营销经理＆销售经理
MBA高等教育
Chapter 1
销售管理
第一章
主要内容
销售
销售管理
销售管理职能
本章学习目标
通过本章的学习：
1、理解掌握销售、销售管理的含义；
2、了解销售管理的过程 ；
3、理解掌握销售管理的职能。
关键词
销售
销售管理
销售管理的计划职能
销售管理的控制职能
销售
销售管理是企业经营管理的重要的一环，销售管理是对企业销售活动的管理，以使企业能实现经营目标。
相关链接-销售的历史、现在与未来
一、销售的历史回顾
二、新经济条件下销售面临的挑战
三、销售观念的发展
AIDA(attention interest desire action)
传统式 顾问式
1．1．1 销售
销售是商品的生产经营者为使其向市场提供的商品或劳务被购买者所接受并能够带来有利交换所进行的各种相互关联的活动。
关于销售的理解
从顾客利益的利益出发，经济学家认为销售含可作如下表述：一切创造时间、地点和占有权等效用的活动。
销售概念的演绎
1960年美国销售学协会定义委员会在《销售术语词典》中对销售的表述如下：“引导商品和劳务从生产者到消费者和使用者手中所实行的企业活动的科学”，
“销售是对指导商品或劳务从生产者流向消费者或用户的商业活动的管理过程”。
销售概念的演绎
马尔科姆·麦克奈尔认为“销售是某种生活水准的创造和实现”。
菲利普·科特勒在1972年发表的《销售总概念》一文中提出“销售是旨在促进和完善交换的人类活动”。
即问即答1－1
你对销售是如何理解的？
请举例说明
1．1．2 销售概念的理解
1．销售是经营思想和经营意图
2．销售的核心是交换。
即问即答1－2
销售的核心是什么？
销售概念的理解
3．销售是一种管理过程 。
4．销售是一门科学或艺术。
5．销售活动是相互联系相互制约的。
即问即答1－3
你是如何理解销售概念的？
深入思考
推销、销售与营销的关系？
1．1．3企业销售活动过程
企业销售活动过程包括： 寻找顾客一一鉴别顾客一一访问顾客一一销售展示一一终结成交一一售后服务
1．寻找顾客
2．鉴别顾客
即问即答1－4
为什么要鉴别顾客？
拓展视野
客户类型：
内在价值客户
外在价值客户
战略价值客户
销售模式：
交易型、顾问型、企业型
3．访问顾客
访问顾客是企业在销售过程中了解顾客、熟悉顾客、联络感情的过程， 以建立和引起顾客的需要。常用的访问顾客的方法有三种：电话访问、信件访问和面谈.
访问顾客的具体方法及优缺点
面谈
信件访问
电话访问
即问即答1－5
不同访问方法在不同产品销售中的作用？
表格
见表格1-0
企业销售活动过程
4．销售展示
5．终结成交
6．售后服务
即问即答1－6
为什么说成交不是销售的结束？
1．1．4 销售活动的分类
1．零售销售
2．产业销售
即问即答1－7
产业销售与零售销售的主要区别？
销售管理
销售管理就是对企业销售活动的管理，以确保企业销售活动正常顺利地进行，使企业能够实现预定的经营目标。
即问即答1－8
销售管理的中心内容是哪些？
1．2．1销售管理的概念
广义的解释即销售管理是对企业所有市场营销活动综合管理。它包括以下四大步骤：分析市场机会，选择目标市场，确定市场营销组合，管理市场营销活动。
狭义的解释，认为销售管理就是企业对销售人员的管理。
即问即答1－9
你是怎样理解销售管理的？
1．2．2销售管理过程步骤
1．销售环境分析
2．明确企业销售目标
3．制定全面的销售计划
4．确定企业销售管理的总预算和总体销
售活动预算
5．客户管理
6．控制企业销售过程
7．对企业销售业绩进行科学的评估
1．2．3 销售管理的作用
1、企业加强销售管理，可以密切企业与中间商、消费者的关 系。
2、企业加强销售管理，是提高企业经济效益的重要手段。
3、企业加强销售管理，是开拓新市场和扩大销路的重要途径。
4、企业加强销售管理，是增强企业应变能力的必要条件。
5、企业加强销售管理，是增强企业竞争能力的重要措施。
即问即答1－10
企业为什么要进行销售管理？
1．2．4 销售管理的原则和目标
1．销售管理的原则
主动性原则。
灵活性原则。
为用户服务原则。
经济效益的原则。
即问即答1－11
你是如何理解企业的经济效益的？
2．销售管理的目标
销售管理的目标是指企业销售工作在一定时期内各项指标应该达到的水平和标准。
（1）定量目标和定性目标。
（2）总体目标、中间目标和具体目标。
即问即答1－12
你觉得销售人员的工作目标有哪些？
1．3销售管理职能
销售管理过程也是不断循环的运转过程， 五项职能分别是计划、组织、人员配备、指挥和控制。
1．3．1 计划职能
计划是企业销售管理的首要职能。 计划的主要有以下骤：
1．环境与形势分析。（见表格1-1）
2．把握机会，规避威胁
（1）做好销售预测、制定销售目标。
（2）制定部门的目标体系。
（3）制定具体的行动计划。
1．3．2 组织职能
销售管理的组织职能，是企业为达到销售目标，在实施企业销售方案过程中对所需要的资源的调配。
销售组织结构设计应遵循以下原则：
1．层次原则。
2．统一指挥。
3。管理幅度。 一般而言，主管的直接下属3—6人比较合适。
4。直线与参谋。
5。专业化。
即问即答1－13
影响销售组织 设计的因素有哪些？
1．3．3 人员配备职能
企业销售管理的第三个职能是为各个岗位配备合适的人员，确定合理的报酬和奖惩制度。
即问即答1－14
不同规模的企业销售经理管理能力与销售能力要求上有何区别？
1．3．4 指挥职能
指挥作为销售管理的一种职能，包括两方面内容：
一 ，要及时向下级布置任务，并要清楚地、正确地交待工作的性质，开展这项工作的原因、时间、地点和人选；
二是要激励有关人员，使他们在执行任务时能发挥最大作用。
即问即答1－15
销售人员工作有何特殊性，如何进行有效激励？
1．3．5 控制职能
企业的销售控制主要有年度销售计划控制、
营利控制和战略控制三种不同的控制过程。
控制过程分为四个步骤：
一是管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标，使年度总目标细分；
二是要建立灵敏的反馈系统，监督销售计划的执行情况；
三是如果销售计划在执行过程中出现较大的偏差，则找出原因；
四是采取必要的措施，纠正偏差或调整计划，使之与变化了的环境相适应。
即问即答1－16
销售控制有哪几种？
1．年度计划控制
年度计划控制的目的是确保达到年度计划中所确定的年度销售额和利润目标和其他目标的实现。
年度计划控制的主要内容
是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。
（1）销售分析。
（2）市场占有率分析。
（3）销售费用率分析。
确定市场占有率的方法有三种：
一是整体市场占有率
二是目标市场占有率
三是相对市场占有率
2．获利能力控制
（1）营利能力分析。
（2）选择调整方案。
3．战略控制
战略控制的目的是确保企业目标、经营政策、销售措施与市场销售环境相适应。
销售审计覆盖整个销售环境、内部销售系统以至销售活动的所有主要方面。
本章小结
本章主要阐述了销售管理的基本理论，销售管理是企业管理的分支，是企业营销管理的重要组成部分，为了更好地开展销售，就必须对企业的销售工作进行计划，组织、指挥和控制.
