到这个时候依然是有干不完的工作，看不到头，大家身心俱疲，工作效率降低，士气也不高，如何让大家refresh一下，重新找到工作的动力和热情是件比较棘手的事。
案例研讨
由于任务本身有难度，加上有很多维护问题或其他的临时任务插进来，原计划被打断，原本的工作计划完成得不好，领导不满意，员工自己也不满意。
天天忙碌，成果比较少，成就感很低。
如何看待？如何改进？
案例研讨
基层管理人员A：
1）外语能力优秀，很适合部门的外包业务外语的需求；
2）但在技术上浅尝则止，不求深入；
3）管理上非常欠缺工作上的概括能力，能够执行交付的任务但是基本上对工作的过程没什么想法和对工作的成果物很缺乏判断好与坏的标准，以至于总是需要上级主管参与工作的计划和跟踪；
4）该员工与同事们之间的关系也很紧张；
以至于该员工的感觉是放不上来也不好拿下去，经过多次沟通，该员工也知道自己的这些问题，但是没有见到什么改善，在部门外包业务很快发展的今天，对这样的员工，有什么好的方法能充分发挥该员工的作用？
案例研讨
作为部门负责人，没有一定的经济支配权，很难调动各个人员的积极性，如何看待此问题？
我有一个部属，能力强，但年限短，我向上级申请为他加工资，上司告知我公司有薪酬规定，怎么办？
培养能力
潜移默化
手把手地教
启发式教
授权锻炼
任职资格牵引
系统培训
自我成长
手把手地教
1、目标与标准
2、先让他尝试
3、说给他听
4、做给他看
5、让他做几遍
摸索
说明
示范
练习
模拟
认可
指正
8、实战压力演练
7、夸他做得不错
6、看他做并指正
启发式教
责任病毒定律
责任病毒定律：
当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任，即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。
授权的五个原则
Trust::信任
Letting go:放手
Accepting Risks:接受风险
Mentoring:辅导
Encouraging Initiative:鼓励主动性
案例：张瑞敏论领导者的授权
首先，作为领导者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来。
另一点，作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。
布置任务的原则-5W2H
对能力较强的部属
对能力较弱的部属
确认目标、结果、标准、时间；
问其主要思路，有无困难，然后跟进
允许他犯一些创新型错误
永远不要先告诉他答案
5W2H中相对不重要是HOW
明确的指令
明确的执行措施
给出参考方案、参考措施
监控、跟进、指导、纠偏
严格遵照流程
WHY相对不重要
工作枯竭(jie)现象
职业生涯的变动曲线
工作与团队枯竭现象：职业流动
年龄、创造力、动力的关系
5年重复的工作会让人感受到疲惫与枯竭，担任同一职位的年限过长，将会使人的思维模式趋向保守
5年同样的团队成员，会让团队失去活力
技术广度：“对于仅仅拥有一柄锤子的人来说，整个世界就好比一枚钉子”；眼光短浅的技术专家遇到问题时，总是花费大量时间套用自己已知有限的解决方法。
五年资历与职业流动
不要让研发人员的学习停滞不前，出现五年资历的笨蛋
要让研发人员有机会磨炼不同领域的技术
培养十八般武艺样样精通的组员
绝对不要让组员一直做同样的工作，这样就限制了他的学习，使他停滞在原来的领域。一旦程序设计师精通了某一个领域，就让他换到别的领域，让他们保持学习的动力。
如果专业人员同时参加几种活动，他们的工作表现会更为出色。一般，专业人员应有6%的时间用于主要项目之外。
案例--------轮换制
丰田人力资源部规定，10年之内每人都要变换岗位，平均而言，工程师每5年要换岗位，新招的工程师要在培训期的前3个月要到生产厂的生产线工作。
华为人力资源规定，研发人员5年内都要到技术支持部锻炼，技术人才晋升为技术专家职称需要生产工艺的实习经历。
课程模块
打造执行力
刚柔并济
因人而异
教练部属
创造性与规范性
平衡的企业文化
角色认知
自我修炼
文化是基石
一个企业没有文化，就是没有灵魂。____张瑞敏
海尔张瑞敏声称平时主要只做二件事：一是组织工作，二是企业文化。
毛泽东说：“我要用文房四宝打败蒋介石”，并强调：“没有文化的军队是愚蠢的车队，愚蠢的军队是不能打败敌人的。
邓小平说：“愚蠢没有文化的企业，在国际市场上将面临灭顶之灾。”
文化是基石
★“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”
