《 绩效改进商业画布 》
—— 理念、工具和技巧实践指南
目录
CONTENTS
前言：本书结构及使用方法
第一篇：核心概念
第二篇：确定目标
第三篇：分析现状
第四篇：分析原因
第五篇：确定方案
第六篇：尾声：真实案例分析
03
06
07
02
04
05
01
01 前言：本书结构及使用方
法
确定目标
确定课题 推进任务
本 书的结构： 8 个
子画布
课题是实现目标的探究过程。
要确定聚焦的课题，这个课题
应当是上下同欲的，也是当
前 大家最希望解决的
确定根因可以从根本上解决
问题。但只找到问题发生的
真原因还不够，还需要识
别 哪些是表面原因，哪
些是根 本原因
分析现状是通过将真实的现状
数据与期望目标进行对比，
来 寻找现状与目标之间的
差距， 尤其是关键差距
推进任务是对解决方案的任务
分解，通常使用“甘特图”
进 行视觉化的呈现，并使
用项目 管理中的一些技巧
进行推进
目标是期望达到的成果，是通
过视觉化的引导最终确定的。
目标要有意义，要与组织目
标 一致，且符合 SMART 原
则
确定差距是指确定关键差距，
关键差距就是绩效杠杆
分析原因是非常重要的一
步，主要分析产生关键差
距的原因
确定方案即确定解决方案。本
书将解决方案等同于绩效改
进 中的专业术语“干预措
施”
分析现状
确定差距
分析原因
确定根因
确定方案
绩效改进商业画布
u自己动手画出每一个画布
u最好辅助真实的案例
u视觉化表达的辅助笔记
u选择要学习的概念
u把自己当做老师
u知难而返
u简单化和比喻
u 书本内容烂熟于心
u 小的案例进行实践
u 小范围试点，降低风险
教是最好的学 在组织内用真
实的业务实践
如何使用
本书
自己动手画出
各个子画布
31 2
02 第一篇：核心概
念
导言：为什么要使用视觉化表达
u 视觉化表达可以提供系统化的思考
利用视觉化表达不仅可以帮助我们同时考虑多个因素、简化信息，还可以让我们所做决策更高效、更有质量
视觉化表达案例 -SWOT 矩阵 视觉化表达
案例 -“ 紧迫性 / 重要性矩阵”
视觉化表达案例 - 反制结构
视觉化表达案例 - 波士顿矩阵
人脑
机制
人脑有个“看门”人
大脑判断信息的依据之一就是是否对它有意义，视觉化表达恰恰是有
意义的信息表达
人的记忆是视觉化的
画面本身就是视觉化的，视觉化信息能有效地提升我们的记忆力
人脑喜欢简单
人脑机制倾向于简单，特别是我们的能力不足以支撑复杂的分析和决
u 视觉化表达符合人脑机
制
策时，我们的大脑就会“罢工”，这个过程很像“达克效应”
u 视觉化 表达可以折叠时间
l 商业发展的敌人是时间
l 绩效改进商业画布是一种系统的结构框架下的视觉化表达，它可以实现不同的业务单元、不同的部门进行同步分析
、 同步研讨、同步推进，从而实现时间折叠
“好系统能缩短到达目标的路径。”
——奥里森 .马登
“从悬崖上跳下来，在落地前组装一架飞机。”
——领英联合创始人里德 ·霍夫曼
“要么颠覆自己，要么被颠覆。”
——克莱顿 ·克里斯坦森
技术发展对人类与组织的适应能力的影响
凭直觉决策是有风
险的，直觉有用，
但不可靠
一切皆可分析，
绩效改进依赖
直觉，但更注
重分析
低垂的果实已
经被摘完了
第 1 章：绩效改进商业画
布介绍
直觉是左侧的灰条亮度更亮，实际左右两侧亮度一样
u 危险的直
觉
画布 核心概念 应用工具 引导技巧
确定目标 确保目标层级的一致性，使研讨课题 l 三层级目标 l 复盘工具
不偏离组织希望到达的目的地 l 课题优选矩阵 l PDCA循环
分析现状
基于目标对比现状，寻找存在的隐性 l 关键差距分析 l 关键差距寻找口诀
关键差距，并将其显性化 l 关键差距整理表 l 引导者必备的五个技能
分析原因
基于关键差距，分析产生关键差距的 l 吉尔伯特行为工程模型 l 若干引导理念
真正原因，并确定根本原因 l 金字塔结构原因分析
l 根本原因分析表
确定方案 基于表因和根因，确定合适的解决方案， l 解决方案优选矩阵 l 工作任务推进表
并制定优先顺序，推进任务落地 l 强制排序法 l 项目管理及 PERT 图
u 绩效改进商业画布概
览
好的记录数据的习惯，会帮
助人们快速解决问题
养成良好的记录数据的习惯
， 是解决问题的关键工作之
一
先使用画布中推荐的工具，
这些工具是国内被检验有效
的
可以通过其它工具丰富视
野
保证问题（课题）来源于
自
己真实的业务或流程
在一个真实的团队里进行
研 讨和推进
u 使用绩效改进商业画布的注意事
项
优先使用绩效改进商
业画布中的工具
030201 养成记录数据的习惯保证真实性
绩效 有价值的结果
第 2 章：理解绩效和绩
效改进
绩效改进要求我们首先考
虑有价值的结果，而不仅
是产出
其次要考虑为有价值的结
果付出的行为代价是不是
值得
绩效归根结底是投入产出
比问题
u 绩效的定
义
行为的代价
逻辑 公式 解释
如果你的行为不能带来有价值的结果，那么行为
逻辑一 绩效=0÷ 行为的代价 就变成了成本，“没有功劳，也有苦劳”的逻辑
是不对的
逻辑二 绩效 = 有价值的结果÷0
类似于天上掉馅饼，不劳而获，在道德层面不支
持
逻辑三 绩效 ( ↑ ) = 有价值的结果 ÷ 行为的代价 ( ↓ )
