美国江森自控有限公司进驻中国模式分析
一、美国江森自控有限公司介绍
美国江森自控有限公司 (Johnson Controls, Inc. 又译：约翰逊控制有限公司)是世界上第
一个恒温器制造厂家, 是世界上最大的汽车部件和座椅的独立供应商。1885 年，美国江森教
授创立该公司，以便生产他研发的配电房恒温器。从此以后，江森自控有限公司从一项发明
起家，至今已经发展成产值数亿美元的公司，在汽车配件和建筑设施方面居世界领先地位。
江森自控公司拥有一百二十多年历史，可为建筑物提供节能、环境控制、防火、保安、
自动化管理系统及工业控制设备，并可为各种建筑物提供从设计、产品制造、系统安装调试、
维修到物业管理的全过程优质服务。被公认为世界上最主要的建筑设备自动化管理系统的生
产商和工程承建商。
近年来，随着智能建筑的发展，江森自控在智能建筑弱电总承包及物业管理范畴成绩更
加突出。美国每年的市场调查表明，江森自控多年来在建筑物自动化领域一直名列前茅。作
为美国 Ashear 学会发起者之一，江森自控公司楼宇管理系统可以与全世界三百多家机电设
备公司联网。如: Carrier ,York, Trane , ABB, GE, AT&T, Javelin, SIENMENS 等世界著名的冷
冻机、高压供电设备、空压设备、精密锅炉、精密空调器、保安系统厂家产品。
江森公司不断开发各种创新的控制技术，帮助客户更好地管理其日益庞大和更加复杂的
楼宇。它开启了控制行业的先河，并一直以来处于业内技术领导地位。 1972 年，它研制了
首台专用于楼宇控制的工业微型计算机 - JC80。 20 世纪 80 年代，江森自控有限公司结合
JC85 采用了数字控制技术，让客户更快和更精确地对楼宇系统进行控制。 20 世纪 90 年代，
公司率先使用开放式通信协议，它首次让来自不同制造商的控制设备直接共享数据。 今天，
它的 Metasys®设施控制系统为世界各地成千上万幢楼宇降低了能耗，并提高了室内舒适
度。
为回应客户的要求，在 20 世纪 90 年代早期，江森自控有限公司开始进入小汽车和轻型
卡车领域，开始提供汽车内饰零部件，如车顶内衬和车门饰板等。 1996 年，公司并购了 Prince
Automotive，极大地加强了其在汽车内饰系统生产方面的世界领导地位。
江森自控公司之产品质量、产品生产体系、产品服务体系均获得世界国际标准组织
ISO9000 认证。世界各地成千上万的商业、机构和政府建筑设施的业主和经理们请江森自控
有限公司为他们提供最舒适、最富成效、最安全和最节能的环境。
二、美国江森自控有限公司进入中国步骤
随着中国经济的发展日益加快，智能建筑在中国的广阔土地上迅速崛起。目前，世界上
在建的智能建筑一半都在中国，这是一个充满机遇和挑战的市场。率先将智能建筑和弱电总
承包介绍给中国的，是江森自控；承接中国智能建筑工程最多的，也是江森自控；目前楼宇
自动化管理领域技术水平最高的，还是江森自控。江森自控已经逐步进入庞大的中国市场。
江森自控有限公司在 80 年代初开始进入了中国市场。其代表工程有： 北京发展大厦楼
宇自控系统；建筑面积达 万平方米，目前华东地区建筑面积最大的上海商城； 中国弱
电系统功能最全的上海证券大厦；华南地区最早的高层智能建筑广东国际大厦； 华南地区
最高建筑物，具有全智能化、网络化消防自动报警与控制系统的广州中天广场；中国最大的
智能建筑群，建筑面积达 28 万平方米的北京恒基中心； 湖南长沙平和堂商业广场楼宇自动
控制系统，建筑面积 10 万平方米。二十多年来，江森自控努力将世界最先进的智能大厦技
术介绍给中国，并伴随着中国经济的发展而取得成功。江森自控国际公司在香港设立了亚太
区的总部，并在中国内地先后开设了上海、深圳和北京三家分公司，及广州、武汉、成都等
十几家办事处和代理。1996 年，江森自控在中国的营业额达到 3 亿元。
但是江森自控 2005 年才正式进军中国市场，2005 年，江森自控集团收购德尔福全球蓄
电池业务，并在华投资收购的全资子公司，上海江森自控国际蓄电池有限公司完成组建，专
业生产并销售包括 VARTA 品牌蓄电池为主的上百种规格的汽车用蓄电池产品，以领先的技
术和高质量的产品获得多类奖项与荣誉，产品生产量于 2007 年达到 600 万只。目前上海江
森自控国际蓄电池公司拥有中国最大的乘用车配套市场份额，成为蓄电池技术与市场得领军
企业。
此外，江森自控有限公司还在中国开设了大量旗舰店。集批发、零售、维修检测、技术
