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客户重大项目管理流程概述
通过本课，您应该可以：
注：客户重大项目管理流程以下简称PM流程
1、熟悉PM流程业务流主线
2、理解并把握关键活动节点和接口
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目录
流程功能与定位
成功指标与角色
关键节点与操作
对应关系与接口
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确认参与投标
制定计划
执行
完成
终验
初验
工程 安装
发货
签定合同
谈判
准备 投标文件
确认参与投标
•确定销售机会
•高层客户关系管理
•PM需要时，为其提供支持
•主导对项目支出超出预算做出决策
•在实施中，发现追加的销售机会
•对客户满意度负责
•高层客户关系
•意外事件管理
• 高层客户关系的管理
• 领导关键的谈判
• 负责签定合同
AM
•协助进行可行性 分析
• 准备工程安装方面的文件： 计划和预算等
• 参与工程安装谈判
•负责拿到终 验（FAC）
•负责合同履行
•在实施过程中与客户协调
•必要的内部协调
•支持新的销售
PM •负责拿到初验（PAC）
1、端到端---机制
流程功能与定位
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1、端到端---目标
项目管理 方法和工具
规范专业 缩小差距 增强信心
端到端的 负责团队
提高
客户满意度
统一规划 统一控制 统一负责
合理降低 项目成本
在一定的战略下，实现精耕细作的战术
流程功能属性
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2、定位---流程比的改进点：
序号 关键点 描述 备注
1 流程体系 明晰与各业务子流程的接口和调用关系，与IPD、ISC、投标、工 程安装相关流程的接口关系
2 流程定位 定位明确在以业务运作为中心，进行项目管理方法的使用
3 流程架构 简化管理层级，业务运作（执行层）、项目管理（使能层）、工 具模板使用（操作层）明晰化
4 统一判别标准 特级、一级、二级项目执行AM+PM运作机制
5 定义项目成功指标 在里明晰项目成功的6个关键指标定义
6 流程关键角色 在里明晰流程执行的关键角色和职责，确保AM+PM运作机制 的贯彻执行 重要
7 业务节点 在流程中明确售前、售后AM、PM关键活动的节点，工作内容和 配合关系更清晰 重要
8 职责与汇报关系 在项目组任命里明确AM、PM的职责和汇报关系 具体见组织结构和职责，以及任命文件等模板 重要
9 精简整合 模板由原来69个简化为36个，指导书更方便使用、实用性更强
10 IT/HR/财务接口 中明确与IT/HR/财务的关键接口 重要
11 预算管理 确定基于项目的预算和核算制度
流程功能属性
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IPD(包括技术支援参与IPD部分流程)
ISC
公司
技术
支援
服务产品开发
客
户
客
户
2、定位---与公司级流程的关系：
PM流程
流程功能属性
本G报A告由华为项目管理课程开发组提供
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机会
售前
准备
实施
关闭
业务运作线
项目管理线
IN
PL
CO
EX
CL
IN
PL
CO
EX
CL
2、定位---PM流程本身的属性：业务运作+项目管理
流程功能属性
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2、定位---PM流程架构：
Executing
(process) (Level 1)
Enabling
(Guideline) (Level 2)
Operating
(Template) (Level 3)
终验
初验
工程 安装
发货
签定合 同
谈判
准备投 标文件
确认参与 投标
关闭阶段
实施阶段
准备 阶段
售前阶段
机会阶段
售后
售前
流程功能属性
null
3、组成部分：
流程功能属性
经验库
模板
流程
指导书
客户重大项目 管理流程体系
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目录
流程功能与定位
成功指标与角色
关键节点与操作
对应关系与接口