首先提倡的提升绩效的方式：在资源不变的前提
下，降低行为的代价
逻辑四 绩效 ( ↑ ) = 有价值的结果 ( ↑ ) ÷ 行为的代价
行为的代价不变，只要有价值的结果提升，绩效
就可以提升
逻辑五 绩效 ( ↑ ) = 有价值的结果 ( ↑↑ ) ÷ 行为的代价
( ↑ )
尽管行为的代价在提升，但如果有价值的结果比
行为的代价提升得更多，绩效就能够提
逻辑六
绩效 ( ↑ ) = 有价值的结果 ( ↓ ) ÷ 行为的代价
( ↓↓ )
即使有价值的结果有所降低，但行为的代价降低
得更多，绩效依然可以提升
逻辑七 绩效 ( ↑ ) = 有价值的结果 ( ↑ ) ÷ 行为的代价
( ↓ )
行为的代价不断降低，而有价值的结果不断提升
u 绩效定义的七种逻辑思
维
绩效改进不仅是从不好变好的过程，还包含“可以更好”的意义，甚至是可以发现潜在风险或机遇
的
过程 ,追求更好的组织和个人绩效的追求是不变的
01
02
03
绩效改进是系统化的思考，而非简单的解
决问题
绩效改进是系统化的世界观和方法论，而
非一种管理手段
绩效改进是系统化的分析，之后在关键
差距上使力
u 绩效改进的定
义
作者对于绩效改进的三个观点
u 绩效改进的理论基
础
行为主义
研究方向 ：预测行为
贡献 ： 1 、小步骤的指导和反馈
2 、通过观察个人的反应，学会控制环境
组织发展和变革管理
研究方向 ：组织与个体层面的绩效变革
贡献 ： 1 、文化、团体动力和组织结构改
进 2 、帮助个人和群体适应绩效变革
3 、为绩效提供理论基础
教学系统设计与组织学习
研究方向 ： ADDIE/HPT模型
贡献 ： 1 、提出教学系统设计与组织学习理
论 2 、各类教学方法都有相应的价值
管理科学
研究方向 ：工作和任务进行分析和描述
贡献 ： 1 、建立关于标准生产系统的理
论 2 、重点解决实际问题和心理问题
评估
研究方向 ：确定干预措施的价值和影响
贡献 ： 1 、给予从业者所需要的信任
2 、评估组织实际节约的成本、投资回报
率
诊断和分析系统
研究方向 ：作为理解行为的基础数据
贡献 ： 1 、综合分析，正确诊断绩效差
距 2 、先确定起因，再选定和实施干预
措施
“三脚凳”理论是由理查德 ·斯旺森在《绩效分析与改进》一书中提出，可以作为绩效改进的相关理论
基
础，包括经济学、系统论和心理学
格式塔心理学、行
为心理学、认知心
理学
增加价值、促进有
效实践、合作、
致 力于持续改进
、正 直、保守秘
密、培 养信任
稀缺资源理论、可持
续资源理论、人力资
本理论
一般系统理论、混
沌理论、未来理
论
心理学
道德规范
经济学
系统论
u 绩效改进的“三角凳”理
论
践行“ RSVP+” 原则可以在某种程度上保证绩效
改进项目的成功
一种实用的思维模式
可以实现更高的人生目标
保证绩效改进项目成功
第 3 章：绩效改进原则 R
SVP +
u 为什么原则这么重要
基于原则的思维模式，它能正确引导我们实现高
效能、改善人际关系、解决深层问题
原则可以帮助人们做出正确的选择，当然基于绩
效改进的原则可以帮助改进绩效
1 32
保持中立
把客户的需求和期望作为重心，保持解决方
案的中立性
伙伴协作（ Work in Partnership
with Clients and
Stakeholders）
l获得客户的信任，真实无伪
l不闭门造车，与他人协作，互相沟通、共担责任
增加价值（ Add Value）
l价值是针对客户而言的
l 好的决策有价值，如何达成好的决策更有价值
关注结果（ Focus on
Results）
l 区分结果和产出
l 自始至终关注结果，而不是行为
+
P
V
系统思考（ Take a Systemic
View）
l 关注 4W ，以及它们相互间的影响
u R SV P + 原
则
l使用系统化分析流程
IPO
SR
03 第二篇：确定目
标
为了达到减肥的目的，你需要做如下工作，同时要清楚做这些工作的目的是什么，从而保证你的工作是有意义的。假设以下的
选项都属于目标，请将它们归类到相应的层级，并分类填写之目标层级的空白方框内，请特别注意目标的箭头顺序
健康
跑步
吃减肥药
游泳
少吃
减肥
漂亮
抽脂手术
第 4 章 使用确定目标画布，确
定目标
u 小测试
业务目标
绩效目标
工作目标
目标
在绩效改进中，目标就是组织希望取得的结果。目标必须与组织的愿景、使命和战略保持一致，并被清楚
界
定，同时具备相关性、可理解、符合实际，并且能反映组织的文化动态
组织对其最终所期望状态的长远观点，是组织希望自我转变的
最终形态。愿景是对组织独特的核心价值观和原则的描述
组织为促进经营发展所制订的计划。战略的作用是支持实现组
织的宗旨和使命
组织存在的原因。组织的使命指明组织前进的方向和目的，但
是同时也受内外界因素驱动
使命
战略
愿景
u 目标的定义与来
源
业务现状
分析现状
关键差距
确定目标画布的目标包括三个：业务目标、绩效目标和工作目标。这三个目标之间存在层级关系，需
要
保持一致，这一点非常重要
业务目标
绩效目标
工作目标
确定
目标
确定
方案
u 目标的层级及与商业画布的关
系
绩效目标
绩效目标
业务目标
业务现状
分析原因
分析原因
!
