程度差异面试法
主讲人：冷珊珊
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目录
• 引言 直觉面试和面试技术
• 第一部分 确定面试标准
• 第二部分 面试提问和追问技术
• 第三部分 如何进行综合评判
直觉面试和面试技术的差别
直觉面试和面试技术
直觉是可信的，尤其在长期经验积累的基础上；
直觉有局限，容易受到阅历的影响；
面试技术的特点是有明确的依据、有具体的操作方法、
可复制；
应该用面试技术辅助人的直觉。
第一部分 确定面试标准
基本说明
面试标准：一要确定企业的用人标准，二要确定人才的素质标准
• 企业需要的是实现绩效的人才。不要被一个人突出的特质
打动，不要根据自己的喜好来做判断。面试并不是判断一个
人的优点和缺点，而是判断和工作绩效紧密相关的优点和缺
点。
• 面试官要择优劣汰，择优劣汰，劣汰为先。既要掌握全面
的标准，又要掌握关键的标准。全才需要评估全面，专才只
需要评估重点。
第一部分 确定面试标准
第一部分 确定面试标准
第一节 用人标准
一、三个匹配标准
二、工作类型标准
三、程度差异标准
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第一部分 确定面试标准
一、三个匹配标准
实现绩效包含实现三个匹配：
人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
面试说明
• 大多数企业用人都是人岗匹配是第一位。
• 管理岗位通常人和组织匹配是第一位。80后应聘者，需要关
• 注人和组织的匹配。
• 招聘大学生更多地把人和组织发展匹配放在第一位。
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
二、工作类型标准
实现三个匹配，需要一个人才从事具体的工作。
这个人才要做什么？
• 原来做的不错，未来就能做得好？
• 原来没有做过这个工作，未来就做不好？
洞察人才的秘诀，要寻找“ 神似” 的标准。
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
工作类型标准
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
练习一
• 某公司销售岗位，工作职责是：开拓客户，一个月要实现5万元收入。
• 在下列两种情况下，你认为三种工作类型的比例是怎样的？（创造构
• 想型/改进组织型/技术操作型）
• 保健品，市场上没有这样的产品,上司都是不懂营销；
• 化妆品，有相关的培训和详细的话术,上司指导有力。
练习二
• 某公司，IT部门经理，工作职责带领团队开发新的数据系统,问：
• 什么情况下，创造构想型的比重较大?
• 什么情况下，改进组织型的比重较大?
• 什么情况下，技术操作型的比重较大?
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
三、程度差异标准需要做到什么程度
• 我们需要的是把事情做好的人才，好的标准是什么？
• 用程度差异，界定工作标准更加精准；
• 抽象出程度标准，判断人才会更加精准。
用人标准-------匹配标准+ 类型标准+ 程度标准
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
1 和人打交道
• 人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等
• 和人打交道的程度差异：
• 速度（快速影响）
• 适度（得体表现）
• 长度（维持时间）
• 深度（关系亲密程度）
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
2 和事打交道：
• 事情的类型：技术型、营销型、服务型、事务型
• 和事情打交道的程度差异：
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
练习三
汇源果汁招聘厂长，在采购苹果这次事情上，谁应该被淘汰，理由是：
• 资源使用不当，投入产出不成比例
• 时间没有按时，过程无序
• 经常出差错，带来损失
• 不会及时应对问题，不够灵活，造成损失。
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
3 和信息打交道
• 事情的类型：技术信息、市场信息、人的信息、理论信息等
• 和事情打交道的程度差异：
• 获取信息：速度、宽度、深度
• 加工信息：速度、准确、全面(多角度) 、高度、创新
• 严谨、深度、务实、宏观、具体、超前
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
练习四：根据岗位说明书确定用人标准
销售经理
工作主要内容：
• 确定工作目标
• 安排下属工作任务
• 指导和监控下属工作
• 协调内部外部资源
• 和客户谈判
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
第二节：人才标准
一、资源条件标准
二、实力标准
三、潜力标准
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
一、人才的资源条件标准
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
二、人才的实力标准
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
• 专业能力和可转换能力相互配合，产生了实际的效果。
• 如果希望一个人快速上手，重点是洞察其专业能力，如果
希望一个人能够解决新问题，要重点考察可转换能力。
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
可转换能力有三层：
——实用多用耐用型人才
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
1 基础能力
基础能力：做人做事过程中经常用到的能力，是在正常情况下的可转
换能力。比如和人、和事、和信息打交道的能力。
• 沟通能力（说服力、影响力、适度能力、激励能力、深
度交往能力）
• 问题解决能力、执行力（目标管理能力、标准确认能力、
计划能力、资源分配能力、监控力、灵活应变能力等）。
• 获取信息和处理信息的能力（学习能力、思维力、系统
思维能力、创造力、反应力、智商、聪明等）。
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
2 自我指挥能力
自我指挥能力包括：
• 压力承受能力
• 团队合作能力
• 适应能力
• 自控力
• 自我管理能力
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
3.再循环能力
再循环能力--持久性
稳定的再循环
成长的再循环
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
3.再循环能力
再循环能力包括：
面对问题的能力
• 反思和总结的能力
• 自我激励能力
• 抗干扰能力
• 自我修复能力
• 练习能力
