以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
•全力创造价值
•正确评价价值
•合理分配价值
上篇
价值创造、评价
与分配
•干部的使命与责任
•对干部的要求
•干部的选拔与配备
•干部的使用与管理
•干部队伍的建设
下篇
华为干部政策
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点
何人可称为奋斗者
如何成为奋斗者
怎样激励奋斗者
• 价值评价体制
• 价值分配体制
• 干部选拔机制
1. 华为“以奋斗者为本”的基本要
点
企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定
推崇以奋斗者为本的文化体系
奋斗的动力主观为自己，客观为国家为人民
“不让雷锋吃亏”的基础保障制度
分配激励上向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限
干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升
华为的奋斗观：
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实
提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
2.何人可称为奋斗者
普通劳动
者
一般的奋
斗者
有成效的
奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献，
大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比
社会稍微高一点”。
3.如何成为奋斗者：
•首先是需要具备刻苦学习精神
•一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，
三是团结作战。
爱学习
•敬业献身、无私无畏、自我批判、
大局为重，始终保持使命感和危
机感。
“狼”性修养
乐于奉献
4.如何激励奋斗者
• 价值评价体制
• 价值分配体制
• 干部选拔机制
价值评价体系：
• 价值评价的原则与导向
• 价值评价的方法与标准
责任结
果导向
商业价
值导向
贡献
导向
突出重
点原则
目标
倾斜
原则
分级
分类
原则
三个导向 三个原则
价值评价的原则与导向
价值评价的方法与标准
销售收
入
现金流利润
考核要关注销售收入、利润和现金流
围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
贡献必须大于成本
人均效益提升的基础是有效增长
• 价值评价的指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾
斜
• 正确处理价值分配中的矛盾
• 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
价值分配体系
价值评价的指导方针
• 1、向奋斗者、贡献者倾斜
• 打破过去的陈规陋习，向优秀的奋斗者、有贡献者倾斜。
• 效益优先、兼顾公平。
• 2、导向冲锋
• 引进“胸怀大志、一贫如洗”的优秀人才，规范系统用的
体系是基础
• 在子公司创造一种机制，优秀儿女都想要到子公司去，而
且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。
• 让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台，要
使一线作战平台的升职速度快于二线管理平台。
• 3、不让雷锋吃亏：
• 华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与
合理回报，这样才有更多的人做出奉献。
• 4、利出一孔
• 我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为
的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。
从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，
通过关联交易的孔掏空集体利益的行为
价值评价的指导方针（续）
• 5、保障企业的可持续发展
• 工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展
• 干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职
申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。
• 在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经
营风险的承受力
• 6、促进组织的均衡发展
• 1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板
• 2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。
• 3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充
分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险，解
决好交叉分配问题，杜绝利益集团和封建割据的形成。
价值评价的指导方针（续）
• 7、防止高工资、高福利对企业的威胁
• 考虑一旦富裕起来可能产生的福利社会的动力不足问题
• 我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉
馅饼。
价值评价的指导方针（续）
正确处理价值分配中的矛盾
• 1、利益均沾：
• 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。
• 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商
命运在一条船上。
• 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。
• 2、个人与集体：
• 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其
效益中得到工资、奖金，从长远投资中得到分红，避免员工短视。
• 以正确的心态面对变革，面对利益的重新分配。
• 企业利益第一，每个人为公司的理想发挥才干
• 3、短期与长期：
• 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最
大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均
收入高于行业相应的高水平。
• 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，
使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续
努力工作。
• 3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。
作战部队赚不到钱，就没饭吃。
正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 4、刚性与弹性
• 1）短期分配的激励性要增加柔性的、弹性的部分，减弱刚
性这个部分。
• 2）华为技术薪酬包占销售收入的比例会维持在18%以下
（除终端、软件另外确定合理比例），将来刚性成本保持
