采购与供应关系管理
第1章
采购与供应关系定义及分类
关系与过程利益相关者
学习成果
学习完本章可以：
对使用的关键术语进行定义
解释 “关系谱”中不同类型的关系
定义并区分卖方与买方之间的关系
使用图表对一个供应商关系中的供应定位模型进行解释。
识别采购过程中的利益相关者
识别外部客户利益相关者和内部客户利益相关者（除了技术专员）的典型需求。
识别技术专员利益相关者，内部供应商利益相关者和外部供应商利益相关者的典型需求。
关键定义
小组讨论下列词语的定义：
商业（Commercial）
关系
采购与供应关系:：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。
供应商（人与情感）
供应商许可名单
卖方与买方关系谱
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
远:松散关系
近:紧密关系
关系谱
卖方与买方关系谱
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
关系谱
共同命运
伙伴关系
战略联盟
外包关系
单一供应商关系
较紧密的战术关系
交易关系
松散型关系
对立关系
松散关系
紧密关系
(N)
定义并区分不同的关系
交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
这些交易的成功完成是公司业务运行的标志，在此情形下形成对立关系将会对买方不利。
交易关系
即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。
无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只有在需要时才使用该供应商。
松散型关系
即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。
这些关系所表现的特征是冲突、对立和很低的信任度。
对立关系
类型定义
关系类型或风格
(N)
定义并区分不同的关系
在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常动作转包给一个外部组织。
这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。
外包关系
即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。
这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。
单一供应源关系
即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其二（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。
更紧密的战术关系的优势在于值得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的“紧密”关系并不是满足买方的需求。
较紧密战术关系
类型定义
关系类型
(N)
定义并区分不同的关系
是买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互任凭和明确的双方商定目标上，通过下列共同目标，共担风险和分享回报是根本基础：
持续发展
提高竞争地位
加快革新
市场扩张
利润增长
伙伴型关系
即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合。
买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没意识到他们正在面对一个联盟。
战略联盟关系
类型定义
关系类型
(N)
定义并区分不同的关系
是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。
组织可能是供应链中的合作伙伴，或者供应商协会的成员，所有这些组织将共同投资，共同成功或成败。
共同命运关系
许多组织都“谈及”伙伴关系，但是实现伙伴关系比定义这样的关系要难得多。
伙伴型关系
类型定义
关系类型或风格
(N)
供应定位（Supply Positioning）
供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。
供应定位分析
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
供应
定位
识别采购货物与服务的战略与战术的工具，包括考虑
风险识别与管理
利益相关者管理
关系机会
电子采购
制造，购买与外包
控制价格与成本
库存管理
采购过程与测量
人员分配与技能
合同
战略
时间
分配
(N)
供应定位模型的使用
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
风险、脆弱性、风险发生的可能性 高
低 组织的相关成本 高
x
x
x
x
x
x
(N)
供应定位模型
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
战术利润
战术获取
战略关键
战略安全
低
高
高
相关成本
风险、脆弱性、风险发生可能性
(N)
供应定位模型的应用
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
战术利润
使需求规范化,符合行业标准,可以找到很多供应商,竞标获得最低价
战术获取
减少行政/后勤成本,可以利用间接采购
战略关键
长期稳定地共存,互利互惠的合作关系,不追求行业最低价和竞标
战略安全
重新定位:分析风险,保障供应,尽可能标准化,寻找替代品
低
高
高
相关成本
风险、脆弱性、风险发生可能性
(N)
第1章小结
核心术语
买方/卖方关系图谱
定义并区分不同的关系
供应定位模型
(N)
采购与供应关系管理
第2章
关系与过程的利益相关者
(N)
学习成果
学习完本章学员可以：
识别采购过程中的利益相关者
识别外部客户利益相关者的典型要求
识别非技术专家的内部利益相关者的需求
识别技术专家利益相关者的需求
内部供应商和外部供应商的典型需求。
(N)
利益相关者
对采购过程具有持续兴趣或影响的个体或者团体。
4种主要团体
内部客户-生产部， 维修部，工厂物流部
供应链 – 计划， 客户服务代表
人事部， 行政部， 财务部，市场部
供应商，客户
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
采购过程与利益相关者（制造环境）
调查与发展
采购小组
财务
客户
质量
库存管理
人力资源
供应商
供应商
生产
仓储与配送
信息技术
维护
销售与市场营销
此表格中的业务功能的等级顺序不是按照重要性排名，仅仅是在此环境中股东分组的一种便利方式。
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
采购过程与利益相关者（英国郡政府）
内阁与领导成员的采购支持（花费详细审查）
选举议员
中心政府例如（副首相的办公室）
外部审计
支付家庭税者及投票者
Excellence的区域中心
特殊兴趣群体
地方业务
商会
团体服务使用者，比如：
孩子和父母
家庭成员
高级居民
图书馆使用者
乘车人
运动休闲使用者
区域发展代理
政府商业办公室
采购工会
其他地方机构
欧盟
地方政府办公人员，比如：IT，财务和内部审计
外部供应商
贸易联盟
采购小组
内部供应商
地方战略合作伙伴，比如：
健康
政策
商业利益
志愿部门
其他地方合作伙伴：例如
浪费
儿童与青少年
此表格中的业务功能的等级顺序不是按照重要性排名，仅仅是在此环境中股东分组的一种便利方式。作者在此感谢leicestershire郡政府的菲奥纳 郝伯恩以及ESPO的肯梅对此图标的支持。
外部客户利益相关者
从你(买方)组织进行货物或者服务采购的外部客户
分组考虑外部客户利益相关者的潜在需求是什么(例如，按时运送)
举两个实例说明潜在需求如何影响采购过程
外部客户的潜在需求
交付：正确的地点、准时、无损坏
成本：绝对更低
总拥有成本（TCOO）
价格：如果他们还没用总拥有成本来考查
质量：符合使用目的
数量：完全交付
服务响应度
时间安排的变化
主动提供供应问题的早期预警
主动提供新的产品和服务
我们的组织代为持有存货
(N)
内部非技术客户利益相关者
使用你(买方)所采购的或需要咨询的货物和服务的组织中的人员
典型利益相关者包括: 最终用户、业务经理、职能小组或者部门（比如财务或者物流）
内部非技术利益相关者包括：
组织内部,使用你(买方)所采购货物和服务的或需要咨询其意见的人员
业务经理-负责项目
财务经理-按合同条款付款
工厂物流部门-设备原材料的卸货，包装是否完好，按计划交货？
最终用户- 办公用品，公司服务（保洁，租车，绿化）
(N)
技术专家
技术专家：那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制造诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。
在你的组织中，谁是技术专家? （P33）
技术专家通常对质量比较关注，并有特别的采购需求。
可能会要求组织选择某一特定供应商，甚至某一特定的品牌和型号。
他们如何传达采购需求，或参与到组织中的采购活动中。
采购部门如何与技术专家协作
派遣一名专家到采购小组作为一种资源。
开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求
，关注项目和计划。
明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少