定量和定
性分析
目标要定量和定性分析相结合，
定性分析保证了目标不偏离企
业愿景、使命和战略方向
，定 量分析则保证了目
标符合
SMART 原则
企业生命周
期与目标
企业处在生命周期的不同阶段，
目标也有差异，要根据企业在
起步、发展、稳定、衰退
的不 同阶段，制定针
对性目标
可控目标
和可影响
目标
尽量以可控目标为主，可影响
目标为辅。可影响目标的制定
要相关方共同制定，确保可影
响目标能够落地实施
u 确定目标的注意事
项
主语 谓语 宾语 补语
卓越公司 提升 某单店销售额 从当前 100万元到第三季度 150万元
X汽车公司 降低 制造成本 从去年的单台 3000元降低至今年年底 2800
元
某餐饮店 提升 晚间翻台率 将翻台率从二季度的 2 提升到三季度
著名管理大师彼得 ·德鲁克说过：“你如果无法度量它，就无法管理它。”使用“主谓宾补”格式确定
目标，可以避免“语文式”的表达，做到“数学式”的描述
目标 = 主语（谁） +谓语（动词） +宾语（对象） +补语（什么时间，从现有
A 到 B ）
u 确定目标的标准格
式
确定目标
绩效目标
确定目标画布的研讨框架主要以三层级目标为基础，可以确保不同层级的目标保持一致。需要注意的是，
在使用这个研讨框架时，应优先使用绝对值，警惕相对值
相对值
两个有联系的指标对比产生的，其数值表现为相对数，如员工流失率、
转化率等。其基本公式为：相对值 = 比较数值（比数） /基础数值（基
数）
绝对值
分析数据中使用的总量指标，是在一定时间、地点条件下的总规模、总
水平的综合指标，如销售额、员工人数等
u 确定目标画布的应用 工具 | 主 要
工 具
业务目标
相对值有时候会产生误导，需要通过绝对值了解真正的绩效目标是什么
财务角度 年收入增长 +25% XX
新产品收入占比 30% XX
客户角度 客户保留率
客户份额
80%
40%
关系管理项目
份额增长项目
流程角度 领先进入市场
产品上市周期
75%
9 个月
每年行展项目
开发周期再造
学习与成长角度 专业能力达标率
关键员工保留率
100%
95%
能力模型
新招聘项目
管理培训
l 平衡计分卡也称战略地图，它从财务、客户、内部流程及学习与成长层面进行衡量，能有效解决制定战略和实施战略脱
节的问题
l 平衡计分卡的四类指标，其中财务层面指标是基于战略价值的结果性指标，即业务目标，其他层面指标（包括客户层面
、 内部流程层面和学习与成长层面）都是基于业务目标而形成的过程性指标，即绩效目标
战略地图 衡量指标 目标
值 战略性行动方案
u 确定目标画布的应用 工具 | 其 它 工 具 - 平 衡
记 分 卡
稳定的高素质员
工
世界级内部产品
开发
创新产品
收入增长
回顾目标
组织目标 团队目标
当初组织目标是什么 团队的计划怎么制订？制订的计划是什么
评估结果
组织亮点 团队亮点
与组织目标进行比较 根据组织目标，与团队目标进行比较
组织未达成事项 团队未达成事项
与组织目标进行比较 与团队目标进行比较
分析原因
组织层面、团队层面都需要描述
复盘总结
学到了哪些经验？吸取了哪些教训？改善及衡量的标准是什么？
哪些可以做得更好？
复盘工具特别适用于中高层管理者在绩效改进研讨会或计划改善业务研讨会时进行引导，一般在确定目
标
环节刚刚开始时，用复盘工具回顾一个时段内组织整体业务情况，引导组织更多聚焦于至关重要目标
u 确定目标画布 的引导技巧 |
复 盘
PDCA循环又称戴明环，是美国著名管理学家戴明发扬光大，通过反复进行“ Plan”（计划）、“ Do”
（执行）、“ Check”（核查）、“ Action”（行动）四个步骤，以加大思考深度的逻辑框架
u 确定目标画布 的引导技巧 | P D
C A
PDCA逻辑框
架
PDCA循
环
第 5 章 使用 确定课题画布 ，
确定课题
u 确定课题的核心概念 | 问 题 与 课 题
理想与现实之间的落差就是问题，课题是为弥补落差（问题）而采取措施的分析过程，确定课题画布的
假
设是基于多个目标需要解决，我们如何选择更有意义的课题的过程
现实
理想
落差（问题）
伊查克 ·爱迪思在《企业生命周期》中提出的变化 - 问题循
环
解决方案
变化
问题
为弥补落差而采取措施的分析过程（课题）
达成的可控程度和组织的支持
程 度
可控性是确保在课题解决中发
挥 主观能动性，通过缩小课题
提高 组织支持程度
包括达成的难易程度和覆盖员
工 的数量程度
用未来的能力实现现在具有挑
战 意义的目标，尽可能提高员
工覆 盖率
包括与组织战略目标的吻合程
度 和高层的重视程度
与战略目标吻合是首要要求，
其 次是高层重视，而不是“我
认为 重要”
21 3
u 确定课题的核心概念 | 课 题 选 择 的
维 度
挑战性重要性 可控性
课题
重要性 可控性 挑战性
总分 优先级 其它意见与组织战
略目标的
吻合程
度 *2
高层的
重视程
度 *2
达成的可
控程度
*2
组织的支
持程度
达成的难
易程度
覆盖员工
的数量程
度
目标 1 4 4 4 5 4 3 36
目标 2 2 3 3 4 4 5 29
目标 3 2 3 2 4 4 4 26
目标 4 4 4 5 5 4 2 37
目标 5 5 5 5 5 4 5 44 √
评分标准
（ 1 ）每个变量请按 1～ 5 分评分， 1 分表示程度最低， 5 分表示程度最高。
（ 2 ）前 3 项变量建议权重乘以 2 ，使结果更易选择，与后 3 项的计算总和填入总分栏
中。
（ 3 ）对确定的目标进行优先级排序，如果有不同建议可以填入相关栏中。
（ 4 ）最终确定一个目标作为课题
u 确定课题的核心 概念 | 课 题 优 选 矩 阵
先目标，再课题；保持评分一致性，充分尊重其他意见，定量和定性分析相结合
等级A
等级B
等级C
u 确定课题的核心 概念 | 其 它 工 具
l “紧迫性 / 重要性矩阵”工具在本书的导言中有所提及，它也非常适合用在确定目标之后，用来确定课题的优先顺
序
l “紧迫性 / 重要性矩阵”特别适合没有太多时间做分析，希望提高效率，快速确定课题的情况
紧迫性 高
“ 紧迫性 / 重要性矩阵”九宫格法
某部门提升上海区域业绩从当前 500
万元到下季度 630万元
某部门提升上海区域连带率从当前
单到下月 单
某部门降低员工流失率从现在的
35% 到下半年 20%