培训以及形象展示为一体的多功能动力方案解决中心。随着业务量的扩大，这样的旗舰店会
越来越多，直到全面覆盖中国市场。并且正在酝酿成立中国区总部，即江森自控中国控股有
限公司，这一公司成立后，将成为整合楼宇、汽车内饰以及蓄电池业务的平台，同时成为三
个业务板块的功能性服务中心和对口美国总部的沟通中心。
江森自控将秉承中国政府节能、环保的相关要求，“提高技术能力来开发未来电池能量储
存技术，并寻求创新、低成本以及对环境有利的方法”。在获得了中国政府颁发的“环境卫士”
称号之后，江森自控在中国大规模扩张的势头将如日中天。实现在中国的战略重点：“我们
来中国不是做业内第三，也不是做第二，而是要做第一。”
三、江森自控有限公司进入中国模式
近年来，江森自控有限公司为积极开拓中国市场，全方位适应中国改革开放的需要，确
立了大力进军中国市场和努力本地化的原则。采取了系统设计符合中国特点、软件界面全汉
化、集中大量在亚洲有丰富工程经验的骨干介绍引进国外先进技术、积极推行本地化政策等
一系列措施。江森自控的先进技术、工程经验和完善服务受到了中国市场的欢迎，其智能消
防自动报警探头的销售量居中国之冠。
1、不断探索的中国模式。
过去二十年来，经过不断摸索，江森自控总结出一系列“中国策略”，其中最重要的一点
就是和本土整车厂商，如上汽、一汽、奇瑞等建立合资企业。而要建立合资企业，在人力资
源管理方面不可避免地会涉及两个重要问题：一是既有资源怎么整合，二是所缺的人才如何
获得。比如，6 年前同长春一汽某内饰厂合资时，江森自控就面临着必须把原有的 1700 多
人全部整合到新合资企业的难题；再如，与奇瑞在芜湖这样相对偏远的城市合资建厂时，因
当地专业技术人员匮乏，就必须在全国范围内调拨、招聘人才。那么，在合资前后，江森自
控需要做哪些人力资源方面的工作，这又对其人力资源管理体系提出了怎样的要求呢？
在江森自控开展每个合资项目之前，人力资源部门都要通过尽职调查，评估合资带来的
人力资源风险。调查中，一方面摸清对方企业的人员基本情况，如平均年龄、学历构成、主
要工种等；另一方面还要尽量了解其过去的薪资福利政策、奖金发放原则等。随后，从人力
资源管理的角度分析合资后可能会面临的问题，最后出具一份人力资源风险报告，为江森自
控作出合资决策，以及合资后如何重建人力资源管理体系等工作提供重要依据。
2、以并购为桥梁，迅速获取市场
并购是企业兼并与收购的总称，兼并是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部
财产，合并组成一家企业的行为；收购则指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股
份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购作为一种成本低、效率高的扩张方式，在企业发展过程中广泛地采用。美国著名经
济学家乔治.斯蒂格勒曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而
成长起来的。”当代世界上著名的大公司大财团都是在不断并购其他企业的过程中成长、发展、
壮大的。处于行业巨头地位的大集团——江森自控也不例外：江森自控通过并购手段在欧洲
市场一步一步扩大市场份额，获得的快速的成长。而今，得以大举入主中国市场，也是由于
并购政策实施的结果，江森自控在并购了全球另一家知名汽车零配件供应商德尔福的全球蓄
电池业务，当然也包括德尔福在亚洲地区的业务，江森自控将业务重点放在亚洲地区的中国，
利用德尔福中国的生产基地、分销渠道和客户资源在中国推出了百年品牌“瓦尔塔”（VARTA）
蓄电池，快速打入了中国市场。
下面是江森自控的并购史：
1968 年，并购 Penn Controls，一家生产制冷和燃气加热控制设备的企业，同年，成为
《财富》500 强企业。
1978 年，并购 Globe-Union，开始进入汽车蓄电池行业。
1985 年，并购 Hoover Universal，在此基础上开始进入汽车座椅和塑料机械行业。
1989 年，并购 Pan Am World Services 公司，开始进入设施管理行业
1996 年，并购 Prince Automotive 公司，极大地拓展了其在汽车内饰系统方面的业务
1998 年，并购欧洲汽车内饰系统供应商 Becker Group，同年，又并购综合安全解决方
案供应商 Cardkey