正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平。
为包含重大采购的项目设立综合小组。
在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。
内部供应商
将所有供应货物或者服务的一部分提供给你（买方）组织的客户。
可能会与主地点相隔一段距离和时间。
需要进行关系管理从而达到有效性－选择并支付模型或组合
外部供应商利益相关者
你（买方）组织的供应商
需要了解所期望的关系、所供应货物和服务的规格、合同条款和条件等。
关系随时间发展
必须考虑的供应商利益和影响因素
采购组织必须准时全额支付。
增加供应商的业务。
与盈利的客户合作。
交付符合意愿质量的产品和服务。
建立信任。
与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争。
考虑其他客户。
供应商与内部客户的关系。
采购与供应关系管理
第三章
关系挑战（challenges）与风险管理
战略关系管理
学习成果
学习完本节学员可以：
评估战术关系中卖方与买方承受的风险
评估供应商对其客户持有的不同态度，以及客户改变这种态度的能力。
使用图表说明卖方与买方不同legitimate目标的动态（ dynamics ）
比较不同商业环境中组织面临的不同挑战，及他们如何影响战术关系
制定用于提高对买方组织不利的指定战术形势的战略和战术
制定基本风险管理过程
识别供应商在哪里进行战略参与对采购组织来说最适宜
描述在使用战略方法时采购组织与卖方组织之间典型的相互行为
定义并评估供应关系中透明（ transparent）交流的重要性
评估供应关系中人员与交流的作用
战略是为实现企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方案的 一 个总纲。
(1)战略是一种计划。
(2)战略是一种计谋。
(3)战略是一种模式。战略体现为一系列的行为模式
(4)战略是一种定位。
(5)战略是一种观念。
采购战略的内涵
战略与战术
战术是进行战斗的各种具体方法和部署
战略指导战术
战略允许战术平庸
行动并非独立于战略
战略不能与战术相分离
三种基本的公司战略
每—个公司的目标都是发展一种与众不同的、持续的竞争优势
1)成本领先：这一战略的主要目标是不断地降低最终产品的成本价格。
2)差别化。这—战略的目标是使顾客对所销售的产品有—种独特的感觉。
产品的独 特性可以表现于设计、标志、技术、服务等其他很多方面。几个方面的组合也会产生同样的效果
差别化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和对品牌的爱好
3）集中化。这一战略的目标在于以最佳的方法为特定的、明确定义的顾客群提供服务。
集中化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研究，熟 悉主要问题．然后提供特定的解决方案
采购战略
战略分为三个层次：企业总体战略、经营(事业部)战略和职能战略。
采购战略是采购管理部门在现代采购理念的指导下，为实现企业战略目标，通过供应环境的分析，对采购管理工作所作的长远性的谋划和方略。
采购战略属于职能战略
动态管理过程
采购管理理念
采购管理理念：是企业为采购管理工作确立的价值观。 三个层面
1)供应管理的基本立足点——存在的意义；
2)组织运作的基本方针——行动的方式；
3)采购管理所提供的价值——具备独特的能力
竞争地位
公司的最终竞争地位取决于：
(1)公司相对于其主要客户的定位；
(2)与直接和间接竞争对手相比，其持续的、独特的优势；
(3)对于其主要供应商和供应链战略的定位。
确定公司的战略产品
战略产品：这些产品的数量很大，通常按照订货清单提供。但这种情况下只有一个可利用的供应来源，并且不能在短期内加以改变，以避免重大损失。通常这类产品在最终产品的成本价格中占有很大份额。
判别采购与供应商关系的要素
信息交换的质量
信任
公开承诺
持续时间
风险评估
风险管理
关系谱
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
关系谱
战术关系
对立关系
松散型关系
交易关系
较紧密的战术关系（贴近战术）
单一供应商搜寻（sourced）
根据你的经验各列举一个实例。
战术关系
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
关系谱
按教材67页修改！
对 立关系
定义：仅考虑自身地位最大化
供应定位：战术利润
关系因素（P51）
信息交换的质量
信任
公开承诺
持续时间
风险评估
风险管理
松散型关系
定义：次数不多，采购量不大
供应定位：战术利润和战术获取
关系因素（P51）
信息交换的质量
信任
公开承诺
持续时间
风险评估
风险管理
交易关系
定义：合格供应商，低价值、低风险
供应定位：战术获取
关系因素（P53）
交易与关系同等重要
管理成本的节约
长期关系
信任对方会遵守协议
风险：供应商在组织内部确立供应地位
较紧密的战术关系（贴近战术）
定义：合格供应商，低风险产品与服务（协调其他供应商）
供应定位：战术与战略区域的分界线
关系因素（P55）
关系比交易更重要
单一供应商关系
定义：固定价格与特定时间、一系列产品与服务、排他性协议
供应定位：战术获取
关系因素（P57）
总结：定义并区分不同关系
买方不频繁地进行购买，数量不大，不需进一步发展关系
对买方来说，只有在需要时才使用该供应商
松散性关系
买卖双方均追求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方
关系表现特征：冲突、对立和很低的信任度
对立关系
总结：定义并区分不同关系
与胜任的供应商之间的关系，供应商注重低风险的项目交易的成功完成，协调其他供应商（二级）对低风险项目供应
值得在上游和下游进行适时的投资，但并不一定能满足买方的需求
较紧密关系
关注供应商向买方供应低价值、低风险的项目的普通交易的成功完成
交易的成功完成是公司业务运行的标志，若形成对立关系对买方不利
交易关系
总结：定义并区分不同关系
买方保留服务责任，但通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些范围的日常运作转给外部组织。
战略决策。利用供应商的专业技术
外包关系
买卖双方针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间内拥有固定的单价
为买卖双方提供了规模经济的好处
单一供应源关系
总结：定义并区分不同关系
买卖双方之间的长期关系，建立在相互信任和明确的目标上，共担风险和共享回报是根本基础
共同目标;持续发展、提高竞争地位、加快革新、市场扩张、利润增长
松散性关系
双方为共同的利益而协同作业以提供产品和服务的关系，组织之间就全部或部分项目组合，可能在某个特定地区，针对特定市场或防御原因，相互联合
关系表现特征：最高信任等级、长期合作关系、关系高于交易
战略联盟关系
总结：定义并区分不同关系
相关组织为了双方利益在它们业务的所有方面都选择共同的命运
基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖，共存亡
共命运关系
实现这种关系很难
伙伴型关系
供应商偏好
供应商偏好模型包含的两个因素及衡量方法
利用供应商偏好模型将供应商对企业的看法划分为四种类型
不同的供应商看法如何影响企业将与特定供应商建立的关系类型
吸引力水平
业务价值
H
供应商感知模型
- 供应商如何看待潜在客户
M
L
N
N
L
M
H
M5:U4:-1
ITC
练习
-4
划分与公司交易吸引力水平的类别
公司与供应商业务战略的一致性
与公司进行交易便利性
公司的财务状况与付款记录
公司是一个受尊敬的客户吗
公司的业务发展潜力
供应商感兴趣的迹象
总体分类
(H, M, L, N)
分类
N
L
M
H
因素
M5:U4:-14
ITC
观察或注释（基于你的评价）
吸引力水平
业务价值
H
供应商感知模型： 定位一个供应商
M
L
N
N
L
M
H
Multichoice 对企业的
看法
M5:U4:-1
ITC
吸引力水平
业务价值
高
高
低
供应商感知模型
-供应商如何看待潜在客户
躁扰
（边缘）
盘剥
发展
核心
ITC
M5:U4:-1
供应商偏好模型
(保罗斯蒂尔与布赖恩肯特－《有利采购战略》， McGraw Hill)
可开发的
躁扰
核心
发展
低
高
高
数量的相关价值
客户的吸引力
躁扰（边缘）
盘剥
发展（开发）
核心
战术获取
长期合同
战术利润
现货采购或定期合同
定期合同
战略安全
长期合同
战略关键
合伙关系
供应商对公司业务的不同感知
可能与供应商建立的关系
M5:U4:-9
ITC
优先级别很低的现货采购
采购项目分类
如何激发供应商的积极性
更多采购
更具吸引力
提高供应商的能力并激发积极性
如何更具吸引力
按时支付
流程高效
响应迅速
职业伦理
ITC
M5:U8:-2
你的吸引力如何
傲慢
官僚
无理要求
频繁改变交付时间表
政策的变化影响供应商
决策单位不清晰或复杂
无力决策
延迟支付
长的支付期
从不让供应商把事情办好
不展示“全景”
不遵守诺言
繁琐的责任条款和条件
计划性差
频繁二次投标请求
短期合同
拥有最新的技术
从客户关系中受益
业务扩展可能性
信息/需求模式的持久性
道德行为
财务完善
良好的公众推广
良好的安全习惯
确保支付
订货量大
缺少商业机敏性/判断力
长期合同
按时支付
准备倾听
有威望的组织
专业态度
合同有利润
很少起诉
将卖方推荐给其他人
使得采购组织没有吸引力的因素
使得采购组织具有吸引力的因素
(N)
市场营销管理矩阵（P65）
