中集集团并购案例分析
12财管1班
一、中集集团背景
并购的概念
并购是指以
现金、证券
或其他方式
购买并取得
其他企业的
部分或全部
资产或股权，
以取得该企
业的控制权
的经济行为。
吸收合并
控股合并
新设合并
A+B=A+B
A+B=A
A+B=C
横向合并
纵向合并
混合合并
背景
并购前分析
并购过程
并购后的效应
并购的启示
一 中集集团背景
成立于1980年的中国国际海运
集装箱（集团）股份有限公司，是
一家为全球市场提供“现代化交通
运输装备和服务”的企业集团。
在1986年，因经营不善，濒临破产
在1996年获得“世界集装箱产业之
王”的宝座。
曾获得“全国外商投资企业十大高
出口创汇企业”、“深圳市证券交
易所十嘉上市公司”的一系列殊荣
一、中集集团背景
世界第一的集装箱生产
企业
一家默默无闻的
小工厂
10年
二 并购前分析
1
集装箱业
蓬勃发展
3
并购战略
和目标
2
并购优势
分析
二 并购前分析 1、集装箱的蓬勃发展
90年代
对外贸易
蓬勃发展
（并购浪潮）
20世纪
80年代
对外贸易
的迅猛
战后国际经济的变化为经济全球化创造了条件。
二战结束后，资源在更大范围内有效配置。越来
越多的国家实行自由化经济政策，为商品、服务
与生产要素的跨国流动创造了更加广阔的空间。
随着我国市场的逐步对外开放,中国受经济全
球化的影响,经济总量增长迅速,对外贸易快速
发展。于此同时，集装箱行业内恶性竞争开始
显现，一些技术与管理水平相对较低的企业已
陷入困境。
二 并购前分析 2、并购优势分析
管理实力
多元化的经济模式
良好的品牌效应
二 并购前分析 2、并购优势分析
1987年，公司实行股权结构改组，
吸收中国远洋运输集团总公司加盟，
成为三方合资企业。同年，恢复集
装箱生产。投资规模扩大为400万
美元，注册资本仍为300万美元。
二 并购前分析 2、并购优势分析
2022/12/17
1994年在深圳证券交易所上市。
国家：对上市公司通过并购实
现规模扩张持鼓励态度；中国
的改革开放促成了中国经济腾
飞，外贸的持续高速增长使中
国有条件成为全球集装箱制造
中心。
地方政策：
1.优先安排股票债券发行与上
市规模；
2.支持兼并互补性强的企业；
3.今年起连续三年返还国有资
产收益以及上缴所得税的15%，
享受现代企业制度试点优惠等。
两个大股东中
远集团和招商
局，形成了独
特的“两股均
衡”股权结构
1.管理实力 2.进入期
行业定位
3.技术研
发与市场
开拓
4.品牌建
设
中集并购的战
略思路是“先
承包经营、赚
钱后再并购”
，减轻了现金
流的压力。
中集认为创新
的至关重要，
它们的口号是
“学习、改进、
颠覆” 。
中集使用自有
的CIMC品牌，
直接参与国际
集装箱市场的
竞争，建立直
接销售的渠道。
二 并购前分析 2、并购优势分析
管理方法
创造企业
价值增值
(财务的角
度)
二 并购前分析 2、并购的战略和目标
三 并购的过程 之并购三部曲
Part1:集装箱
领域
Part2：道路车
辆运输领域
Part3：能源化
工和海洋工程
领域
技术密集
转变
规模优势
形成
先做大 后做强
二 并购过程 1、在集装箱领域的并购
合理产业
布局
先做大
中集通过在全国的收购，制定了在华北、华南、华东三
大区域建立生产基地的购并战略，形成了从制造、维修、零
部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。
二 并购过程 1、在集装箱领域的并购
后做强
（1）一是通过吸收技
术，不断向技术密集
的高端集装箱转移；
（2）是通过规模优势
来降低成本，并提高
议价能力
中集自主研发了折叠箱技术，
并以此为谈判筹码收购了世界折叠
式集装箱主流技术持有者英国clive
-SmithCowley公 司 60%的 股 权 ，
奠定了在这个领域的霸主地位
二 并购过程 1、在集装箱领域的并购
为何进入？