案例分析
见教材
案例思考
1、请你评价三株的销售管理。
2、如果你是三株的总裁，你如何对三株进行销售管理。
思考练习
1．销售和销售管理．
2．联系实际谈谈企业销售活动过程。
3．销售管理的作用和原则。
4．指挥职能的内容。
5．年度计划控制的内容。
1，3为书面作业。
The End
Chapter 2
销售部门的职责
主要内容
销售组织模式
销售部门职责
销售经理职责
销售人员职责
本章目的与要求
了解区域型销售组织模式、产品型销售组织模式、顾客型销售组织模式、职能型销售组织模式。
理解掌握销售部门职责、销售经理职责、 销售人员职责。
导入----案例
见教材
2．1销售组织模式
企业销售组织形式主要有区域型销售组织模式、产品型销售组织模式、顾客型销售组织模式和职能型销售组织模式。
销售组织模式的选择受到本企业员工现状、企业实力、产品特性、企业发展规划、所面对的市场及竞争对手等各种因素的影响。
2．1．1区域型销售组织模式
按行政区域划分销售区域，这是企业中最常见的销售组织模式，不同销售人员被派到不同地区，作为企业的销售管理者和市场代表，在该地区全权代表企业进行销售业务活动。
图2－1区域型销售组织
销售经理
杭州区域市场主管
温州区域市场主管
宁波区域市场主管
萧山区域市场代表
富阳区域市场代表
区域型销售组织模式的优缺点
（1）区域型销售组织优点：
（2）区域型销售组织缺点：
按区域进行销售组织设计时应考虑的因素
区域销售规模与销售潜力。
区域销售评估情况。
行政区域与经济区域关系。
区域型销售组织在我国的应用
在销售部的结构上不同企业由于其销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构。
关于补充阅读资料
如果时间容许，可以作为一个案例引导学生分析。
思考题
1、案例中实行区域型销售组织结构不断创新的动因是什么？
2、创新实施需要考虑的因素是什么？
3、你得到的启示有哪些？
2．1．2产品型销售组织模式
产品型销售组织模式是按一种产品或一组相关产品来划分的，一般来说，技术含量较高的产品销售多采用这一模式。
图2－2产品型销售组织模式
销售经理
A产品销售经理
B产品销售经理
C产品销售经理
杭州区域市场主管
宁波区域市场主管
产品型销售组织模式的优缺点
产品型销售组织模式优点。
产品型销售组织模式缺点
按产品进行销售组织 设计时应考虑的因素
1、企业经营的产品种类很多，产品性能上有较大的差异。
2、产品比较复杂。
3、客户分布在不同行业，并且行业之间差异较大。
2．1．3 顾客型销售组织模式
对不同的顾客销售相同的产品，由于顾客需求不同，销售人员所需要掌握的销售知识也不同， 企业按市场或消费者（既顾客类型）来组建自己的销售队伍，便于销售人员能集中精力和充分发挥自己的特长来服务各种类型的顾客，从而成为针对某类客户的销售专家。
图2－3顾客型销售组织模式
销售经理
A类顾客销售经理
B类顾客销售经理
C类顾客销售经理
杭州区域市场主管
宁波区域市场主管
顾客型销售组织模式的优缺点
（1）顾客型销售组织模式的优点
（2）顾客型销售组织模式的缺点
企业按顾客进行销售组织规划设计时应考虑的因素
顾客型销售组织模式适用于顾客可以按一定标准分类的企业，针对不现的顾客，安排不同的销售人员，提供不同的服务。
2．1．4职能型销售组织模式
在规模比较大、实力比较雄厚的企业，考虑到销售人员本身的特点，有意识的让销售人员根据自身的特点成为某一类销售活动的专家，设计职能型的销售组织，在销售中效果良好。
图2－4职能型销售组织模式
销售经理
销售部
零售管理部
电话销售部
杭州区域市场主管
宁波区域市场主管
职能型销售组织模式的优缺点
（1）职能型销售组织模式的优点。
（2）职能型销售组织模式的缺点。
职能型销售组织模式在企业中的运用
适用于那些需要大量售后服务的产品经营企业，在这些产品销售过程中，其售前、售中和售后服务工作的内容、技能不同，在销售过程中，销售工作可以按销售内容不同进行分解。
有些企业销售工作分为“客户开发”和“客户维持”两类.
2．2 销售部门的职责
2．2．1销售部门的作用
销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。
2．2．2销售部门工作分析
销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。
其主要活动大致可分为：
1、销售过程
（1）分销。
（2）产品陈列与展示。
（3）销售活动记录。
（4）销售预测。
（5）价格政策制定。
2、客户管理
（1）客户访问。
（2）客户信用控制。
（3）货款回收与欠款追讨。
（4）客户服务和客户联络。
（5）客户定单处理。
3、销售管理
（1）实现企业销售量目标。
（2）销售人员招募与培训。 。
（3）销售业绩评估。
（4）销售会议与销售沟通。
（5）销售促销与销售竞赛。
2．2．3销售部与市场部的关系
从理论上分析，销售部与市场部同属于企业的市场营销功能组织。
销售部往往着眼于短期销售目标的实现， 一般情况下，销售部往往会为了完成短期的销售任务而忽略甚至损害企业产品销售的长远发展和规划；而市场部着眼点在企业营销市场的长期规划和产品的长远发展，市场经理考虑的重点往往是顾客的长远需求及企业的长期经营规划。
即问即答2－9
你认为应如何处理好销售部与市场部的关系？
2．3销售经理的职能
2．3．1销售经理角色
在目前企业中，对销售经理进行分类，不外乎于三种类型：
1．工兵型销售经理，也就是那些 “冲杀
在第一线”的销售经理。
2．两头兼顾的销售经理。
3．真正意义上的销售经理。
即问即答2－13
你对真正的销售经理有什么理解？在现实中可行吗？
分析与比较
第三种类型的销售经理才是真正意义上的销售经理，从企业管理角度上看是最有效益的，但是在现实中很多人会销售经理不直接从事销售工作时感到难以理解。
案例讨论
你对方生的工作是如何评介的？
2．3．2销售经理职务分析
一个优秀的销售经理对于企业销售组织而言是非常重要的。
销售经理的主要工作包括了五个方面的内容：
1．销售管理。
2．客户的营销顾问。
3．客户分析。
4．推销技能指导。
5．销售业务工作。
2．3．3销售经理的职责
销售经理为完成本部门的销售目标，依据企业的整体规划，全面负责本部门的业务及人员管理，其职责如下：
需求分析
竞争分析
销售目标确定
销售策略制定
销售计划制定
销售人员管理
资金管理
信息管理
销售分析
案例--问答2－16
为什么教练式销售经理是个好的销售经理？
2．4销售人员的职能
2．4．1销售人员在销售管理中的作用
1。与客户建立长期的业务关系
2．客户访问密切客户关系
3．加强客户合作，提高销售业绩
4。加强客户和市场信息管理
5。制定良好科学的访问计划
6。充分展示产品
7。积极参加会议，提高业务水平
8。招募和培养新销售人员
即问即答2－17
销售人员的主要工作是什么？
2．4．2销售人员的主要活动
见表2-3
2．4．3销售人员的基本职责
销售人员一般从事直接销售和市场拓展工作。 大型生产企业的区域销售人员主要工作是分析区域市场状况、评估区域经销商、协助区域经销商并管理区域市场，不同类型的产品和市场区域销售人员的工作的侧重点也不同，销售技巧与方法的不同。
从事区域销售工作的销售人员的基本职责大致可分为以下几项：
1。区域市场环境分析与评估
2．区域市场管理
3．沟通
本章小结
本章主要阐述了销售组织主要模式、销售部门的职责、销售经理的职责和销售人员的职责 企业内部销售系统的优化已经是困扰部分企业效益提高的大问题，机构重叠职责不清。销售经理在我国还是一个处在发展中的新生职位，而且是显得越来越重要的职位， 销售人员是企业销售系统的基础，销售人员必须明确自身的职责。
案例分析思考
1．请你品味一个区域经理的苦辣酸甜。
2．你是怎样评介一个区域经理的工作的？
思考练习
1．比较销售组织模式之间的优缺点与适用
企业．
2．教练销售经理要注意哪些问题?