2000 年，并购汽车座椅供应商 Ikeda Bussan（日本）。
2001 年，并购法国汽车内饰电子产品制造商 Sagem 公司，同年，又并购德国汽车蓄电
池制造商 Hoppecke 公司。
2002 年，并购德国 Varta 汽车蓄电池业务。
2003 年，并购德国 Borg Instruments 公司。
2005 年，并购 Delphi 的全球汽车蓄电池业务。
江森自控选择并购的途径撇除了企业内部增长内部积累的传统成长模式，可以迅速扩大
企业规模，增加市场占有率，加强原料的控制能力迅速扩大企业规模的同时节省拓展市场培
养人才的时间，形成生产、技术、资金、管理等方面的协同效应，从而更快的实现“瓦尔塔”
（VARTA）更广泛的推出和企业自身的发展。
3、注重市场合作，加速成功进程
强强联合是一种企业行为，它表明了市场竞争格局的变化，预示着联合后企业竞争实力
的大幅度增强，可以更好控制市场的市场份额的比例，更快的提高盈利水平。
2006 年 11 月 20 日-北京，在“2006 年奇瑞汽车国际商务年会”上，奇瑞汽车正式宣布，
与美国江森自控公司共同出资，组建首家专业汽车内饰系统以及汽车零部件合资企业——江
森自控芜湖汽车饰件有限公司。这应该是 2006 年，中国汽车行业最具震动性的消息了。2006
年 6 月 16 日，江森自控集团亚太区蓄电池销售市场副总裁陆克坚博士以及上海江森自控销
售市场经理黄志勇先生参加了由米其林轮胎公司主办的中国区战略合作伙伴签约仪式，由此
开始了 VARTA 品牌与其他顶尖汽车配件品牌共同打造中国汽车售后市场专业服务体系的
运作。与奇瑞的合作以及结成区域战略伙伴目的都是将几个领先企业的优势结合起来形成更
强大的竞争力，这种手段标志着汽车配件企业的服务将会更完善更专业，各个企业间可以实
现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进技术研究与产品开发，
扩大市场份额，有利于企业的快速壮大发展并产生长远的经济效益。
江森自控有限公司经过不断摸索，已总结出一系列“中国策略”，并在此基础上不断努力，
不断创新，迅速地扩大了其在中国的市场份额，实现了企业的自身发展目标。
4、发展到一定规模后进行直接投资，大举进攻。
2006 年 11 月 8 日，江森自控于在河南郑州开设了首家瓦尔塔品牌蓄电池旗舰店。这一
举措代表了江森自控公司中国业务的一个重要里程碑，并宣告了瓦尔塔品牌在中国市场的一
个新时代的开端。随后，江森自控加大了在华建设形象店的投入和速度，先后在北京、上海
建立了形象店。
近年，买车的人越来越多，中国市场汽车的需求量也越来越大，中国客户对汽车品牌和
各项配件的要求也越来越高。开设旗舰店这一举措，是江森自控集团在看清中国市场的潜力
后弘扬瓦尔塔百年传统和扩大经营计划项目的标志性的开始，VARTA 是目前欧洲知名度最
高，也是整车配套份额与售后市场份额最大的蓄电池品牌，在国际市场约占 30%的份额，
而在中国只有 10%。江森自控决定将为中国汽车用户提供 VARTA 全系列上百款产品，将中
国市场的份额提高到国际水平。通过这种区域性的合作的市场战略，江森集团在更广泛的传
播品牌形象的同时达成建立更广阔的销售网络的双赢。
四、江森自控有限公司进入中国市场模式的优劣分析
1、跨国并购的优势：
绕过东道国的贸易壁垒。
由于各国的经济政策和国情不同，对外资的进入常常设有各种贸易壁垒，所以使对外直
接投资充满了阻碍。江森自控集团收购德尔福全球蓄电池业务，并在华投资收购的全资子公
司，上海江森自控国际蓄电池有限公司完成组建，使其顺利地进军中国市场。
廉价取得被并购企业的资产。
由于并购时企业的价格往往低于其真实价值，所以江森自控可以通过并购廉价获得被
并购企业的资产,而且可以减少投资设厂所需时间,加速资本周转,使企业快速获利。
迅速扩大市场份额，增强竞争优势。
在并购这种模式中，最经常发生和被企业采用的就是横向并购，即并购与被并购的企业
往往处于同一行业，这就使得江森自控可以通过这种方式的并购取得其竞争对手的市场，从
而增大其市场份额，减少竞争对手，增加垄断优势。
2、跨国合作的优势：
资源共享，实现优化配置。
合作的企业之间可以相互交流各自拥有的资源，进行资源共享。例如江森自控与奇瑞进
行的合作，奇瑞可以利用江森自控先进的技术扩大市场份额，而江森自控可以利用与奇瑞的
合作扩大其知名度，从而开启其在中国扩张的大门，可见通过跨国合作双方都可以更好地把
握和掌控市场，提高企业的核心竞争力。
减少进入市场的风险.