(保罗斯蒂尔与布赖恩肯特－《有利采购战略》， McGraw Hill)
发展
发展
发展
发展
核心
核心
核心
核心
躁扰
躁扰
躁扰
躁扰
可开发的
可开发的
可开发的
可开发的
战略安全
战略批判
战术获取
战略利润
市场管理矩阵对买方的指导(作用) P65
创建战略联盟
识别哪里能找到额外业务
指出将来在哪里会出现商业预警
说明何时必须变更供应商
说明何时必须改变关系而不是变更供应商。
战术关系
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
发展
发展
核心
核心
躁扰
躁扰
可开发的
可开发的
战略安全
战略关键
战术利润
战术获取
战术关系的挑战
战术获取
确保问题最小化
宗旨：组织和放行，与供应商建立信任的关系
方法：采购卡，框架合同
战术利润
在预算内节约成本或创造利润
宗旨：交易与利润驱动。投入时间与精力，取得低价格。
方法: 寸步不让，据理力争
改进不利局势
提高吸引力
更换供应商
(N)
战术关系
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
开发
开发
核心
核心
躁扰
躁扰
盘剥
盘剥
战略安全
战略关键
战术利润
战术获取
目标
(N)
改进不利的战术局势
希望供应商将自己置于供应商偏好模型的上半部 （开发，核心）
采购环境变化
被供应商视为躁扰必须迅速处理
两种有效行为：
提高组织的吸引力
更换供应商，因为此领域有很多供应商
(N)
基本风险管理程序
风险：损失或伤害的可能性， 造成或有可能造成险情的人或物，或保险合同标的可能遭受损失或危险的几率
风险的特征：
1）不确定性
2）客观性
3）损失性
(N)
风险的类型
按风险的性质：纯风险、投机风险
按风险损害的对象：人身风险、财产风险、责任风险
按风险的来源：自然风险、社会风险、政治风险、经济风险
风险管理
风险管理:是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化
风险管理的步骤
1）风险识别（方法）(P73)
2) 风险的可能性与影响
3）风险衡量（所有的风险）（可能性*影响）(风险等级)
4）降低风险（放弃采购、降低风险、减少风险成本）
5）制定风险管理措施：自担风险、风险转移、回避风险、损失控制
风险管理过程—风险评估
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
识别
各种潜在
的风险
确定各个
风险的概
率和影响
评估整体风险
调查降低风险的方法
计划、控制、降低风险
(N)
风险评估(P74)
整体影响评估表格 (此图表摘自麦克佛格的工作用书)
40
整体风险
8
4
2
风险5
3
3
1
风险4
10
5
2
风险3
10
5
2
风险 2
9
3
3
风险 1 – 举例, 延迟交付
计算
影响
可能性
风险描述
(N)
案例：整体评估表格应用举例
为了新产品上市项目：公司计划从美国的A厂采购一台罐装机，工厂需求时间：2009年6月30日。
型号/价格：已确定
交货时间：收到订单+10%预付款后45天发运（海运）
分析此次采购的整体风险，为降低采购风险采取的相应措施。
(N)
案例 交货关键点分析
2009/6/15
灌装机到工厂
6/7 CIF 上海
假定：7天报关时间
5/7 ETD 芝加哥
假定：30天芝加哥之上海
2009/3/22
订单确认 +10% 预付款
2009/3/15
开始处理PO
(N)
风险评估表
12
4
3
物流公司不能在30天内交至上海
9
3
3
报关文件不正确
5
5
1
产品质量不能通过测试
20
5
4
A厂不能在12/23前发货
25
5
5
A厂不能在11/11号收到订单和预付款
合计
影响
可能性
风险描述
注：可能性 1-5，5表示风险最高，依次降低
影响 1-5，5表示风险最高，依次降低
整体影响：71
(N)
案例 参考答案
第一步识别风险来源
第二步确定个体可能性和影响
第三步评价整体风险
总体潜在影响 71。最坏 125
风险中等
第四步调查风险的降低
单个风险较大：
不按时预付款
供应商不按期交货
预付款：指定的财务经理负责预付款安排
交货：获得A工厂高级业务经理的交货承诺；定期跟踪；惩罚条款 -1% 货物总额每推迟一天交货。
第五步计划，控制和降低风险
采购项目负责人，协调整个项目的时间表
如果交货时间推迟2 周，考虑空运方案
(N)
战略关系的风险和挑战
外包关系
战略联盟关系（ Strategic Alliance）
伙伴关系
共同命运关系（Co-destiny)
根据你的经验，各列举一个实例。
(N)
关系 谱
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
关系谱
市场管理矩阵中的战略关系
战略关系管理
四个方面：
定义：
供应定位：
关系因素
信息交换的质量
信任
公开承诺
持续时间
风险评估
风险管理
采购组织的挑战
外包
定义：
供应定位：战术获取
关系因素
采购组织的挑战
讨论：战略关键能否适合外包？
战略联盟关系
定义：P89
供应定位：战略关键
关系因素：最高信任等级、长期合作关系、关系高于交易
采购组织的挑战
共命运关系
定义：P90业务的所有方面的共命运
供应定位：战略关键
关系因素：最高信任等级、长期合作关系、关系高于交易
采购组织的挑战
战略关系中的相互作用
战略与盘剥、躁扰
如何确认或建立相互间的战略关系？（P94）
如何建立相互间的战略关系？（P95）
沟通
沟通：关于信息发送、接收和解释。我们通过文字、信号和肢体语言进行沟通。
沟通时必须考虑的问题：
①透明和公开程度
②信息交换的深度（质量）
③解决困难的机制(双方怎样解决困难}
④ 双方如何谈判
沟通时与“合作伙伴”需要分享
商业战略
具体计划
成本价格和利润
电子交易等信息
人员与沟通——买卖双方高度信任、组织内部的高度信任
不良沟通导致战略关系恶化的成本和后果（P101 ）
客户流失
营业额下降
成本增高
机会流失
市场份额减少
额外库存
供应链中断
不良沟通的一些表现（P100）
来自历史经验的拖累
大男子表现
真正的误会
角色冲突
关系涉及的人员发生变动
商业困境
选择战略供应商
对战略供应商能力的评估：
①组织和市场水平分析
②组织和人员水平分析
选择战略供应商:组织和市场水平分析
需要集中关注的合作问题：
（1）提供产品或服务的优势特性
（2）组织的客户基础，是否可能发展业务
（3）联合面对的新市场，不是组织单独面对
（4）组织的未来方向
（5）管理小组
（6）企业的人力资源
（7）行业或部门的地位
（8）近期的相关报道
（9）他们的忙碌程度
通过对这些因素的分析会得出一个结论：一个组织是否在战略上适合我们或值得寻求合作
选择战略供应商:组织和人员水平分析
战略能力评估中针对下列因素考虑潜在的联盟或合作是很恰当的：
（1）非常了解服务能力
（2）专家状况
（3）权威
（4）可视性
（5）敏感度
（6）前瞻性
（7）现实性
（8）控制机制和过程
供应商对采购组织有完全相同的问题列表和疑问。完成这种分析后，项目就能向前发展到联合供应、合同安排和计划启动、发起执行和交付。
选择战略供应商
有一种理念：战略关系不是选择得来的，而是发展来的
私营部门如何选择战略供应商P102-103
1）外购决策
2）市场分析、供应商调查
3）供应商评估（能力与积极性 ）
4）相互深入沟通
战略态势的风险来源（P105）
• 来自其中某个组织内部
• 来自联盟内部和联盟之间或伙伴之间
• 来自联盟外部竞争者
• 来自联盟外部的其他来源
联盟或伙伴双方都需要加强风险的识别和管理。
Managing Purchasing and Supply Relationships
Session 3（第5、6章）
E-purchasing and itsImpact upon Relationships（电子采购及其对关系的影响）
The Relationship Life cycle(关系的生命周期)
Managing Conflict inRelationships(关系冲突管理)
第五章电子采购
及其对采购供应关系的影响
电子采购
电子采购的主要工具
电子采购与采购关系图谱
电子采购工具与解决不利供应状况
供应商和电子采购的收益与成本
通过互联网采购有益于接触更大范围的供应商并加速和简化实际操作。
利用互联网可以提升主要购买者促进竞争的目标，缩短供应前滞期并减少管理成本。
M
B
B
B
B
B
S
S
S
S
S
Mf
D
D
D
S
S
S
S
C
C
C
C
C
C
C
C
C
public e-marketplace
private e-marketplace
电子采购的扩展模型的六个环节
1. 了解需求、确定需求、制定计划
2. 进入市场
3. 保障正确的交易
4. 保证交付
5. 有效的应用
6. 自动支付机制
详见P116图5-2。
E-purchasing
(Helen Alder)
电子采购周期
(海伦 阿尔德)
认识
接收
定购
委托
选择&请购
合同
规格
支付
报价邀请/招标
谈判与评估
电子采购
电子供应商搜寻
商业案例
法律安全
CSR
电子采购（P115）
电子采购
电子供应源搜寻
电子购置
电子采购工具
在组织中你最关注哪种电子采购工具或者能力？
实例：EDI（电子数据交换）
电子目录
EFT(电子资金转帐)
M6:U3:-1
电子目录和电子拍卖
在互联网上“购物” 包括简单浏览供应商在线电子目录
并以电子“购物卡”确认所需物品。
电子拍卖或电子投标构成了卖者可以在网上向多样化的买者销售其货物或服务的电子市场。
反向拍卖也构成电子市场的一部分，但在这种情况下，是由买者为多个供应商设定报价要求以获得最好的价格和条款。
不利形势下电子采购
工具的使用
市场同盟（Cartel）卡特尔联盟（如何利用电子采购打破联盟）
垄断
供应商视采购组织为躁扰
供应商视采购组织为盘剥
其他实例?