3．销售经理的职责是什么?
4．销售人员的职责是什么?
3，4题为书面作业
THE END
Chapter 3
销售人员激励
主要内容
销售人员行为特征
销售人员的角色认知
销售人员动机的因素分析
销售人员激励
本章要求
理解掌握销售人员行为特征
了解销售人员角色认识
了解销售人员动机
理解掌握销售人员激励的方法
3．1 销售人员行为特征
销售人员有销售人员的行为和特征，了解和研究销售人员行为特征和规律有助于我们更好地进行销售人员的管理。了解销售人员的行为特点，是实施有效销售管理的前提。
影响销售人员的行为一般有以下五种因素
从心理学角度上来说，影响销售人员的行为一般有以下五种因素：动机、技能水平、才能、角色认知和个人组织及环境变量。
对企业销售经理来说，理解销售人员的行为模型就显得十分重要。
3．1．2 销售人员行为的决定因素
1．动机
2．技能水平
3．才能
4．角色认知
5．个人、组织和环境变量
3．1．3报酬和满意度
报酬和满意度是销售人员行为的后果，又反过来作用于销售人员动机。
1．报酬
2．满意度
3。2 销售人员的角色认知
3．2．1 销售人员角色的认定
1．在企业中销售人员处于特殊的地位
2．销售人员经常面临新问题，并需要创造性地解决问题，这在高科技产品销售方面更加突出。
3．2．2角色冲突与角色模糊对销售人员心理和行为的影响
销售人员的角色伙伴就是影响销售人员完成工作的各种人员：公司最高管理层、销售人员的顶头上司（销售经理）、客户和家庭成员。
1．对销售人员心理影响
2．对销售人员行为影响
3．在管理中的作用。
3．2．3销售人员的角色精确性
角色精确性是由工作活动、业绩和报酬三者关系派生出来的，
完成销售客作为其工作的主要目标。
3．3销售人员动机的因素分析
3．3．1销售人员的个人特征对动机的影响
主要表现在以下几个方面：
1．销售人员对目前报酬的满意感不同
2．人口统计特征
3．工作经验
4．心理特点
5．业绩归因
如果你是销售经理，对此你如何办？
如果销售人员取得优秀业绩，认为是由于个人努力所致，那么他就会对未来的业绩充满更高的预期。如果把它看作是偶然的运气因素，那么他的预期可能就小。
如果销售人员业绩表现很差，认为是由于销售能力差、环境条件不行，那么他的预期可能就会小一些。如果认为是由于没有付出足够的努力，那么这个人的预期可能就会增加。
3．3．2环境条件对销售人员动机的影响
1．产品的稳定性
2．产量限制
3．竞争地位
4．区域销售潜力
即问即答3－12
环境条件对销售人员动机影响因素有哪些？
3．3．3组织变量对销售人员动机的影响
1．监督变量
2．控制幅度
3．沟通频率
4．销售人员对业绩评价标准的影响
5．企业激励政策
即问即答3－3
组织变量对销售人员动机的影响因素有哪些？
3．4销售人员激励
3．4．1企业销售人员激励计划
可以从以下几个方面来进行考虑：
1。明确企业市场营销的目标，
2．评价企业客户管理政策
3、销售队伍目前的业绩
4、确定给予报酬的工作面
5、评价销售人员的个人特征和各种报酬效力
6、确定最吸引人和最激励人的报酬组合
7、确定佣金、奖金或竞赛(短期刺激性报酬)
8、确定适当的财务和非财务报酬的比例
9、向销售队伍公开、解释计划
3．4．2确定销售目标和业绩考核标准
销售人员应该做哪些事情：
1．调查销售人员目前工作时间是如何分配的
2、正确评价公司各种目标和客户管理政策
3、根据这种相对重要性，确定出哪些销售职能和销售业绩需要销售人员更加关注和重视。
3．4．3评价激励项目与选择最佳激励组合
对激励项目的吸引力是由销售人员的个性、人口统计特征和生活方式的差异决定的。不存在对所有销售人员都有共同效果的激励项目。同样，在某一时间起作用的激励项目，由于个人环境和需求的变化也可能失去应有的吸引力，因此确定各种激励项目对不同类型销售人员的效力就显得十分重要。
1．财务激励项目
（1）薪金。
（2）佣金。
（3）奖金。
（4）福利。
（5）销售竞赛。
2．财务激励制度比较分析
（1）纯薪金制。
（2）纯佣金制。
（3） 混合制。
3．4．4确定适当的激励标准
激励的标准是否合理可从三个方面来衡量：企业目标、利润水平和销售人员对激励量的预期。
3．4．5销售费用的报销制度
1．合理费用的无限制报销制度
2．有限制的报销制度
3．无报销制度
3．4．6销售竞赛
销售竞赛是企业为激励销售人员完成特定销售目标而设计的短期刺激方案这不是长期的持续性的激励项目，但通过它可为销售人员提供了赢得财务与非财务报酬的机会。竞赛优胜者通常能得到财务性报酬（如现金、商品或旅行），也可能是正式的表扬、成就感等非财务报酬。
本章小结
了解销售人员的行为特点，是实施有效销售管理的前提。销售人员的动机会影响销售努力的程度，并进而影响他们的工作活动和业绩水平。因此如何提高和激发销售人员工作积极性一直以来是销售管理工作的重点，区域销售与生产企业的流水线作业工人不同，他们一般不会受到经常性的监督，很多人是单兵作战，自我管理要求很高。因此，对销售人员有效的管理建立在了解他们的行为特征、动机的基础上，制定切实有效的激励措施。
案例思考
1、以市场论英雄为什么在什么样的条件下是可以的？
2、销售人员工作目标的确定对销售人员心理的影响有哪些？
3、你对三株公司的用人思想和考核方法有何看法？
思考练习
1、影响销售人员动机的因素有哪些?
2、制定销售人员的激励一般应采取哪些步骤?