合作双方共同出资,共担风险。在企业刚进入东道国市场时，往往对当地法律、商业惯
例和消费习惯不甚了解，通过与当地企业的合作，可以尽可能地避免这种不了解而带来的损
失，提高了企业的成功率和抵御风险的能力。
增强企业竞争优势,形成规模经济.
研发方面的联盟,可以充分利用对方的技术优势;生产方面的联盟,可以是双方互通生产
要素,提高劳动生存率,降低劳动成本,增强企业竞争优势;营销方面的联盟可以利用对方的营
销网络,减少进入市场和保持市场地位的风险和成本。江森自控与奇瑞进行的合作，可以充
分利用奇瑞在中国的营销网络，扩大市场份额，达到规模经济。
3、直接投资的优势：
投资方向、领域、地点都居有较强的灵活性。
企业可以根据自身需要将资金投放到自已最需要的地方，而不需要受并购方式下原企业
规模和生产范围的约束。而且企业可以按照自己的投资策略选择合适的投资地点。例如江森
自控进军中国的区位选择，从香港设立了亚太区的总部开始，先后在中国内地开设了上海、
深圳和北京三家分公司，及广州、武汉、成都等十几家办事处和代理。从其选择的地点来看，
都具有很大的优势。
北京是中国政治、经济、文化的中心，具有人才与信息的优势，江森自控公司在北京设
立分公司不仅与中国的技术人才及政府部门加强了合作，同时也以北京为窗口，迅速向全国
各地辐射。
上海作为中国经济的龙头，其建设速度居全国之冠。尤其是浦东开发和浦西改造，使智
能建筑如雨后春笋般迅速崛起。江森自控正是看准了这一点，在上海及时开设分公司，以求
立足上海，辐射华东，将最新的技术和最好的服务应用于中国的现代化建筑。
深圳毗邻香港，是中国改革开放的前沿，也是中国智能建筑发展的排头兵。江森自控国
际公司最早将世界智能建筑先进技术应用于中国的深圳，并逐渐建立起能快速、全面搞好销
售，并为中国各大工程进行技术服务与培训工作的中心。
有效防止自身垄断优势的丧失。
在垄断优势理论中，企业的垄断优势被认为是其进行对外直接投资的前提条件。而对外
直接投资也恰恰在很大程度上防止了企业垄断优势的丧失。江森自控作为技术密集型产业，
有着丰富的经营管理经验，在外直接投资设厂充分保护其这种优势，使其成为行业中的佼佼
者，利于不败之地。
直接投资设才可以减少并购中人员整合的难度。
并购发生后，需要对原企业员工进行重新编制，而且原有企业中员工的陋习在很大程度
上会延续下来，直接影响到企业并购后的生产经营效率。如果对其放任不管，还会让原有员
工失去工作动力，不利于发挥其主观能动性。
独自享有企业所有权和全部利润.