(N)
电子采购供应商视角(P130-132）
从卖方的角度说明电子采购的益处
① 降低了交易成本
② 订单会主动抵达供应商
减少成本的机会是什么？
电子采购的缺点是什么？
电子反向拍卖系统对供应商的优势
可以看到竞争对手的出价
有不止一次的出价机会
在这一过程中获取的信息可以在以后的拍卖中使用
电子拍卖过程结束后，获胜的销售方就会得到一个道义上的保证，采购方不会向其他供应商采购。
供应商使用电子过程来促销产品和服务
供应商的网站上通常都有电子订单的功能，客户在看到具体的产品和服务时可以方便地制定订单。
使用电子过程对销售商不利的因素：
① 需要设计和维护相当多的网页和电子文件，这个过程会产生成本。
② 使用某些市场交易模型时，销售方需要支付一定的交易费用。
③ 销售方的竞争优势也许并不在价格方面。
第六章 采购关系生命周期
与冲突管理
采购关系生命周期：
三个核心阶段：
起始（发现）---- （Initiation ）双方识别对方的需求和期望
协商----与特定的交易或需求有关
交付----有需求时运送货物或服务
两个循环：买方活动循环、卖方活动循环
采购关系生命周期模型
详见P139的图6-1。
凯特灵关系周期
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
运送细分步骤：
25 终点
24 潜在终点
23 完成
22 延展
21 业务发展
20 持续发展
19 正在进行运送
18 提炼（refine）
17 首次运送
运送细分步骤：
1 卖方发展供应
2 找到卖方
3 买方有需求
4 卖方产生需求
5 买方指定
6 卖方调节
7 卖方销售
8 买方搜索
9 买方调节
10 正式讨论
凯特灵关系周期
运送细分步骤：
11 买方询问
12 卖方报价
13 谈判
14 起草协议
15 补充协议
16 应用
采购关系生命周期和关系图谱
伙伴型关系（协商阶段和交付阶段）
更紧密战术关系
不同商业关系中冲突的表现形式
在对立关系中，冲突可能意味着最恶劣的状况——双方恶言相向。
在战略联盟中，冲突可能以讨论的形式出现，讨论往往是针对双方如何合作，以在市场站稳脚跟或者是扩大市场份额而展开的。
在伙伴关系中，双方有可能会因为如何分配成本和利润展开讨论，同样地，对于当事人来说，他们之间的这种合作关系比某个具体的交易过程来说重要得多。
关系中的冲突
有许多机会可能产生矛盾，特别是在对进入的关系或协议本质缺少了解的地方
1）对立关系、战略联盟关系、伙伴关系中的冲突表现形式
2)积极的冲突与消极的冲突
3）由供应商引起的冲突和由采购方引起的冲突（P150）
决定采取解决方法，从而双方寻求真理并在关系范围内选出解决此形式的方法。
冲突的解决流程（P151）
冲突得解决流程
①获取事实
②评估当前的情形
③考虑关系情形
④确保目标
⑤接触
⑥解决方案
终止关系
通常是一系列事件（除非在自然生命的末期）
关系终止的原因：可能因为例如关系破裂；供应商不能满足供应商需求或需求变化等。
从关系终止中你获得了怎样的经验？结果如何？
采购与供应关系管理
第7、8章
企业社会责任
精益和敏捷关系
(N)
学习成果
学习完本节学员可以：
指出“企业社会责任”的组成部分
讨论支持和反对企业社会责任的观点
指出企业社会责任如何影响采购与供应关系
区分传统制造供应哲学与精益和敏捷供应原理
评估精益供应原理
评估敏捷供应原理
(N)
采购与供应关系管理
第七章 企业社会责任
第七章 企业社会责任
学习成果
学习完本节学员可以：
指出“企业社会责任”的组成部分
讨论支持和反对企业社会责任的位置的案例（Argue the cases for and against a position on corporate social responsibility）
指出企业社会责任如何影响采购与供应关系
企业社会责任 (CSR)
广泛承认的概念－描述相关事件的汇集，结合起来描述组织整体的风气、个性、哲学和特点。
包括环境责任、人权、机会平等、多样性和供应商多样性、公司治理、可持续性、社会影响、道德和道德贸易、生物多样性及其对社会的影响
列举你组织中的或你了解的关于CSR对采购与供应商关系影响的实例。
企业社会责任 (CSR)
采购与供应关系中提高企业社会责任的驱动力是不断变化的。它包括:
1）客户和其他股东
2）公众意见和媒体
3）雇员或贸易联盟
第八章 精益和敏捷的关系
区分传统制造供应原理与精益和敏捷供应原理
评估精益供应原理
评估敏捷供应原理
制造
传统 – 强调规模经济，从而最大化输出、控制成本并一些情况下JIC(而非JIT) 。
精益 – 当客户希望生产的货物达到需要的标准时，生产会致力于客户价值和减少浪费。
敏捷 – 通过用户化达到特定客户需求的半成品较重视客户变化的需求。
2、供应链管理的发展阶段
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户
1980 传统的供应链
用户需求
零售商需求
分销商户需求
总装需求
拉动
推动
推动
推动
几个星期
几个星期
几个月
几个月
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户
1990 精细供应链
用户需求
看板
看板
看板
拉动
拉动
拉动
拉动
3-5个星期
5-7个星期
几个月
几个月
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户
1995 集成化的敏捷供应链
用户需求
总体的用户需求
全球物料
计划系统
推动式计划
拉动
拉动
拉动
推动
一个星期
一个星期
2个星期
几个月
库存信息
库存信息
库存信息
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户
2000 用户化的敏捷供应链
单个的用户需求
Internet
信息系统
用户需求
拉动
拉动
拉动
四天
一天
几个星期
拉动
传统制造过程（P179）
根据预测生产产品，共选择的种类最小化但仍有选择的余地。
在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。
库存被视为生产过程中必要的组成部分。
持有库存对需求的以防万一的做法。
生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。
商业过程的重点是尽可能降低生产过程的成本
精益制造与传统制造比较
消除各种浪费
订单拉动
价值创造持续改进
全面质量管理
小批量生产
敏捷制造与传统制造比较
订单拉动
快速反应
适应客户需求变化
精益思维的五项基本原则
（精益理念）
从客户角度确定价值
确定价值流的所有步骤
采取创造价值流的行动（产生精益供应链并减少浪费的行为）
只是准时生产客户需求的产品
通过不断消除浪费追求完美
精益生产-五个原则
Lean
Manufacturing
精益生产
价值
从客户角度确定价值
价值流
确定价值流的所有步骤
采取行动
采取创造价值流的行动
准时
准时提供客户需求的产品
追求 完美
不断消除浪费追求完美
发展价值流，消除一切浪费，促进革新和实现均衡计划
(N)
供应链中的浪费
定义：任何不能为客户创造价值的事情
过量生产
等待（waiting）
不必要的运输
不合理的加工方法（流程）
库存 (WIP,调节性库存储备)
不必要的动作/动机
缺陷产品
不安全行为Unsafe practices
精益对关系的影响
精益对供应商成本的影响（P185）
精益与合作关系
精益与收益分配
精益与持续改进
敏捷供应
利用对市场的认识和供应网络来开发市场中的利润机会
例如，不生产产成品,
‘..使用市场认识和反应性供应网络来揭示市场中的利润机会。’
CIPS Position on Practice
(N)
评价敏捷供应链理念
不生产产成品，生产具有较高共性的部品，然后按照顾客的需求，在几个备选项中选择一个顾客化（生产个性化产品）
敏捷供应链的一个驱动力是产品生命周期缩短
敏捷供应
缩短产品生命周期和改变客户需求是驱动力
包括“推迟的（late）用户化”和“延迟”
敏捷供应适用于设计过程、库存管理和最后生产
敏捷供应的驱动力是产品生命周期的缩短和市场变化加快
敏捷供应的基础是供应链的信任、信息共享
物料清单中适当等级的持有库存
将协作性工作和广泛（extensive）供应商网络应用于牢固的关系中
敏捷供应下的库存
经常以在制品的形式持有，依据客户需要进行定制，而不是持有成品。
持有库存是经过精心计划的。
在成品物料清单里的若干阶段持有库存，或许是主要模块阶段。
根据客户的订单，进入更高的物料清单层级。
与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快做出反应。
敏捷供应链中的工作人员重视持有库存，物料清单层级中适当的库存数量是满足客户需求的重要资产。
延迟策略
延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。
延迟话策略具有以下特征：
1)时间延迟－接受订单时才进行最终制造或加工活动。
2)位置延迟-在最终制造或加工的前一个环节集中库存。
3)形式延迟-产成品和服务的本地化、顾客化。
案例1：惠普公司的延迟策略
重新设计DeskJet 打印机(采用模块设计)，使地区化可在经销中心完成。1992年初推行。在库存、服务改进、运输方面每年可节约了成百万美元。
采购与供应关系管理
第9、10章
供应商评估
评估供应商评估的有效性
(N)
学习成果
学习完本章学员可以：
界定和区分不同供应商评估方法的常用术语
解释供应商评估的目标
设计供应商评估过程
解释内部供应商对供应商选择和评估过程的影响
分析供应商评估的成果
考虑供应商对供应商评估的观点
评估供应商评估对关系发展的影响
(N)
第九章 供应商评估
学习成果
定义并区分不同供应商评估中常用的术语
解释供应商评估的目的
设计供应商评估过程
