2021-2025 年中国植脂末行业
发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国植脂末行业发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业发展战略概述 ..........................................................................................................................11
第一节 植脂末行业发展战略研究报告简介 ......................................................................................11
第二节 企业发展战略的重要性及意义 ..............................................................................................12
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................12
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................13
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ............................................................................13
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ....................................................................................13
五、是企业充满活力的有效保证 ................................................................................................14
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................14
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................14
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................14
第三节 制定实施企业发展战略的作用 ..............................................................................................15
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................15
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................15
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................15
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................16
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................16
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................16
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................16
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................16
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................17
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................17
第二章 市场调研：2020-2021 年中国植脂末行业市场深度调研............................................................18
第一节 植脂末概述 ..............................................................................................................................18
第二节 我国植脂末行业监管体制与发展特征 ..................................................................................18
一、植脂末所处行业分类及依据 ................................................................................................18
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................19
（1）行政主管部门 ......................................................................................................................19
（2）行业自律组织 ......................................................................................................................20
三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................21
（1）主要行业法律法规 ..............................................................................................................21
（2）主要行业政策 ......................................................................................................................24
（3）行业主要执行标准 ..............................................................................................................26
第三节 我国植脂末行业主要发展特征 ..............................................................................................27
一、进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................27
（1）品牌与客户资源壁垒 ..........................................................................................................27
（2）营销渠道与运营壁垒 ..........................................................................................................27
（3）产品质量控制及食品安全壁垒 ..........................................................................................27
（4）规模壁垒 ..............................................................................................................................27
（5）技术和服务壁垒 ..................................................................................................................28
（6）人力资源壁垒 ......................................................................................................................28
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二、植脂末行业技术水平 ............................................................................................................28
三、行业的周期性、区域性和季节性特征 ................................................................................28
（1）行业周期性 ..........................................................................................................................28
（2）行业季节性 ..........................................................................................................................29
（3）行业区域性 ..........................................................................................................................29
四、植脂末所处行业与上、下游行业之间的关联性 ................................................................29
第四节 2020-2021 年中国植脂末行业发展情况分析........................................................................30
一、植脂末行业发展状况 ............................................................................................................30
二、植脂末市场供应及变化情况 ................................................................................................30
三、全球植脂末市场规模及未来增长趋势 ................................................................................30
四、国内植脂末市场规模及未来增长趋势 ................................................................................31
五、国内植脂末产品出口情况 ....................................................................................................32
