贝塔斯曼长为巨人－摩恩家族不做首富（11）
莱茵哈德.摩 恩（右）欢
迎德国总统夫妇来到贝
塔斯曼总部
贝塔斯曼集团有着悠久的历史，如今更是世界媒体业数一数二的巨头。
人们说，贝塔斯曼家的女婿摩恩这一家人本来可以成为世界首富。然
而，第 5 代家长似乎放弃了这条道路。真的放弃了吗？
说起德国媒体业巨头贝塔斯曼（Bertelsmann）集团，世界上知识群体
中人可能很少有不知道的。因为是媒体集团，它牵涉到经济，也牵涉
到政治、文化、社会等所有方面。它的势力，从今天的女当家人莉茨.
摩恩（Liz Mohn）跟世界政治领导人的关系可见一斑。她谈到跟瑞典
女王一起搞一个慈善活动时说：“然后茜尔维亚（女王的名）给我打电
话......”说起跟前美国总统克林顿的会晤，她说：“比尔对我说......”
当然，光从财产上看，今日的摩恩家族也是够风光的。仅算在家长莱
茵哈德.摩恩（Reinhard Mohn）名下的，就有 43 亿欧元（2002 年初计
57 亿欧元）。
两姓一家无数个脚印走来
作为企业家家族，第一代是生于 1791 年的卡尔.贝塔斯曼（Carl
Bertelsmann）。1835 年 7 月 1 日，他在居特斯罗建立了 C.贝塔斯曼出
版社。该社的第一本畅销书叫“宗教麦勒”，是一个基督教歌本。除了
用出版物表示对新教的支持，也出版教育类的书籍，推出了两份报纸。
1849 年，当卡尔的儿子亨利希接管企业时，出版社有了 14 名员工。
亨利希开辟了文学类书籍，出版了格林兄弟的著作等，也开始出版实
用类书籍，主要是历史、哲学、语言学这些方面的。他于 1862 年推出
的报纸“保守民众之友”连续发行了 30 年。出版社员工逐渐增加到 70
人。1887 年，他还建立了职工养老金和事故保险体制。
1887 年，亨利希.贝塔斯曼去世，企业大权落到了“外姓”－女婿约翰内
斯.摩恩手里。这个约翰内斯就成了这个家族的第三代。他忠实于岳父
岳祖的“路线”，热衷于宗教和政治。1910 年，他早早地引入了职工有
薪休假的体制。
给贝塔斯曼带来第一次突破的是 1921 年接管企业的第 4 代亨利希.摩
恩。20 年代末，亨利希开始有计划地出版文学与娱乐类书籍。出版社
领导人维克斯弗尔特更是点子层出，比如为书店布置橱窗，出版盒装
成套长篇小说（集）。1939 年，出版社员工增至 400 人。
在第三帝国时代，作为出版社的贝塔斯曼企业也被纳入了为纳粹效劳
的轨道。除了文学书籍外，它出版了许多国家民族主义的、甚至反犹
太的书籍，它成了纳粹军队正式读物的主要出版发行者，在欧洲各地
大量印制这类书籍。这使这家出版社得以长时间地生存下去。然而，
它最后仍然陷入了与纳粹政府的矛盾中，由于私购纸张等问题，贝塔
斯曼出版社于 1944 年被以“对战争没有重要性”的名义被关闭了。1945
年 3 月，在居特斯罗的出版社大楼还在英军的轰炸中几乎完全摧毁，
只有大多数印刷机幸存了下来。
摩恩在一个点子中起飞
第五代的莱茵哈德.摩恩是贝塔斯曼集团之成为集团，成
为世界顶级企业的真正功臣。而这一切起源于一个金色
的点子。
莱茵哈德出生于 1921 年。后来，他自己说：“我们是 6 个孩子。所有
孩子都得到严格的教育。”他是在战争中长大的，没有上过大学。他接
受“时代”周报采访时回忆自己的青少年时代是这样说的：“我是在 30
年代长大的。当时社会沉浸在国家民族主义的思维里。个人要服从一
切。今天我还问自己，为什么（希特勒）能够这样地操纵整个民族。
要想到：那时没有自由媒体，我们少年人不能离开德国，因为没有外
汇。1936 年，我骑自行车到柏林去，在奥运会期间第一次见到了深色
皮肤的人。那是那样的陌生。”
战争期间，莱茵哈德在北非当军官，为帝国而战。后来作为战俘去了
美国。在那里，他看到了民主是怎么回事，也学到了现代的管理方法。
他之所以能够成为出色的企业家，似乎跟他的个性有着很大的关系。
他自己说，他的父母想把他培养成虔诚的教徒，但没有成功，“我是一
个希望一切正确和笔直的年轻人。”“我不是那么容易被说服的。从纳
粹时代以来，我对所有教条都持怀疑态度。”也许正是这种怀疑一切的
精神把他推上了企业家的顶峰。
1950 年 6 月 1 日，“贝塔斯曼读者圈”诞生。这个“创意”被称为“国王点
子”。这个点子是销售部主任维克斯弗尔特（Wixforth）想出来的。简
单地说就是：一般是读者去书店，现在是书去读者那儿。这个点子的
成就是惊人的：6 个月后就有了 5 万 2 千名会员，12 个月后达到 10 万，
1954 年突破百万，1960 年高达 300 万。今天，贝塔斯曼这个所谓的“俱
乐部”在全世界共拥有 2900 万会员。
1952 年，贝塔斯曼推出成套的词典。这些词典很快在德国赢得了盛名。
1956 年，贝塔斯曼印刷厂从传统的印刷技术转向胶版印刷。今天，这
个印刷公司是欧洲最大的胶版印刷公司。
1956 年，贝塔斯曼的“读者圈”外又增加了一个“唱片圈”。1958 年，该
集团建立了自己的唱片公司。
1962 年，贝塔斯曼首次“跨国”，在西班牙巴塞罗纳建立了国外第一个
图书俱乐部。这个俱乐部拥有国王夫妇这样的名誉会员，已经成为巴
市三大形象之一，另外两大一是歌剧院，再一个就是巴塞罗纳足球俱
乐部。
1964 年，贝塔斯曼买下了柏林电影公司 Ufa，从此与现代影视圈结下
了不解之缘。真正的突破发生在 1984 年，当德国首次允许私人办电视
时，贝塔斯曼跟格鲁纳＋雅尔在汉堡办了个合资企业，也叫 Ufa。这
个 Ufa 占有了私人电视台 RTL40％的股份。RTL 很快就发展成欧洲最
成功的私人电视台。1997 年，这个 Ufa 跟 1931 年建立的私立广播公
司 CLT 兼并，从而产生了欧洲最大的电视集团。2001 年，进一步出手，
使公司占 RTL 集团的股份达到 76％；2002 年 1 月，再买下 Person 电
视公司 22％的股份。
贝塔斯曼近 50 年的发展路上有许多里程碑。其中包括 1969 年买下格
鲁纳与雅尔出版社 25％的股份，步入杂志圈；1971 年改制成为股份公
司。1980 年后，最大的成就大概是极成功地打入世界最大媒体市场美
国。80 年，贝塔斯曼买下纽约的世界最大简装本书出版社 Bantam
Books，1986 年，又购下美国的出版社 RCA 和 Doubleday，1987 年在
纽约建立了贝塔斯曼音乐集团（BMG）；1998 年，又买下了美国出版
社 Random House 等。现在，贝塔斯曼早已成为英语出版界的老大。
1997 年还有一件大事，即贝塔斯曼于 1 月在上海开出了中国第一个图
书俱乐部。从此走进了这个世界未来市场。
有一件事始终难以为人理解：1993 年，大老板莱茵哈德.摩恩把集团
%的股份交给了贝塔斯曼基金会。2001 年，时代周报采访摩恩时
问人，假如您保留下这些股份，把它抛上市，您也许就是世界上的首
富了。您为什么要这样做呢。摩恩的回答是，做首富对他来说毫无意
义，“富有不是我的目标。我后来利用了我的财富来建立这个基金会，
并通过这样做为企业保有资本基础。”
新摩恩时代－加固家族的势力
（图：莉茨.摩恩）
莱茵哈德.摩恩仍然好好地活着，但他身边的风向好象有些转了。也许
因为莱茵哈德已经 83 岁高龄，管不了也不想管那么多了？
在这个莱茵哈德.摩恩仍然健在的“新摩恩时代”，主要的人物是莱茵哈
德的第二任妻子，比他小 20 岁的莉茨.摩恩。
莉茨年轻时学的是牙医助手的职业。1958 年，她进入贝塔斯曼图书俱
乐部工作。很快她就成了莱茵哈德的女朋友。1982 年，她俩终于缔结
姻缘。刚开始时，她负责管一些社会性质的项目，比如名为“新声”的
歌唱比赛。然后，她不断扩张。她进入了贝塔斯曼基金会理事会和贝
塔斯曼股份公司监事会。她说：“我会设计安排，但权力对我来说是个
负面的概念。”
莉茨是个浑身上下充满活力的女人，有着强大的交际能力。也许，她
的野心直到 2002 年前董事长米德尔霍夫下台才充分显示出来。她干脆
担任了贝塔斯曼管理公司的总裁。从此，贝塔斯曼更加走向家族化。
贝塔斯曼答应过其股东 GBL 公司，让该公司所占的 25％股份上市。
但除此以外，莉茨明确地说，她要把贝塔斯曼保留给家族，“心在为此
而跳。这就是我们的生命。”这是她说的话。
莉茨担任总裁的贝塔斯曼管理公司控制着贝塔斯曼股份公司 75％的
发言权。当然，最后这个决定还是她的老公莱茵哈德作出的。用莱茵
哈德的话说，将来公司的任何决定“只有在家庭代表同意的情况下才能