某部提升贷后客服解决率从第一季
度 60% 到第二季度 70%
某HR部门缩短管理人员绩效考核周
期从当前 2 个月到明年 15天
重要性（低）
“紧迫性 / 重要性矩阵”四象限
法
高
低
重要性（高）
紧
迫
性
（
高
）
紧
迫
性
（
低
）
重
要
性
6W2H 具体描述
Who 明确列出承担课题的组织或部门，包括相关职责、人数等
What 明确列出和描述确定课题的事实和框架，如问题点、现状、产品或服务等
Whom 明确列出和描述针对的对象等
When 明确描述确定课题的日期等时间轴（一段时间或时间点）
Where 明确描述地点、位置、地理环境或地区
Why 明确列出和描述确定课题的目的、原因、意义、前提条件、目标或意图
How 明确列出和描述过往对于课题采取的手段、过程、方法、步骤、架构等
How Much 明确描述确定课题所需要付出的费用、人力资源等
u 确定课题的核心 概念 |6 W 2 H 是
什 么
Who 由谁
人力资源部，以 HRD牵头的 6 人项
目组
Whom 对谁
• 进公司未满一年
• 隶属业务部，充满干劲的“ 90 后”员工
What 什么情况
• 今年 50 名“ 90” 后员工中，有 25 名已
经离职
How 如何
今年已经引入“ 90 后”员工关怀计
划，帮助他们减轻工作压力，但收
效甚微
【最终确定的课题】
某部门降低“ 90后”员工流失率
从 当前 50% 到下季度 20%
Why 为什么
很多原因，离职面谈中的原因存在
一定的假原因，需要重新分析
When 什么时候
基本上在转正后一年内流失比较集
中
Where 在哪里
上海地区
How much 多少费用
录取一个人平均花费的成本是 1500 元
u 确定课题的核心 概念 | 6 W 2 H 的 应
用 案 例
04 第三篇：分析现
状
第 6 章 使用分析现状画布，进行现
状分析
u 分析现状的核心概念
期望的
结果 △
分析现状的目的是寻找关键差距，而不仅是差距，关键差距分析的目的是寻找撬动绩效提升（期望的结果）
l 关键差距具有独特性，不受目标和行业约
束
l 在差距分析时要尊重独特性
l 差距要素，而非影响要
素
l 现状数据，而非目标数
据
l 持续的、动态变化的过
程
l 养成记录数据的好习惯
量化
变化
独特
寻找绩效杠杆
的杠杆
80
20
分析现状
现状值： 现状值： 现状值： 现状值：
u 分析现状画布的应用工具 | 主 要 工 具
l符合关键差距分析的三个特点，即量化、变化和独特
l符合“线性关系”（ 各个差距要素之间可以使用“加减乘除”四则运算来体现现状与目标之间量化分析的逻辑关系）
目标
l 业务结果类现状的关键差距分析是以业务结果为最终目的的，它往往是财务性的指标，如收入、利润等
l 在运用分析现状画布的研讨框架分析关键差距时，将相关的现状数据放入并与目标进行比较后，就可以一目了然地分
析 出关键差距，即找到提升绩效的杠杆点
u 分析现状画布的应用工具 | 业 务 结 果 类 现 状 的 关 键 差
距 分 析
完整的翻台率关键差距分析
l流程效率类现状的关键差距分析是以时间效率为最终目的的，它往往是时间性的指标，如周期、速度等
l与业务结果类现状不同的是，流程效率类现状的关键差距主要以时间为单位，可以不体现线性关系，但必须可以量
化
u 分析现状画布的应用工具 | 流 程 效 率 类 现 状 的 关 键 差
距 分 析
某金融公司流程效率关键差距分析
世界 工作场所
l 组织在与其外部利益相关者相互影响时会涉及哪些人
l 组织与其外部利益相关者是如何相互影响的
l 哪些相互影响对组织的成功最为关键
l 竞争对于组织、工作场所、工作和员工的作用是什么
l 组织为了保持竞争力需要做哪些事情
l 各利益相关者是如何界定优质产品或服务的
l 组织内部发生的那些情况能够为实现最佳绩效提供支
持
l 员工是否拥有实现最佳绩效所需要的充分资源
l 员工是否拥有实现最佳资源所需要的全部信息
l 组织在招聘、雇用、反馈方面的政策及其效果是否能
为实现最佳绩效提供支持
l 工作层面包括哪些
l 工作设计是否符合实现最佳绩效的要求
l 工作流程是否能够促进任务的有效完成
l 工作职责的界定是否清晰明确
l 员工层面包括哪些
l 员工是否具有实现组织成功所需要的知识或者技能
l 员工是否具备实现组织成功的动力
l 员工的期望是否与整体绩效环境现实相互匹配
l 员工是否有能力取得成功
工作 员工
世界
工作场所
工作
员工
4W 分析是国际绩效改进协会推荐的现状分析工具。该工具主要将重点放在世界（ World ）、工作场所
（ Workplace ）、
工作（Work）、员工（Worker）这四个层面进行现状分析
u 分析现状画布的应用工具 | 其 它
工 具
4W 分析洋葱模
型
关键差距分析的目的是寻找撬动绩效提升（期望的结果）的杠杆点。这个过程是不断循环反复
的过程
所放数据应当是现状数据，而非目标数据，这一点非常重要，这也是参与者经常混淆的地方，如果
没有一手的真实数据，可以用“假数据”模拟分析过程
杠杆一定在底层。在分析的过程中，如果没有到底，我们就需要思考或找一线的“明星员工”
一起参与讨论，看是否还可以再往下一层分析
“加减乘除”的逻辑关系，也可以体现出关键差距分析的三个特点：量化、变化和独特
最为重要的口诀，也是分析关键差距的关键。如果过往的分析已经有过类似的分类，无法分析出
关键差距，就需要从不同的角度来定方向，直到找到关键差距
方向清楚找线性
不断分类定方向
放入数据找杠杆
线性过后放数据
杠杆就在最底层
u 分析现状画布的引导技
巧
u 确定差距就是“点球成金” | 以 奥 克 兰 运 动 家 队 为 例
小球队（奥克兰运动家队）在棒球职业联赛中同财大气粗的“豪门”相抗衡，能够以小博大、点球成金的秘诀在于确定差距
这三个差距要素都非常好的球员往往是高薪球员，大球队可以通过
高薪挖掘优秀人才来保持胜利的成果。但从绩效这个角度来分析，
即“绩效 = 有价值的结果 ÷ 行为的代价”，高薪挖人这个行为的代价
， 对于小球队而言是巨大的
第 7 章 使用确定差距画布，描述绩
效杠杆
赢球最重要的是“上垒率”。影片中奥克兰运动家队挑选了
有缺点但上垒率高的球员，而且这些球员加起来的平均年薪
只有竞争对手纽约扬基队的 1/3 ，这就是奥克兰运动家队
的关 键差距及解决之道