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PM流程中KPI定义：
序号 指标名称 备注
1 项目客户满意度 每季度调查，量化分值
2 重大项目成功率 获得(签单)成功的重大项目（数目/金额）/所有重大 项目（数目/金额）
3 工程质量 无
4 应收帐款回款情况 延迟或提前（及时性）
5 SPI 效率指标
6 CPI 效益指标
成功指标与角色
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流程中角色：
成功指标与角色
地区部/代表处/办事处RO
地区部营销管理部/ 销售管理部MMD/SMD
项目管理部PMD
AM（销售负责人）
BL（投标经理）
PM（项目经理）
PL（产品经理）
规划设计经理NPM
实施经理IM
维护经理MM
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关键角色的新定位：
AM、PM
• AM为整体项目“责任组长”，PM为“责任副组长”
■ 重大项目立项部门
• 国内重大项目：销售管理部、国内项目管理部联合审批，联合任命AM、PM
• 海外重大项目：地区部营销管理部、海外项目管理部联合审批，联合任命AM、PM
成功指标与角色
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关键角色的主要职责：
序号 角色名称 缩写 职责
1 地区部/代表处/办 事处 RO 负责对市场销售机会把握和评估
负责申请重大项目立项
2 地区部营销管理部/ 销售管理部 MMD/SMD 负责重大项目立项监控和立项审批
负责任命AM和BL
3 项目管理部 PMD 负责任命PM，对PM胜任项目的能力负责
负责发布实施阶段项目Charter
负责组织项目计划评审
负责组织项目后评估
成功指标与角色
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流程中关键角色和主要职责（续）：
序号 角色名称 缩写 职责
4 AM AM 对项目成功负责
管理高层客户关系，对项目交付满意度负责
协助PM设定并审核项目实施的预算对项目利润负责
对应收帐款及时性负责
管理技术和商务风险，负责重大问题的监控和支持
负责团队激励管理和对PM的绩效进行评价
监控并协助PM及时拿到初验和终验证书
5 BL BL 对项目销售成功率负责
对售前客户满意度负责
6 PM PM 对售后客户满意度
对工程质量负责
对项目实施成本负责
对项目实施进度负责，及时拿到初验或终验证书
培养和考评项目组成员
成功指标与角色
null
目录
流程功能与定位
成功指标与角色
关键节点与操作
对应关系与接口
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五个里程碑和关键控制点
评审并决定 是否制作 标书？
项目关闭 检查
内部检查客 户需求满足 情况
评审并报批 最终的项目 计划
评审并决定 是否签订 合同？
1
机会阶段
2
售前阶段
4
实施阶段
3
准备阶段
5
关闭阶段
终点
起点
初验
开工
合同 签定
决定制 作标书
关键节点与操作
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机会
售前 准备
实施
关闭
AM
•监控实施进展
•重大问题协助升级处理
•重大变更审批
•监控终验
•协调资源
•审批项目基准计划
•组织制定项目获胜战略和投标计划
•领导建议书制作
•商务授权申请
•领导合同谈判和签订合同
•项目售前总结
•参与项目后评估
•评价PM绩效
•监控终验
PM
• 为是否投标提供 输入
•重大项目编码申请
•制作工程服务战略和计划
•工程建议书制作
•工程成本测算
•工程部分合同谈判
•完成售前总结工程与服务部分
•组建项目实施团对
•制定项目计划
•货物协调
•管理与客户的接口
•管理工程实施
•监控和分析偏差
•管理变更
•组织初验
•解散实施组
•移交到运维
•内部关闭项目
•总结经验教训
•终验支持
RO
•发现市场机会
•评估市场机会
•重大项目立项申请
•协调资源
•审批项目基准计划
•参与项目后评估
MMD
/SMD
•重大项目立项审批
•任命AM、BL、PM
PMD
•重大项目立项审批
•发布项目Charter
•协调资源
•审批项目基准计划
•指派PM
•组织项目后评估
关键活动节点“7大环”总揽：
项目生命阶段:
关键节点与操作
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机会阶段