作出。”管理公司董事会由 7 人构成，家庭成员莉茨、莱茵哈德和儿子
克里斯朵夫虽然只占了 3 席，但当然是他们 3 人说了算。
莉茨和莱茵哈德有 3 个共同的孩子，其中两人担任了贝塔斯曼集团的
领导职位。老大克里斯朵夫是互联网门户网站 Lycos Europe 的总裁。
获得了政治学博士学位的女儿布莉吉特领导着贝塔斯曼 5 个支柱部门
中的一个。
唯一的例外是小儿子安德雷阿斯。他自己拥有一家模特儿公司，没有
在家族企业中占据领导岗位的野心。他说：“我是作家，艺术家。”但
对他的父亲加强家庭在集团中的影响力的做法，他表示赞同。
莱茵哈德并没有“老透”，他仍然把握着公司的大方向。他最大的兴趣
爱好是散步与思考。他说：“当我星期六可以散步 5 个小时时，我就有
时间来思考问题，然后就会带着一堆解决方案回家。思考是很有意思
的事情。”
麦德龙的故事和它生出的两个故事（12/13）
麦德龙创建人拜斯海姆
两个人共同开出了麦德龙。两个（家）人在财富榜上走到了一起，而
且还紧挨着。于是，这两个故事只能写在了一起。尽管这两家人今天
距离并不是很近。
这两个（家）人，一是麦德龙的主要创始人奥托.拜斯海姆（Otto
Beisheim），他排在 2003 年德国百富榜第 12 个位置上，财产值为 42
亿欧元，比 2002 年增加了 5 亿；二是兄弟俩－米歇尔.施密特－鲁腾
贝克（Michael Schmidt-Ruthenbeck）和莱纳.施密特－鲁腾贝克（Reiner
Schmidt-Ruthenbeck ），他俩原来排在拜斯海姆上面，有 46 亿欧元的
财产，2003 年减少到 42 亿，排到了拜斯海姆的后面去。
麦德龙本身的故事
麦德龙（METRO）如今在中国也是大名鼎鼎。不过，中国人所了解的
麦德龙其实只是麦德龙集团的一部分。这一部分是所谓的“麦德龙现购
自运商场集团”。此外，属于麦德龙集团的还有在德国生活的中国人都
知道的考夫霍夫（Kaufhof）商场集团、雷阿尔（REAL）大型超市商
场集团、媒体市场（Media Markt）集团、萨图伦（SATURN）电器商
场集团等。麦德龙集团是今日世界最大的商业集团之一，在 28 个国家
共拥有 24 万员工，营业面积达 1144 万平方米，2003 年营业额达 536
亿欧元。
细究起来，麦德龙集团的根埋得很深：1879 年，考夫霍夫集团的历史
就已经开始，同样被麦德龙吃掉的阿斯科德国商场股份公司于 1880 年
已经初步建立。但，真正的麦德龙至今只有 40 年的历史，今年正好是
大纪念日。
1964 年，奥托.拜斯海姆和他的伙伴们建立了一个在德国令人耳目一新
的商场：所谓的“现购自运”商场（Cash & Carry）。他们钻了一个好大
的空子：按概念，这种商场不属于零售业，而属于批发业，跟其它批
发企业不同的是，你看到什么货就可以提走。为此，办成了会员制度，
要凭卡入内，也就是说，只能为公司、企业购买。这一来，这里成了
老板阶层的一个汇合点，让来这里的人有一种自豪感。由于是批发，
许多东西比外面便宜。由于不属于零售业，可以不受德国商店关门法
的局限。德国商店只能开到 18 点半时，它可以开到 20 点半；现在，
德国商店可以开到 20 点了，它可以开到 22 点。由于晚上开门，给许
多忙碌的人和老板们提供了方便。品种多，今天的麦德龙商场提供 1
万 7 千种以上的食品，3 万种以上的非食品。这一切集合起来，当然
是一炮打响。
这实在是一个金点子。然而，据说这个金点子是拜斯海姆一次美国之
行“盗版”来的，原版据称是美国的“Terfloth & Snoek”批发商场。然而，
这个“盗版”却比任何正版都辉煌，它为德国乃至全世界的商业提供了
一条新的途径。
30 年后，麦德龙集团足够强大了，于是超级胃口自然诞生。1996 年，
只化了 10 个月的时间，麦德龙一口气吃掉了阿斯科德国商场股份公司、
考夫霍夫控股股份公司和德国 SB 购物股份公司，建立了今天的麦德龙
股份公司。同年，麦德龙走上了股市。同年 7 月 25 日，麦德龙股份公
司的股票就进入了德国的达克斯指数。同年年底，以 亿马克的
市场资本化，麦德龙一举进入了德国 20 强企业之列。
1997 年是麦德龙的国际年。这个集团开始大力开辟境外市场，这一年
的国外营业额猛增了 50％，国外营业额占了集团营业额的 %。1998
年是麦德龙集团至今最大的大年：税前毛利猛增了 %，达 16 亿马
克。麦德龙的股票成了达克斯指数中最走红的股票。到年底，麦德龙
集团形成了四大支柱的清晰脉络。国际化同样突进，1998 年，国外营
业额占到了集团营业额的 %。
麦德龙集团所有的组成部分跟中国都有密切的业务关系。但真正打入
中国的是麦德龙的“本体”－即麦德龙现购自运集团。1995 年，麦德龙
的本体跟上海著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限
公司。1996 年就在上海开出了第一家商场，一开始就取得了惊人的成
功，“给中国带来了全新的概念。”
现在，麦德龙在中国北部、东部、南部和中部建立了四个销售区域，
已建成 18 个商场。
从麦德龙走出的第一个故事
（图：柏林波茨坦广场拜斯海姆中心的宾馆部分）
从麦德龙走出的第一个故事自然就是奥托.拜斯海姆的
故事。奥托出生在一个清贫的家庭。他的爸爸是弗斯纳肯一个看管一
个庄园的管家。尽管他从小是个好学生，老师们对他很满意，但他的
父母都拿不出钱来供他上高级中学。为此，他没有去读高级中学，而
是当了一名皮革业的学徒。
一个皮革业学徒，一个没有没有高等学历的人，居然从 60 年代开始一
路飞奔，很快进入了德国最富圈。这不能不说是一个奇迹。一切归功
于一个金点子。就象 IBM 公司曾经说过的：最好的办法是当第二个人。
他不是这个点子的绝对创造人，但他却是这最成功的“第二个人”。今
天的麦德龙，仅以其现购自运集团而论，稳居世界第一。
拜斯海姆的活动范围早已远远超出了麦德龙的范围。通过设在瑞士的
拜斯海姆控股公司，他还拥有许多互联网公司（如 Scout24）和风险资
本公司（如 XL Venture）。拜斯海姆是一个绝对的隐身迷，但随着麦
德龙的上市，上市公司一切都是公开的，他在麦德龙的方面无可隐身。
好在他的房地产业和瑞士的控股公司是不上市的。他这些公司的情况
可谓无人知晓。
然而，尽管不愿意，拜斯海姆仍然经常成为媒体聚焦的对象。1990 年，
他从德国电影电视大王雷沃.基尔希手里买下 2500 部电影，救了当时
已经面临完蛋的基尔希帝国。他一度也参与了基尔希手里的德国电缆
一台，1995 年才退出电视业。
公众自然注目于象麦德龙这样大企业的老板。但众多的批评谣传（包
括 2001 年传说美国沃尔玛集团要买下麦德龙的谣言）并没能影响麦
德龙继续发展。甚至关于拜斯海姆在第三帝国时期曾经是党卫军成员
的说法，也既没得到否定，也没得到证实。
前两年，拜斯海姆迷上了互联网。据说，他的控股公司拥有 70 家互联
网公司。同时，他在柏林建造着他自己的纪念碑：在柏林市中心最现
代的波茨坦广场，紧挨着索尼中心，他建了一个“拜斯海姆中心”，楼
高 19 层，里面有咖啡馆，商店，餐馆，还有属于柏林最贵之列的一个
宾馆，一切都是最高档的。除了营业面积外，这里也有住房，每平方
米的价格在 4800 至 9500 欧元之间。
拜斯海姆自己看来是不会住到那里去的。他拥有的房地产已经遍布全
球，在巴黎，在加利福尼亚，尤其在瑞士很多地方，都有他的高档房
产。1988 年，他已经加入了瑞士籍。
从麦德龙走出的第二个故事
第二个故事是米歇尔和莱纳.施密特－鲁腾贝克兄弟俩
的。他俩从一开始介入麦德龙业务，是他俩的福气，又
何尝不是拜斯海姆的福气。来自杜伊斯堡的兄弟俩本来
是施帕尔（Spar）批发公司老板。拜斯海姆跟他们结合，就是要借助
他俩的经验。此后，麦德龙又吸收了一名老板，即哈尼尔（Haniel）控
股公司，那是因为麦德龙需要更多的资金。对哈尼尔来说，也是一个聪
明的选择。
麦德龙在拜斯海姆和施密特－鲁腾贝克兄弟的操纵下，成了德国战后
最成功的企业之一。然而，兄弟俩比拜斯海姆更神秘。至今人们在德
国任何报纸上都找不到他俩的任何一张照片，在杂志的派对报导中，
也绝对找不到他俩的名字。
只有一次，他俩的名字响遍了德国媒体：2000 年夏，兄弟俩和达尼尔
家族一起向拜斯海姆发难，要求解雇当时的麦德龙监事会主席康拉蒂。
然而，拜斯海姆丝毫不为所动，他只表示，他对这几位他长年的伙伴