第五节 2020-2021 年我国植脂末行业竞争格局分析........................................................................32
一、植脂末行业竞争格局 ............................................................................................................32
二、行业内主要企业及市场份额 ................................................................................................33
（1）境内主要企业情况 ..............................................................................................................33
（2）境外主要企业情况 ..............................................................................................................36
第六节 企业案例分析：佳禾食品 ......................................................................................................36
一、佳禾食品的竞争地位 ............................................................................................................37
二、佳禾食品的竞争优势 ............................................................................................................38
三、佳禾食品的竞争劣势 ............................................................................................................41
第七节 2021-2025 年植脂末市场需求及其变化状况........................................................................41
一、奶茶市场 ................................................................................................................................41
（1）固体及液体奶茶领域 ..........................................................................................................42
（2）现调奶茶领域 ......................................................................................................................42
二、咖啡市场规模及变化情况 ....................................................................................................43
三、烘焙市场发展情况 ................................................................................................................43
第八节 2021-2025 年我国植脂末行业发展前景及趋势预测............................................................43
一、行业发展前景 ........................................................................................................................43
（1）国家产业政策支持有利于规模化食品企业的发展 ..........................................................43
（2）行业监管的日趋完善促进企业长期规范发展 ..................................................................44
（3）市场前景广阔 ......................................................................................................................44
（4）产业集中度的提升和技术水平的不断提高 ......................................................................44
二、植脂末行业发展趋势 ............................................................................................................44
（1）生产技术的提升保障了产品品质 ......................................................................................44
（2）不断提升的植脂末需求为行业发展提供了广阔的市场空间 ..........................................44
（3）行业集中度进一步加强 ......................................................................................................45
（4）市场需求趋于多样化，定制开发的产品需求不断提升 ..................................................45
（5）对于产品高品质、健康化的需求不断提升 ......................................................................45
（6）产业链延伸成为植脂末企业发展方向 ..............................................................................45
三、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................45
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................46
（1）行业技术创新能力相对不足 ..............................................................................................46
（2）资金瓶颈带来的不利影响 ..................................................................................................47
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第三章 企业发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................48
第一节 企业发展战略的特性 ..............................................................................................................48
一、全局性 ....................................................................................................................................48
二、纲领性 ....................................................................................................................................48
三、长远性 ....................................................................................................................................48
四、导向性 ....................................................................................................................................48
五、保证性 ....................................................................................................................................49
六、超前性 ....................................................................................................................................49
七、竞争性 ....................................................................................................................................49
八、稳定性 ....................................................................................................................................49
九、风险性 ....................................................................................................................................49
第二节 发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................49
一、按实施战略主体分 ................................................................................................................50
二、按战略实施的时间长短分 ....................................................................................................50
三、按发展战略的性质和特点分 ................................................................................................50
四、按发展战略的内容和形式分 ................................................................................................50
五、按公司战略目标分 ................................................................................................................53