解释内部供应商对供应商选择和评估过程的影响
供应商评估的定义（三个）
供应商评估（授予合同前）
供应商等级评定（授予合同后）
供应商开发（授予合同前或期间）
供应商评估
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
供应商
评估
授予合同前
潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交 付、成本以及所有形成采购组织要求的其它因素
供应商评估
授予合同后
是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。
供应商等级评定
是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其它形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口。
(Compton and Jessop-CIPS字典)
供应商开发
授予合同前
(N)
供应商评估
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
基本知识
非正式（采购组织内与供应商有过私下接触的入对供应商做出的评价）与正式评估(从质量、价格、交付、服务等方面追踪考查供应商绩效的)
现有供应商（分为至少两类：A、新近出现的B、 已经建立了关系的供应商都需要不断地进行非正式与正式评价。）潜在供应商（最常用的指标有技术与工程能力、制造或分销能力、财务状况、管理状况等）
供应商评估的目标（P195）
了解供应商是否能够满足采购组织的需求
满足需求的总成本
评估协作工作的益处
供应商满足需求的能力
双方共同合作的制定解决方案的范围
考虑关系的发展（合作的范围）
供应商评估
注意：
1）内部顾客与利益相关者的需求——规格（必要条件）
2）依据寿命周期成本或总成本进行供应商评估
3）关系的长短
4）能否合作
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
6. 权衡分领域/设立评分机制
供应商评估过程
1. 计划过程
2. 供应市场调查和目标
供应定位
供应偏好
3. 确定评 估范围
7. 问卷调查
10个计划问题
8. 计划现场评估
5. 确定分 领域
4. 确定每个领域的重要性
10. 评审、决定、反馈、下面的步骤
9. 现场评估
开始
结束
7个步骤
(N)
供应商评估十个计划问题
评估的目标？
评估的供应商数量？
评估的规模？
投入的资源？
高级管理层的支持？
有无评估经验？
时间？
目前与供应商的关系？
供应商的地理位置？
收益与成本？
评估
供应商期望包括：
明确的评估目标
准备探访的时间
收集采购组织信息的机会
目标评估
评估过程的参与
拥有开展关系业务的风险
运作好坏的反馈
Suppliers understand that if they want business they need
to show that they are capable of meeting the requirements at the right price
如果供应商需要业务，他们需要展示出以合适的价格满足需求的能力。
供应商绩效评估
价格
质量
运送
客户满意度
绩效管理系统很复杂，当不能达到KPI时会提出警示。
实战练习
现代培训服务公司有20名培训师，它的IT服务由位于公司15Km的一家名为维夫IT私营企业提供，与之签订了服务合同和服务水平协议。公司大部分员工了解IT， 因此需要维夫IT解决的问题是他们无法解决的一些问题，会对培训项目和资料准备产生影响。上周有三个电话打给维夫IT，答复是他们回电告知解决方法，现在情况是三台笔记本电脑不能工作，培训师只好相互借用， 没发生意外。其中一个培训师说：“这种情况在过去几个月就是这个趋势”
通过同维夫IT老板的会议，没有得到问题的原因及相关的承诺。
你作为采购经理需要尽快发现可替换的IT服务供应商，你手上已经有几家可选供应商，你如何制定评估计划？
(N)
实战参考回答
评估目标：2009/3/30前选择最满意供应商
制定评估计划：
评估时间表
评估几家,谁参与评估，评估项目，需要澄清的问题，保密协议
每年服务合同的费用/供应商的IT服务营业额
IT服务供应商的服务范围
资质:公司资质，注册资金，人员资质
现场评估
评估决定，反馈
(N)
内部供应商对供应商选择和
评估过程的影响（P202）
外部供应商的感觉是什么？
外部供应商的真正担心：成本与专业技术信息被采购部门泄露给内部供应商
如何吸引外部供应商参与？
内部利益相关者与内部供应商？
如果采购部门想发展外部供应商
采购部门投入时间
有项目交给外部供应商
第十章 评价供应商评估的有效性
本章掌握：
分析供应商评估对于采购组织的可行性
考虑供应商对供应商评估的看法
评估供应商评估对关系发展的影响
供应商评估的成果
有力的证据
对目前绩效的感觉
对未来可能发生的绩效的感觉
供应商乐意被评估吗？
供应商对供应商评估的看法（P212）
新商机？
降低利润的手段?
影响供应商对供应商评估的看法的因素
收益、有关供应商选择过程的信息、供应商评估过程的信息、以往的经验、相互的了解、准备时间的长短、评估的时间选择、成本、获得业务的机率、供应商分享机密的范围等
供应商对供应商评估的经验
耗费时间，一无所获
获得业务
获得业务，没有利润，采购组织极其挑剔
供应商评估后的感觉（P212-214）
评估后的感觉
评估反馈后的感觉
供应商评估对关系的影响
评估是从双方为了各自的利益而竞争转向为了一起工作而协同
在充分了解双方需要的基础上，与供应商建立稳定的关系
一方寻求利用对方，关系不会成熟
种瓜得瓜
(N)
评估供应商评估对关系发展的影响（P215-216）
所有的评估都将影响双方组织的关系
考虑自己利益，不合作——松散关系
合作，准备分享信息——密切关系
评估适合哪些情况：战略关键？战略安全？战术利润？战术获取？
第11章 公共部门采购的过程限制
学习完本节可以：
对比公共部门的过程步骤“必须性”与私有部门的过程步骤“必须性” 。
总结公共部门组织的可行路线
讨论支持和反对现有立法的案例
组织
组织是相关部分组建在一起的网络，或者不同部分和职能系统地连接整合成一个整体 (企鹅英语词典)
正式组织
非正式组织
虚拟组织
组织的必要条件
组织是人组成的集合(人)
组织是适应于目标的需要(目标)
组织通过专业分工(结构)和协调来实现目标(管理)
正式组织
公共部门
包括政府部门和地方权力机构
按照政府命令，关注公共服务
金钱来自政府从公司和个人纳税收取的资金
私营部门
包括上市公司、合伙、单独商人、慈善组织
关注利润、客户需求和持续改进
负责组织的花销以及从财务利益相关者筹集的资金
公共部门与私有部门
公共
包括政府部门和当地权威机构
与欧盟采购规定合法捆绑，公平考虑所有欧盟供应商
通过企业和个人缴税政府筹集的基金
私有
包括股份上市公司、合伙企业、专营商和慈善机构。
没有与欧盟采购规定合法捆绑，根据供应商的意愿自由捆绑或去除
从财务股东筹集的资金
公共部门和私营部门实践对照
如果当地供应商有利可图， 采购组织不会考虑其他供应商
政府理事会管理130辆公共汽车的车队。不能排除来自其他地区供应商单独与当地供应商交易
采购组织一头扎进市场
政府部门发现可以以超低价格采购大宗商品，但是，如果今天不能成交，就可能被人捷足先登，政府在未通过程序允许其他供应商投标机会之前，不能采购
如采购组织和和供应商同意，双方即可延长合同
合同延期: 合同不会因为双方双方有必要就延期。为不可预知情况，合同期限可以延长50%。三年合同延期两年，咨询专家意见，确保选择正确的途径
供应商突出的贡献，采购组织会寻求与供应商更加密切合作，而不考虑走向市场
重新选择供应商：不考虑过去的贡献，如5年合同期满，重新选择供应商（机会平等）
优先选择同意的供应商
机会平等：新供应商与同意的供应商机会均等
私营部门实际
公共部门实践
(N)
欧盟立法基本概念
(P223)
当引发门槛金额 (financial Thresholds)，公共团体必须：
说明欧洲供应市场的需求，并给出合理的反应时间(OJEU)
明确概述标准的选择（MEAT）
说明他们公平对待每个供应商
使用委托过程（ mandated processes ）
遵守立法或风险损失处罚，如损害等。
公共部门与私营部门采购的对比 P224
公共部门采购对关系的影响——P226自测题1
欧盟采购途径P226
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
欧盟采购过程
公开程序
限制程序
谈判程序
竞争对话程序
框架协议
中心采购机构
电子拍卖
动态采购系统
四个程序、三个工具、中心采购机构
欧盟采购指令的本质
阈值
《欧盟官方公报》公告（OJEU）
合同授予标准
选择投标人
《欧盟官方公报》公告（OJEU）
确保公共部门采购需求的透明性
1）只在《欧盟官方公报》上发布采购需求公告
2）所有供应商均可投标
3）一定时间（公开程序——52天；限制程序——37天；前期预示性公告——29、22天）
欧盟流程
公开程序——所有供应商、规定时间——供应商多
限制程序——合格供应商
谈判程序——只有一个供应商、没有合适的投标人紧急采购、现有集成零件、详细需求不明确
竞争性对话程序——大而复杂项目
欧盟采购法规的益处 （P234）
透明
所用的时间和整个过程确保供应商的选择是通过预先并深思熟虑的标准来执行
对需求广而告之，供应商均有机会进行投诉
采购组织可用几种不同的方式
(N)
欧盟采购法规的益处（P235）
供应商将保持畅通，可以获知参加投标并了解要求，配置其最好资源以提供报价。不会出现突袭
预先做好计划和组织的公共部门组织不会临阵慌乱
此过程为道德的，并将环境问题列入评估标准
此过程有助于道德关系
(N)
第12章 对等贸易
定义对等贸易的含义
陈述对等贸易影响下的采购过程
提出一个对等贸易政策