企业进行对外直接投资可以获得全部的所有权和全部利润，避免合作经营在利益、目标
等方面的冲突；保持企业在商业、技术、管理等方面的优势地位，确保企业利润最大化。
江森自控有限公司进入中国市场模式的劣势分析：
1、 并购的自身缺点:
并购虽然在很大程度上，可以绕过东道国的贸易壁垒，方便了企业进入，但是自身的局
限性对企业的发展也有很多不利之处。
技术溢出效应
江森自控经过了上百年的发展，拥有先进的生产技术，无论是在生产设计还是经营管理
方面都具有业内其他企业无可匹敌的优势。但是并购可以导致企业这种垄断优势的丧失，不
利于其以后在市场上的竞争。
价值评估复杂
作为并购过程中最困难、最复杂的环节，价值评估对并购的成功与否有重大影响。价值
评估需要花费大量的费用，而且如果评估结果不准确很可能造成并购的失败，风险较大。并
购的企业双方往往对定价问题也有很大的争议，所以在并购时一定要做好充分的调研工作,
来确保出价合理,评估准确。
2、合作的不稳定性
强强联合虽然可以使企业竞争实力大幅度增强，可以更好控制市场的市场份额的比例，
更快的提高盈利水平，但是自身却存在很大的不稳定性和不确定性。
利润分配的矛盾
企业由于自身特点和经营状况的不同，对合作所做的贡献不同，这就造成了在利润分配
时的矛盾，矛盾的激化会导致合作的不稳定性，从而会影响经营效率。
危机的连锁反应。
合作往往存在相互持股或是共同出资的行为。因此，当一方陷入财务危机时，往往给对
方财务带来不利的影响。例如美国江森自控公司与奇瑞汽车共同出资组建的首家专业汽车内
饰系统以及汽车零部件合资企业——江森自控芜湖汽车饰件有限公司的经营状况将直接影
响到江森自控集团，所以江森自控在选择合作伙伴的时候一定要注意合作对象的经营状况和
信誉情况，以免引火烧身，给企业带来负面影响。
经营决策易产生分歧。
由于跨国合作的企业双方存在着很大的文化差异，所以经营管理理念和看法也会不同，
这些就会导致经营决策上的分歧，可能会使合作企业失去良好的投资机会，不利于企业的长
远发展。
3、对外直接投资的高失败率。
对外直接投资虽然可以在很大程度上防止技术溢出效应的发生,但是由于其投资周期长,
人员管理困难等导致了其较高的失败率。
投资周期长，需要巨额的筹建资金。
企业对外直接投资设厂，需要大量的前期准备工作，如市场调研等等，在筹建过程中，
从生产线建设到营销网络的构建都需要大量的时间，而且随着时间的推移风险也在逐渐加大，
所以失败率较其它两种方式高。
人员缺口大，不利于快速投产。
在外直接开设的企业，需要大量的工作人员，如果东道国劳动力短缺，企业不能适时投
产，将直接影响到企业的经营效益，甚至导致投资的失败。
所以，江森自控应该综合考虑自身特点和外部因素，坚持合作、并购、直接投资相结合，
做出更有利于其发展壮大的经济决策。
五、建议
1、江森自控应当充分利用自身优势
江森自控应该利用各种机会将其完整、统一的管理和技术体系与合资企业共同分享，使
合作伙伴充分感受到合资的价值。比如国内的汽车整车厂商在想把产品出口到欧洲、北美，
可能会遇到一些质量标准的“关卡”，但由于有了江森自控这样的合作伙伴，通过各种培训和
发展帮助他们全面改善制造、工程、项目管理等，他们就能顺利通过质量认证。由此可见，
江森自控为合资企业带来的不仅仅是国际化的视野，还可以为本地企业创造走向全世界的机
会。
2、江森自控应该更加注重投资方式的选择
无论是并购合作经营或者是直接的绿地投资，都各有其优缺点。江森自控应当更加注重
投资方式的选择。像它这样的大公司，拥有技术、产品、销售网络优势的大跨国公司，在市
场上具有垄断优势，在通过并购合作顺利进入中国，打响了品牌之后，应该通过直接投资设
厂扩大自身规模，更多选择独资子公司，这样可以有效减少自身垄断优势的丧失。
3、为了适应“中国化”的需求，江森应采取对应措施。
积极参与中国多项工程的投标，并努力加强与中国的 “智能建筑”等学术团体和建筑同
行的技术交流与合作。相信，随着进一步开拓中国市场和与中国各方的合作，江森自控公司
将进一步推动中国智能建筑技术的发展，并在建筑物的能源节约、环境控制与设备自动化管
理等方面作出更大的贡献。江森自控有限公司已经在中国取得了骄人的业绩，市场占有率和