六、按公司成长路径分 ................................................................................................................53
第三节 发展战略的主要途径 ..............................................................................................................55
一、发展战略可选择的途径 ........................................................................................................55
二、外部发展(并购)战略 .............................................................................................................55
三、内部发展战略 ........................................................................................................................58
四、企业战略联盟 ........................................................................................................................59
第四章 企业发展战略规划制定原则及依据 ..............................................................................................62
第一节 企业发展战略规划的制定原则 ..............................................................................................62
一、科学性 ....................................................................................................................................62
二、实践性 ....................................................................................................................................62
三、前瞻性 ....................................................................................................................................62
四、创新性 ....................................................................................................................................62
五、全面性 ....................................................................................................................................63
六、动态性 ....................................................................................................................................63
第二节 企业发展战略规划的制定依据 ..............................................................................................63
一、国家产业政策 ........................................................................................................................63
二、行业发展规律 ........................................................................................................................63
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................64
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................64
第三节 影响发展战略的主要因素 ......................................................................................................64
一、影响发展战略的主要因素 ....................................................................................................64
二、诱发企业发展战略失败的三因素 ........................................................................................65
三、企业发展战略规划需规避的误区 ........................................................................................66
第四节 企业发展战略规划主要的分析工具 ......................................................................................67
一、PEST 分析..............................................................................................................................67
二、SCP 模型 ................................................................................................................................68
三、SWOT 分析............................................................................................................................69
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四、波特五力模型 ........................................................................................................................69
五、价值链分析 ............................................................................................................................70
六、7S 分析 ...................................................................................................................................71
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................72
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................73
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................73
十、层面论分析 ............................................................................................................................73
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................74
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................76
第五章 企业制定发展战略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................78
第一节 公司制定发展战略规划要点与准备工作 ..............................................................................78
一、公司制定发展战略规划要点 ................................................................................................78
二、规划企业发展战略前的准备工作 ........................................................................................78
第二节 公司制定发展战略规划的主要内容 ......................................................................................79
一、公司制定发展战略规划的主要内容 ....................................................................................79
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................80
三、企业发展战略规划包含的不同内容 ....................................................................................81
第三节 构建发展战略研究体系 ..........................................................................................................81
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................82
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................82
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................83
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................83
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................83
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................84
第四节 科学制定发展战略规划 ..........................................................................................................84