上垒率安打率 奔跑速度 成功防守率 成功防守率
X3
+
赢 赢
++
卓越水平是和世界比，即某一
个细分领域的世界级水平。当
我们的经营水平达到了行业的
最高水平，没有办法在自己的
行业中找到差距时，可以与世
界范围内的其他行业进行比较
组织内的员工绩效表现，也符合
二八原则，即大部分人都是普通
员工，而明星员工只占很少的一
部分。而应有水平就是组织内部
明星员工能够达到的水平
合理水平是和标杆比，是行业中
的标杆企业达到的水平，但在达
到合理水平前应该先达到应有水
平
u 确定差距的三个层
级
第一层
应有水平
第二层
合理水平
第三层
卓越水平
确定差距
课题 某门店提升销售额从当前300万元到下季度480万元
关键差距 咨询转化率
差距 现状指标： %
~%应有水平： 30%
合理水平： 40%
数据来源 财务数据、竞品数据
l确定差距画布的应用工具是关键差距整理表，是基于关键差距分析而来的 ，用来描述最终的关键差距，即绩效杠
杆
l 除关键差距整理表外，还可以使用“重要性”维度来确定关键差距
u 确定差距画布的应用工
具
积极聆听要求我们在聆听的过程中放下
自己的评判，不轻易打断对方，可以使
用“ SOFTEN” 原则进行积极聆听
为了使研讨更聚焦 ，不偏离主题，我们需
要设定讨论的规则，确保在规定的时间内
积极给予参与者反馈，帮助他们看清自己，
并根据我们的反馈做出调整
有效提问
好的提问能得到好的回应，把问题抛给需
厘清对方想法背后的假设，促进彼此间的相
互理解，避免没有表达想法背后的假设 ，且
要回答它的人。在开始阶段特别建议使用
开放式问题而非封闭式问题进行提问
u 确定差距画布的引导技
巧
厘清对方想法背后的假设
0503 0402
认为对方也有同样的假设 ，造成很大的误
解
01
完成，有时还会请某个人做计时员
确保不偏离主题
给予和接受反馈积极聆听
05 第四篇：分析原
因
因素分类 层级 对绩效的影响
组织因素
第一层：信息 35%
第二层：资源 26%
第三层：结果 14%
个人因素
第四层：知识与技能 11%
第五层：能力 8%
第六层：动机 6%
第 8 章 使用分析原因画布，查找真
正原因
分析真正的原因更为重要， BEM给了我们一个很好的方式去思考问题的层级逻
辑
u 分析原因的核心 概
念
B E M 的 层 级 结 构 以 及 对 绩 效 的
影 响
容易 /
影响
大
组
织
因
素
第一层 标准、 信息、反馈
第二层
资源、 工具、流程、方法
第三层
结果、 激励和奖励
困难 /
影响
小
个
人
因
素
第四层
知识、 技能
第五层 能力
第六层 动机、 价值观
u 分析原因的核心 概念 | B E M 的 层 级 结 构 重 构
BEM 重构，最大的变化是把数据这个因素单独列了出来 ，数据不应该仅是第一层的内容，它还应该包含在所有层级中
数据
记录 》分析 》 应
用
资源：资源即必备资源 ，包括
三大类：物力、人力和资本
工具：工具本身无好坏之分，
包括硬工具和软工具
流程：好的流程可以提高效率
， 从而提高客户的满意度
方法：工具和方法经常是交换
的
结果：一是期望的结果发生
，
二是期望的结果未发生
奖励和激励：只有通过努力
可 以达到期望的结果，激励
和奖 励才会有效，即“重赏
之下未 必有勇夫”
标准：标准是科学、技术和实
践
经验的总结
信息：信息因素最重要的
是分类 反馈：反馈因素最
重要的是及时
标准、信息、反馈
清楚有效
资源、工具、流程、方法
简单有效
结果、激励和奖励
整体性和一致性
u 分析原因的核心 概
念
组织因素分层解读
动机和价值观是最难改变的，改变人的动
机和价值观不如改变标准
知识和技能在个人因素中最为重要，优秀
的人才都具备这方面的优势
能力是指我们的天赋潜能，是我们与生俱
来的
个人因素
u 分析原因的核心 概
念
个人因素分层解读
动机、价值观
知识与技能
能力
分析原因
层级 原因描述
第一层：信息
第二层：资源
第三层：结果
第四层：知识与技能
第五层：能力
第六层：动机
分析原因画布的应用工具是基于 BEM 的结构化框架，使用方法是将大家认为的关键差距的形成原因中最初讨论的原因
进
行转换，在认为确定的原因的对应方框内打钩即可
u 分析现状画布的应用工具 | 主 要
工 具
六个盒子是由马文 ·韦斯伯德提出的整体系统模型，
借
助该模型，从业者能够更直观地了解组织和社会如何
相互影响
在分析原因阶段初期，特别建议使用头脑风暴
法进行分析，它可以帮助团队在研讨过程中产
生大量的想
u 分析现状画布的应用工具 | 其 它
工 具
头脑风暴法 六个盒子
避免基本归因错误
人们往往倾向于把他人的不恰当行为归因于其自身因素（如性格、素
质等，认为是内部因素造成的），而将自己的不恰当行为归因于环境
因素（认为是外部因素造成的）
“责任在我”，而非“责任在你”
“责任在你”是把导致关键差距产生的原因归于团队成员、公司或整
个社会，也就是自己以外的他人，而“责任在我”则是从自身找原
因
管理者是 BEM 中的组织因素，而非个人因素
不管是哪个层级的管理者，都应当是 BEM 中的组织因素，而非个人
因 素
u 分析原因画布的引导技
巧
keywor
d
第 9 章 使用 确定根因画布，确定根本原因
u 确定根因的 核心 概念
在筛选根本原因时，我们需要了解根因分析的结构，即金字塔结构根因分析，它包括三类原因：表面
原 因、过渡原因和根本原因
分析表面原因并找到解决方案可以快速改善关键差距，
但治标不治本
过渡原因是造成关键差距的间接原因。确定过渡原因
是不经济的，因为只要确定了根本原因，过渡原因往
往就可以确定
根本原因（以下简称根因）是造成关键差距的主要原
因。它具有隐蔽性，我们无法一眼就能识别出，更多
的时候需要抽丝剥茧才能找到
表面 0-------------------------------------
9 原因
根本原因
0------------------------9
.-------------------------------- ⃞
过渡原因
确定根因
表面
原因
过渡原因
根本原因
金字塔结构根因分析是一种咨询工具，而非绩效改进独有的工具。这个工具是咨询师们在大量的实践过程
中
总结出来的，是经验的产物，而非理论的产物
将最终汇总的分数除以 2 。之所以除以 2 ，是
根 据经验总结的，这样更容易区分出根因