感到失望。
结果，兄弟俩把他们所拥有的 BHS 控股股份公司三分之一股份卖给了
拜斯海姆。BHS 是拜斯海姆、哈尼尔和施密特－鲁腾贝克三个姓的缩
写，是 1999 年初作为麦德龙财产管理公司的姐妹公司建立的，是对
100 多个互联网公司所作投资的“财产管理部”。
也许，他们出售这些股份时心情并不愉快。但事后回过头来看，这却
成了一个英明的选择。因为在那以后，互联网业一路走下坡。至今还
没有真正缓过劲来。
德国新技术的台面人物 SAP 先生（14）
哈索.普拉特纳
从德国百富名单中可以看出，德国企业家中，还是传统领域的居绝对
上风。新技术中冒出来的富豪，只有 SAP 集团一家以 4 个人独领风骚。
而排在百富榜新技术领域人士最前面的，就是这 2003 年的第 14 名－
哈索.普拉特纳先生。他也被人称为 SAP 先生。
当时“叛变”IBM，建立 SAP 公司的共有 5 人，然而这个柏林出生的哈
索.普拉特纳（Hasso Plattner）似乎集一切辉煌于一身。且不说他长期
居于 SAP 之巅，且不说他以 37 亿欧元的财产高出伙伴们一截，光是
那花雨般落在他身上的学位和称号就令人叹为观止：1990 年，萨尔布
吕肯大学授予他名誉博士；1994 年，该大学再授予他名誉教授称号；
1997 年，Computerworld Smithsonian Awards Programms 授予他全球化
信息技术领袖奖；从 1998 年开始，他担任萨尔布吕肯大学的名誉校长；
2002 年，波茨坦大学也授予他自然科学名誉博士称号。
1968 年，在亚洲和欧洲人们大闹政治革命的时候，卡尔斯鲁厄大学走
出了一名新出炉的硕士。当年，他在 IBM 德国公司获得了第一份工作，
开始了他技术革命的生涯。他在那里设计各种程序。很快就产生了一
个想法，应该有个统一大企业商务活动的软件程序。
1972 年，普拉特纳跟 4 位同事－迪特玛.霍普、克劳斯.池拉、汉斯-维
尔纳.海克托尔和克劳斯.威伦洛于特尔一起建立了后来成为德国传奇
的公司“Systeme, Anwendungen und Produkte in der EDV”（简称 SAP）。
他们的主要产品－针对企业经济设计的标准软件从 R/1
发展到 R/3，先是占领当地，继而占领欧洲，最后打通了
信息技术的超级大国美国的市场。营业额在建立当年为
62 万马克，10 年后翻到约 2400 万，1993 年越过了 10 亿的界限。2002
年，这个集团已在全世界 50 多个国家拥有约 22000 名员工，创造了超
过 74 亿欧元的营业额。
公司的发展是传奇性的，公司的代表人物普拉特纳又何尝不是。在公
司内部，人们称他为“SAP 先生”，他的性格十分的情绪化，不愿意在
公众场合抛头露面，不愿意接受记者采访。于是人们传说，普拉特纳
不想执政了，宁可去干自己的爱好－帆船。
然而，普拉特纳却牢牢地坐在 SAP 这艘巨轮的指挥舱里，先是多年的
当副总裁，从 2003 年 5 月开始，干脆当上了总裁。而且，30 年来，
他总是在最关键的时候出现。人们说，他是一个工作狂，幻想家，又
说，他对市场的嗅觉是任何分析报告所无法比拟的。每当涉及重要的
客户或员工，就必须由他出面。人们还说，一些看上去已经失败了谈
判，经过普拉特纳的努力，却往往又绝处逢生。每当有员工泄气的时
候，往往他轻轻的一句话就让人重新振作起来。
他是一个工作狂，但绝对是“当代德国式”的。公司的发
展和他海上扬帆的兴趣同样重要。公司初建时，5 个人
中是他第一个抛下工作，根据他们几人自己定下的休假
章程，甩手去了海洋。他当时的解说词是：“等我从帆船那儿回来时，我对
公司将比先前更有价值。”
R/2，R/3 这些企业管理软件系统对~行人来说是些枯燥的名称。然而在
业内人眼里，那是充满生命力的。R/3 的成功可以说是惊天动地的。然
而，那时它却是一个偶然的产物。据说，是因为要参加汉诺威的 CeBIT
展，必须要拿出点什么东西来，才决定研究这么一个程序的。普拉特
纳自己后来证实道：“确实是这样的。”
那时，IBM 开发了 SAA 程序，普拉特纳和他的伙伴们一眼就看出，SAA
不会成为业界的标准。于是，他们搞了个 R/3。普拉特纳对那段日子十
分怀念：“1988 年到 1992 年那段时期真的很奇妙。那时我常常坐在开
发中心里写代码。这种工作很有趣，而且我也有大量的时间。不过我
知道，在这个开发项目上，我们确实是输不起的。”结果他们成功了，
创造了“SAP 历史上一个名符其实的里程碑。”（SAP 德国公司总裁克
莱纳麦尔语）
普拉特纳今年 60 岁了。他有两个女儿，有帆船这个兴趣爱好，也喜欢
打高尔夫球。他经常强调说，他不会粘在他的指挥椅上不动的。当德
国政府开始讨论财产税问题时，他就说，一旦新法形成，他就卖掉全
部股票，归隐林泉。结果，那个新法没有出现，他也留了下来，而且
还“官升一级”。
他看来还舍不得那终生的事业，他说：“我们做的事太紧张了，”比高
尔夫更紧张。但他还一语多关地说：“高尔夫球打得越多，我的肩膀就
越疼。”
中午 12 点：德国企业最高掌门人（15）
掌门布劳恩
这个医疗设施世家的当代掌门人在德国是个大大的名人。他担任着德
国工商界最高的职务：德国工商会大会（DIHK）主席。他能有今天的
地位，当然也说明了，他的家族和家族企业绝非无名之辈。
这个家族的名字是布劳恩（Braun）。家族企业的当代掌门人是路德维
希.格奥尔格.布劳恩（Ludwig Georg Braun），他家的企业集团叫 B.布
劳恩，这是医疗设施方面一个大名鼎鼎企业。他家的财产 2003 年初
为 36 亿欧元，与上年持平。路德维希是这个家族企业的第 5 代了。说
来话长。
1839 年 6 月 23 日，尤利乌斯.威廉.布劳恩买下了麦尔松根的“玫瑰药房”，
增加了当地草药的邮购业务。这就是布劳家的起点。而第一代－尤利
乌斯到头来也只是一个药房主。
1864 年，尤利乌斯的大儿子贝伦哈尔德接管了这家药房。这个贝伦哈
尔德才是真正的开拓者。他一接手，就开始生产一些药物，如头痛栓，
药膏等。3 年后，1867 年，他把企业分成了两部门，A 部管药房，B
部管药品生产。他以 B.布劳恩的名义把企业登记注册了。
1900 年，第三代上阵，贝伦哈尔德的儿子卡尔.布劳恩接管了公司。1908
年，公司开始用羊肠生产可为人体吸收的手术缝合材料，医学上称为
肠线。1914 年，公司更进一步，新建的车间开始生产外科和牵引术用
的夹板和血压计。
此后，公司越来越正规化。1916 年，出版了第一期麦尔松根医学通报；
1923 年，公司建立了企业医疗保险所；同年，在意大利米兰建立了第
一个国外工厂。1930 年，在输液技术方面有重大突破；1935 年，开始
生产不为人体吸收的合成缝合材料 Synthofil A。
1937 年，轮到了第四代：卡尔.布劳恩的小儿子贝伦德.布劳恩进入企
业，担任研发部主任。到 1939 年时，企业拥有约 500 名员工。
战后，布劳恩公司仍然牢牢地抓着技术和产品的开发。1949 年，公司
推出外科缝合材料 Supramid-Braun 和用于长时间输液的第一个针管泵；
1953 年，开始生产玻璃输液产品；1956 年，开始生产塑料的输液产品：
1960 年，开始生产现代骨外科的辅助材料；1962 年，推出世界最早的
输液一体塑料筒管。
那段时间，这个公司没有飞跃，但始终保持着增长。1958 年时，工厂
员工首次突破 1000 人；1964 年公司建立 125 周年之际，公司拥有 1700
多名员工，营业额达约 5 千万马克；1969 年，员工超过 2000 人，营
业额达 1 亿马克。
随着公司实力的不断壮大，飞跃的时机来临了。1971 年，企业改制为
股份公司。1976 年，买下了同行 Aesculap 股份公司的大股。在 1975/76
年度，布劳恩公司营业额一下子达到 亿马克，员工达 3098 人。
1977 年，第五代（第四代的奥托.布劳恩之子）路德维希.格奥尔格.布
劳恩当上了董事长。在路德维希的领导下，公司更是发展迅速。80 年，
在马来西亚建厂；在德国建新厂；1997 年，买下美国 McGaw 公司。1998
年，公司达到 40 亿马克的营业额，在全世界的员工总数达到 27000 人。
2001 年，路德维希.格奥尔格.布劳恩当上了德国工商大会主席。他出
生于 1943 年，媒体说，他给人的第一印象是特别的保守，“是一个不
引人注意的人”：总是穿着深色不显眼的西装，个子细长，头发接近全