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................84
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................85
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................85
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................86
五、科学制定发展战略 ................................................................................................................86
六、降低风险 ................................................................................................................................86
第五节 制定发展战略需注意事项 ......................................................................................................87
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................87
二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................87
三、制定发展战略规划的注意点 ................................................................................................88
四、制定发展战略规划容易犯的错误 ........................................................................................89
五、不同阶段企业发展战略的规划 ............................................................................................90
六、制定企业发展战略要考虑的不同方面 ................................................................................90
第六章 2021-2025 年中国植脂末行业企业发展战略探讨与建议............................................................92
第一节 植脂末行业发展战略建议 ......................................................................................................92
一、战略综合规划 ........................................................................................................................92
二、转型升级战略 ........................................................................................................................92
三、创新驱动战略 ........................................................................................................................93
四、竞争战略规划 ........................................................................................................................93
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五、区域战略规划 ........................................................................................................................94
六、业务组合战略 ........................................................................................................................95
七、品牌升级战略 ........................................................................................................................98
八、技术开发战略 ........................................................................................................................99
九、低成本战略 ............................................................................................................................99
十、终端化战略 ..........................................................................................................................100
十一、国际化战略 ......................................................................................................................100
十二、品牌化、标准化 ..............................................................................................................101
十三、资本化、上市化 ..............................................................................................................101
十四、信息化、高端化 ..............................................................................................................101
十五、产业链延伸战略 ..............................................................................................................102
十六、生产商向服务商转型 ......................................................................................................104
第二节 植脂末行业企业品牌发展战略 ............................................................................................104
一、企业品牌的重要性 ..............................................................................................................104
二、实施品牌战略的意义 ..........................................................................................................105
三、植脂末制造品牌战略管理的策略 ......................................................................................106
四、植脂末行业企业品牌实施战略措施 ..................................................................................107
（一）时机把控 ..........................................................................................................................107
（二）战略突破 ..........................................................................................................................107
（三）结构突围 ..........................................................................................................................108
（四）定势至上 ..........................................................................................................................109
（五）品牌攻略 ..........................................................................................................................109
（六）快速销售 ..........................................................................................................................110
（七）终端竞胜 ..........................................................................................................................110
（八）价值创新 ..........................................................................................................................111
（九）模式倍增 ..........................................................................................................................111
（十）系统整合 ..........................................................................................................................112
第三节 提升植脂末企业竞争力的策略 ............................................................................................112
一、企业核心竞争力的含义 ......................................................................................................113