随机罗列根据BEM整理出的真正原因
从罗列的第一个原因开始，与下面的原因一
一配对比较
u 确定根因画布的应用工具 | 金 字 塔 结 构
框 架
03
01
0
2
u 确定根因画布的应用工具 | 鱼 骨 图
鱼骨图分析是一种发现问题根因的工具，故又名因果图分析 ，特别适合在制造行业内使用
（ a ）针对关键差距，选择层别（如人、机、料、法、环等
） （ c ）将找出的各原因进行归类、整理，明确其从属关
系
（ e ）回顾各原因的描述方法，确保语法简明、意思明确
（ b ）用头脑风暴法分别对各层别进行筛选，找出所有可能的原因（因
素）
（ d ）分析并选取重要原因
“为什么”问题 陈述 /回答
“杰斐逊纪念堂墙面破损情况很严重” “经常用化学清洗剂进行清洗”
1st WHY ：“为什么经常用化学清洗剂进行清洗” “为了清除大量的鸟粪”
2nd WHY ：“为什么有大量的鸟粪” “因为周围聚集了大量的鸟”
3rd WHY ：“为什么周围聚集了大量的鸟” “因为周围有很多蜘蛛，鸟喜欢吃蜘蛛”
4th WHY ：“为什么周围有大量的蜘蛛” “因为有很多小昆虫，蜘蛛喜欢吃昆虫”
5th WHY ：“为什么有很多小昆虫” “因为小昆虫被纪念堂里的灯光所吸引”
5WHY 分析是因果分析方法的一种变异。它可以单独使用，也可以作为如鱼骨图分析这类传统方法的补充
。
连续提问 5 个“ WHY” 的目的是挖尽所有的潜在原因，直至挖掘出根因
u 确定根因画布的应用工具 | 五 个 为
什 么
项目 描述
关键差距 客户转化率
差距区间 30%~50%
表面原因 我们没有提供有效的收集客户信息的话术
根本原因 我们没有建立有效的客户反馈机制
l 确定了最终的根因之后，还需要使用定性分析的方法进行描述，以使大家充分地理解最终确定的根
因
l 根因原因分析表可以帮助我们厘清最终确定的根因，并与关键差距关联起来，从而很好地体现思考
的 逻辑和分析的过程
u 确定根因画布的引导技
巧
06 第五篇：确定方
案
第 10 章 使用 确定方案画布，确定
解决方案
u 确定方案的核心 概念 | 四 个 步 骤
绩效改进商业画布在确定方案模块包括四个步骤，这四个步骤可以让几乎所有的组织实现其有意义的目
标
教育类解决方案（20种）
岗位 / 工作分析类解决方案（ 16种）
人力资源开发类解决方案（20种）
组织设计与发展类解决方案（ 18种）
绩效支持类解决方案（4种）
个人发展类解决方案（7种）
组织沟通类解决方案（6种）
财务系统类解决方案（7种）
l 员工配置
l 员工关系
l 员工保留
l 薪酬 /福利
l 健康与保健
l 退休规划
l 劳动关系
l 动机
l 绩效管理
l 关键绩效指标
（ KPI ）
l 绩效评估
l 360度评估
l 能力
l 能力测试
l 继任计划
l 职业发展通道
l 领导力发展
l 高端人才发展
l 管理能力发展
l 督导能力发展
l 知识管理
l 组织性学习
l 学习管理系统
l 内容管理系统
l 教育 /培训
l 自主学习
l 在职学习
l 及时学习
l 行动学习
l 混合式学习
l 技术或非技术学习
l 社会学习
l 互动式学习技术
l 组织学习
l 课堂学习
l 远程 / 分布式学
习
l 在线 /电子学习
l 利用维基学习
l 利用虚拟图像学习
l 游戏 /模拟
l
l
l
l
l
l
l
l
l
团队策略
虚拟团队
解决问题
战略规划
环境扫描
欣赏式探寻
外包
标杆管理
平衡计分卡
“仪表
盘” 文化
多样性
包容策略
全球化
本土化
社会责任
道德标
准 决
策
l
l
l
l
l
l
l
l
岗位描述
岗位要求
岗位设计
工作扩大化
岗位轮换
工作丰富化
再造重组
工效学
l 安全工程
l 安全管理
l 绿色工作场所
l 全面质量管理（ TQM ）
l 持续改进
l 预防性维护（ PM ）
l 六西格玛
l 精益组织
l 绩效支持工具（ PST）或工作辅助
l 文件编制和标准
l 电子绩效支持系统
l 专家系统
《绩效改进基础》（第 3版）一书对八种类别的解决方案进行了非常详细的阐述 ，共 8类 98种，供方案
参考
l
l
l
l
反馈
教练
指导
情商
l 社会智商
l 文化智商
l 专业实践社区
l 公开账簿管理
l 利润与成本中心
l 财务预测
l 资本投资与支出
现金流分析
现 金 流 预
测 兼并收
购
u 确定方案的核心 概念 | 八 类 解 决
方 案
l
l
l
通信网络
信息系统
建议系统
申 诉 系
统 争端
解决 社
会媒体
愿景、使命和目标类解决方案 ：未来探索、 SWOT 分析
和 欣赏式探询（ AI）
资源类解决方案 ：组织重组
预期和反馈类解决方案 ：实际工作预览、 360度反馈、
绩效 测量、管理教练和绩效管理系统
工具、环境和过程类解决方案 ：电子绩效支持系统、绩
效 辅助、知识管理、变革准备量规和流程改进
激励、奖励和认可类解决方案 ：激励系统、正强化及激
励 系统、设计薪酬包
动机和自我认知类解决方案 ：动机式沟通、职业导师和
工 作形塑
知识和技能类解决方案 ：电子化学习、跨学科团队学习
、 导师制和高管领导力教练
绩效能力类解决方案 ：外包和继任规划与管理
u 确定方案的核心 概念 | 绩 效 金 字 塔 解 决 方 案
《 ISPI 绩效改进指南》（第 2卷）的绩效干预措施中，使用了绩效金字塔模型作为框架，一共 26种解决
方案
必要性
在解决方案可能的选择中，为了达到完成课题
目标的目的，这个解决方案的必要性有多大
经济性
采用这个解决方案，所需要的成本是多少。成
本不仅包括直接成本，如经费等，还包括间接
成本，如投入的时间等
在实施过程中，考虑管理层是否支持，员工
是否愿意执行、是否有足够的时间完成、
是 否有相关的组织资源支持、是否有能力
完成
接受度
解决方案与实际的组织文化或组织管理风格
是否一致，组织层面的接受度如何；在实施
过程中，品牌形象是否冲突；预估目标群体
的接受度如何，是否会引起强烈的抵触或抗
拒等
筛选的目的是从众多的解决方案中找出最优的解决方案 ，并在最终选
择 的解决方案中排列实施的优先顺序。必要性、经济性、可行性和接
受度 是四个经常用来评价的维度 ，也可以酌情增加
02
03
04
u 确定方案的核心 概念 | 筛 选
最 优
01
可行性
• 它会威胁到我
• 它太麻烦了