秃。
然而他一说话却往往震惊四座，尤其是他在德国工商大会主席的位置
上讲的哪些话。2001 年初，他提出跟工会谈判工资增长的“零方案”，
在德国引起了长时间的强烈反响。人们说，他怎么想就怎么讲，很少
考虑很多。
他是个非常虔诚的天主教徒。每天中午 12 点，他都要向企业在全世界
的 28000 名员工发出一封伊妹儿－电子祷文。他在一篇祷文里写道：
“忧虑就象幽灵。谁不怕它，它就拿谁没办法。”
这位德国工商大会主席的标新立异也体现在他的公司的工作环境中。
每天晚上，他的办公室工作人员就得“搬家”。一位雇员明天坐在哪个
位置上，取决于他明天干什么事，跟谁合作。
1993 年，布劳恩的辖下也出现了丑闻。布劳恩公司通过非法途径购入
了一批脑膜，用来制造一种用于皮肤移植等方面的昂贵药品。1985 至
1996 年间，日本 40 多人因此而得病。几乎所有这 40 多人今天都已死
亡。这种药品的生产被停止了下来，在法庭上，布劳恩公司与原告达
成协议，付出数以百万欧元计的赔偿。
与一些工业大家族不同的是，布劳恩家族没有发生家族内争内乱。显
然，这是因为家族财产的分配、遗传已经形成了一些良好的经验。另
外，家族内部的一个规定也起了作用：家族成员分别领导国外的子公
司，不脱离企业。
路德维希.格奥尔格.布劳恩毫无疑问始终是今日布劳恩集团的核心。他
在德国工商大会的位置似乎也不是轻易可以动摇的。他的前任彼得.斯
蒂尔不就在这个位置上稳稳地坐了 13 年吗？
最富的小单身和他爸的财产分配（16）
这是科万特家的又一位，被称为德国最富和女孩子们最向往的年轻单
身汉。本文中，我们着重介绍一下他爸爸赫尔伯特是如何分配财产（遗
产）的。这一分配被视为德国企业主财产分配的范例。
他叫斯台凡.科万特（Stefan Quandt），出生于 1966 年。他拥有 36 亿
欧元的财产（2002 年初还有 45 亿，因宝马等的股值浮动而浮动），
未婚，至今默默地居住在法兰克福附近的富人小城巴德洪堡他父母的
旧居里。据德国媒体说：此人个性“超级可爱”。
斯台凡学的是经济工程学，实习地点是香港和美国，包括波士顿咨询
公司。然而他的富有是祖上积“德”，最主要是他的爸爸赫尔伯特.科万
特的贡献。科万特家是德国最富有的工业家族，当年那笔巨额财产的
分配至今被人们视为范例，许多巨富仿而效之。
科万特家创业者的孙子－赫尔伯特.科万特（Herbert Quandt）出生于
1910 年。他出生时和成长期间，他家已经是德国一个叱咤风云的工业
家族。然而，与他长大后的壮举相比，还差得很远。那是 1959 年，他
倾囊买下当时几乎倒闭的宝马汽车公司。从此真正进入了德国和世界
最富者的行列。（有关故事详见关于第 6 名的报导，参见关于第 21 名
和第 28 名的报导）
赫尔伯特是个半盲人，但一生中却有 3 次婚姻。3 次婚姻产生了 6 个
孩子。这子女满堂却也给他身后的财产分配带来了大难题。但他在生
前就成功地解开了这道难题，而且几乎不用为此纳税。
赫尔伯特是 71 岁时去世的。在他生命的最后几年里，他把很大精力放
在了财产的划分上。那是一个漫长的，有时十分痛苦的过程。容布鲁
特在 2002 年出版的科万特家传记中写道：“在 70 年代中，赫尔伯特.科
万特把他的时间和精力的相当大一部分放在专家内行的分解他的公司
王国上。”科万特家的好朋友黑尔特写道：“最终的原则是共同承担责
任。”赫尔伯特不希望通过财产的分配使的王国分崩瓦解。
第一步相对来说比较简单，第一次婚姻产生的女儿西尔维亚在 70 年代
得到的是非企业性的财产，一大堆各种股票和相当可观的房地产。
第二步是，第二次婚姻产生的 3 个孩子－女儿宋娅和萨比娜，儿子斯
文于 1978 年 7 月平均分得了著名的瓦尔塔电池股份公司 100％的股
份。但由于市场不景气，姐弟三人虽作出了一些努力，却无法使这家
大公司繁荣起来。2000 年 12 月，德意志银行买下了瓦尔塔大股，然
后分批地卖出，这个出售过程一直持续到 2003 年 6 月才结束，其中最
重要的一部分－生产汽车电池的厂于 2002 年秋卖给了美国汽车零配
件生产者琼森控制公司。
真正的财产继承者是第三次婚姻的三位：妻子约翰娜（第 21 名），女
儿苏珊娜.克拉腾（第 6 名）和儿子斯台凡。三个人三种性格：约翰娜
直率单纯，母性味十足；苏珊娜安静内向；斯台凡活泼天真。
这三个人所分得与管理的财产也全然不同，不少是相互独立的。共同
的是：他们三人都各得一份宝马集团的股份，他们三人总共占宝马股
份的 46％，约合 110 亿欧元。此外，苏珊娜得到的还有制药公司阿尔
塔纳（Altana）%的股份。斯台凡占有德尔通股份公司（Delton
AG）100％的股权。
很少露面的斯台凡在 2001 年 6 月参加他的母校卡尔斯鲁厄大学学位
颁发仪式上说：“我爸爸认为非常重要的是，我的姐姐和我学业完成后
应该各自独立地发展和实现我们的企业思维。”这种“各自独立”的思维，
其体现方式是：他和他姐姐参加各自继承的企业的监事会，在那里发
挥自己的一定的能力和想法。
第三次婚姻的这三位，所经营的企业却发展得大不相同。苏珊娜获得
的制药企业阿尔塔纳股份公司一进再进，已经进入了德国最佳最大的
30 企业，即 30 家达克斯指数企业之列。
但斯台凡的德尔通股份公司却没有获得明显的成功。德尔通的子公司
Ceag 也许是其中唯一成功的，至今仍是世界手机电池最大的生产者。
而德尔通总体上并不很健康，买下的梯尔物流公司至今仍是一个负担。
姐弟俩的企业在数字上的比较是非常明显的：阿尔塔纳 2002 年营业额
达 26 亿欧元，税前利润高达 20％；而德尔通同年的营业额为 11 亿欧
元，亏损额达 6100 欧元。
德国大财主分配财产时对子女有所偏心是常见的。但老爸赫尔伯特却
不是这样的人，至少在对这三个人方面。分配财产时，阿尔塔纳的情
况已经比其它公司好，因此，赫尔伯特给妻子和儿子的宝马股份就多
于给女儿的。儿子斯台凡还当上了宝马的监事会副主席。
除宝马外，还有一些企业财产是这三人都参与的，比如他们拥有美国
Datacard 公司 100％的股份，三人拥有的份额完全平均。还有 1993 年
参股 20％的卢森堡 Gemplus 公司。这三人在巴德洪堡拥有一个共同的
“家庭办公室”，这个办公室为这三位管理财产，作出三份完全不同的
报告分交三人。
老爸赫尔伯特实践的这种无税分配实物和分割工业财产的模式，在 90
年代德国工业重组过程中成了一种广为仿效的模式。最新的一例是
2003 年 10 月抵押联合银行所属的 Hypo Real Estate 公司的大分割。但
这种模式只适用于大资本家。中小企业家们还是希望自己的企业一代
一代完整地传下去。
不情愿的银行家族继承人（17）
冯.芬克家族两次出现在德国百富的名单里，一是这里排在第 17 位的
奥古斯特.冯.芬克一家，二是排在第 36 位的威廉.冯.芬克一家。奥古斯
特当初进入银行业就很勉强，根本不是兴趣所在。他们同名同姓的祖
上可比他们能干多了，堪称工业化时代创业者的典范。
生于 1930 年的奥古斯特.冯.芬克（August von Finck）这一家人财产额
够巨大的：2003 年初时为 35 亿欧元。然而，当初他根本就不想当银
行家，他喜欢的职业是当农民（或者说农庄主）。但在他爸爸（也叫
奥古斯特）的强迫下，他不得不成天坐在办公室后面，学习怎么玩钱。
故事要追溯到 1870 年。那年 7 月，麦尔克博士和克里斯蒂安两位携手
建立了一个小银行。然而，这家银行能够迅速地走上成功之路，则公
认是襄理威廉.芬克的功劳。1879 年，第一代的威廉跟他的弟弟奥古斯
特一起，投资 50 万马克。于是，这家银行改名为麦尔克－芬克与伙伴
银行。
这家银行主要经营范围是建立企业和融资，在超能的威廉领导下，大
胆地，飞快地前进着。1890 年，这家银行投资建立了今天德国最大的
保险公司安联，占了安联起始资本近 40％。通过参股伊萨尔工厂有限
公司和慕尼黑电车股份公司，麦尔克芬克银行为慕尼黑基础设施的建
设作出了重大贡献。
第一代威廉.芬克的重大成就使他得到王室的尊敬，1905 年，他被封为
巴伐利亚王国顾问，并获得可以世袭的爵位，从此“改名”为冯.芬克。
1924 年，第一代伟大的威廉去世，给企业带来了重大的内在变化。第
一代威廉那时已经占有了这家银行几乎 100％的所有权。他把这份财
产平均地分给了他的 3 个子女：儿子奥古斯特.冯.芬克，女儿玛加蕾特.