3、纯薪金制、纯佣金制和混合制三种制度的优缺点比较。
4、销售人员角色分析
5、了解一家公司的薪酬制度，并评价其合理性。
1，2为书面作业。
THE END
Chapter 4
销售人员管理
主要内容
销售规模设计
销售人员的选择
销售人员评价
销售人员的培训
学习要求
理解掌握销售规模设计的考虑因素。
理解掌握如何进行销售人员的选择
了解销售人员评价要素
了解销售人员的培训的内容与效果评价
4．1 销售人员规模设计
企业决定其销售队伍的组织结构后，接着就要决定销售人员的多少，进行销售队伍的规模设计。销售人员是全公司最具生产性，但也是最昂贵的资产之一，增加其数额将使销售额与成本同时上升。因此，企业在招进销售人员为之服务时，必须象购进产品时一样小心谨慎。
4．1．1决定企业销售人员数量的因素
决定企业销售人员的数量多少一般有两个因素
1、公司的业务量增长状况。
2、人员流动率。
4。1。2 工作负荷法
现在，许多公司均采用工作负荷法来决定其销售人员编制。采取此法的公司先将顾客分成不同等级规模的群体，然后再确定拜访这些顾客的理想次数及需要多少个销售人员。
阅读资料
根据书本，讲解有关计算。
销售人员的选择
把合适的人放在合适的岗位上是销售人员管理的一项重要课题。
除了销售业绩之外，不做好选择工作也会导致高流动率。
不同性质的销售工作，对销售人员有不同的要求。
4．2．1 工作分析
在选择销售人员之前，必须对该职位上的销售人员应承担的活动和责任进行工作任务和工作范围的分析，并明确该职位应具备的工作知识和工作能力，这是选择合适销售人员的第一步。
很多企业一般都制订了各种销售职位的工作说明书，以此寻找合适的人员 。 工作说明书是销售经理确定职位工作资格的依据。
即问即答4－3
为什么说明确岗位职责是选择合适人员的第一步？
4．2．2工作说明书的内容
销售职位工作说明书的内容一般包括以下几个方面：
销售的产品和服务的性质。
销售对象的类型。
访问客户频率。
访问的对象。
相关的职责。
与企业其他人员间的关系。
知识结构要求。
能力和技能要求。
身体状况要求。
性格要求。
环境压力和限制。
4．2．3确定选择标准
确定选择标准整个销售人员选择过程中最困难的部分，不求最优，只求最合适。
在制订选择标准时除考虑职位的特殊要求外，还必须注意销售人员的基本素质：
1、移情能力
2、自我激励能力
即问即答4－5
为什么销售人员需要良好的自我激励能力？
4．3销售人员评价
在人才市场招聘销售人员的企业特别多，一方面是由于企业销售业务扩展导致对销售人员需求增加，另一方面是企业销售人员的高流动性和高离职率，很多企业销售队伍稳定性差。
一般来说企业销售人员的选择经过申请表、面试、心理测试、调查、体检等一系列的过程，经过逐步筛选和淘汰，选择相对合适的人员。
4．3．1职位申请表
使用职位申请表的主要目的，是收集关于申请者身体状况和个人经历方面的信息。职位申请表是企业选择销售人员过程中最基本的评价工具。企业可以从职位申请表中获得可供比较的信息，职位申请表设计得好，以使评价工作变得相对容易（表4－3）。
4．3．2 面试
面试是销售人员选择中使用最广泛的一种评价工具，在与应聘人员的交谈中，根据其交谈内容的深浅可分为两个阶段：
初始阶段面试和深入阶段的面试。
1．初始阶段面试
2．深入阶段的面试
深入阶段的面试，在一定程度下反映了他在未来的销售工作中可能具备的能力。
3．常用的面试方法
在面试时所采用面试方法很重要，面试方法的不同会影响面试评价的准确性和客观性。常用的方法有二类：
结构型方法
非结构型方法。
结构型面试方法
在结构型面试方法中应聘者被询问的是一组预先准备好的相同问题。这种标准化的提问，可以确保面试不遗漏所有重要的问题，而且相同的问题，能比较容易区别各个应聘者的优缺点。
非结构型面试方法
非结构型面试在事前不预先准备好问题，而是确定一个主题，让应聘者围绕主题自由发表意见，尽量避免打断应变者的谈话，面试考官只是进行必要的引导以使谈话时不离开主题，如果对一些问题有不同的看法，面试考官也不应该做出任何表示，这一方面可以发现应该者的思维、观点、动机和性格，另一方面也可以避免让对方猜测考官的意图和想法。
3．测试与书面考试
最常见的测试有：
（ 1）书面考试
（2）智力测试
智力测试可分为综合智力测试和专门
智力测试。
（3）能力测试
（4）个性测试
销售人员的培训
4．3．1销售人员培训的目的
1．增强销售技能，提高销售业绩水平
2．强化职业素养，提升企业形象
3．培养坚强的意志和非凡的耐心。
4．培养创造力，改善顾客关系
5．使区域销售管理科学化
4．3．2销售人员训练的内容
1．企业的基本情况
2。市场与产业知识
3．产品介绍
4．推销技巧
5．竞争知识
6．时间和销售区域管理
4．3．3 销售人员培训效果的评价
1．反应
2．学习效果
3．行为
4．后果
本章小结
确定相应的销售人员规模，选择合适的销售人员，确定科学的销售人员评介机制，对销售人员进行针对性的培训是企业销售管理的重要内容，由于销售人员与企业生产人员其工作性质和内容有很大的不同，管理也应该有相当的差别，本章介绍了销售人员管理的一些基本内容和做法。
案例分析
海尔集团的销售人员培训
请你谈谈对海尔集团销售人员培训的看法？
思考练习
1。企业确定销售人员数量的影响因素有哪些？
2。什么是工作负荷法？
3。销售人员选择的标准是什么？
4。什么是非结构性面试？
1，3为书面作业。
Chapter 5
销售预算管理
主要内容
销售预算管理概述
销售费用水平确定方法
销售费用编制的方式和图表
销售预算管理的内容
本章学习要求
理解掌握销售预算管理含义
理解掌握销售费用管理过程
了解零基预算管理
理解掌握销售计划制订方法
5．1销售预算管理概述
应该看到，销售预算也是为实现公司战略目标而设置的，而公司的战略目标是会根据环境的变化而调整的，因此，销售预算也不是一成不变的，应随着市场状况的变化而改变，抓住市场机遇，使销售预算不仅是一项约束条件，而是作为迎接挑战的武器。
5．1．1销售预算管理的概念
销售预算管理的概念
企业一经确定销售目标，接着就要编制销售预算。销售预算是为完成公司销售计划的每个目标所需要的费用的估算。它把费用和销售目标的实现联系起来，以保证公司销售利润的实现。
2．销售预算的基础
（1）销售净额预算。
（2）销售成本预算
（3）销售毛利预算
销售毛利预算=销售收入预算-销售成本预算
（ 4）营业费用预算
营业费用是根据为达到企业的销售目标所必须进行的销售活动内容而估算出来的。
（5）经营净利预算
经营净利=销售毛利-营业费用
（6）应收帐款的回收预算与存货预算
营业费用
营业费用中具有代表性项目有：
第一，销售条件费用。 。
第二，销售人佣金提成。
第三，运费。
第四，广告费。
第五，促销费用。
第六，人事费。
第七，折旧费用。
第八，其他营业费用。
5．1．2销售预算管理的作用
1．计划指导
2．协调配合
3．控制评价
4．激励
5．2销售费用水平确定方法
销售部门的预算在企业中常常具有优先权，一般情况下，只有当销售预算确定后，整个企业的营销活动的具体内容才可以逐步确定下来。企业为了比较正确地确定销售预算水平，有时往往采用多种方法结合起来使用，这里主要介绍几种常用的方法。
5．2．1销售百分比法
用这种方法确定销售预算时，最常用的做法有两种：一是采用去年的数据，即去年本公司总的销售费用占销售总额的百分比，再结合今年的销售总额预测数量来确定今年的销售预算额；另一种做法是把最近几年的销售费用占销售总额的百分比加权平均，得出的结果作为今年的销售预算水平。
5．2．2 目标任务法
目标任务法要求销售管理人员通过确立企业整体的销售目标，明确为实现目标而要采取的步骤和完成的任务，以及估算为完成任务需要多少费用，以此来确定企业的促销预算。目标任务法确定销售预算步骤如下： 首先明确企业要达到的市场份额目标，然后确立销售活动要达到的范围，第三确定销售活动要达到的目标最后确定销售活动效果的评价标准。
5．2．3 同等竞争法
很多人认为企业销售工作成功与否，取决于企业在市场上竞争能力，企业竞争能力的强弱是由企业投入销售费用的多少决定，只要在销售中与竞争者的花费占各自销售量的比重相等，那么就会保持原有的市场份额。
同等竞争法是以行业内主要竞争对手的销售费用为基础来制订本公司的销售预算水平的，“知已知彼，百战不殆”，与对手处在同一起跑线上，在同等销售费用水平条件下与主要竞争对手展开竞争。
5．2．4边际收益法
边际收益是在原有销售规模的基础上每增加一位销售人员所能增加的收益。这是经济学原理中边际收益理论在销售管理中的具体运用。
5．2．5零基预算法
1．传统的销售预算编制方法的缺陷
传统的销售预算以外推法编制的，即将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度。根据上一年情况将销售预算数额酌情逐折予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高。于是上有政策下有对策.