二、企业核心竞争力的特征 ......................................................................................................113
三、提升企业核心竞争力的策略 ..............................................................................................113
第四节 植脂末行业营销策略 ............................................................................................................115
一、款式新颖策略 ......................................................................................................................116
二、成本优势策略 ......................................................................................................................116
三、品牌提升策略 ......................................................................................................................116
四、新产品通报策略 ..................................................................................................................116
五、动态营销策略利 ..................................................................................................................116
六、服务销售策略 ......................................................................................................................117
第五节 植脂末行业产品策略分析 ....................................................................................................117
一、服务产品开发策略 ..............................................................................................................117
二、市场细分策略 ......................................................................................................................118
三、目标市场的选择 ..................................................................................................................119
四、植脂末产品研发将融合互联网技术 ..................................................................................119
五、积极扩充产品品类及相关产业链，提供一站式购物服务 ..............................................120
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六、从生产、销售、产品等多个层面推进互联网升级 ..........................................................120
第七章 2021-2025 年中国植脂末行业发展建议及对策..........................................................................122
第一节 2021-2025 年中国植脂末行业发展建议分析......................................................................122
一、创新和产业升级是加快制造强国建设关键 ......................................................................122
二、中国制造业必须要有自己的核心技术 ..............................................................................122
三、以“品质革命”引领中国制造“华丽转身” ...........................................................................123
四、优化营商环境为企业强化服务减轻负担 ..........................................................................123
五、改进与制造业相关的公共政策 ..........................................................................................123
六、强化培育消费者对国货的信心 ..........................................................................................124
七、应对中国制造业综合成本上升建议 ..................................................................................124
八、培育世界先进制造业集群 ..................................................................................................124
九、进一步加大对内对外开放步伐 ..........................................................................................125
十、建立多渠道投融资机制 ......................................................................................................125
十一、健全复合人才培养机制 ..................................................................................................125
十二、推动资源要素向实体经济集聚 ......................................................................................125
十三、推进各类要素融合发展 ..................................................................................................125
第二节 2021-2025 年中国植脂末行业企业发展对策分析..............................................................126
一、质量变革 ..............................................................................................................................126
二、效率变革 ..............................................................................................................................126
三、动力变革 ..............................................................................................................................126
四、以消费者需求为导向，回归商业本质 ..............................................................................127
五、协同创新发展，进行系统变革 ..........................................................................................127
六、顺应消费升级，聚焦潜力业态 ..........................................................................................127
七、重构供应链，推进经营模式转型 ......................................................................................127
八、创新商业模式，打造智慧产品 ..........................................................................................127
九、加快技术创新来驱动数字化转型 ......................................................................................128
十、激发出新技术的真正效能 ..................................................................................................128
第八章 2021-2025 年中国植脂末企业全方位推进“发展战略”及实施路径探讨 ..................................129
第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................129
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................129
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................129
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................129
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................130
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................130
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................131
三、结束语 ..................................................................................................................................131
第二节 构建发展战略推进体系：稳准推进公司发展战略实施 ....................................................132
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................132