冯.施台格尔和伊丽莎白.温特尔斯坦。儿子奥古斯特，那年才 26 岁，
接过了公司的管理权。
1930 年，冯. 芬克家族在德国经济史上再次写下了重重的一笔：他们
的银行参与建立了德国最早的飞机制造企业和航空公司，那就是今日
航空航天工业公司 DASA 的前身乌德特飞机制造有限公司
（Udet-Flugzeugbau GmbH）和汉莎航空公司的前身南德航空股份公司
（Sueddeutsche Aero Lloyd AG）。
第三帝国期间，麦克尔－芬克银行在纳粹统治下艰难地在国家监督和
企业自营的夹缝里生存下来，然而这番挣扎导致这家银行在战后完全
陷入瘫痪。直到 1949 年，这家银行才重新开始运转。
第二代的冯.芬克－老奥古斯特当时已经能够得到他的儿子（也叫奥古
斯特，就是上面提到的生于 1930 年的那位）和外甥威廉.温特尔斯坦
的帮助，从而在 50 年代顺利地走上了重新发达兴旺的轨道。60 年代，
还在杜塞尔多夫和当时已经越来越重要的金融中心法兰克福等地建立
了分行。
早在 1973 年，出于税务上的原因，老奥古斯特就把他的财产全部移交
给了儿子威廉和奥古斯特（小，1930 年生），从此造成了冯.芬克家财
产的分岔。同时让他们进公司来参与经营。1980 年，第二代的冯.芬克－
老奥古斯特去世，银行大权完全交给了小奥古斯特和外甥威廉.温特尔
斯坦。
尽管小奥古斯特原来的理想是“长大要把农民当”，但他不得不坐到了
总裁的金椅上。一开始，似乎一切都顺当。80 年代的结构改革使这家
当时德国第三大的家族银行成为德国盈利最好的银行之一。
一开始，小奥古斯特在发放贷款方面做对了一些事，也盈得了尊敬。
但后来的事实证明，他作为银行家，能力实在无法跟他的爷爷和爸爸
相提并论。“明镜周刊”甚至说，经营失败成了他的“商标”。尤其是他
在 80 年代初买下慕尼黑啤酒厂卢云堡（Loewenbraeu）一事，一度被
引为笑谈。德国 80 年代末的税改迫使冯.芬克们出售了一部分已经积
累了 100 多年的股票。1990 年 10 月 1 日，（小）奥古斯特.冯.芬克出
人意料地把银行卖给了英国巴克莱银行，售价合 3 亿欧元。他自己也
退出了银行的管理层，他的表弟温特尔斯坦博士则继续担任银行总裁。
小奥古斯特渐渐退出了各方面的股权，如安联，慕尼黑再保险，DSK
银行，供电集团伊萨尔，最后也出售了他心爱的啤酒公司卢云堡。他
的投资转向了瑞士的一些公司。5 年前，他干脆举家迁入了瑞士图尔
高的崴恩费尔登宫殿。为了抵制欧元，他投资了 430 万欧元。结果欧
元没能阻止住。他再次被人引为笑谈。（参见关于第 36 人：威廉.冯.
芬克家族的介绍）
（平心）
配料食品＋啤酒大王欧特克（18）
“欧特克博士”（Dr. Oetker）是德国最著名食品品牌。从那阴暗的药房
后堂里，走出了今日的德国食品大王。2004 年初，欧特克集团更迈出
了关键的一步，它一举成为德国最大的啤酒酿造者。欧特克家族的财
产本来已经很多，今后更了不得。
跟其它工业领域的企业相比，欧特克博士公司的规模似乎不是太大：
在德国，这家企业有 3000 名员工，生产着 250 种食品产品，2002 年，
欧特克国际有限公司共创造了 10 亿欧元的营业额。其中德国国内占
53％，国外占 47％。然而，欧特克（Oetker）一家的财产比许多工业
领域更大企业的主人家更多，而且在不断增加。2002 年的财产值为 33
亿欧元，2003 年增加到了 35 亿。2004 年初一举成为德国最大啤酒商
之后，可以想见，这家人在德国乃至世界富豪榜上的地位将会有进一
步的，甚至是大踏步的上升。
1891 年，在比勒费尔德一家药房昏暗的后室，年轻的药剂师奥古斯特.
欧特克博士（Dr. August Oetker）离经叛道，研究起食品配方来。也许
在药学知识的帮助下，他每天用秤药的小秤实验到深夜，推出的是食
品史上的革命之作：一种叫“Backin”的烤面包粉，在装着一磅面粉的小
袋里，有着精确的配方，保证每次烤面包糕点都能成功。欧特克博士
率先进入了广告领域，在报纸上，在产品包装上推出配方广告。
这一发明导致德国人更多地在家里自己烤制糕点。一下子就成了畅销
货。接踵而来的是配料糖，布丁粉，食品淀粉。1900 年，第一家工厂
就应运而生。1906 年，Backin 年销售量已经达到了 5000 万个小袋。
世纪之交时，欧特克博士已经懂得保护自己，给产品注册了商标。很
快，欧特克的脚就踏进了国际圈，1904 年在维也纳建立了第一家国外
工厂。
第一次世界大战给欧特克家族企业带来了重大的损失。1916 年，创始
人奥古斯特的唯一的儿子鲁道夫在凡尔顿一役中阵亡。鲁道夫去世几
个月后，他的儿子，也就是创始者奥古斯特的孙子出世，他集爷爷和
爸爸的名字于一身，叫鲁道夫.奥古斯特.欧特克。
1918 年，创始人奥古斯特去世。1920 年，他年轻的儿媳妇二嫁，二任
丈夫里夏德.卡瑟洛夫斯基是她亡夫生前最好的朋友，也是一个富豪，
拥有一支远洋商船队。卡瑟洛夫斯基承担了对孤儿寡母的责任，也承
担了对奥特克企业的责任。那时，奥特克企业有 600 名员工。在两次
大战之间，他继续走国际化的道路，先后在荷兰、比利时、挪威和意
大利建了工厂，在法国、波兰和丹麦也建立了子公司。
在二次大战那困难的年代里，欧特克博士这个品牌根据当时各种食品
匮乏的情况，因时制宜，推出了以少量的配方烤制好糕点的烤粉。
1944 年，第三代鲁道夫.奥古斯特经历了人生的剧痛，他的妈妈和继父
在盟军的一次空袭里双双去世。时年 25 岁的鲁道夫.奥古斯特应天命，
早早接过了企业的大任。后来，他无限深情地怀念他的继父：“我不能
想象有比他更好的父亲，也不能想象有比他更好的老师了。”
继父留给他的不仅是良好的教育，而且留给了他另外一笔财产。他学
过的专业是银行学，依靠继父留给他的汉堡－南美蒸汽轮公司，在战
后德国政府给予的慷慨的资助下，他得以在 50 和 60 年代建立了德国
经营面最大的康采恩之一。他的商船船队也获得了很大的发展。据说，
当时的德国总理阿登纳听说了欧特克船队的发展情况，还深感震惊。
欧特克公司有一个口号：“船不能单靠一只锚，人生不能单靠一个希
望。”第三代欧特克不断扩大着他的领域，他买下了一家银行
（Bankhaus Lampe），一家保险公司（Condor），许多香槟酒厂，啤
酒厂，若干高级宾馆。当然，公司的名气靠的还是那第一只“锚”－1970
年，奥特克博士牌的深冻皮萨饼作为世界第一个走上了市场。后来，
奥特克博士牌的许多微波炉食品、简单回炉菜肴纷纷问世，其中包括
在德国生活的中国人经常见到了盒装的中国菜半成品。
也许是接受了父辈祖辈一线单传的教训。第三代的鲁道夫.奥古斯特.欧
特克两次结婚，共有 5 个儿子，3 个女儿。
果然，他的儿子之一险些夭折。此事被称为德国的世纪大案。1976 年
12 月 14 日，18 点 45 分，25 岁的大学生里夏德.欧特克在弗莱辛大学
停车场被绑架。欧特克家庭给他支付了 2100 万马克的赎金。在一个象
棺材那样的木箱里度过了 48 小时后，他在慕尼黑附近的树林里获释时，
身负重伤，奄奄一息。
里夏德获释后，德国警方发动了一场史无前例的大搜捕。两年后，为
此设立的特别委员会终于逮捕了一名叫兹罗夫的疑犯。尽管该疑犯坚
决否认罪行，但最后，经过一场震撼德国的法庭审讯，把他判处了 15
年的重刑。直到 12 年后，兹罗夫才交代了赎金的暗藏地点，从而使这
笔巨额赎金重归旧主。此案发生后，欧特克家改变了习惯，从此不再
公开露面，避开媒体。
1981 年，第三代鲁道夫.奥古斯特便让位给了大儿子奥古斯特。但直到
今天，已经高龄 87 的鲁道夫仍然镇守在监事会里，最重大的企业决定
仍然要过他这一关。
（图：担任德国工业联邦协会副主席的阿伦德.欧德克）
但事实证明，第四代欧特克绝非守财奴，绝非弱辈。今
年初，欧特克公司再次震撼了德国：欧特克集团买下了握在德国第四
大银行抵押联合银行手里的啤酒与饮料康采恩“Brau und Brunnen”的大
股，一举成为德国最大的啤酒酿造者。
抵押联合银行今年 1 月宣布说，出售的是这个饮料康采恩股份的
%，售价是 亿欧元。也就是说，相当于每股 80 欧元。而欧特
克集团对此并不满足，它要拿下这个饮料集团 75％的股份。为此，欧
特克集团宣布，向这个饮料康采恩的股民们提供每股 80 欧元的收购价
格。
据今年 3 月的消息，这个大收购行动已经成功。欧特克共将付出
亿欧元，从而买下的是德国市场 15％的占有率。用该集团一名高级经
理人士的话说，欧特克的这一举动是为了阻止外国公司占有德国啤酒
市场的大半天下。主要对手是比利时的因特布鲁集团，这个国际啤酒
大头已经买下了贝克、卢云堡等许多德国啤酒品牌。
欧特克买下的啤酒品牌非常之多，这个新入户的集团中还包括拉德贝
尔格（Radeberger）这样的子集团，新入欧特克名下的啤酒品牌很多都
是生活在德国的中国人也耳熟能详的，比如 Jever, DAB, Clausthaler,
Berliner Kindl, Schloessel Alt, DAB。
可以想见，欧特克集团和欧特克家族将会以更大的步伐走在新世纪里。
2003 年，欧特克家的财产还排在德国第 18 位，也许今年，也许明年，
看来这一家人还得往前迈进。
Lancaster 大老板家族“只在此山中”（19）
假如你是追求时尚的，你应该知道 Davidoff，Joop 这些香水名牌，或
象 Lancaster 这样的高档护肤品；假如你追求洗涤剂的“国际化”，你
可能知道 Calgonit，Sagrotan 这些名牌。但你知道它们是美国或英国
的品牌吗？假如你知道，你却多半想不到，这些英美品牌的大老板却
是一个德国家族。
这个德国家族的姓是莱曼（Reimann）。他们是英国公司 Reckitt
Benckiser 和美国公司 Coty 的大老板。其实，连知道这两家英美公司的
人都很少。可是，说起这两家公司的产品，大多数德国人，甚至很多
中国人都会“恍然大悟”。洗涤剂品牌如 Sagrotan，Calgonit，Calgon，
香水护肤品牌如 Davidoff，Joop，Chopard，adidas，Jil Sander 或 Lancaster，
哪一个不是大名鼎鼎？
莱曼这一家人是德国路德维希哈芬的 Joh. A. Benckiser 控股公司大股
东，是英美那两大日用化学品集团的后台老板。他们根本不管公司管
理的事，满足于跟公司经理们每年几次会晤。他们已经不是那种传统
意义上的老板兼企业家。至少不再是了。而他们的财产额却仍然是惊
人的：35 亿欧元。2002 年初甚至还高达 46 亿。
其实，他们的先人也是实业家，实干家。18 世纪 20 年代，路德维希.