2．零基预算法的含义和程序
（1）零基预算法的含义
在每个预算年度开始时，将所有销售管理活动都看作是重新开始的，即以零为基础。根据企业目标，重新审查销售管理的每项活动对企业目标的实现的作用，公司销售经理首先提出销售管理活动必须的花费。
运用费用――效益分析法对销售管理各项活动进行分析，根据销售管理各项活动对实现企业目标贡献的大小进行前后排序。然后将企业的资金和其他资源按照这个序列进行分配。
3．零基预算法的程序
（1） 销售经理首先应明确企业的目标。
（2）在开始审查销售预算时，将所有过去的销售管理活动当作重新开始。
（3）在明确哪些销售管理活动项目是实现企业目标所真正必须之后，根据已定出的目标体系各项活动的先后次序重新排列。
（4）企业的资金和其他资源按销售管理各项活动重新排出的先后次序来进行分配。
4．零基预算法运用举例
（1）编制销售预算之前必须回答的几个问题：
第一，本公司的目标是什么？
第二，通过某项销售管理活动要达到的目标是什么？
第三，能从此项销售管理活动中获取什么效益？
第四，该项销售管理活动是否必要，不开展行不行？
第五，该项销售管理活动可供选择的方案有哪些？
第六，该项销售管理活动最优方案是那一个？
第七，销售管理各项活动其重要性次序怎么样？
第八，为达到销售管理各项活动目标需要资金和其他资源的数量？
5．采用零基预算法应注意的几个问题
销售预算管理采用零基预算法应注意以下几个问题：
1。决策者必须亲身参加对销售管理活动的各个项目的评价过程，真正负起责任来。
2。主持该项工作的人必须了解企业目标，由此判断哪些是必须进行的。
3。必须有创新精神。一切从零开始。
5．3销售费用编制的方式和图表
见教材
销售预算编制的方式一般有三种：自上而下的方式、自下而上的方式、目标下达—计划上报方式。
5．3．2销售预算表
见教材
5．4销售预算管理的内容
5．4．1优惠券促销预算管理
优惠券成本的计算比较简单，只要加总所有实际发生的费用或可能发生的费用即可。
5．4．2采用免费样品费用
方式有 ：
1。直接邮寄成本：邮资。
2。分户分送成本：
3。定点分送成本：
4。包装分送成本：
5．4．3竞赛与抽奖的促销费用
在运用竞赛与抽奖进行促销时，其费用构成在致包括以下一些顶目：
1．奖品支出费用。
2．媒体的广告宣传费用。
3．零售点宣传品费用。
4。竞赛参加者的表格印制费，场地租赁费。
5。工作人员人工费。
6。评委费用和公证费用。
其他杂费，如税金、保险费等。
5．4．4包装促销的费用
包装促销的费用大致有以下一些：
1。赠品费用。
2。包装说明书印刷费、 包装材料及人工费、赠品运费等。
3。如果附赠品是优惠券，则还要加上赠品兑换方面的费用。
4。提早进货、存货增加导致成本的上升。
5。零售点的广告费用。
6。媒介广告费用
5．4．5广告预算管理
广告预算概述
（1）广告预算的含义
企业的广告预算就是对企业一段时间内广告活动所需费用的匡算，是企业投入广告活动的资金和其他资源的使用计划。
对一个企业而言，广告费既不是越少越好，也不是多多益善。
有人认为广告带来的是延期效益。
广告对提高品牌忠诚者的购买量有明显的效果，但对争取新顾客效果不大。
（2）广告预算的内容
广告预算的内容，主要包括企业销售管理活动过程中所需的各种广告费用，包括市场调查费、广告设计制作费、广告媒体使用租金，广告工作人员工资及其他费用。
（3）做广告预算时应考虑的问题
广告预算是否合理，应考虑如下四个方面：
第一预测，通过对市场变化趋势的预测、消费者需求的预测。
第二协调， 各种广告活动紧密配合，有主有次合理地分配广告费用；
第三控制， 及时检查广告活动的进度，发现问题及时调整广告计划；
第四效益， 研究广告费使用是否得当，以便及时调整广告预算。
2．广告预算的分配
（1）影响广告费分配的因素
第一，产品生命周期。
第二，利润率。
第三，销售量。
第四，市场范围。
第五，市场竞争。
第六，经济发展状况。
第七，各部门任务不同
（2）广告预算分配的范围
第一，媒体间分配。
第二，媒体内分配。
第三，地域分配。
第四，时间分配。
第五，商品分配。 。
第六，广告对象分配。
第七，部分分配。
（3）广告预算书
第一是项目列支，
第二是项目的费用分配，
第三在广告预算书后，
第四广告预算书的基本格式
5．4．6销售人员的报酬预算管理
企业必须对报酬的各个组成部分固定报酬、可变报酬、费用补助和福利待遇作出预算。
固定报酬（薪金）给销售人员稳定的基本收入，可变报酬（佣金、奖金或利润分成）激励销售人员更努力地工作，费用补助（差旅费、电话费）供销售人员支付旅行和食宿费用。福利待遇（休假期间工资、医药费、退休金和保险费）为销售人员安心工作提供一定保障。
5．4．7公关费用预算
企业公共关系预算的多少是由以下两个方面决定的：一是公共关系机能的范围；二是企业承受的能力。编制公共关系预算的主要方法有：销售方法的百分比和目标任务法。
5．4．8区域销售预算控制
销售管理有其特殊性，不同地区的费用开支是不同的，有的甚至差别很大，为及时有效地控制费用的过度增长，同时也为了防止由于费用预算过低导致销售人员工作积极性受到影响，因此很有必要进行区域销售费用控制。
本章小结
销售预算管理是销售管理的重要组成部分，是销售管理过程有效的管理工具，提高企业有限的费用支出所产生的效益，激励销售人员提高企业经济效益。在企业中销售部门是唯一取得收入的部门，其收入的多少、效益的好坏直接影响着企业其他部门的活动和整个企业生产经营的正常进行，因此提高销售部门的管理水平就显得十分重要。
案例分析
推广费用不够怎么办？
思考题：
1。请你谈谈看了本文后的感受。
2。如果是你，你会如何操作？
思考练习
1。什么是销售预算？
2。销售预算的作用有哪些？
3。比较销售费用水平确定的几种方法。
4。影响公关费用的因素有哪些？
1，4为书面作业
THE END
Chapter 6
销售区域管理
主要内容
销售区域概述
销售区域设计
区域销售业务管理
学习要求
了解销售区域划分的方法
理解掌握销售区域设计的必要性与内容
理解掌握区域销售业务管理的内容
销售区域概述
销售区域的内涵
销售区域指的是“顾客”，就公司的销售部门、销售人员而言是指本公司商品的经销商和分销商，就批发商而言是向他进货的其他批发商和零售商，就零售商而言是指购买该商品的消费者。
销售区域的划分方法
销售区域划分一般有按地理区域划分或按经济贸易区域划分等划分方法。