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................132
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................132
第三节 产业结构层面 ........................................................................................................................133
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................133
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................133
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................133
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四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................133
五、积极促进企业的集约化建设 ..............................................................................................134
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................134
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................134
第四节 市场运营层面 ........................................................................................................................134
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................135
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................135
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................135
四、创新经营模式 ......................................................................................................................136
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................136
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................137
七、实施“走出去”战略...............................................................................................................137
八、坚持“五化”发展举措...........................................................................................................137
第五节 技术创新层面 ........................................................................................................................138
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................138
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................138
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................139
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................139
第六节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................140
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................140
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................140
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................141
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................141
第七节 营销推广层面 ........................................................................................................................142
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................142
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................143
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................144
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................145
第八节 客户服务层面 ........................................................................................................................145
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................145
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................146
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................146
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................146
五、“服务竞争”最有效的竞争策略...........................................................................................146
第九节 企业管理层面 ........................................................................................................................147
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................147
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................147
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................148
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................148
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................149
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................149
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................149
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................150
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................150
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第十节 企业文化建设层面 ................................................................................................................151
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................151
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................151
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................151
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................152
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................152
第十一节 人力资源管理方面 ............................................................................................................153
一、确立发展战略人才队伍建设目标 ......................................................................................153
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................154
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................154
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................155
第十二节 供应链管理层面 ................................................................................................................155
第十三节 小结 ....................................................................................................................................155
第九章 构建植脂末企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施.........................................157
第一节 构建发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................157