莱曼跟约翰.亚当.本基瑟尔一起建立了一家化学公司。路德维希.莱曼
是学化学出身的，而本基瑟尔是企业家。也就是说，一个出技术，一
个出资本。这家公司一开始的产品是酒酸，柠檬酸等。后来转到磷化
学产品，在 20 世纪才转向生产洗涤剂和护肤品。
然而，奇怪的是，打开今日雷基特－本基瑟尔公司的网站，在那公司
简史里，根本看不到莱曼的名字，而只交叉地介绍德国的本基瑟尔和
英国的雷基特这两个家族的事迹。也许是莱曼家族这样要求的。
公司简史里写道：1823 年，约翰.亚当.本基瑟尔建立了化学公司本基
瑟尔。1840 年，伊萨克.雷基特先租后买下一个公司，开始生产各种日
用化学品。1938 年，雷基特公司与科尔曼公司合并成雷基特与科尔曼
有限公司。1956 年，本基瑟尔公司大力开发，转向生产家用与工业用
清洁洗涤剂，并把 Calgon 软水剂推上市场，1966 年又推出 Quanto 软
冲洗剂。此后，这两家当时互不相干的公司各处不停地在世界各地购
买企业，扩张地盘。其中值得一提的是本基瑟尔公司在 1991 至 1995
年间向东欧的扩张和雷基特公司买下美国著名洗涤剂品牌 Lysol。
1996 年至 1998 年间，本基瑟尔开始向中国扩张，同时发展的区域还
有俄国，以色列，乌克兰，斯洛文尼亚和克罗地亚等。
1999 年，英国的雷基特与科尔曼公司和德国本基瑟尔公司合并成雷基
特－本基瑟尔公司，从而成为世界头号日用洗涤剂生产者。
公司简史里只字不提莱曼家族。但实际上，莱曼家族的人至少到 20 年
前还在企业管理中举足轻重着。直到 1984 年，这个家族的阿尔贝尔特.
莱曼是集团的幕后指挥者。当然，他靠的是他长年的朋友，当时的总
裁格鲁伯尔。
而真正把集团带向繁荣的是那以后担任总裁的彼得.哈尔夫和哈尔夫
的接班人贝茨。哈尔夫先是大力地向四面八方扩张，把集团搞成了一
个真正的跨国公司。然后又把它分成了两块。而人们对贝茨赞扬最多
的是，他敢于把公司的市场营销费用增加 30％。
集团近 10 年来做了两件大事，一件是分，一件是合。90 年代中，哈
尔夫总裁把公司一分为二，即分成生产各种洗涤剂的本基瑟尔公司和
生产各种日用化妆品的 Coty 公司。在此之前，他出售了 16 个与这两
业没什么关系的子公司，获得 40 亿马克的资金。几年后，哈尔夫说：
“本基瑟尔的分割已被证明是正确的。”
哈尔夫说了分割企业的 3 个原因：一是公司需要资金，需要用这笔钱
把“多余的”股东请出去；二是把公司分成两摊后，便于按行业单独上
市，股民对单独行业的企业更看好。1997 年，洗涤剂这一摊便在阿姆
斯特丹上了市；三是加强每一摊在战略上的灵活性，每一摊都由此获
得了合并或吞并方面更大的空间。
1999 年，这个“空间”得到了利用，本基瑟尔跟英国的雷基特合并。2000
年，这一摊的营业额增长了 5％，达 32 亿英镑，净利润增长率高达 30
％，达 2 亿英镑。
分割、合并与上市后，雷基特－本基瑟尔集团的股份还有 25％在本基
瑟尔有限公司手里，也就是说，四分之一在莱曼家族手里。而化妆品
业的 Coty 公司的股权还完全控制在家族手中。当时，哈尔夫总裁也曾
宣布 Coty 公司要上市。但后来他却说，当时他的话被误解了。Coty 多
年来保持着 6％的增长率，2000 年的营业额为 17 亿美元。
至于这日用化学品两大集团的大老板莱曼家族今日有些什么人，都在
干什么，人们实在知之有限。反正，集团的业务不用他们操心，享受
就是了。他们在遥远的或不遥远的什么地方，反正“云深不知处”。
OBI 大老板－从“断头台”走向世界（20）
标题写上“欧倍德”（Obi），只是因为更多的中国读者知道它。其实欧
倍德只是这个大集团一个组成部分。这个大集团走过了近 140 年的路
程，始终是家族企业。而最近的两次换届，可谓惊心动魄：险些被舅
舅剥夺了财产的那位，一心积少成多；从爸爸手里接班的那位，却爱
大刀阔斧。然而他们都十分的成功。
这个家族叫豪布（Haub）。2003 年初的财产额为 32 亿欧元。这个家
族所掌握的企业集团叫腾格尔曼－凯瑟尔斯（Tengelmann-Kaisers），
也简称腾格尔曼集团，是德国最大的零售集团之一，总部在鲁尔区的
穆尔海姆市。
要了解这个家族，应该先知道一些这个企业集团的情况。在德国和世
界各地，这个集团主要拥有的分集团有以下几个：腾格尔曼和凯瑟尔
斯连锁超市；铺路石（Plus）连锁超市；kik 连锁超市；欧倍德（Obi）
连锁建材商场。在美国拥有的子集团主要是 A&P（Great Atlantic &
Pacific Company）连锁超市；kd 日用化妆品连锁超市。
这个集团在全世界共有 7186 个分店，其中 5203 家在德国；18 万员工，
其中 8 万 2 千在德国；营业额 263 亿欧元，其中 114 亿是在德国创造
的。除了名为 Tengelmann 和 Kaisers 的集团最重要的连锁超市外，铺
路丝有 858 家分店，营业额达 21 亿欧元；在美国和加拿大的 A&P 有
769 家分店，营业额达 亿美元；欧倍德有 453 家建材商场，其
中 111 家在外国，营业额为 亿欧元；kik 在德国和奥地利有 1052
家商场，营业额达 5 亿欧元；kd 有 460 家分店，营业额达 亿欧元。
这个集团由施密茨－绍尔（Schmitz-Scholl）家族建立于 1867 年，当初
公司的名称是威廉.施密茨－绍尔，简称威绍尔，从事的是殖民地产品
批发业。后来，成了名为腾格尔曼的连锁超市。到创业者的孙子卡尔.