1. 以地理区域划分销售区域。
2. 以经济贸易区域划分销售区域。
① 以区域性经济中心来设置销售区域。
② 以贸易区域划分销售区域。
销售区域设计
销售区域设计的客观必要性
在国外，高新技术产业最先采用销售区域策略。
销售区域的设计是公司销售管理工作的重要组成部分。
在消费品市场中更能体现出销售区域设计的重要性。
因此如何科学合理地设计销售区域的数量、范围以及对销售区域怎么样进行有效的管理成为摆在公司销售经理面前亟待解决的重大课题。
设计销售区域的主要目的
1、企业总体销售目标的具体化。
2、对销售人员的激励。
3．提高销售服务质量。
4．业绩评价和业务控制。
5．销售费用控制
即问即答6－3
为什么说科学合理的划分销售区域对企业至关重要？
设计销售区域主要内容
分析销售人员的工作量
销售区域的具体目标
决定基本的销售区域
安排访问路线
路线销售的设计与管理
销售区域的重新设计
销售区域业务管理
销售区域市场潜力：
销售经理一定要了解市场潜力在哪里，有多大，如何利用才能使市场潜力变成销售市场，实现销售收入。
销售区域的作战方略
从现状分析到目标设定
设定攻击目标
使用销售地图把作战视觉化
市场区隔化
对付竞争者的战略不容迟缓
开拓新顾客的努力不能松懈
用价格以外的要素来竞争
销售区域的监督
1、越区销售管制办法
2、销售区域评价规程
即问即答6－6
销售区域的监督的主要着力点是什么？
本章小结
销售区域的划分方法主要有两种，第一是以地理区域划分销售区域。主要包括以省份、以市、以邮政编码来进行细分。第二是以经济贸易区域划分销售区域。销售区域的设计对企业的发展极为重要，是员工积极性能否得到有效发挥的核心驱动力，因此，分析销售人员的工作量，确定区域的销售目标，决定基本的销售区域，安排访问路线成为销售区域设计的主要内容。企业在现实的运营过程中，应主动分析销售市场的销售潜力，加强对销售区域的监控；在做地区市场攻略作战决策时，首先应针对所负责的区域进行分析，选定进攻目标，使用销售地图把作战视觉化，用价格以外的要素来竞争。
案例分析
深圳科王
思考题
1.科王河南营销中心区域划分的基本标准是什么？
2.科王河南营销中心为什么会取得成功？
思考练习
1、销售区域的基本内涵是什么？
2、如何针对企业的区域市场进行科学、合理的划分？
3、销售区域的目标确定的原则有哪些？如何确定？
4、销售区域作战方略的基本流程是什么？5、如何更为有效地在销售区域内迅速建立起竞争优势？
1，3，5题为书面作业。
THE END
Chapter 7
客户管理
主要内容
客户管理概述
客户资料卡
客户的信用调查及等级管理
客户投诉的处理
应收账款的处理
学习要求
理解客户管理的含义
理解掌握客户资料卡的制作与使用
理解掌握客户的信用调查及等级管理的内容
理解客户投诉的处理技巧
了解应收账款的处理方法
客户管理概述
客户是企业利润的源泉。 “使顾客满意”已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正在得到广泛的认同。在现代激烈竞争的环境下，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。
客户管理的定义
客户管理是指对与您有业务往来的客户进行系统的辅导与激励，从而创造新的业绩。 正确的理解客户管理的概念，应注意以下几点：
（1）客户管理的目的是为了获得更大利润。
（2）客户管理的对象是企业有业务往来的客户。
（3）客户管理在不同的企业所进行的管理方法是不同的 。
（4）客户管理在相同企业的不同时期应有不同的侧重点。
客户关系管理的内容
（1）按客户的性质分：政府机构、特殊公司（如与本公司有特殊业务等）、普通公司、顾客个人等。
（2）按交易过程分：曾经有过交易的客户、正在进行交易的客户和即将进行交易的客户。
（3）按时间序列分：老客户、新客户和未来客户。
（4）按交易数量和市场地位分：主力客户（交易时间长、交易量大等）、一般客户和零散客户。
客户管理的内容也应尽量地完整。归纳起来主要有以下几项：
（1）基础资料：
（2）客户特征：
（3）业务状况：
（4）经营现状：
客户关系管理的原则
客户的管理有基本身的特点，在进行客户管理的过程中，需要注意以下原则：
（1）动态管理。
（2）突出重点。
（3）灵活运用。
（4）专人负责。
7．2 客户资料卡
客户资料卡的内容和样式
1．确定新客户范围
2．选定具体的新客户
3、竞争对手调查
4、客户开发
5、客户资料卡的处理制度
7．3 客户的信用调查及等级管理
客户信用调查
1．客户信用调查的途径。
2、调查时应注意的事项。
3．调查结果的处理。
客户等级管理
1．划分客户等级。
2．客户名册登记。
3.客户等级管理。
客户投诉的处理
客户投诉的内容
1．商品质量投诉。
2．购销合同投诉。
3．货物运输投诉。
4．服务投诉。
客户投诉处理应注意的问题
1．建立健全各种规章制度 。
2．一旦出现客户投诉，应及时处理。
3．处理问题时应分清责任，确保问题的妥善解决。
4．对每一起客户投诉及其处理都要作出详细的记录 。
客户投诉处理流程
客户投诉处理流程一般说来，包括以下几个步骤
1．记录投诉内容。
2．判定投诉是否成立。
3．确定投诉处理责任部门。
4．责任部门分析投诉原因。
5．公平提出处理方案。
6．提交主管领导批示。
7．实施处理方案。
8．总结评价。
客户投诉管理表格
见教材。
应收账款的管理
企业在销售过程中，经常采取赊销、分期付款等销售方式，从而产生大量的应收账款。为了在充分发挥应收账款功能的基础上，降低应收账款投资的成本，使提供商业信用、扩大销售所增加的收益大于有关的各项费用，必须加强应收账款的管理。
应收账款的功能与成本
1．应收账款的含义。
应收账款是指企业对外销售商品、产品，提供劳务等而应向客收取的款项。作为企业的一种短期债权，应收账款在资产负债表上应列为流动资产。 2．应收账款的功能。
3．应收账款的成本
应收账款政策的制定
应收款赊销的效果好坏，依赖于企业所实行的信用政策。企业的信用政策包括：
信用标准。
信用条件。
收账政策。
本章小结
生产商在向客户提供商品或劳务的同时，应充分了解客户的自身情况，分析其所处地位及需求特点，通过制定更好的销售策略向客户提供更好的服务，使客户得到最大限度的满足，从而使其成为本公司最忠实和最长久的主顾，这就是客户管理的最重要任务。
案例分析
深万科的万客会
思考题；