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................157
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................158
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................158
第二节 构建发展战略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................158
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................158
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................159
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................159
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................159
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................160
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................160
第三节 构建发展战略动态调整机制：完善发展战略的主要措施 ................................................160
一、完善发展战略 ......................................................................................................................160
二、完善企业发展战略的有效措施 ..........................................................................................161
三、企业发展战略创新调整的重要性 ......................................................................................162
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................162
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................162
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................163
第五节 持续变革是发展战略的精髓 ................................................................................................166
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................167
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................167
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................167
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................168
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................169
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................169
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................169
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................169
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................170
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................170
六、小结 ......................................................................................................................................170
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第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................171
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第一章 企业发展战略概述
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
第一节 植脂末行业发展战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本植脂末行业发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海
关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数
据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测
数据及知识体系，在对我国植脂末业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对植脂末行业发展
战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
植脂末行业市场调研
企业发展战略的基本类型与选择
企业发展战略规划制定原则及依据
制定发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国植脂末企业发展战略探讨与建议
企业全方位推进“发展战略”及实施路径探讨
构建植脂末企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为植脂末行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来发展战
略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对植脂末行业发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及发展战略
的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参
考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
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内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
随着市场经济逐步一体化，世界各国之间经济贸易往来日趋频繁，导致国际市场竞争越来越激
烈，企业未来面对越来越多的竞争者，适应当前经济发展环境，创新企业的管理模式、制定切实有
效的企业发展战略、采用科学合理的经营模式是增强企业在市场中竞争资本的有效途径。
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
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实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重要基
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础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营发展
战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上
讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持
企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企
业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施发展战
略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
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事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备
长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业
根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第三节 制定实施企业发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
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由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
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如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国植脂末行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 植脂末概述
粉末油脂是现代食品制造业的重要原辅料，其作为食品配料的主要用途包括：鸡精、高汤粉等
浓汤料；冰淇淋粉等冷制食品；麦片、奶茶、椰子粉、核桃粉、豆奶粉等固体饮料；咖啡的调味剂
以及代乳粉等 2。
其中，粉末油脂的一大类称为植脂末，是以葡萄糖浆、食用植物油、乳粉为主要原料，通过微
胶囊化、喷雾干燥等技术工艺制成的粉末型食品配料。由于其能够改善食品的内部组织、增香增
味，并能够明显提升食品及饮料口感的醇厚度、顺滑度和饱满度，植脂末已成为奶茶、咖啡制品的
常用配料，又常用于速溶麦片及蛋糕、饼干等烘焙食品，在现代食品生产和加工中具有重要的作
用。
植脂末根据脂肪含量可分为高脂植脂末、中脂植脂末和低脂植脂末，分别适用于不同用途，一
般在制作饮料时普遍选用 20%〜50%的脂肪含量的植脂末。此外，随着食品配方、生产工艺的持续
创新改进，冷溶型、耐酸型等功能性植脂末也逐步推出，而诸如中碳链脂肪酸甘油酯（MCT）等新
型原料，由于在人体内的吸收和代谢速度显著快于普通植物油脂制品，因此使用该类油脂原料可以
拓展植脂末等粉末油脂产品在保健、医疗等领域的应用。
第二节 我国植脂末行业监管体制与发展特征
一、植脂末所处行业分类及依据
根据 GB2760-2014《食品安全国家标准食品添加剂使用标准》、GB15196-2015《食品安全国家
标准食用油脂制品》等食品安全国家标准中的分类系统，公司植脂末产品需执行食用油脂制品相应
生产标准；同时，公司植脂末产品作为食品配料主要应用于食品饮料的制作，产品具有油脂制品的
应用特性，公司将植脂末产品划分为食用油脂制品。
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根据 GB/T29602-2013《固体饮料》，固体饮料可分类为风味固体饮料、果蔬固体饮料、蛋白固
体饮料、茶固体饮料、咖啡固体饮料、植物固体饮料、特殊用途固体饮料和其他固体饮料，公司主
要产品中速溶咖啡粉产品、其他固体饮料系列均属于固体饮料。