互惠贸易
互惠贸易（对等交易）是组织的客户又是组织的供应商，通常是不受欢迎的商业行为。
CIPS Position on Practice
在什么样的情形下是可以被接受的？
没有强迫、双方同意且双方获益
部分或全部通过货物而不是货币进行支付
你有过哪些对等的经历？
对等交易对采购过程的影响
影响
供应商选择的影响
支出与付款等影响
考虑的问题：
采购组织的收益？（新技术、短交期、价格低、供应风险）
自由选择？
有无强制因素？
更大的收益？
对等交易政策
组织不同，政策不同
利益最大化
第13章 更换供应商的风险与成本
学习完本章可以：
识别更换供应商的可能风险
举例描述变化成本的含义
陈述更换供应商时减少风险发生可能性的战略
更换供应商的风险
“一波未平一波又起”/“每况愈下”－ 新供应商不能满足价格、质量、交付和运送等的预算目标。使组织的核心活动陷于停顿
组织之间的接口出现系统或程序故障
学习曲线
关系问题成本问题
不得不重新采用原供应商并重新合同谈判
失去了长期关系的利益
更换战略性采购供应商通常比战术供应商承担的风险大
更换成本
采购过程成本
引入/淘汰成本
交易成本
学习曲线成本
(N)
避免风险发生可能性
检查合同条款和离开的供应商的条件来确保没有意外。Check contract terms and conditions of outgoing supplier so there are no surprises
如果需要理解结束关系，检查你组织已经不再需要了解离开的供应商。
转移一些风险给供应商，通过在合同中加入涵盖整个交易过程的条款。
共同分担成本
确保意外计划的制定以防供应商的变化
沟通
采购与供应关系管理
第14、15章
外包过程
管理和维持外包关系
(N)
第14章 外包过程
学习完本章可以：
区分服务合同，外包和分保（sub-contracting）
确定组织外包的原因及组织寻求的利益
确定组织典型外包什么
考虑到采购组织业务的需要来解释外包过程。
解释现有英国立法和案例法如何影响外包过程
陈述组织“内包”的原因
术语（P262）
服务合同－与合同合法绑定，存在于采购方和供应商之间。
分包或转包（Subcontracting） － 法律制约下，将你的一部分责任委托给其他人或者公司。许多合同制约这种行为。工程转包，专有技术的转包。
外包－ 让外部专家来做核心或者非核心业务。
内包—终止外包合同，由雇员而不是供应商向组织提供服务
外包与其他的不同（特点）
需要有法律约束力的合同，采购组织的责任转向供应商。
是供应商而不是雇员提供服务
服务报酬支付供应商，而不是雇员
合同通常是长期的；给予供应商一套自主管理的权利多于服务的供给。
转为内包有难度
与供应商的关系紧密
外包与其他的不同（特点）（P262-263）
合同期限-外包长期，而服务和转包的期限瞬间，短期到若干年不等
责任由目前提供的组织内部转向外包供应商，而在其他业务不发生转变
支付给供应商，而不是雇员
(N)
外包与其他的不同（特点）
雇员由采购组织转向供应商，而其他情况不发生改变
对于外包要转回内包有难度，转包和服务，转为内包难度较小
与供应商关系，与转包和服务供应商相比，外包关系更为密切
(N)
外包的驱动力
(Beulan et al)
质量－提高的质量要求、缺少经过培训的员工和调换（transition）
成本－ 帮助控制降低成本和规模经济。
财务－ 避免从核心业务中转移资金，提高资产回报率。
核心业务－ 允许公司致力于核心业务
协作－在协作情况下外包一般行为来避免冲突。
专业供应商的更好的服务——技术的快速更新、一站式服务、更高的技能
第二章 供应链管理的基础理论
第四节 供应链与业务外包
案例 ：全球范围业务外包的产物——
通用汽车公司的Pontiac Le Mans
组装生产是在南韩完成的，发动机、车轴、电路是由日本提供，设计工作在德国，其他一些零部件来自于台湾地区、新加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，其他一些服务如战略研究、律师、银行、保险等分别由底特律、纽约和华盛顿等地提供。
外包什么？
确定组织的核心业务
典型的非核心业务：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行。。。
(N)
外包步骤
现有位置的战略分析和核心业务的识别
外包目标领域的识别
明确设定的规格
供应商选择
应用及回顾
关系发展
相关案例法
英国通过TUPE [1981 企业规则的传递（保护受雇者）]实行的欧盟已获得权利指令2001
外包的情况下，当雇员从一个组织到另外组织的时候，规章规定他们的转移必须至少在相同的条款和雇用条件下。
在外包的情况下，双方都必须清楚什么转移什么不转移。
外包对采购与供应关系的影响
成本中因转移雇员带来的成本
为什么有些组织内包？
如果没有得到期望的外包优势，公司与供应商终止关系，并给予雇员薪水提供来这种服务。
一些组织试图与供应商重新谈判合同，而不将业务拿回来自己生产。
你所拥有的内包经历？决定外包的原因是什么？哪里出问题了？
外包协议没有带来所承诺的收益
规格
合同条款
成本没有降低，关系中断，合同中无纠纷内容
(N)
第15章 外包关系的管理和维持
学习完本章可以：
评估内部客户部门与服务部门的关系、服务部门外包之前和之后的内部客户的区别。
合同履行期间，对比采购组织与外包服务提供方的目标
计算外包成本和收益
制定绩效测量，保证履行许诺的利益
比较关系谱中“外包”关系与其他关系
当服务外包时，评价服务提供者和接受服务者之间的关系变化
内部职能外包
当组织中的一部分职能外包时，它将会变成组织的供应方，那么此职能的管理和关系也就随之改变了。
职能（作为新的供应商）将会在采购组织（原雇主）设定的规格下工作－ 作为一名采购职业者，它将对这个职能有哪些影响？
典型实例－学校外包小卖部\食堂
服务部门外包之前和之后的内部客户的区别
外包后，时间监控更严格，提供的范围更加专业化，按照协议规定的业务程序处理问题，弹性小，不能根据业务轻重缓急的变化直接下达指示，。
处理问题的程序：需求者提出需求规格大纲——航天部——供应团队的联络处——评估确定考试时间、成本——同意需求（合同经理）——签协议——执行协议
合同期间组织的目标
五个阶段（P282）及买卖双方的目标
投标和谈判、达成协议阶段
过渡与服务的初步执行阶段
实施过程阶段
接近续签合同阶段
终止和交接阶段
目标
考虑学校的采购经理以及小卖部经理在合同周期履行期内的目标。每个阶段有哪些不同？
谈判阶段到协议
转变和开始Transition and initiation
Ongoing绩效
Approaching renewal
移交和转移
外包是一种战略关系，各方通常努力工作从而提高好的协作工作方式从而取得双赢。
典型的外包成本和收益
外包成本的表现形式
成本
未能提供服务
过渡或动员成本
合同管理成本
失去技能
降低创新 能力
(N)
典型外包成本之隐藏成本
要求模棱两可需要花钱澄清和纠正
买方雇员重复供应商的职责
需求差异化
受困于供应商的技术
规格过高的要求
提前付款
为适应供应商工作方式改变流程
重复采购
(N)
典型的外包成本与收益
外包收益（为什么要外包？P291或263-264）
外包成本（P284-285）
绩效测量
硬测量（可量化）
软测量（看法与理解）（通常用问卷方式调查)
采购企业如何确定使用的测量方法？（原则）
1）测量方法与需求联系起来
2）简单
3）得到利益相关者的认可
4）得到供应商的认可
5）尽可能早让供应商了解测量方法
6）一些关键的测量指标
7）选择有根据的测量方法
外包绩效测量原则
测量方法和主要商业需要联系起来
测量方法尽可能简单
利益相关者的认可
尽早让供应商了解我们所感兴趣的测量方法
关键的测量指标
有根据的测量方法
(N)
关系图谱中的外包关系
外包关系在关系图谱中处于何种地位
图
外包关系/更为战术的关系/对抗关系
设计和管理这些关系时体现外包关系的重要性
相对影响核心业务的关系，相对不重要
(N)
关系变化
1）更正式
2）更仔细
3）额外帮助
4）信息共享困难
5）沟通链延长
6）使用新情况算旧账
7）行动受限制
8）新的收入来源
采购与供应关系管理
第16、17、18章
企业文化
国际环境中的关系
权利，依赖和多层次关系
(N)
第16章 组织文化对关系的影响
学习完本章可以：
识别不同文化及其对供应链中的关系影响
评价不同文化并选出文化互补或者互相冲突的环境。
老子道德经第十二章
五色令人目盲
五音令人耳聋
五味令人口爽
驰骋畋猎 令人心发狂
难得之货 令人行妨
是以圣人为腹不为目 故去彼取此
读史使人明智，
读诗使人灵秀，
数学使人周密，
科学使人深刻，
伦理学使人庄重，
逻辑修辞之学使人善辩：
凡有所学，皆成性格。
弗朗西斯·培根
企业文化是运用文化的特点和规律，以提高人的素质为基本途径，以尊重人的主体地位为原则，以培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式。
企业文化
企业文化是企业发展到一定阶段，企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理念教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式进行整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。
公司文化
包括价值观、信仰和行为规范
潜意识的水平
对以下方面有影响:
公司的目标与政策
公司战略与职能战略
组织结构
控制系统
内部与外部的沟通渠道
薪酬系统
工作时间
着装要求
社会关系
Corporate
Culture
M1:U3:-2
什么决定企业文化? (II)
创始人和拥有控制权的个人
民族文化
组织的历史
过去失败的经验会阻碍未来某些方法的使用。
组织的年龄与规模
工作的性质
权力的类型…..