请问案例中客户管理的成功经验是什么？
思考练习
1．简要说明客户管理的内容和原则。
2．如何收集、管理、运用客户资料？
3．如何对客户开展信用调查？
4．如何对客户划分等级，并采取相应的管理措施？
5．如何正确处理客户的投诉？
6．应收账款的功能和成本有哪些？如何制定正确的应收账款政策？
1，3，5为书面作业。
THE END
Chapter 8
销售网络成员管理
主要内容
经销商管理实务
代理商管理实务
特许经营管理实务
本章学习要求
通过本章学习：
理解掌握三种经销方式的特点及其选择；
理解掌握生产商与经销商之间的责权划分；
懂得生产商激励经销商的常用方法；
了解不同代理商的特点及学会选择代理商；
理解特许经营的类型，并能根据企业的发展需要和产品特点选择最佳的特许经营方式。
经销商管理实务
经销商是生产商重要的销售网络成员。生产商对经销商的管理所涉及的内容主要有经销方式的选择，经销商的选择和信用调查，明确经销商的权利和义务，以及如何激励经销商等。
经销商与经销方式
1．中间商的含义
中间商是指处于生产者和消费者之间，参与商品交易活动，促进买卖行为发生和实现，具有法人资格的经济组织和个人。在商品流通的过程中，中间商起到了生产者和消费者之间的桥梁和纽带作用
2．经销商的含义
经销商是指从事商品交易，在商品买卖过程中拥有商品所有权的中间商。经销商用自己的资金和信誉进行买卖业务，是为卖而买，承担经营过程中的全部风险。
3．经销方式的选择
（1）生产商对产品的分销方式
生产商对产品的分销方式一般有三种：
①密集型分销。
②选择型分销。
③独家分销。
（2）独家经销与非独家经销
独家经销的优点
非独家经销的优点
经销商的选择
1．一般状况调查。
2．营业状况调查。
3．财务信用调查。
4．信用等级与信用额度的评定。
5．评估。
生产商与经销商间的权责关系
1．生产商的主要权利和义务。
2．经销商的主要权利和义务。
小思考8-1
1998年3月,济南七家商场联合拒售长虹彩电,业内人士称,真正的起因是长虹对济南地区的各个经销商政策不同,其销售政策使这七家商场只能享受到微利，事实上，即使厂家与商家有较明确的权责划分，但仍然狼烟四起。请分析一下厂商产生矛盾的根本原因是什么？
生产商对经销商的激励方法
1．了解经销商的经营目标和需要 。
2．提供顾客需要的优质产品 。
3．给予经销商适当的赚头 。
4．给予经销商独家经销和有价值的特许地位 。
5．共同进行广告宣传 。
6．进行人员培训 。
7．协助经销商完成好其他各项销售促进工作。
8．协助经销商搞好市场调查和市场分析。
9．给成绩突出的经销商一定的奖励 。
10．提供其他服务，密切双方联系，建立友好合作关系。
8。2 代理商管理实务
生产商在考虑产品的销售方式时，除了通过经销商销售外，另外比较常见的选择就是通过代理商销售。为此，我们有必要知道代理商的含义、种类和作用，并需掌握如何选择代理方式和代理商，怎样签订代理合同，以及如何调动代理商的工作积极性。
代理商的种类和作用
1．销售代理的含义
销售代理是指生产商与销售代理商签订代理合同，委托他在一定地域内以生产商的名义销售生产商的产品，并提供售后服务等，同时，付给销售代理商一定的酬金。生产商在新产品上市、对市场不了解、顾客群较分散、出口等情况下，可以考虑使用代理方式销售产品。
2．销售代理的特点
（1）销售代理商是独立的法人组织，并与委托方有长期稳定的关系。
（2）代理商只拥有销售代理权，不拥有对代理商品的所有权。
（3）销售代理商按委托方的意志，在代理权限内行事。
（4）销售代理商行为的法律效果应由委托方承担。
（5）销售代理商的收入是佣金而不是购销差价。
3．代理与经销的区别
（1）代理的双方是委托代理关系，经商的双方是买卖关系；
（2）代理商以委托人的名义从事销售活动，签订销售合同，而经销商以自己的名义从事销售活动；
（3）代理商的收入是佣金收入，而经销商的收入是买卖差价收入。
生产商应根据实际情况，灵活决定使用代理商还是经销商，或者是混合使用。
即问即答8－3
经销商与代理商的主要区别是什么？
4．代理商的种类
根据授权的大小不同，可将代理商分为
独家代理。
总代理。
一般代理。
特约代理。
5．代理商的作用
具体来说，生产商采用销售代理商可获得以下好处：
（1）降低交易反复程度，节省劳动力，降低流通费用。
(2)有利于开拓新市场。
（3）有利于增强产品竞争力。
（4）有利于扩大产品销售，保持市场占有率。
（5）有利于减少生产企业的资金占用，提供资本来源。
代理方式的选择
1．独家代理利弊分析。
2．多家代理商方式利弊分析。
3．如何选择代理方式
（1）依产品所处的奉命周期而改变代理方式。
（2）依据市场潜力而采用不同代理方式。
（3）依据厂家产品差异大小而采用不同的代理方式。
（4）依现有代理商的能力而定。
.代理商的选择
(1)要考察所挑选的代理商销售对象（顾客），是否与企业产品所要达到的市场面相一致。
(2)要考虑代理商所处的地理位置是否与本企业产品的顾客相接近 。
(3)考虑代理商的经营规模和产品的策略。
(4) 考虑代理商的社会关系，市场经验及市场反馈能力。
(5)考虑所选择的代理商提供服务的能力。
(6)考察代理商所雇佣的人员数量、装备和设施。
(7)考虑所选择的代理商的融资能力的强弱，财务力量的大小和财务状况的好坏。
(8)考虑所选择的代理商的管理水平和管理能力。
即问即答8－5
选择经销商与代理商主要考虑哪几个因素？
代理合同的签订
(1)合同的当事人。
(2)合同生效日期与正常终止日期。
(3)合同拟定的产品。
(4)合同授权地区。
(5)垄断及独家代理。
(6)顾客确定。
(7)委托人的权利和义务 。
(8)代理商的权利与义务。
(9)佣金。
(10)合约终止或中止对代理商损失的补偿。
合作策略
(1)应该和代理商一起坐下来，共同拟定一个市场计划 。
(2)经常给你的代理商寄一些信件。
(3)为了使代理商心情愉快和高效率地为你服务 。
(4)定期访问，或亲自去，或派你的职员去；跟你的代理商一起拜访客户 。
(5)邀请代理商到你那儿做客、参观。
(6)如果你在某个地区拥有许多代理商，那你可以定期（半年或一年）把他们召集起来举行一次会议，让代理商有机会与你一起讨论行销政策及有关的问题。
8。3 特许经营管理实务
利用特许经营方式，也是生产商扩大销售、占领市场的一种明智选择。下面从特许经营概述、建立和发展特许经营组织、特许合同的签订、总部对加盟店的管理与沟通四个方面来介绍特许经营管理的内容。