在10%-12%，6-8%是弹性成本。
• 3）薪酬总体结构上要有激励性，薪酬包的规模和薪酬包的
增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控
制风险。
正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 5、平衡与打破平衡：
• 1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人
员、开发人员，保证作战的人收益最大。
• 2）导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同
考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公
司各方利益趋于一致。
• 3）前二十年华为公司怕不平衡，后二十年华为公司怕平衡，
要把奖励和机会想成功、奋斗者、业绩优秀者倾斜。
正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 6、劳动者和奋斗者：
• 劳动者按找法律来保护，要有带薪休假、超长的产假，但
是工资水平只能与业界相比，只拿固定额年终奖励。奋斗
者要自愿放弃一些权利，比如加班费，但他们可以享有饱
和配股，以及分享年度收益。
正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 7、历史贡献者和当前贡献者：
• 1）历史功臣：“知本主义”把知识作为本钱，历史贡献在企业
中以股权形式得到补偿。职位降下来，个人收入不一定会有很大
影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力、贡献挂钩。
给老员工不断培训，提供转换机会，如果转换不了要给一个合理
的岗位调整。
• 2）股权的指导思想是解决创业者、老员工新员工的关系。新员
工从进来后，一定要让他们认同企业，把企业作为个人的事业，
通过股权不断吸纳新员工、老员工的股份也是在不断地、动态地
调整过程中，对于那些以前对企业做过贡献，但是不再为企业创
造效益的员工，实际上股份是在稀释的。从理论上，它解决了到
底华为公司的剩余价值是谁创造的问题。
• 3）新增配股要向高绩效者倾斜。
正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 8、兼顾公平与效率的原则
• 提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正，不断改进尽可
能的做到公平公正。
• 对于新员工应届生多宣传苦的事情，攀比心理会导致华为
的失败。
• 9、期望与现实：
• 合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。
• 管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团队的
欲望和心态。
正确处理价值分配中的矛盾（续）
价值分配政策
• 处理好按劳分配与按资分配的关系
• 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜
• 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位
• 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪
”
• 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜
• 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁
• 对非物质激励要有系统性的规划
薪酬设计的原则：
• 1）固定薪酬要有吸引力；在品牌弱的地方，薪酬要更具竞
争力。
• 2）以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。
• 完善的保险保障和福利制度。
• 3）基层业务、技术和管理职位的职级工资水准定位于通所
在地区同行业市场参考水准持平；中基层业务、技术和管
理职位的职级工资水准参考所在地区同行同业市场水准，
定位略高于市场一定比例；高层业务、技术和管理职位的
职级工资水准参考全球同行同类市场水准、根据公司管理
要求予以确定。
干部的选拔与配备
• 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
• 优先从成功团队中选拔干部
• 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
• 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察选拔干部
• 用人所长，不求全责备
• 干部选拔的关键行为标准：品格、作风、绩效和领导
力素质
• 干部配备的八项基本原则
• 干部不是终身制，要能上能下
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
• 机关干部必须到海外去锻炼
• 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优
优先从成功团队中选拔干部
• 出成绩的地方，也要出人才
• 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
优先主战场、一线和艰苦地区选拔干部
• 大仗、恶仗、苦仗出干部
• 选拔干部第一选的是干劲
• 以全球化的视野选拔干部
优先从影响公司长远发展的关键事
件中考察和选拔干部
• 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场
• 选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干
用人所长，不求全责备
• 优点突出的人，往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主
流。当然道德品质上是一票否决。
• 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快速成长，
承担更大的责任，是在当前经营环境下激发组织活力，加
快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战
略性举措。
• 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。
• 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。
干部选拔的关键行为标准
• 品德与作风是干部的资格底线。
• 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承
认的。
• 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行
为。
干部配备的基本原则
• 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位。
• 优质资源向优质客户倾斜。
• 根据组织定位和干部优势，合理配备干部。
• 不虚位以待，先立后破，小步快跑
• 正职与副职的配备要有不同的选拔标准
• 控制兼职与副职数量
• 均衡配备干部，改进短木板
• 同等条件下，优先选拔任用女干部
干部要能上能下
• 干部不是终身制
• 大浪淘沙，公司不迁就任何人
• 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系
• 烧不死的鸟是凤凰