M1:U3:-4
沃尔玛十大成功经营原则
规则一: 敬业
规则二: 与所有同事分享你的利润
规则三: 激励你的合伙人
规则四: 交流沟通
规则五: 感谢你的同事为公司所做的每一件事
规则六: 成功要大肆庆祝
规则七: 倾听员工意见,广开言路
规则八: 不断超越顾客的期望
规则九: 比对手更好的控制费用
规则十: 另劈蹊径,不断创新
成功企业八大纲领
* 贴近顾客
* 崇尚行动
* 自主创新
* 以人助产
* 价值驱动
* 不离本行
* 精兵简政
* 宽严并济
*崇尚行动
- 快速反应是企业生存的基本条件
.无拘无束自由沟通的技巧
.化大为小,化整为零:项目小组
.不断尝试
.简化制度
* 贴近顾客
管理最基本的基石是贴近顾客, 满足他们的需求
.服务至上:
一个公司有效的贯彻以服务为导向的战略有三个成因:高级主管积极参与;全体员工一致的行动;频繁而严格的评估与回顾.
.质量至上:
质量过硬,服务到家,清洁卫生,货真价实(麦当劳口号)
.寻找市场—攻破市场---赚取最大利润—寻找下一目标
.倾听客户意见
*自主创新
.培养创新人才:
胜利者总是那些能超越常规的人.
.建立创新的环境
* 以人助产
.尊重个人
对人保持不变的尊重
.员工的归属感和成就感
*价值驱动
.优秀公司的价值体系的特征:
价值是用定性的而非定量的语言描述,利润是公司在追求其他目标时自然的副产品,而不应该是公司直接追求的目标.
激励公司底层员工
.IBM的服务目标:我们要提供世界上最好的顾客服务
.明确价值体系并把它融入日常生活是企业领导对公司的最大贡献.
价值体系决定你的公司应该代表什么,你的公司能给每个人带来的最值得骄傲的东西是什么;在未来10年或20年后,你最希望看到什么.
*不离本行
.作为先驱的欧洲公司更注重专业化而不是多元化,更宁愿在内部拓展而不是兼并式接管.
.强生的创始人:永远不要接管你不知该如何管理的业务.
经营良好的公司把多元化战略建立在某种中心技能或中心力量之上.
*精兵简政
公司发展的误区: 巨型化总是伴随着复杂化,然后设计复杂的系统和结构应付这种复杂化,雇佣更多的员工来掌握这种复杂化.
优秀的公司: 简化, 规模庞大但保持简单形式
例子: 3M: 2000万美元自动成为一个独立的分部.
*精兵简政
优秀企业的结构必须满足:
围绕基础职能的效率需要
定期创新的需要
确保对主要威胁最低灵敏度而避免僵死的需要
打破旧习惯
保持稳定性
创业
定期重组
扔掉包袱
实验性单位
突出一方面的系统
-简单的基本组织形式
-主导性价值体系
-最小化和精简的交汇
-创业:小就是好的单位
-解决问题小组
-监测系统
*宽严并济
本质就是公司的集权指导和最大化的个人自治的结合
1.公司严格管理
2.坚决主张自治,创业和创新
组织文化
根深蒂固且很难改变
定义“做事情的方式”
以传统、共享价值和信仰为基础
包括礼节、程序和固定行为规范
通过机关机构、管理控制和监督保持组织文化
组织中的案例即是文化指数
文化的类型
家长式－可能是家族企业
官僚的－ 注重等级和程序
好斗的－趋向于对抗，可能缺少信任所具有的特点。
进取的－趋向于思考
懒惰的—容忍个人主义，缺乏动力
独裁型—决定性或指导性影响
官僚型文化
定义：注重层级和程序，不改变（保守）（行政机构）
珍惜并依赖长期关系；维持了解和信任的环境；决策过程冗长繁琐
家长型文化
定义：可能是家族企业、家长式人物是主宰者、员工是孩子
家长式人物是决策者、人们服从家长式人物、没有新的、不同的意见
外部企业把家长式人物作为主要目标，并与之达成协议；采购经理被授意“做书面工作”
进攻型文化
定义：随时准备迎接挑战，工作环境紧张
外部关系缺乏信任，敌对关系
采购以自身获得最多利益而不给予
懒惰型文化
定义：容忍个人主义，缺乏动力
在商业谈判中不会为一美分而争执，可能拒绝新的采购意见与技巧
怀疑采购团队的必要性；依赖“老朋友关系网”；采购专家有一种挫折感。
独裁型文化
定义：一些人依赖企业中的地位产生决定性的或指导性的一些
进攻型文化与家长型文化的特点——有压力要求绩效与成功
要求服从企业高层领导所认定的规范，往往不听取其他人的意见，内部关系以敬畏为特点；外部共享可能会把供应商视为对立的一端，不信任；
进取型文化
定义：以新观点和发展为特色，向着目标努力，并努力寻找和利用商机。
过程与环境是变化的，努力适应客户的需求
内部：努力开发新的解决方案，应用新观点和新选择；与顾客和供应商的关系也根据需要而变化，并找到新的解决方案。——合作型关系
M1:U3:-13a
练 习
-2
你所在公司的文化
你们组织的文化属于哪一类.
为什么你这样分类.