二 并购过程 2、在道路运输车辆领域
A. 市场规模大，产业集中度低
全球道路运输车辆市场总规模约为300亿美元，是集
装箱的5倍，且需求增速高于集装箱。由于半挂车等
产品同样存在就近提供的需求，所以产业集中度较低；
B. 客户重合高
作为客户的海运企业有较大的运输车辆需求，重
合度极高，初期不必开发新的客户资源；
C. 利用中国优势
中集开始进入的半挂车制造领域，属于劳动密集型产
业，中国具有明显比较优势。但专用车和特种车制造
领域需求量大，技术相对密集，又符合中集自身优势；
如何进入
二 并购过程 2、在道路运输车辆领域
三 并购的过程 Part3能源化工和海洋工程领域
首先，天然气运输设备的国际国内需求都很大
其次，天然气运输设备制造领域进入壁垒高
再次，中集集团具有天然气运输设备制造的先天优势
1.为何从天然气设备制造领域入手
2.为何从运输设备制造领域切入？
天然气市场迅速增长和天然气设备制造领域的空白
天然气设备制造产业的上游高度垄断，客户集中，而且资本消耗巨大，
是一个高风险高利润的市场，对于目前的中集而言，可能并不适合。中端
天然气运输设备制造业与中集现有的技术最为匹配，进入的成本最低，理
应优先发展。下游应用领域需求最为强烈，可以成为未来的发展目标。
三 并购的过程
Part3能源化工和海洋工程领域
下游终端加气
设备
液化和压缩天然气
运输设备
天然气勘探、开采与
净化设备
下游
中游
上游
收购卢森堡TGE 收购烟台莱福士造船
①进入分销领域
②获取了燃气物
流设备制造技术，
能够向客户提供
燃气加气站集成
利用莱福士特种船舶
的制造优势，结合自
身的大型压力容器制
造技术，开发世界上
最先进的液化天然气
运输船。
①得了大型液化天然气
进出口接收站、卫星储
存站、气体处理工厂等
制造技术，②能够在天
然气开发和应用领域为
客户提供一站式解决方
案
收购安瑞科能源
3.如何向天然气设备制造产业链的上下游扩张？
四 并购后的效应
四 并购后的效应 1、获得经济规模
中集在全国11
个港口拥有15个干
货箱生产基地，两
个冷藏箱基地，4
个特种箱基地和覆
盖国内主要干线港
口的9大堆场网络。
形成了从制造、维
修、零部件供应、
租赁到堆存的一站
式全链服务体系。
四 并购后的效应 1、获得经济规模
从2006幵始到2009年，中集前5名供应商采购比例不断下降。
协同效应
协同效应
财务协
同
运营协
同
技术协
同
四 并购后的效应 1、协同效应——运营协同
中集的并购强调：营销协同、销售协同和渠道协同。
首先，中集的跨国并购非常重视渠道的扩充。在2003年和2007年，中集先
后收购了美国的半挂车企业HPA公司及欧洲最大的车辆企业博格公司后，这是
将渠道和市场留在国外的战略，实现销售和渠道协同。
其次，中集集团利用海外的客户资源，大力拓宽海外市场，并大力挖掘国
内大客户的市场幵发工作形成营销协同。
通过吸收国外并购公司的先进技
术，加上国内研发的支持，中集
集团实现了核心业务的技术协同。
中集的跨国并购多是以引
进技术为主，同时，中集
也不断在国内大力投入研发，
总共建立了 9个研发中心、
1个制造技术中心和1个CAE
计算中心，还建立了多个
重点实验室、试验平台等
研发体系
2、协同效应 技术协同
2、协同效应 财务协同——财务分析
A、收入与应收账款增长比较
从2000年到2008年，中集团收入大幅增长了 5. 4倍。
2、协同效应 财务协同——财务分析
B、盈利能力
中集集团
通过并购后，
盈利能力一直
在增长，集装
箱利润从2003
到2005年增加
到17%,但受到
2007年市场饱
和及2008年经
济危机的影响，
毛利有所下降。
2、协同效应 财务协同
2007年，中集车辆
租赁有限公司成立
2010年，中集集团
财务有限公司成立
集团资金的统筹管理，提高
营运资金的效率和风险控制
水平财务公司还能以较低的
利率了融资成本。
在全球金融危机及中国货币市