施密茨－绍尔 1969 年去世时，这个连锁超市在德国顶多也就是中等规
模：400 个连锁店，营业额合 7 亿欧元。
卡尔.施密茨－绍尔的唯一接班人是外甥艾立万.豪布（Erivan Haub）。
然而，卡尔舅舅对外甥的不满简直可以用愤恨来形容。他想要取消艾
立万.豪布的继承权，阻止艾立万获得他所拥有的腾格尔曼集团 50％的
股份。
然而，或许是命运不允许：卡尔还没有来得及把外甥送上财产“断头
台”，他自己却已一命归西。于是，1969 年，艾立万接过遗产，也接过
了集团大权。当时，卡尔舅舅的预言是：顶多再过 4 年，这个集团就
将不得不出售。然而，在艾立万和他的儿子们的领导下，集团飞速扩
大，分店数量几乎达 20 倍，营业额几乎翻了 4 倍，尤其是员工：仅在
德国就达到 8 万多人。著名的“焦点杂志”甚至把艾立万.豪布封为德国“头
号就业岗位创造者。”
这个断头台上逃得性命的外甥，真有一双黄金的手。他的第一个大手
笔是 1971 年买下凯瑟尔斯咖啡商店股份公司。事后他发现，仅凯瑟尔
斯集团的房地产财产就超出全部买价 5100 万欧元。
一年后，他买下了奥地利的 Loewa 连锁店。70 年代末，他更是远涉重
洋，以 1 亿美元成了美国食品连锁超市 A&P 的大股东。又是一个“顺
便的发现”：在买卖双方拍板成交后，他发现这个美国集团仅养老金储
备金就结余 亿美元。
（图：施罗德总理在上海欧倍德）
80 年代，他又先后买下了荷兰 Hermans Groep，意大利
的 Superal，参股于匈牙利的 Skala Coop。在国内，他的成就更辉煌：
他收购了连锁超市铺路丝，连锁自选商场格罗锁和玛格内特，建材超
市欧倍德。
艾立万自有一套管理哲学。集团的主要子集团－腾格尔曼和凯瑟尔斯
的分店，走的是跟阿尔迪等廉价大王相反的路子：以质取胜，以品牌
取胜，以环保取胜。艾立万说过一句名言：“一旦有人决定走向我们，
只要他不偷我们的金勺子，我们这里就应该成为他的家。”
从环保和生态保护的角度出发，他很早就把甲鱼汤、田鸡腿从商品单
子里划掉了，很早就拒绝接受含磷的洗衣粉，只采购环境能够接受的
气体喷剂，为了抗议荷兰壳牌公司把海上采油平台沉入海底的计划，
要求公司的车子禁加壳牌公司的油。
他重视跟员工的关系，在员工中享有很高的声望。工会的人很高兴，
他们的老板对他们几乎是言听计从。好说话。
声望的代价却是巨大的。他不愿清洗他那些亏损的企业，更不愿轻易
出售。在分店经营不善的情况下，他宁可“改造”之，比如把食品超市
改成日用化妆品超市或者服装店。他还大量投资装修店面。他说，他
最高的目标是保护住他的企业，包括所有的员工。
然而，毕竟是时代变了。老艾立万那一套只能把企业带向亏损和倒闭。
上世纪末，企业进入了不得不全面洗牌的境地。于是，家族的换代势
在必行。
老艾立万有三个儿子。老大叫卡尔－艾立万，生于 1960 年；老二叫格
奥尔格；小三子叫克里斯蒂安。家庭从小就培养儿子们懂得什么叫零
售业。三个儿子在学校读书期间就经常在假期打工。老大赚的第一张
10 马克票子被他妈妈装在了镜框里，永久保存。卡尔－艾立万中学毕
业后先是读零售学职业学校，然后在瑞士圣加仑上大学，接下来在雀
巢公司等实习。1990 年进入家族企业。小儿子 1993 年进入家族企业，
时年 29 岁。
1999 年、2000 年之交，老大卡尔－艾立万接了老爸的班，当了集团总
裁，老爸退居顾问委员会首席。
2002 年夏，集团的交接班才算正式完成，集团改制成两合公司，老大
和老三担任无限责任股东，不喜欢商业偏向艺术的老二是有限责任股
东。老三克里斯蒂安奔赴美国，担任了 A&P 集团的总裁。老二格奥尔
格不管企业的事，他的管理范围是家族和企业的房地产。
老爸艾立万深知集团的毛病所在，但他就是下不了手。这件事不得不
落在了他的大儿子身上。卡尔－艾立万上台之后，大刀阔斧，出售了 12
家子公司，包括荷兰子公司 Hermans Groep，巧克力工厂 Wissol，关闭
了 300 家左右不盈利的分店，让子公司 kd 日用化妆品集团跟罗斯曼集
团结为亲家。企业在欧洲只留下了四大支柱。
结果，企业很快重新走入了盈利区域，大清理直接失去的 45 亿欧元营
业额也很快通过国际业务的扩大填平了。2003 年 12 月，现任老板卡
尔－艾立万宣布说：“大断裂、出售企业和关闭分店的时期过去了。腾
格尔曼回到了正常状态，又开始赚钱了。”
近年来，在新一代的领导下，集团更加快了国际化的步伐。铺路丝的
西班牙分集团进展非常顺利，分店迅速增加了 25 个，从那儿进一步扩
展到葡萄牙，在那里又新开了 15 个分店。
尤其值得一谈的是欧倍德集团在中国的发展。这个集团很快在中国开
出了 4 家分店。去年又与中国家电产品大企业、世界家电第六大的海
尔集团联上了手，打算在今后 10 年里在中国开出 100 家欧倍德来。
工人的女儿－德国第二富婆（21）
科万特家族在全世界都是一个轰动的名字。他们的财产加起来估计超
过 200 亿欧元，在德国跟阿尔迪的阿尔布莱希特兄弟几乎不相上下。
其中最富的是赫尔伯特这一支，这里介绍的是这一支今天的母亲。
这个家庭系列的母亲叫约翰娜.科万特（Johanna Quandt）。她以 32 亿
欧元的财产额排在 2003 年德国百富榜第 21 位，是仅次于她女儿苏珊
娜的德国第二富婆。由于家大业大，在此不得不再次长话短说。
科万特家族最早是从荷兰移民过来的。创业者是艾米尔.科万特，1883
年，他在勃兰登堡的普利茨瓦尔特开了一家专供皇家海军服装布料的
工厂。第二辈的是艾米尔的儿子君特尔。在他 1954 年去世时，他把父
亲的产业扩大成了拥有近 200 家公司的庞大集团。他有两个儿子，一
个第二次婚姻的产物：赫尔伯特；另一个是跟后来改嫁纳粹大头目戈
贝尔的第一任妻子的儿子哈拉尔特（参见“德国情史－科万特家五朵花”
一文）。
赫尔伯特在商业上特别的成功（他的业绩参见第 6 位苏珊娜和第 16 位
斯台凡的介绍），在婚姻上则是“风云多变”。他先后结婚三次。第三
任妻子就是约翰娜.科万特。
约翰娜于 1929 年出生在一个工人家庭里，原姓为布鲁恩（Bruhn）。
中学毕业后，她经历了办公室商业专业的职业学习。
50 年代中，她被赫尔伯特.科万特的办公室聘为秘书。一个古老的“小
秘”故事在法兰克福附近的富人聚居地巴德洪堡问世了。能干，聪明，
使她上升为巨富赫尔伯特的助理，对许多重大的决定，她都产生了影
响。
1960 年，她 30 岁时，才成为赫尔伯特的第三任妻子。当时，“星期日
泰晤士报”写得颇有些酸味：“成为德国战后最成功的商人之一的私人
助理，对每名女秘书来说都是一个巨大的奖赏。而对约翰娜.布鲁恩来
说，当她的头儿攥着她的手时，她的一个梦成了现实。”
至于约翰娜当初到底是怎样的心情，这些话只不过是猜测。赫尔伯特
虽然是个非常成功的商人，但他也是一个从小眼睛有病，后来几乎双
目失明的人。
赫尔伯特的三次婚姻留下了六个孩子。直接属于约翰娜的是一男一女。
出生于 1962 年的苏珊娜和出生于 1966 年的斯台凡。
约翰娜跟她的丈夫一样，不喜欢抛头露面，私人氛围和不受干扰的家
庭生活对她来说是神圣的。然而，1978 年她和她的两个孩子却被动地
轰动了德国：在最后一刻，警察才粉碎了绑架她和她的子女的一个犯
罪行动。从那以后，她这一家人“失去了自由”，永远处在了保镖的护
卫之下。
1982 年，丈夫赫尔伯特去世，时年 71 岁。她和她的子女获得了遗产
的大头。今天，她个人仍然拥有宝马集团 %的股份。赫尔伯特遗
产的处理人是他长年的朋友、伙伴冯.德尔.高尔茨。高尔茨后来就成了
约翰娜关系最密切的顾问。
从那以后，约翰娜在她担任要职的那些公司监事会里，总是轻声细语
地，然而同时是非常坚定地贯彻着她先夫的遗志。
后来，她就慢慢地撤出了商业圈（毕竟她的年龄也渐渐地高了）。1996
年，她先是退出了阿尔塔纳药业公司的监事会，一年后又退出了宝马
监事会。现在，她已 79 岁高龄，仍然是那样的不求风头，她居住在巴
德洪堡一个朴素无华的别墅里，高高的灌木围绕下。一切象以往一样
的静悄悄。唯一能让她抛头露面的是她于 1995 年建立的约翰娜科万特
基金会。
在 2003 年她的基金会的颁奖仪式上，她深情地回忆了她们夫妇俩经历
的那几个“宝马岁月”，然后说：“我觉得，老板和经理象伙伴一般地结
合起来领导一个企业是必须的。他们在一个基本共鸣点上行动。这个
共鸣点是：每个企业需要一种正直交往的文化，一种相互尊敬的文化，
每个员工都尊重他的同事们的工作。”
约翰娜在她的讲话里还着重引用了名记者东霍夫女士的一名话：“关键
的不是成就，而是成就造就过程中产生的精神。”那确实是一个值得怀
念的岁月：风险，创业，手挽着挽手。
出自印刷世家的杂志大王鲍尔（22）
媒体界在德国 100 富中占据了相当大的一片阵营：施普林格尔，贝塔
斯曼，雅尔，WAZ。几乎所有这些媒体大集团都是二次大战后崛起的
“中年人”。惟鲍尔是个例外，它已经有了近 130 年的历史。
在回顾历史之前，我们先看一下鲍尔出版社的数字：鲍尔出版社集团
在 13 个国家，共出版发行 120 种刊物，总发行量达 1760 万。鲍尔集
团共有 6000 多名员工，在德国有 4600 名，在外国有 2100 人。2002