考虑新的理念、战略、方式和程序时
各供应商建立伙伴关系时
组织与另一个国家的组织打交道时
招聘
在以下情况下要考虑公司文化:
M1:U3:-14
文化的冲突与收益
文化的冲突
文化的收益
文化对管理的影响 (Suutari 1996)
决策－ 丹麦和芬兰经理比英国和德国经理更有可能允许下属的参与。
自主授权－同上述
冲突管理－ 英国和德国经理比丹麦和芬兰经理更重视冲突管理行为。
文化对管理的影响 (Suutari 1996)
角色明确－英国经理及较少一部分德国人趋向于制定明确的角色指导，但是日尔曼人很少这样。
个人主义－英国和丹麦经理比芬兰、德国和瑞典人更注重个人需求和个人愿望。
奖赏－丹麦经理更趋向于对良好绩效的奖赏。
学习成果
学习完本节学员可以：
评估与世界不同区域的供应商保持关系的困难
评估保护组织在国际上采购的地位的步骤
评价跨国组织如何使用他们的势力
评价跨国供应商带给跨国客户的好处
第十七章 国际环境中的关系
与世界不同区域的供应商保持关系的困难
语言
沟通时间
地理距离（运费、交货期、包装）
政治与经济稳定性
文化与道德标准
不同的价值观和信仰
支付与信任
关税、汇率、通胀
管理和交易成本
财务与法律
国际采购中的自我保护
设置海外代理商
使用信用证（信用证流程）
（采购商---银行---合同条款—信用证---信用证发出---卖方---银行）
（注意问题：货物查验与不可撤销的信用证）
贸易术语 (国际商会)（运输和运费、风险转移）（FOB、CIF、DDP、EXM）
建立分支机构
企业社会责任和其他应考虑的问题
卖方
卖方
买方
买方
运输
卖方
卖方
买方
买方
保险
卖方
分别
分别
买方
报关
任何
水上
水上
任何
运输
方式
目的地货交买方
装运港船舷
装运港船舷
工厂货交买方
交货地点
风险界限
DDP
CIF
FOB
EXW
术语
实际
象征
象征
象征
交货性质
贸易术语总结
跨国公司的权利
杠杆作用影响供应市场
货物和服务的标准化及设立质量标准
决定在何处出售何种产品与服务（战略销售）
定价政策（市场的承受能力）
为供应商确定成本模型
决定线路图（roadmaps）（发展与核心客户是第一位、产品寿命周期、企业销售战略、公司竞争）
质量（对供应商、商业团体和整个国家有意义）
促进企业社会责任
你对跨国公司的权利有哪些看法？
跨国公司带给双方的好处（P316）
采购组织的好处（收益）：
统一的服务水平、采购代理获取交易费用的节约、质量保证、供应保证、透明价格、对等贸易、较低的采购价格
跨国供应商的好处（收益）：
合作的名誉增值、拓展业务的机会、规模经济、达成主要是用木板、对等贸易
采购与供应关系管理
第18章 权力、依赖性和多级关系
学习目标
画图表说明供应基础如何排列才能给买方提供优势
评估供应商等级的好处
考虑等级供应基础带来收益的控制机制
当从属关系在供应关系中很关键时对环境进行分析
供应商分级（阶梯）
供应商分级的优点
供应定位模型也是一种分级
供应商分级的优势:
较少的管理
交易量减少
合作更为简单
可以利用供应商信任的分包商
可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系
对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值（更低的成本与更快的速度）
供应链中的库存更少
控制分级的供应基地
供应链的主导企业控制分级的方法：
通过设计和技术规范决定制造什么
决定何时制造
决定第二级供应商
决定标准产品的特性
决定何时可以使用主导者的合同文本
决定价格
决定成本降低的目标
决定供应商的利润水平
指定计算机系统、软件和协议
(N)
控制分级的供应基地
分级供应基地将日常控制从采购组织转移到分级的供应商
上端采购组织为获得好处会对供应商产生战略影响
主导厂商产生哪些权力：（P328）
生产什么、时间表、供应商选择、标准产品、使用“我们的合同”、价格降低目标、削减供应商的利润率、系统的使用
供应商分级（阶梯）
如果阶梯忽略了买方需求而与组织各供应商合作，那么此系统中的采购组织与供应商的主要好处是什么？
供应商等级（阶梯）
具有战略利益的主要成员具有很强的权利基础从而影响系统中的行为－比如，超级市场希望水果具有统一的大小和形状来取悦客户。
支配性成员也有机会对价格、系统和工作实践提出要求，所以继续一些供应商关系并不具有成本有效性。
小供应商的缺点可能是过分依赖。
你有供应商分级的经历？
供应关系中的依赖性
供应商不应过于依赖单一客户（30%）
应对依赖性的策略：
1）供应商应依赖多个组织
2）在不同领域出售产品
3）战略关系的组织之间应具备风险管理程序对问题提供早期预警
依赖性的危害（P332）
制定战略决策的能力受到运输
生存受到供应链中另一组织活动的影响
采购与供应关系管理
第19章
供应商与关系发展
第20章
关系测量与发展
学习成果
第19章
供应商与关系发展
学习完本章可以：
定义供应商与关系发展
举例说明供应商发展和关系发展的机会
评估卖方与买方的发展机会成本与利益
供应商和关系开发定义
供应商开发
供应商关系管理
关系开发
(N)
供应商关系管理 (SRM)
两个实体之间的相互作用的管理过程－其中是给另外一个实体供应货物、工作或服务。SRM是一种双向过程。在这个过程中，买方组织和供应组织的绩效需要提升，从而达到双赢。
CIPS Glossary of Terms 2006
供应商开发的原因（P339）
供应商开发是主动的
供应商开发的原因
改善当前地位，满足商业目标
外包
更好产品和服务的供应基地
专业分工
不能知道一切（核心业务）
供应商开发的内容举例（P340）
供应商开发的典型形式
强化工作关系
例子
提高绩效指标
例子
供应商改进能力
例子
(N)
供应商发展
(此图表摘自麦克佛格的工作用书)
%
提供分期付款
%
供给仪器
%
供给能力
%
允许临时负债
%
开展培训项目
%
提供支持人员
%
需要提高供应商能力
%
提高绩效目标
%
加强工作关系
组织使用这种形势的比率
供应商发展形式
From Purchasing and Supply Chain Management 1st edition by MONCZKA/TRENT/HANDFIELD. © 1998. Reprinted with permission of South-Western, a division of Thomson Learning: . Fax 800 730-2215.
关系开发机会的例子
关系开发
双向 予/求
关系，不是产品和服务
有基础
供应商开发
互动
关注问题的解决
(N)
关系开发的讨论主题
推进“关系”开发
合同条款
人员，引入专业人员
流程
机会
(N)
关系开发的成本-买方
时间：寻找，评估，培训，评定
费用
额外人工
直接成本
利息损失，机会成本
IP知识产权，新科技，新主意
项目失败的名誉损失，工作安全性
(N)
关系开发的效益-买方
从减少供应链成本上获得利益
质量、准时、上市时间、可靠性，服务等方面的改进
降低采购，操作成本
新主意，新设计
客户忠诚度
(N)
关系开发的成本-卖方
时间
费用
人工
项目失败
绑定一家客户
(N)
关系开发的效益-卖方
减少成本
信息
新客户
有能力改进
新客户
提高对新客户产品的附加值
(N)
供应商发展
想象你正在从一个大型培训提供方采购培训服务，此培训帮助你在组织中实施管理发展项目。
你认识到双方应该更多的了解对方，并能对培训的质量有积极的影响。
发展这种关系的潜在机会和相关成本是什么？
第20章
关系测量与发展
学习成果
评估买方如何及何时从供应商绩效测量和关系强度中获得好处。
评价买方如何看待与买方的关系
举例说明用于供应商绩效测量的货物及服务测量标准
举例说明关系测量
测量供应商绩效
为何采购组织要测量？
确保合约绩效
寻找工序改进的机会
节约成本
突出的缺点
为外来的规划作参考
建立一个标杆
测量的原则
重要的
测量/Kiss/ 经常用/买方要人拥有，关注
供应商的想法
(N)
测量供应商绩效
3. 测量何处?
了解所面对的风险
重要部分
零售商-收银机的打印纸
其它例子
(N)
供应商关系发展测量
互动的意愿和改进的主动性
听取和使用反馈来提高绩效的能力
在关系发展中投入资源的意愿和能力
商业案例－对买方“以合适的价格，在合适的时间和地点，取得合适质量的合适货物与服务。”的能力的影响。
(N)
评估卖方如何看待与买方的关系
付款是否及时
遵守约定的条款
日程、交付、基本要求等更改
对错误的容忍
交流
分享成本与风险
(N)
测量供应商绩效的举例
测量：准时交付、质量、降低成本
参照：合同，标准，以往绩效
先前供应商，行规，标杆
(N)
采购－供应商满意度
(此图表与麦克佛格的工作用书有所更改)
(N)
满意度测量
测量的好处包括：
双方用客观的角度看待对方
满意度协定目标指得是可以保持标准并识别发展。
测量可以用来促进建设性讨论的形成。
确保在双方都对期望的结果有明确的了解时继续关系。
处理建议：
需要此IT公司将我们视为核心客户
服务水平协议规定：服务承诺
同采购负责人员沟通，公司应付款，沟通异常，最新的绩效评估结果
统计最近发生的服务投诉，服务订单找出相应的数据。服务相应时间，投诉解决时间
约IT公司总经理面谈
找到原因，得到改进承诺，监视执行
或寻找可替换IT供应商
Is Suutari correctly spelt?