场政策紧缩的不利环境下，同
各产业板块紧密协同，为客户
提供融资、租赁服务。
利息保障倍数
反映出了企业
利用税前利润
与当期利息费
用之间的比例
关系：倍数越
高，说明公司
的经营现金流
能足够支付应
付利息。
2、协同效应 财务协同——财务分析
C、筹资效率
中集从2000年到2006
年显示出的利息倍数
在增加中，说明在并
购后的偿付能力还是
极强的。
到了 2007年和2008
年，由于子公司业务
拓展需要抵押担保，
使得财务费用增加，
利息倍数和收入利息
比有所下降，但还是
很安全，杠杆效应继
续得以运用。
2、协同效应 财务协同——财务分析
D、偿债能力
中集的资产负债率始终维持在50%左右，凸显出中集
在并购中的偿债能力。流动比率从2003年开始都维持
在1. 5左右，说明中集的短期偿债能力极强。
三、多元化经营战略
中集集团收入按产品分类
收入 2000年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年
其他业务 196,310 826,277 38,457 83,470 329,260 628,487 790,883
空港设备业务 130,971 142,343 473,230 488,804
海洋工程业务
道路运输业务 75,120 54,586
2,303,32
5
4,233,21
4
7,090,63
7
9,724,05
4
10,050,4
51
集装箱业务
8,682,8
40
12,788,3
89
24,083,7
49
26,642,6
26
25,747,9
04
34,048,9
01
29,098,5
76
能源化工设备业
务
4,536,30
3
7,770,87
0
合计
8,954,2
70
13,800,2
23
26,567,8
74
30,959,3
10
33,167,8
01
49,410,9
75
48,199,5
84
97％
60％
通过横向和纵向并购，中集的收入从原先的单一化慢慢过渡到多元化。多元化带来的
是公司业务的巨大增长，且势头良好。中集管理层思路正向着业务多元化不断前进，
同时也相对分散了经营风险。
三、多元化经营战略
这一年，受席卷全球的金融危机影响，全球贸易及航运业务量普遍下滑，
集装箱贸易量也遭受严重打击。所幸的是，中集集团并购带来的多元化效
应部分弥补了集装箱业务所遭受的打击。
分行业或分产
品
营业收入 营业成本 营业利润率（%）
营业利润率比上年增减
（%）
集装箱 25948717 % %
道路运输车辆 % %
能源、化工装
备
% %
空港设备 % %
其他 400420 % %
我们把目光的焦点转到2008年。
近几年财务指标
并购隐忧不容忽视
。
对此，中集已有所考虑。据内部人士介
绍，中集将内部的工厂分为1、2、3类，
不同等级工厂的定价是不一样的，所使
用的品牌也不一样，可以适应不同的市
场需求。同时，中集也在规范市场，对
产品进行统一和标准化生产。至于重复
建设的担忧，中集有自己的产品布局，
会提前调查市场容量，尽量避免重复投
入。中集还注意到，专用车很大的成本
就是运输，因此中集选择与主机厂“门
对门”改装，这样就降低了运输成本。
1、中集收购的企业实
力参差不齐，如果被收
购企业的产品出现质量
问题，就会严重损害中
集整体形象和利益；
2、中集车辆在发展4S
店的同时，其麾下各改
装企业也在建设销售网
络，有重复投入的风险
隐忧
1、不同等级工厂的定价
不一样，所使用的品牌也
不一样，这样可以适应不
同的市场需求。同时，中
集也在规范市场，对产品
标准化生产。
2、至于重复建设的担忧，
中集有自己的产品布局，
会提前调查市场容量，尽
量避免重复投入
而且，中集选择与主机厂
“门对门”改装，这样就
降低了运输成本。
对策
四 中集并购诀窍
正确选择战略目标和并购时机
灵敏应对危机
拥有发掘市场眼光
成功地进行并购整合
积极有效地拓宽融资渠道