年，鲍尔集团的营业额达 亿欧元。
在德国的电视广播节目刊物领域，鲍尔集团占有 %的市场份额；
在妇女刊物领域，鲍尔集团也占有了 38％的市场份额。据调查，一半
的德国人（%）阅读鲍尔出版的刊物中的某一种。今天的鲍尔集团
当家人叫海因茨.鲍尔（Heinz Bauer），他 2003 年初的财产额为 30 亿
欧元。他的集团在德国未进入媒体集团前三之列，但他的财富地位却
相当靠前，这是因为，鲍尔集团至今仍是一个家族企业。
1875 年，学完排版的职业培训后的约翰.安德雷阿斯.鲁道尔夫.鲍尔（出
生于 1852 年，时年 23 岁）在汉堡他自己住处开出了一个印刷厂，主
要印刷精美的名片。1903 年，他推出了叫“罗腾堡地方报”的免费发放
的广告报。同年，他让他的儿子亨利希参与了印刷厂的工作。当时，
印刷厂已有 20 名员工。新增了一个卖纸的商店，企业更名为 .鲍
尔与儿子公司。起步资本是一台印刷机，一台排版机。
1918 年，第三代阿尔弗雷德介入了企业。他跟他的父祖一样，也是学
排版出身的。阿尔弗雷德推出了“特别报”，8 版，售价 20 分尼。
1926 年，鲍尔的企业推出了一份评论广播节目的杂志，一开始的发行
量为 1 万 5 千份，后来达到当时惊天动地的发行量：50 万份。这份历
史悠久的节目杂志一直存在到今天，现在的名字叫 Funkwoche。
在二战的尾声中，鲍尔在汉堡的大楼几乎被炮火摧毁。1946 年，鲍尔
出版社在废墟中重新起步，当时的工作人员是 15 人。在那个建设时期，
鲍尔抓住了经济一头，“汉堡工资税表”和其它关于德国法律或税、关
税的杂志一炮打响。
1949 年，第二代亨利希去世，阿尔弗雷德掌权。1953 年，阿尔弗雷德
圆了一个梦：青年杂志“叮当团队”问世。发行量很快从 18 万上升到 50
万。
今天鲍尔集团的掌门人是第四代的海因茨.亨利希.鲍尔。他出生于
1939 年。1958 年，年仅 20 岁，他就进入了鲍尔的管理层。那时，鲍
尔集团的扩张方式主要是购买一些杂志的出版权，尤其是女性杂志。
比如后来发展成“新时尚”的“艾尔莎时装”。1961 年，鲍尔集团购买了
杜塞尔多夫的节目杂志，同年，公司改制成为两合公司。
1963 年，第四代的海因茨接掌了公司大权，从此开始了漫长的海因茨
王朝。
公司不断地购买，扩大。1966 年是个战果辉煌的年头：6800 万马克的
投资，买下的是一些大名鼎鼎的刊物：踢球者，快捷（Quick），周刊
（Revue），TWEN。Revue 和新画报合并成“新周刊”。就在这一年，
鲍尔集团成了德国最大的杂志出版社。
1969 年，购买并合并成著名的“电视周刊”（Fernsehwoche）；1970 年，
“汽车报”成功问世；1971 年，买下了“花花公子”德语版版权；1978 年，
推出成功的女性杂志“bella”。这只是那时鲍尔集团前进过程中的一些
零散片断。
80 年代以来，鲍尔集团更注重走向世界：1985 年，在巴黎建立了子公
司；1986 年，在马德里建立子公司；1989 年，在美国推出女性杂志“First
for woman”；1993 年，在波兰推出两种女性杂志。
90 年代以来，鲍尔集团的业务范围适当地扩散出了杂志范围。比如：
1990 年：以鲍尔经纪杯为名，走向足球营销业；2002 年 10 月，鲍尔
集团在基尔希破产浪潮中买下了德国最大的电视集团
公司。
2003 年 12 月，海因茨.鲍尔宣布，他麾下的这个杂志专业户打算大规
模进攻报业。他要建立一个地方报业集团，第一步将是购买东部玛格
德堡的报纸“人民之声”。海因茨的哲学：“假如存在有意思的扩大我们
企业的机会，我们永远是敞开大门的。”
海因茨身兼总裁和监事会主席两个要职，拥有鲍尔两合公司 88％的股
份，可以说是德国媒体业界独一无二的霸主。他又是公司的最高会计
师，又是战略设计师，公司就是他，他就是公司。
那么大个公司，要管那么多的事，那么多的人，而这个海因茨却是个“斤
斤计较”，“无微不致”的人。人们未经他同意就粉刷地下车库，他勃然
大怒；在跟员工们的谈判中，他引据的那么多细节简直让他的谈判对
手们神经爆炸。
他是个非常现实的人，在不断的扩张中，每一步他都精打细算，把成
本的每一个细节都考虑到了。几年前的互联网热，他似乎毫不热衷。
为此，他受到人们的嘲笑。然而，三年之后，那些嘲笑者没声音了，
互联网的泡沫破灭了。
人们对海因茨的业余生活知道得很少，只知道他是个业余飞行爱好者。
他“爱祖国的蓝天”。
“德国制造”的典范－博世家族的道路（23）
人们说，博世（Bosch）跟奔驰、宝马、米勒等一起，构成了“德国制
造”的光辉典范。博世不仅参与撰写了一部德国工业史，而且在中国也
有着悠久的“进驻史”和今日光辉的业绩。博世的一切，源于 19 世纪
那 25 岁年轻人的开拓。
1861 年 9 月 23 日，罗伯特.博世（Robert Bosch）诞生在德国南部乌尔
姆附近一个富裕的农民家庭里，在他那 12 个兄弟姐妹的大家庭里，他
是第 11 人。1876 至 1879 年，他参加了精机械工专业的职业学习。后
来先后在德国、英国和美国的精机械加工工厂工作。
1886 年 11 月 11 日，用父亲遗产 1 万马克，他在斯图加特开办了“精机
械和电子技术工场”。这就是跨国大企业博世的前身。那年他才 25 岁。
1887 年，他跟安娜蒂结姻缘。这段婚姻持续了 40 年，1926 年离婚。
婚姻的果子是一个儿子，两个女儿。他的儿子也叫罗伯特，因此，后
来他就成了“老罗伯特”，他的儿子是“小罗伯特”。
老罗伯特并非一帆风顺。比如，1891 年，他的公司在经济危机中几度
濒临破产。然而，随着汽车热的兴起，公司也迅速兴旺起来，并且很
早就国际化了。1899 年，他就在法国建立了第一个国外营销公司。1909
年，公司就已经进入了中国，加入了最早进入中国的德国企业行列。
1914 年，公司的国外销售额已经占据了全部营业额的 88％。
公司业务的发展和国际化当然首先要归功于产品的塑造。1902 年，博
世发明了用于汽油发动机的高压磁点火器，走出了关键的一步。20 世
纪 30 年代，博世公司不断扩大领域，1931 年开始生产电动工具，1932
年开始生产收音机零部件，1933 年开始生产电冰箱。
老罗伯特是个另类资本家。1906 年，他就在他的企业里开始实施 8 小
时工作制，他支付的工资比同行们都高。于是，他被人们称为“红色罗
伯特”。用老罗伯特的话说：“我过得好，是因为我给我的工人多。”1916
年，博世赞助了 2000 万马克，用于教育等公益事业。1918 年，他提
出雇主与工人代表构成的企业委员会应该拥有更多的发言权。1920 年
后，他为厂里的工人建立了许多慈善设施。1936 年，他出资在斯图加
特建立了罗伯特-博世医院。
红色罗伯特并没有因为他的红色而不发。他的企业在 1906 年就已经拥
有 562 名员工，1917 年达到了 7000 人。1937 年，博世改制成有限公
司。二次大战期间，博世跟许多德国企业一样，投入了为纳粹生产军
工产品的行列，进一步扩大起来。但这时，老罗伯特已逐渐退到了二
线。
1942 年 3 月 12 日，老罗伯特去世。企业的领导权落入了外人手里，
当时是瓦尔茨和玛尔台尔，以后还有麦尔克勒等人。老罗伯特的独子
小罗伯特只在 1954 年被任命为总经理。没多久，就被认为不称职而再
次被瓦尔茨等替了下去。
不仅在企业领导权方面，而且老罗伯特之后博世的股权也是独特的。
1964 年建立了罗伯特-博世基金会。这个基金会拥有博世有限公司 92
％的股权。这是德国最大的企业基金会之一，它把它所获得的公司赢
利投入于公益事业。至 2001 年底，该基金会共为公益事业支出了约
亿欧元。
老罗伯特的后人，家人总共只占有 8％的股权。这些家人是儿子小罗
伯特，女儿艾娃，还有老罗伯特的 8 个孙子女。
然而，无论是基金会还是老罗伯特的后人都没有公司业务的决定权。
公司的权力握在罗伯特.博世工业托管两合公司手里。这个公司只占千
分之一的股权，但同时握有所有的权力。这个公司由两名无限股东和
6 名有限股东构成。其中一名无限股东就是今日的博世总裁朔尔。
博世的家庭成员中，现在只有一人坐在公司领导班子里。这位就是今
年 45 岁的克里斯朵夫.博世。他当初读的专业是林业。对走老罗伯特
的道路，他根本就没有兴趣。他说，他按他的爸爸小罗伯特的话去做：
“走自己的路，而不要走公司里那条舒服的路。”
只有一点对于小罗伯特来说是肯定的。他曾对商报说：“家庭将长期抓
着他们的股权。”就这家庭抓着的 8％的股权，就足以使博世家族每年
仍然排在德国巨富的前列：他们的财产值 2003 年初为 29 亿欧元。
博世早已是世界级的大企业。在汽车零配件方面，它是世界第二。在
电动工具、家用电器、自动化技术等方面，它的地位也相当高。它在
全世界有 万名员工，2002 年的营业额达 350 亿欧元，其中在外国
创造的营业额占了 72％。2002 年的公司利润为 亿欧元。
博世于 80 年代中期再次进入中国市场，在中国总投资额已达 6 亿多美
元，在中国拥有 8590 名员工。它在中国建有很多子公司和代表处，地
点包括上海，苏州，南京，无锡，长春，杭州，香港。