• 我没有能力做到
• 变革是没有用的
• 过去都失败了，不相信
这次能成功
• 你没有能力做到
• 你太自私了
• 你不可靠
• 你不可信
• 我们的关系不好
信息上的缺失
• 为什么要变？
• 为什么这个时候变？
• 为什么要这样变？
• 为什么我要变？
u 确定方案的核心 概念 | 关 注 人 群 之 抗 拒 变 革 的
三 个 层 级
情绪上的排斥
不理解！
不喜欢！
不相信！
对变革领导人不信任
抗拒程度 建议措施
一级抗拒
（我不知道）
• 用一个声音说话
• 用抗拒者能听懂的方式，杜绝用那些听不懂的术语
• 及时奖励
• 以坚定的态度不断地说、不断地重复
二级抗拒
（我不喜欢它）
• 鼓励抗拒者把顾虑说出来
• 隔离，将难以调和的抗拒者隔离出变革系统
• 规划小胜利
• 高层表达决心
• 反思计划有待完善的地方
三级抗拒
（我不喜欢你）
• 勇敢地面对这种不信任，与抗拒者坦诚沟通
• 有针对性地理顺过往私人过节
• 联合在组织内有威望的人
• 因人而异地制定变革计划
三级抗拒
调整环境坚持变革
一级抗拒
提供清晰明确方向
二级抗拒
感情入手一同上路
u 确定方案的核心 概念 | 关 注 人 群 之 改 变 抗 拒
的 策 略
可能的解决方案
甄选标准
总分 名次
必要性 *3 经济性 *3 可行性 *3 接受度 *1
方案A 4 4 3 2 35 2
方案B 3 3 4 4 34 3
方案C 4 0 4 4 28
方案D 4 3 4 4 37 1
方案 E 4 0 4 4 28
u 确定方案画布的应用工具
确定方案画布的应用工具是解决方案优选矩阵的结构化框架，是对筛选原则的扩展应用
l4 分 = 可以采用，不会有问
题
l 3 分 = 可以尝试，应该问题
不大
l 2 分 = 不算很好，可能比较
艰难
l l 分 = 难度很大，尽量
别选
l 0 分 =毫无疑问，无法
操作
l 价值在于成功之中。我们可以通
过 别人的成功来萃取经验，从而
使我 们少走弯路、快乐进步
l 不知道该如何解决时候不要直接
跳 到解决方案，而是一步步地分
析， 从亮点中找到了最优解决方
案
l 通过可行方案陈述表的描述，我
们 可以非常清晰地看到罗列的可
能的 解决方案的分析思路，也更
容易达 成共识
l 可行性方案描述表包括原因、解
决 方案和具体描述
引导大家找亮点
使用可行方案陈述表
进行定性描述
引导
技巧
u 确定方案画布的引导技
巧
u 推进任务的核心概念
核心是对解决方案进行任务分解，分解要符合 MECE 原则（ Mutually Exclusive ， Collectively
Exhaustive ）
A
B
C D
A
C
B
D
A B
C D
第 11 章 使用推进任务画布，有
序推进
MECE ，无遗漏，无重
复
有重复，无遗漏 有重复，有遗漏无重复，有遗漏
C D
A B
推进任务
解决方案 计划步骤 结果衡量 完成日期 责任人 预算 监督人
l 推进任务画布使用甘特图（ Gantt Chart）作为主要工具，对解决方案进行任务推进
l 使用推进任务画布，首先要设定项目的目标和截止日，再倒推回去，梳理需要执行的计划步骤、完成日期与责
任 人，此外 ，我们还可以设置预算和相关的监督人，使该计划更为全面
u 推进 任务画布的主要工具 | 甘
特 图
表头：包括项目经理、项目名称、项目成员及项目目标
目标 主要任务 项目时间 负责人 /优先级
1
2
3
4
5
6
1 2 3
项目任务
日期 /负责人
目标 /里程碑
项目成本
概述和预测
备注
u 推进 任务画布的主要工具 | 一 页 纸 项 目 管 理
一页纸项目管理，简称OPPM ，在《一页纸项目管理》（克拉克 ·坎贝尔等）一书中，强调了简化的必要性
和可视化的力量，这也是绩效改进商业画布所追求的
PERT 图（ Program Evaluation and Review Technique ），也称计划评审技术，是利用网络分析制订
计划
及对计划予以评价的技术，可以用来管理项目的整体规划
u 推进 任务画布的主要工具 | P E
RT 图
结束开始
*o ★ 卖女
亲和图又称 KJ 法，是指将大量事实、意见或构思等语言或文字资料收集起来，并根据它们相互间的关系
分
类综合的一种方法
第一步
头脑风暴
★
★
u 推进 任务画布的引导技
巧
第四步
决定
第二步
分组
第三步
命名
07 第六篇：真实案例分
析
关键
业务
问题
l 当年 5月，该公司员工流动特别频繁 ，第一季度 ，员工流失率为 39% ，而对手同期只 20%
l根据以往的数据，第二季度也不容乐观，这会给接下来暑假班（每年的 6—8月 ）带来挑战
l 暑假业务是非常重要的业务，这将直接关系到该公司年底的业务目标能否达成
l在暑假班开始之前控制内部员工的流失 ，关乎业务达成，也是需要解决的关键业务问题
基本
情况
国内某上市教育集团子公司，以在线教育、名师面授为特色，聚焦于为中高考学生提供优质课
程服务。该公司已累计为 5万多名学生提供了辅导服务，为众多学生及家长提供了学科学习方
法 指导、中高考政策咨询、个性化学习方法规划等服
第 12 章 一 个使用绩效改进商业画布的真
实案例
u 案例背景
主题 降低员工流失率
确定目标
注：满编率 = 在职人数÷人事编制人数
在使用确定目标画布研讨后 ，一致认为 ，如果不尽快采取行动，员工流失率过高会影响到暑假班的业
务
目标达成，重新定义后的目标画布如下：
公司提升暑假班的满编率，从当前 61%（ 122人）到暑假班 75%（ 150
人）
当年暑假班的业务目标达成业务目标
绩效目标
u 确定目标 | 目 标
画 布
Who 由谁
绩效改进项目小组（ 6人）
组长： HRM
成员： HR 专员、绩效改进顾问
Whom 对谁
在编的所有人员
What 什么情况
• 满编计划为 200 人，当前在岗 122人，
无法支撑业务的高效运转
How 如何
完善了考核机制，并加大了奖励力
度，但效果不佳
【最终确定的课题】
公司提升暑假班的满编率，从当前 61%
（ 122人）到暑假班 75%（ 150人）
Why 为什么
通过人员访谈和离职分析，发现主
要是薪酬福利没有竞争力，员工工
作不开心
When 什么时候
基本上在转正后一年内流失比较集
中
Where 在哪里
上海地区
How much 多少费用
只花费额外的时间成本（工作时间内），
