关于人力资源项目
一、 工作分析
首先是把工作分析做为组织结构的进一步细化的工作，主要是对各部门职能
进行细化，使该职能能够完全分解到各个岗位。
其次要考虑到薪酬和考核对岗位评估的要求，要在工作分析中适当体现这种
要求。
二、 岗位评估
三、 工资体系
四、 考核体系
五、 企业文化
汇仁项目 5 月 13 号以后工作考虑
工作任务：
1．组织架构的修改和完善。
2．组织架构调整的准备工作、试运行及问题防范
3．财务体系（尚不清楚，需要老赵做出详细的计划）
4．人力资源的关键部分：薪酬和考核
5．项目结项
总体工作思路
5 月 13 日至 7 月 12 日，共九周的时间，其中 0612—0712 是项目延长期。
组织架构：
1．0513 与大陈沟通，听取大陈的意见，并进行修改；
人力资源：
1．工作分析怎么办？
目前基于原来的组织架构，已完成了现有岗位的岗位说明书，还需要补充上
新设和调整岗位的说明书。
前提是最终的组织结构方案能够确认。
2．岗位评估要不要做？
3．薪酬总体框架是什么？
4．考核总体框架是什么？
人力资源项目总体计划
1 2 3 4 5 6 7 8 9
明确工
作思路
岗位说
明书
岗位评
估
薪酬
考核
企业文
化
薪酬和考核的总体框架是什么？
薪酬：
生产系统 销售系统 其它系统
高层
中层
基层 计件工资体系 基薪+提成（不变）
注：白色表示在现有基础上略做调整，主要是针对存在的关键性问题。蓝色
和红色是工作重点，确定一种薪酬体系，在高层中还要考虑期权等方式。
目前这块是采用 8 序 20 级的薪酬体系，这种方式仍然可以延续，但要明确岗位
与级别的对应关系
薪酬：
1．工资总额问题
按各系统的平均工资水平（除去高管层）上符一定比例，如 5-10%。同时，
确定各系统平均工资水平之间的比例关系，即管理/事务类：研发类：生产类：
销售类=1：：：（需要进一步考虑）。
同时，要考虑总部（江西）与营销（上海）管理/事务类岗位之间的工资比
例
2．总体设计思路
将所有岗位分为：
管理/事务类；研发类；生产类；销售类。并将高管层做为一个特殊群体单
独考虑薪酬方案。
管理/事务类：岗位工资
研发类：岗位技能工资
生产类、销售类：按效果付酬，计件
3．外部竞争力问题（外部数据）
由于数据很难获得，不采用定量化的办法解决，而是通过专家调查法，分别
确定各系统的平均工资水平在当地（不同系统比较的范围是不同的）的水平，达
到当地平均水平之上即可。
4．内部平衡问题（岗位评估）
对管理/事务类、研发类岗位进行评估，确定其价值
方法：要素计点法。具体操作时可以考虑职位群和职位群层级。
评估标准：
通过岗位评估，重新界定 8 序 20 级的级别标准、级差等因素
5．工资结构问题
管理/事务类：基薪与奖金的比例为 8：2。
研发类：基薪与奖金的比例为 6：4
销售类：基薪+提成
生产类：无基薪，完全计件
6．工资发放问题
基薪按月发放，奖金按季考核与发放。
7．高管层薪酬
岗位工资+季度奖金+年度股权奖励
股权奖励：包括岗位红股+（？）年度期权
考核：
1．考核总体设计思路
要注重考核指标是被考核者所能控制的
2．部门考核
对各部门按年度经营计划与预算及月度工作计划和预算进行考核
考核指标（四个方面：财务指标、客户指标、运营指标和发展指标）
谁来考核：预算委员会？运营保障部？人力资源部？
3．个人考核
管理/事务类岗位：按岗位职责和月度工作计划进行考核，分为日常工作和
重要任务两项，同时考核工作态度
研发类岗位：按项目进行考核
销售/生产类：定量考核
考核方式：直接主管考核，隔级主管审批
高管层：上级、平级及相关下级进行考核
4．考核频次
管理/事务类岗位：季度考核
研发类岗位：项目期/季度考核
销售/生产类岗位：月度考核
高管层：半年度考核
5．考核流程
6．考核结果的应用
总体工作安排
一、项目组人员分工
杨斌：项目总体进程指导，重点关注项目进程、组织调整及人力资源项目
韩伟：组织架构调整，企业文化
赵家俊、吴晖：财务管理项目
蔺益、王辉、耿小东：人力资源项目
二、项目时间、任务及最终成果
时间：九周（0513-0712）
任务与最终成果：
任务 最终成果
组织架构方案确定
及实施调整
汇仁集团架构及管理模式报告
汇仁集团核心业务流程报告
汇仁集团组织架构设计：职能权限
汇仁集团组织架构设计：岗位设置及定编
财务管理部、运营保障部、制造事业部调整后能够正常开展工作
工作分析 调整后组织架构的岗位说明书（所有岗位）
岗位评估 岗位评估报告（过程性文件）
薪酬体系 薪酬体系设计报告
薪酬管理方案
考核体系 考核体系设计报告
员工考核管理办法
企业文化 企业文化报告
三、人力资源项目计划