目的：
获取继续进展项目的管理层授权。
过程：
RO-10
机会点评估 重大项目立项申请
MMD/SMD-10
重大项目立项审批
PMD-10
重大项目立项审批
关键节点与操作
null
售前阶段
目的：提交给客户一份成功的建议书并获得合同
过程：
PM-10
申请项目编码，在 IT系统中创建任务 源，并确定项目管理 需求
AM-20
组织制定获胜战略 与投标计划
PM-20
制定工程服务方面 策略与计划
PM-30
工程成本测算并制 作工程服务建议书
BL-20
制作并集成建议书
AM-30
商务授权申请与 商务定价
NPM-10
AM-40
领导客户合同创建 领导合同谈判
PM-50
负责工程与服务部 分
PL-20
负责电信技术部分
AM-50
申请合同评审 签订合同
AM-10
购买招标书
BL-10
制定获胜战略与 投标计划
EM-10
工程与服务评审
BL-30
创建并谈判客户合 同
MMD/SMD-30
项目售前评估
AM-60
售前总结并评价售 前团队成员绩效
PM-60
总结工程服务部分
RO-20
项目售前评估
PL-10
电信网络设计
无线/工程网规
（可选）
PM-40
协助进行商务申请
关键节点与操作
null
售前阶段（续）
注意事项：
1、售前工作计划是开展售前工作的基础，要及时制定。
2、提前考虑好项目实施，是成功实施项目的原则。
3、在标书制作、合同答标、澄清和谈判过程中，项目经理需积 极参与，正确履行职责。
关键节点与操作
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准备阶段
过程：
AM-70
审批项目基准计划
PMD-40
组织审批项目计划
目的：组建项目实施组， 引导内部和客户的项目启动会议，并形成一个全面的项目计划
RO-30
审批项目基准计划
EMD-10
勘测设计
CC-10
合同处理
OE-10
跟踪生产订单
LM-10
物流管理
IM-10
工程准备
TM-10
协调并启动二次需求开发（可选）
PM-80
制定项目计划
PMD-30
发布项目Charter
PM-70
协调发货
关键节点与操作
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准备阶段（续）
注意事项：
1、确保同客户项目经理形成紧密的工作关系。
2、详细的理解客户需求是好的项目计划的实质。
3、在详细的计划期间，尽可能涉及到项目组的大多数成员是很 重要的。
4、确定项目的基准计划是在项目管理中一个关键的里程碑。
关键节点与操作
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过程：
实施阶段
目的：根据批准的项目计划在预算范围内按时完成项目，实现项目干系人的期望。
IM-20
工程安装
PM-90
管理工程安装
AM-80
重大问题协调 重大变更审批
TM-20
技术负责
PM-100
管理工程初验
IM-30
工程初验
TM-30
技术支持
AM-90
监控并支持 工程初验
关键节点与操作
null
过程：
关闭阶段
目的：关闭项目计划和合同，归档正式项目档案，包括经验教训。
End
组织项目后评估
MM-10
试运行维护
EM-20
组织终验
PM-130
终验支持
MM-20
技术支持
AM-110
监控并支持终验
AM-120
尾款回收
RO-40
参与项目后评估
PMD-50
AM-100
评价 PM 绩效
PM-120
项目总结并评价实 施组成员绩效
关键节点与操作
null
关闭阶段（续）
注意事项：
1、保证所有项目文档已经完成并保存和发布，相关信息和项目 经验可以从项目中获得，以便可以被其它项目经理、项目组及 公司使用，做到经验共享。 2、保证项目评估数据的准确、真实、及时性，保障项目绩效 评估公证、合理。
关键节点与操作
null
目录
流程功能与定位
成功指标与角色
关键节点与操作
对应关系与接口
null
立项
向财务申请项目编码、在WORKLOG中填写工时、在EPMS中存入项目立项文档
预算
预算数据录入项目核算系统，基准预算文档和其他项目计划文档存入EPMS
实施绩效
从项目核算系统定期输出财务报告，从EPMS中提取源数据，KPI绩效给HR考核
项目评估
从项目核算系统中提取AC，从EPMS中提取其他源数据，评估的KPI绩效给HR考核
与IT/财务/HR接口：
对应关系与接口
null
工欲善其事，必先利其器
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