_______华为总裁任正菲
★“通用（GE）靠人和思想的力量取胜”
_______世界第一CEO杰克·韦尔奇
★“卓越并非是一种成就，而是一种精神，这一精神掌握了一个人或一个企业的生命和灵魂，它是一个永无休止的学习过程”
_______美国著名突破难关是学习劳伦斯·米勒
我们最终超越竟争对手的出路
王选：中国的企业与国外相比技术差距不小，但更大和更致命的差距是在管理方面。
李东生：没有核心技术，是中国企业的通病。现在没有，但不能永远没有，这是实实在在的国际竟争力。现在拥有不了，也不等于以后还拥有不了，关键是要行动。
世界级创新优秀企业的8个特征
崇尚行动：先做，再修改，然后再尝试
贴近顾客：从顾客身上学习
自主创新：要有合理的犯错误的次数
以人促产：每个员工都是价值创造者，都是创意的来源
“当碰到大问题时，我们就把10个资深人员抓到一间办公室里，然后关上一周.当他们提出答案后，我们马上就执行。”
3M是“如此执著于开发创新，以致这个公司的氛围不像是大企业，而像个由实验室、小房间连接起来的松散网状结构，上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力。”
IBM“哲学只有三个简单的原则，最重要的是尊重个人。”
世界级创新优秀企业的8个特征
价值驱动：价值观是基业长青的根本
不离本行：将核心领域提高一步
“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大”------IBM托马斯.沃森
“不要接下你不知如何操作的生意”--------强生前任主席罗伯特.约翰逊
“我们公司从未离开过本行，我们尽量避免成为一个综合体”--------宝洁前任执行总裁
世界级创新优秀企业的8个特征
精兵简政：
宽严并济：集权与分权的结合
国外大企业中没有一家实行复杂的矩阵结构，上层管理尤其少，一般，不到100个幕僚人员的企业经营着数百亿美元的生意。
3M公司由于照顾到产品斗士因而组织比较混乱，然而“对公司基本信念的信仰，他们比较极端政治派别洗过脑的狂热分子还狂热。”
Digital公司甚至说“很少有人知道他的上司是谁。”
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打造执行力
刚柔并济
因人而异
教练部属
创造性与规范性
平衡的企业文化
角色认知
自我修炼
领导的五个层次
一星级：领导在现场，员工就会好好干；
二星级：领导不在场，员工也会好好干；
三星级：领导定计划，员工按照计划干；
四星级：领导定目标，员工制定计划干；
五星级：领导定方向，员工抱成团队干！
柯维论领导力
原则型领导都 的八项特质
不断学习
服务至上
辐射积极的能量
信任别人
和谐地生活
视人生如历险
相信协作增效
进行自我更新的练习
将之五德-----孙子
智---知识与判断（专任智者贼）
信---信用与信服（固守信者愚）
仁---关心与沟通（惟施仁者懦）
勇---冒险与责任（纯特勇者暴）
严---赏罚与制度（一予严者残）
使命感、信念、激情、感染力、坚定执着
成功的人都拥有对自己感兴趣的领域热切奉献的品质。
一个人要有所成就，要有对于一个主意坚持到底的热情与投入。----福特
世界上最伟大的力量之一，就在于人们相信自己的意志，敢于梦想，对人生抱有高度的期望，能够为实现人生目标自信地前行。---理查.狄维士
海尔干部9项心路修炼
知识（学习）
见识（实践）
胆识（责任心）
悟性（方法）
理性（心态）
韧性（境界）
三种境界----
7、大气
8、静气
9、和气
华为对干部的要求
华为----中高层干部
使命感：持久的工作热情与高度的责任心
宽广的胸怀：求大同存小异，团结人，用人所长
品德：反对“以权谋私、生活腐化、对公司发牢骚、讲怪话”-----不能自律，何以律人？
开阔的视野与结构性思维能力：开放的心态、解决眼前问题的能力，也要有建立机制防范问题的能力
均衡发展的管理能力：从勇气、灵感到系统管理，改变重业务轻管理的思想
善于学习：看书、“复盘”、出案例、研讨案例
个人修炼
信念系统
觉察系统
情绪系统
思考力
影响力
洞察力
学习力
创新力
使命感与坚定信念
坚韧性与乐观精神
责任感与付出
诚信与操守
超越自我
认识自我
模式识别
情绪识别
自制力
宽宏的胸怀
勇气与决心
淡定与从容
系统思考
想像力
个人魅力
以身作则
专业知识
沟通说服
经济趋势的洞见
行业市场的前瞻性
极强的学习力
知识的广博性
挑战自我舒适区
创新精神