不浪费金钱
u 确定目标 | 课 题
画 布
分析现状
从分析的结果来看，关键差距分析的假设是“本课题的关键差距是试用期主动离职员工（公司的试用期
为
4 个月，签订 3年的劳动合同）”
公司提升暑假班的满编率，从当前 61%（ 122人）到暑假班 75%（ 150
人）
主动离职 40人
在职人数 122人
被动离职 8人
新入职人数
15人
离职人数
48人
期初人数
155人
人事编制人数 200人
试用期 30人 1~3年 3人 3年以上 3人小于 1年 30人
u 分析现状 | 现 状
画 布
确定差距
课题
公司提升暑假班的满编率，从当前61%（ 122人）到暑假班75%（ 150人）
关键差距 试用期主动离职员工
差距 现状指标： 30人
20~30人应有水平： 10人
合理水平： 0人
数据来源 人事数据月报、竞品数据
通过确定差距画布，我们明确了绩效杠杆：试用期主动离职员工。应有水平是某部门主动离职的试用
期
员工控制在 10人左右，而合理水平是 0人，目前的差距为 20～ 30
u 分析现状 | 差 距
画 布
分析原因
层级 原因描述
第一层
1 、我们提供给试用期员工具有竞争力的薪酬福利体系不够有效
2 、我们没有清晰的招聘人员标准
3 、我们没有建立跨部门沟通的协调机制
第二层
4 、我们没有应对试用期员工因家庭原因离职的有效方法；
5 、我们没有应对试用期员工离公司较远的有效方法
6 、我们没有清晰的试用期员工的带教流程
7 、我们没有应对试用期员工因身体原因离职的有效方法
8 、我们没有应对特殊岗位工作时间与国家法定工作时间不一致的有效方法
搜集完数据之后，使用分析原因画布对前期搜集的试用期员工的离职原因进行反馈，再通过头脑风暴法
和
BEM 分析，最终整理出 8 个原因
u 分析原因 | 表 因
画 布
确定根因
根本原因
过渡原因
表面原因
3 、我们没有建立跨部门沟通的协调机制
+2
-2
4 、我们没有应对试用期员工因家庭原因离职的有效方法；
5 、我们没有应对试用期员工离公司较远的有效方法
7 、我们没有应对试用期员工因身体原因离职的有效方法
8 、我们没有应对特殊岗位工作时间与国家法定工作时间不一致的有效方法
1 、我们提供给试用期员工具有竞争力的薪酬福利体系不够有效
2 、我们没有清晰的招聘人员标准 6 、我们没有清晰的试用期员工的带教流程
u 分析原因 | 根 因
画 布
项目 描述
关键差距 试用期主动离职员工
差距区间 20~30人
表面原因 我们没有建立跨部门沟通的协调机制
根本原因
我们提供给试用期员工具有竞争力的薪酬福利体系不够有效
我们没有清晰的招聘人员标准
我们没有清晰的试用期员工的带教流程
l确定表面原因并找到解决方案“治标不治本”，但可以快速见效，让高层看到变化，从而加大对解决方案的支持力度 ；
l确定根本原因并找到解决方案“治标也治本”，但需要耗费一定的时间和资源，还需要考虑解决方案的优先级
u 分析原因 | 根 因 分
析 表
原因 解决方案 具体描述
我们没有建立跨部门沟通的协调机制 建立跨部门沟通的协调机制 避免指令不一 ，使员工思路混乱
修订绩效考核管理办法 避免出现不执行或不公平情况
我们提供给试用期员工具有竞争力的
薪酬福利体系不够有效
在不增加成本的前提下，寻找更有效的
试用期员工的薪酬福利体系
主要提高试用期员工的薪酬，这个阶段
的薪酬较低
我们没有清晰的招聘人员标准 制定人才招聘画像，精准招聘 从入口找对人再留住人
完善招聘流程 增加新人的入职体验
我们没有清晰的试用期员工的带教流
程
制定清晰的试用期员工的带教流程 从工作和情感两个方面入手
建立导师带教监督和奖励机制 使执行带教更为有效
根据原因分析进行头脑风暴，最终形成了如下的解决方案，并使用可行方案陈述表进行详细的阐
述
u 确定方案 | 解 决 方 案 - 选
择 措 施
可能的解决方案 甄选标准 总分 名次
必要性 *3 经济性 *3 可行性 *3 接受度 *1
建立跨部门沟通的协调机制 4 4 4 3 39 2
修订绩效考核管理办法 4 4 2 0 30
在不增加成本的前提下，寻找更有效
的试用期员工的薪酬福利体系 4 2 4 4 34 5
制定人才招聘画像，精准招聘 4 3 4 3 36 3
完善招聘流程 4 4 4 3 39 2
制定清晰的试用期员工的带教流程 4 4 4 4 40 1
建立导师带教监督和奖励机制 4 4 3 2 35 4
通过甄选标准对解决方案进行评价和排序，按照优先顺序推进解决方
案
u 确定方案 | 解 决 方 案 - 筛
选 最 优
在 6 个解决方案中，遇到最大阻力的是“在不增加成本的前提下，寻找更为有效的试用期员工的薪酬福利体系”，这需
要
与公司总经理进行确定
提出解决方案
消除抗拒
识别抗拒人群
l保持总的招聘成本不变
l将部分招聘成本转化为新
入 职员工的试用期津贴
l利益相关者为总经理
l抗拒级别为二级（有可能
不 喜欢方案）
l总经理认可方案
l按照既定方案进行推
进
u 确定方案 | 解 决 方 案 - 关
注 人 群
推进任务
解决方案 计划步骤 结果衡量 完成日期 责任人 预算 监督人
建立导师带教监督和
奖励机制
设计导师带教 SOP文件 标准手册 曹仁 无 章怡
内部发文通知，并对标准进行培训 考核通过 吴迪 无 章怡
建立跨部门沟通的协
调机制
建立跨部门沟通的协调机制 制度文件 张三 无 章怡
完善 QA 系统流程 系统上线 吴迪 无 章怡
内部发文通知并培训 考核通过 曹仁 无 章怡
新人津贴
修订试用期薪酬管理办法 制度文件 吴迪 无 章怡
内部发文通知 发送标识 张三 无 章怡
…… …… …… …… …… …… ……
使用推进任务画布制定了详细的甘特图计划表，并推进实施
u 任务推
进
u 绩效改进成果
课题达成
最终的结果是从当前 61% （ 122 人）提升到暑假班 89% （ 178 人）
，超过
了原定的课题目标 75%
人员流失
暑假班员工试用期流失率降低为 0 ，而整体主动离职人数降低到
3人
业绩提升
暑假班的业绩同比提升了 120% ，比原定目标提升了 10%
其它成果
开发了“导师罗盘”课程，并申请了版权登记，
形成了公司内部可持续的传承项目
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