经营总额均居同行业榜首，江森自控公司将为中国智能建筑的发展，作出更大的贡献。
4、通过大众媒介，扩大宣传效果
21 世纪，中国进入了信息社会，而获得更多信息的来源就是大众媒介，大众媒介是所
有用以向广大受众传递各种信息的物质载体，可以引起人们的关注并使受众更快的接受到更
新的信息，任何一个企业任何一个产品的推广都与媒介宣传不可分割，企业宣传已经成为一
种战略手段。
所以，江森自控应该重视大众媒介宣传的重要性。向中国消费者传达他们的观点：江森
自控来了，“瓦尔塔”（VARTA）汽车蓄电池将引进最先进的制造技术服务中国消费者，无需
加水的免维护蓄电池是车主的最佳选择。大面积的传媒覆盖率和高度曝光率会让更多人关注
到江森自控集团以及“瓦尔塔”（VARTA）免维护蓄电池。
5、建立完善合作机制和良好的伙伴关系
联盟各方是独立的竞争实体，有着不同的利益目标，为保证合作顺利开展，必须建立完
善的合作机制。为保证联盟能够沿着既定规划有序运行，实现联盟目标和企业经营目标，应
该制定相应机制使联盟各方能随时监测联盟进度与发展，这套机制应包括：明确的阶段性目
标，合理的评价标准，配套的评估制度及相应的反馈、协调、鼓励。
并在这种机制下，建立良好的伙伴关系，要减少双方之间的矛盾，必须建立一种和谐、
融洽、平等的关系，各方应有意识地加强沟通、彼此忠诚、信守诚诺，建立起快速沟通信息
渠道，相互交流以求得大同存小异的效果，共同健康地发展。
6、江森自控应该尽可能地多招本地员工
江森自控应大规模聘用本地员工，他们的加入，为江森的中国子公司注入了鲜活的中国
式血液，带进了更多的中国文化，有利于江森自控在中国市场迅速打开局面。
六、结论：
从以上分析可以看出，江森自控有限公司善于把握时机，通过并购正式进入中国市场，
在短短几年中它在全球化战略目标的引领下，通过充分利用自身优势和勇于探索和创新的精
神，在中国市场上取得了长久的成功。其独创性和专业技术在其全球 140000 名员工的才能
和敬业精神上得到体现，它是江森自控能够为客户成功提供支持并确保业务增长的重要条件。
江森自控在盈利能力也很突出，在其公布的 2008 年的纪录成果中，其销售额连续第 62
年实现增长，达到了 381 亿美元。 还连续第 18 年创下了 14 亿美元的盈利纪录，并连续第
33 年实现红利增长。 尽管市场挑战和经济形势空前严峻，江森自控仍然在创纪录的本年度
中突显了其有利的全球地位和盈利能力，这一切都有归功于其自身特有的优势，包括前面提
到的它进入中国市场的十条优势还有其全局性的战略眼光，它引领企业进行的活动，将视野
放在全方位地未来发展和广阔地市场竞争中，进行多方面的完善的战略规划才能获得更大地
发展。
从以上的分析中，我们已经可以找到，江森自控成为世界 500 强的原因。江森自控集团
站在全局地高度去把握未来发展趋势，强调企业内部资源与外部环境地动态平衡，通过强化
自身地优势，利用自身知名百年品牌瓦尔塔和技术优势，实施有效的品牌战略，高明的市场
战略，利用雄厚的资源和实力并购和合作的发展战略，完备的人才战略和大力度的宣传战略，
凝聚成江森自控的核心竞争力，使该企业自身在行业中的竞争力大幅度提升，一步一步扩大
了“瓦尔塔”品牌在中国的市场占有率，更为江森集团在中国的长远发展奠定了基石。
所以，一个企业尤其是跨国的大型企业，想要成功就必须做到对自己和对市场的双重了
解。应该按照因时而异、因地而异、因人而异、因事而异的原则制定适合自身发展的战略思
想，并在其指导下，巧妙地将并购与绿地投资两种方式结合起来，坚持技术革新与独创，注
重品牌的宣传，以诚信为本，顾客至上的准则经营企业。了解东道国的政策和法律，承担起
相应的社会责任，以可持续发展下利益最大化为目标。注重媒体的运用和营销手段的结合，
扩大市场份额，让企业的形象更加闪亮，发展更加顺利。
七、参考内容来源：
1、百度百科
2、江森自控有限公司官方网站
3、许玉龙：《跨国公司进入模式的选择、趋势及对策分析》
4、李冰洁、冯宗宪：《对在华跨国公司进入模式的研究》
5、新浪财经
6、周清杰，廖运凤：《跨国并购与外商直接投资进入方式探析》
7、孙相文：《企业战略联盟风险分析与防范策略研究》