特许经营概述
1．特许经营的含义
特许经营是指企业，即特许方通过契约的方式，将特许权转让给被特许方，让其销售自己的商品或使用自己的经营方式，并提供各种协助性服务，被特许方加入这一连锁系统后，要使用特许方统一的商标、商号、服务方式等，并要向特许方交纳一定的转让费及营业利润。
2．特许经营的特征
（1）特许经营的核心是特许权的转让
（2）特许经营加盟应双方的关系是通过签订特许合约而形成的。
（3）特许经营的所有权是分散的，但对外要形成同一资本经营的一致形象。
（4）加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一定费用。
3．特许经营的类型
（1）特许经营按特许的内容可以分为两大类：
①商品商标型特许经营。
②经营模式特许经营。经营模式特许经营被称为“第二代特许经营”，目前人们通常说的特许经营就是这种类型。
（2）特许经营按加入特许契约联盟成员不同可分为如下类型：
①制造商—零售商特许系统。
②制造商—批发商特许系统。特许人仍是制造商，但特许经营人则是批发商。
③批发商—零售商特许系统。它是由一个批发商发起同时吸收大量零售店加入所形成的经营系统。
④服务特许系统。
特许经营的利弊分析
（1）特许经营的好处
①加盟总部不受资金的限制，可以迅速扩张规模。
②加盟店主积极肯干，有利于加盟总部事业发展。
③加盟总部可以降低经营费用，集中精力提高管理水平。
④加盟总部可以获得政府支持，加快国际化发展战略。
2．特许经营的不利之处
（1）加盟店有时闹独立性，难以控制。
（2）公司声誉和形象会受个别经营不好的加盟店的影响。
（3）当发现加盟店店主不能胜任时，无法更换。
建立和发展特许经营组织
1．生产商实施特许经营的条件
（1）拥有较高知名度的商标。
（2）形成自己的经营特色。
（3）拥有特殊的经营技能。
（4）维持总部良好业绩。
（5）建立一套高效率的信息物流系统。
制定特许经营开发计划
（1）设置总部组织结构。
（2）建立自己的样板店。
（3）准备特许经营所需的文件。
（4）确定开店战略。
（5）宣传推广，征募加盟。
挑选合适的加盟店
对于加盟总部来说，特许事业是否能够成功，选择合适的加盟者是关键因素之一。
合格的加盟者，应该有一定的实际经验和管理水平；事业心强，有一定的干劲和毅力；身体健康；善于与人合作；能亲自参与经营管理。
8。3。6 申请加盟程序
（1）递交加盟申请。
（2）总部调查分析。
（3）签订合同。
（4）交纳费用。
（5）店铺装修。
（6）教育培训。
（7）开店准备。
（8）正式开店。
特许合同的签订
1．加盟合约内容
（1）商标、商号等的使用。
（2）合约期限。
（3）加盟总部提供服务的种类和范围。
（4）加盟店的义务。
（5）对加盟店的经营控制。
（6）加盟店的转让。
（7）仲裁。
（8）终止合同及后果。
2．特许合约的基本格式
（1）合同当事者。
（2）序言。
（3）定义。
（4）特许经营权的授予。
（5）允许商标等的使用。
（6）特许经营权的地区和商店的所在地。
（7）特许连锁总部的经营指导及技术援助。
（8）促进销售。
（9）加盟店筹办的物品。
（10）加盟店的支付义务。
（11）加盟店销售的商品及服务的质量管理。
（12）其他有关加盟店营业的重要事项。
（13）合同的期限、终结及变更。
（14）其他合同事项
3.合同范例
见教材。
8。3。8 总部对加盟店的管理与沟通
1. 总部对加盟店的管理
本章小结
本章主要介绍了经销商、代理商和特许经营加盟商三种主要销售网络成员。旨在帮助生产商根据内部条件和外部环境确定合理的销售方式，选择合适的网络成员，签订完整无误的合同，并对各网络成员实施科学的管理。
需要特别说明的是，可供生产商选择的销售网络成员远不止以上三种，而且每一种销售方式的具体操作又是千变万化的，限于篇幅，不可能（也没有必要）面面俱到。相信我们在学习和实践过程中能做到举一反三，灵活运用。
案例分析
肯德基（KFC）在中国——
“世界著名烹鸡“专家”经营案例
特许经营
案例思考题:
1．肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者,你对此有何看法？
2．让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店,这是否具有普遍的指导意义？
3. 肯德基总部和加盟店的之间的利益关系是如何处理的?
思考练习
1．生产商对产品的分销方式有哪几种？如何选择？
2．生产商和经销商各有哪些权利和义务？
3．代理商有哪些种类？如何选择代理方式？
4．如何选择合适的网络成员？
5．如何调动网络成员的工作积极性？
6．如何签订代理合同与特许经营合同？
7．试比较经销、代理与特许经营的异同。
8．如何建立和发展特许经营组织？
1，2，4，7为书面作业。
THE END
Chapter 9
销售诊断与分析
主要内容
市场拓展业绩审查
销售诊断
教学主要目的与要求
理解与掌握诊断与分析销售状况欠佳的原因的方法，能够制订出能与外部环境变化相适应的新的销售策略与计划。
市场拓展业绩审查
对市场拓展业绩的审查有三种不同的形式（见表９─１）。
年度计划控制
营利能力控制
效率控制是指销售队伍、广告、促销和分销的效率分析。
9．1．1年度计划控制
一般来说，管理人员可从销售业绩、市场点有率、费用比率、顾客满意程序等四个指标，分析审查年度计划的进展程序。
营利能力控制
营利能力控制的具体步骤如下：
1． 确定属于各功能的费用。
2． 将功能性费用分摊到各个营销实体。
3． 编制每个营销实体的损益表。
4． 决定最佳的纠正行动。
效率控制
1，销售队伍效率制
２．广告效率
3．分销效率
4. 促销效率
9．2 销售诊断
9．2 销售诊断
9．2．1 产品诊断
9．2．2 价格诊断
9．2．3 促销诊断
渠道诊断
本章小结
销售诊断与分析是对整个销售活动的评估和控制过程，是销售管理的一个重要环节。
对销售活动的控制有三种形式，年度计划控制，营利能力的控制，效率控制。
销售诊断主要是对销售活动中存在的问题和缺点进行“会诊”，以期找出病因，最后对症下药。
思考练习
书面作业：
２．审查年度计划进展程度有哪几个工具？
３．营利能力控制有哪几个步骤？
９．销售诊断的过程主要有哪几个？
１０。咨询公司诊断项目及工作程序如何？
THE END