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
三、人才的潜力标准
第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
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第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
一、提问和追问基本技巧：量 追 带 判
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
1.如何问认识
认识：做好一件事情，首先要有相应的认识，要懂。
面试中问认识的技巧：
要问自己有判断力的的认识。
要问出程度差异。
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
什么是经验认识
系统性认识：从书本学习（学历专业）
借鉴性认识：向他人学习（所在环境和培训等）
实践性认识：实践出真知（工作内容、工作时间）
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
如何问出经验认识的优劣：问层次
什么是懂？
• 第一：知道是什么；
• 第二：知道怎么做；
• 第三：知道怎么做是成功的而且可行的；
• 第四：知道自己怎么做能保证成功。
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
问经验认识的基本用语
这件事情你怎么看？
你认为应该怎么做？
这么做可行吗？有没有更好的？其他方式会不会更有效？
你在这样的事件中遇到的最大难题是什么？你会怎么克服？
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
练习五
问出经验认识
实战演练，对应聘者进行经验认识的提问和追问。
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
2.如何问能不能——心力和行为
从过去预测未来。把握神似的标准。
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
用情景案例评估，精心编制问题。
• 好像当场给你了一副牌，对打。
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
提问和追问技巧
问出动态画面感
问出对手戏
问出行为套路，关键行为组成的套路，而不是单一动作。
任何结果的产生，都不是单一的动作造成的。
比如：演讲再好，也只是一个动作的表达而已。
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
问能力，问出动态画面感--可以录下来的行为；
问能力，必须是在“对手式”实战中才能看出能力，而不是被
面试人个人的“独角戏”；
能力直接体现在行为套路上，由一系列关键行为组成。评出
每一个关键行为的等级，并综合评出某种能力的等级，就能够
确定人和人的程度差异。面试人才要确定最完整最精炼的行为
套路。
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
练习六
• 公司遇到了一个问题，有一位客人体重250公斤，把公司的椅子
坐塌了。如果从国外购买承重好的新椅子，手续很麻烦，成本
也高。公司想在国内尽快定制一把同样的椅子，但是和国内各
个椅子厂家交流，他们都不愿接这个事情，因为不知道怎么做
出符合标准的椅子。领导希望你所在的部门尽快帮助国内的厂
家解决这个问题，现在你们部门的同事们有两种解决问题的思
路：一是和国外的机构联系，寻找办法；二是和国内的机构联
系，寻找办法。大家的意见不统一，但是只能选择一种方案。
因为人手很紧张，大家必须齐心协力做好一件事情。如果现在
必须讨论形成最后的意见，你的意见是什么，能不能阐述一下
你的思路？
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
练习七
• 公司为了提升技术部门的项目管理水平，准备请一个咨询公司
来帮助公司，公司以前从来没有请过咨询公司，这是第一次遇
到这种情况。现在需要在两周时间内确定一家最适合本公司要
求的咨询公司，如果这个任务交给你，希望你在两周内给领导
选出两家最适合的咨询公司供领导最后抉择，你会怎么完成这
项任务？
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第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
练习八
• 李老板原来是生产玩具的,最近有人建议他投资一个掌上机器
人,这个机器人是国外产品,世界首创,主要是用于预防和治疗
心理抑郁,李老板认为很有新意,市场需求大,但是引进的话,费
用就比较高,现在这个产品没有提供样品,只有电视片和技术文
档,他不懂掌上机器人的原理,也不确定机器人是否真的可以预
防和治疗中国人的心理抑郁.假如你是李老板的助理,李老板希
望你就这个问题,给他提出完善可行的分析报告供他决策,给你
一个月的时间,你会做些什么?
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第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
注意：压力承受，是用理性思维指挥自己的心，聚力，应对压力。
压力源是不同的，有的人可以解决一种压力，但是不一定可以解
决任何压力。
• 销售岗位的压力源：人际压力
• 技术岗位的压力源：未知压力
压力承受的行为套路：
• 面对压力
• 分析问题
• 聚焦心力
• 应对压力
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第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
第二部分第二部分 面试提问和追问技术面试提问和追问技术
练习十
• 你是刚进入某公司的咨询人员，你所在的小公司专门负责给企
业进行财务咨询工作。每次做项目，时间都很紧张，不是刚好
完成就是要拖延时间。你发现公司工作的流程比较陈旧，如果
引入计算机程序管理就会大大提高速度。领导一直强调创新，
但是同事们不接受，因为改流程的话，短时间内会增加大家的
工作量。大家认为工作已经很辛苦了，宁愿按照旧的模式继续
工作，也不愿意再增加工作强度。现在你正在参加一个项目，
如果你要进行流程创新，会花费大量的时间，自己的份内工作
就可能延迟，如果不做创新，大家还会按照陈旧的流程方式工
作，这次很可能还是无法按时完成任务，而且对自己来说，提
升不大。这个时候，你会怎么选择，是宁可耽误自己的本职工
作冒险做创新，还是先做好自己的工作再说？
第三部分第三部分 如何进行综合评判如何进行综合评判
• 综合评判，是结合市场人才状况、企业需求紧急程度、企业管
理环境和个人自身的核心素质综合评判。
• 评判人才选拔的效果，要看用人成本: 使用、管理和培训的成本。
要选择实现绩效的可能性最大，用人成本最低的人才。
• 不要选择超了岗位需求或距离岗位需求太远的人。
• 企业一般需要的是速效人才，越相似的越容易上手，在提示下
达到接近的是容易培养的人才。
谢谢！提问时间