综上，依据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订）以及 GB/T4754-2017《国民
经济行业分类标准》，公司主要产品的行业分类情况具体如下：
二、行业主管部门及监管体制
目前国内植脂末及固体饮料行业遵循市场化发展模式，企业面向市场自主经营，由政府职能部
门进行监管，由行业协会进行自律规范。
（1）行政主管部门
佳禾食品主营业务所处行业的行政主管部门为国务院食品安全委员会、国家市场监督管理总
局、国家卫生健康委员会及海关总署。
① 国务院食品安全委员会
国务院食品安全委员会作为国务院食品安全工作的高层次议事协调机构，其主要职责是分析食
品安全形势，研究部署、统筹指导食品安全工作，提出食品安全监管的重大政策措施，督促落实食
品安全监管责任。国务院食品安全委员会设立国务院食品安全委员会办公室，具体承担委员会的日
常工作。2018年 3月，根据第十三届全国人民代表大会第一次会议批准的国务院机构改革方案，
将国务院食品安全委员会具体工作由国家市场监督管理总局承担。
② 国家市场监督管理总局
经第十三届全国人民代表大会第一次会议批准，将国家工商行政管理总局、国家质量监督检验
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检疫总局、国家食品药品监督管理总局、国家发展和改革委员会的价格监督检查与反垄断执法职
责、商务部的经营者集中反垄断执法以及国务院反垄断委员会办公室等职责整合，组建国家市场监
督管理总局，作为国务院直属机构。
国家市场监督管理总局主要职责包括负责市场综合监督管理，统一登记市场主体并建立信息公
示和共享机制，组织市场监管综合执法工作，承担反垄断统一执法，规范和维护市场秩序，组织实
施质量强国战略，负责工业产品质量安全、食品安全、特种设备安全监管，统一管理计量标准、检
验检测、认证认可工作等。
③ 国家卫生健康委员会
经第十三届全国人民代表大会第一次会议批准，将国家卫生和计划生育委员会、国务院深化医
药卫生体制改革领导小组办公室、全国老龄工作委员会办公室、工业和信息化部的牵头《烟草控制
框架公约》履约工作职责、国家安全生产监督管理总局的职业安全健康监督管理等职责整合，组建
国家卫生健康委员会，作为国务院组成部门。
在食品监管领域，国家卫生健康委员会的主要职责包括组织开展食品安全风险监测评估，依法
制定并公布食品安全标准；与国家市场监督管理总局的有关职责分工，负责食品安全风险评估工
作，会同国家市场监督管理总局等部门制定、实施食品安全风险监测计划。国家卫生健康委员会下
设食品安全标准与监测评估司，负责组织拟订食品安全国家标准，开展食品安全风险监测、评估和
交流，承担新食品原料、食品添加剂新品种、食品相关产品新品种的安全性审查等。
④ 海关总署
公司主要产品出口至多个国家，产品出口需遵守海关总署监管。海关总署是国务院直属机构，
主管全国进出口食品安全监督管理工作，主要职责包括负责全国海关工作、组织推动口岸“大通
关”建设、海关监管工作、进出口关税及其他税费征收管理、出入境卫生检疫和出入境动植物及其
产品检验检疫、进出口商品法定检验等。
（2）行业自律组织
植脂末所处行业的行业自律协会主要为中国食品工业协会、中国饮料工业协会。
① 中国食品工业协会
中国食品工业协会是全国食品工业的自律性行业管理组织，主要职责包括调查、研究和分析我
国食品安全基本情况，及时向政府有关部门提出提高食品安全总体水平的意见和建议，协助立法机
关和行政机关，制定和完善食品安全方针政策、法律法规、技术标准和执法措施，积极宣传贯彻落
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实《食品安全法》及相关法规，总结推广保障食品安全、提高食品质量的先进管理制度、科学方法
和应用技术等。
② 中国饮料工业协会
中国饮料工业协会是饮料行业及相关企业、事业单位自愿参加的非营利性、
全国性社团组织。主要职责包括对饮料行业基础资料进行调查、统计，掌握行业全面情况，对
国内外饮料市场进行调查和预测，研究饮料行业发展方向，探索行业发展规律；提出饮料行业发展
规划、经济技术政策、扶优限劣政策及经济立法等方面的建议；开展饮料行业国家标准和行业标准
的制定、修订工作；围绕产品质量与安全开展行业自律和质量评价工作，协助政府部门搞好产品的
质量管理工作。
三、行业主要法律法规及政策
（1）主要行业法律法规
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（2）主要行业政策
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策
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（3）行业主要执行标准
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第三节 我国植脂末行业主要发展特征
一、进入本行业的主要壁垒
（1）品牌与客户资源壁垒
食品及饮料行业对于食品安全、营养、口味有着极高的要求。植脂末作为现代饮料食品的重要
配料之一，无论是工业生产类客户、还是诸如奶茶店、咖啡店等餐饮连锁类客户，在选择供应商时
均较为慎重，需要综合考虑植脂末生产企业的产品开发能力、质量控制能力、快速服务能力以及性
价比等因素，优先选择市场口碑好、质量可靠的优质供应商及其产品。同时，下游客户对于植脂末
厂商具有一定的黏性，一旦选定了某种植脂末产品，在饮料开发或销售过程中，一般不会频繁更换
供应商，这是因为不同生产厂商的植脂末的口味、品质各不相同，更换植脂末供应商需要对饮料产
品重新开发或推广。因此，行业新进入者往往无法在短期内形成紧密的客户群，难以快速地建立品
牌并打开市场，存在一定的行业进入壁垒。
（2）营销渠道与运营壁垒
营销渠道的建设对于植脂末制造企业的可持续发展起着至关重要的作用，而营销网络的开拓、
建设和维护是一个相对长期的过程。行业新进入者一般而言难以在短时间内建立完善的营销渠道以
及搭建经验丰富的销售团队，因此，营销渠道对于行业新进入者构成一定的壁垒。
（3）产品质量控制及食品安全壁垒
食品安全直接关系到消费者的健康问题，引起政府和公众的高度关注，国家对食品安全的监管
力度不断加强。《中华人民共和国食品安全法》等相关法律法规的出台，对行业的产品质量提出了
更高的要求，尤其是食品安全风险分析与控制能力、检测技术和控制方式等方面加强了监管，对植
脂末企业的工作环境、生产过程、质量监测等环节提出了更高的标准。较高的产品质量标准需要企
业经过长时间的经验积累，并具备严格的质量管控，因此对新进入者形成了较高的壁垒。
（4）规模壁垒
近年来，随着植脂末行业的持续发展，行业集中度呈现出逐步提高的趋势，行业的规模经济效
益越发明显。
规模化生产的企业能够采用自动化、节能化较高的大型生产设备，从而带来更高的生产效率，
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更稳定、安全的品质保证。同时，也有着稳定的经营活动现金流及利润规模，可以保证相对较高的
技术研发投入，从而保持产品的品质优势，提高公司的核心竞争力。新进入者难以在短时间内达到
一定的业务规模，因此本行业存在规模壁垒。
（5）技术和服务壁垒
植脂末制造企业在竞争中赢得市场认同，不但需要较强的技术实力，而且须具有高效的客户服
务能力。
从技术层面来看，植脂末的生产需要融合食品学、生物学、化学、工业化自动控制技术等学科
的综合知识，为此需要对相应学科进行全面的了解和综合的认识，并具有将其综合运用于具体生产
的能力。特别是在定制化、功能性植脂末的生产过程中，生产工艺及物料配方等技术均起到至关重
要的作用。
从服务层面来看，行业内企业还须具备能够根据市场变化和客户需求迅速开发出适应市场最新
口味、功能需求产品的能力。
（6）人力资源壁垒
行业内企业生产过程中跨多个学科，需要具备多学科知识的高素质、高技能的专业技术人员，
同时，还需要对下游客户的需求、口味、工艺和产品特征深入了解的市场推广和服务人员。目前，
行业中所需的中高端人才在人才市场上相对稀缺，往往需要企业在人力资源上持续地投入，通过内
部培训、学习、锻炼等长期不断的培养。因此，新进入者难以在短时间内招聘及培养掌握核心技术
的研发人员和经验丰富的市场开发及服务人员，从而形成较强的人力资源壁垒。
二、植脂末行业技术水平
近年来，随着行业的成熟与发展，我国植脂末行业的生产设备和技术工艺取得了较大的进步，
行业内的知名企业通过引进先进专业生产设备，进一步提升了植脂末产品品质的稳定性，并实现了
植脂末产品的自动化生产，推动了行业整体技术水平稳步提升。
三、行业的周期性、区域性和季节性特征
（1）行业周期性
植脂末行业作为奶茶、咖啡、烘焙及麦片行业的上游行业，其周期性会受到上述饮料食品行业
景气度的影响，但由于上述下游行业整体消费需求较为稳定，因此本行业具有弱周期性特征。同
时，植脂末行业与奶茶、咖啡、烘焙及麦片等下游行业同受宏观经济周期波动的影响。
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（2）行业季节性
目前，植脂末产品广泛应用于奶茶、咖啡、烘焙、麦片食品等领域，上述领域大多属于快速消
费品，其消费群体庞大，整体消费需求较为稳定。但在某些细分领域，如奶茶领域，夏季的消费量
相对较少，因此奶茶行业体现出一定的季节性特征；但在咖啡、烘焙及麦片等行业，受季节性因素
影响较小，因此整体而言,植脂末行业存在弱季节性特征。此外，受春节假期等因素影响，植脂末
行业一季度销量会略低于其他季度。
（3）行业区域性
植脂末下游应用广泛，同时由于其物理性状稳定，可满足不同地区、不同气候的需求，因此其
市场区域分布相对广泛；与此同时，由于东部地区人口密集度相对较高，对于食品、饮料的消费量
较高，因此，对植脂末的需求量也相对高于其他区域。
四、植脂末所处行业与上、下游行业之间的关联性
植脂末主要原料包括葡萄糖浆、食用植物油、乳粉等，原材料供应稳定充足。上游行业的供给
情况和价格波动对本行业的经营会有一定的影响。目前上游行业的生产和销售企业众多，各类原材
料供应充足，市场化程度较高，价格波动处于正常范围。随着国家监管部门对食品安全及质量控制
管理要求日益严格，同时消费者对食品安全的重视程度提高，植脂末企业对采购原材料的质量保证
至关重要。
植脂末行业下游行业为奶茶、咖啡及烘焙等行业。从国内看，中国拥有全球近五分之一的人
口，为植脂末下游行业发展提供了巨大的市场空间。国民经济的持续发展及居民收入的稳步提升是
我国食品饮料行业长期稳定发展的基石，也是植脂末行业持续发展的重要基础。从全球范围来看，
我国生产的植脂末逐渐打开了全球市场，并成为重要的植脂末出产国之一，在全球宏观经济向好、
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下游需求持续增长等有利因素影响下，植脂末出口形势呈现良好的局面，行业经济效益有望持续提
升。
第四节 2020-2021 年中国植脂末行业发展情况分析
一、植脂末行业发展状况
植脂末诞生于 1958年，当时卡纳森公司利用食用植物油等原材料开发了一种具有类似于乳制
品的口感，且易溶于水的产品，并于 1961年以“coffee-mate”（咖啡伴侣）的标签投放市场。由
于该产品为固体粉末，无需冷藏，使用的便利性明显提高，受到市场的普遍欢迎。随后，其他公司
也逐步开发并生产了类似的产品，并不断开拓了植脂末产品的下游应用领域。
二十世纪八十年代，植脂末进入了国内消费市场。纵观国内植脂末市场的发展，主要经历了进
口消费阶段、自主生产阶段和研发创新阶段。近年来，随着植脂末产品的下游应用领域不断扩大，
市场规模持续扩张，国内植脂末行业迎来蓬勃发展的时期，在此背景下，国内植脂末厂商快速成
长，植脂末配方工艺、生产水平、制造能力等全面提升。国内植脂末厂商凭借较高的性价比、对下
游应用领域的准确把握、对本土风味的深入了解和快速服务本地市场等优势，成功占据了市场的主
导地位，国内植脂末市场逐渐由进口主导转变为国产为主。随着国内植脂末产品竞争力的进一步提
升，国内具有较高品质的植脂末生产商的产品已远销世界各地，我国已成为全球植脂末产品的重要
产地之一。
二、植脂末市场供应及变化情况
当前，植脂末行业已进入较为成熟的发展阶段，随着行业由生产型驱动转变为需求型主导，市
场份额逐步向规模型生产商集中，行业将进一步形成规模化、集约化供应格局。从国外市场来看，
植脂末的供应主要由大型食品饮料生产商所掌握，如雀巢、皇家菲仕兰、JDE等食品饮料企业，植
脂末作为重要的食品配料广泛地被使用于食品工业加工当中。而从国内市场来看，由于近年来消费
升级引领休闲食品饮料的兴起，特别是奶茶行业的快速发展，推动了国内植脂末市场向食品消费端
进行转型，在此背景下，包括公司在内的一批具有自主研发、生产及销售能力优势的国内植脂末生
产企业紧跟市场趋势取得了快速发展，并进一步满足了消费饮品的风味、营养等市场多元化的需
求，国内植脂末供应由原先的以外资生产为主替换为以内资生产主导。
三、全球植脂末市场规模及未来增长趋势
根据 QYResearch的报告 5,由于高性价比以及保存和使用的便利性，植脂末已成为在制作咖
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啡、茶、饮料、烹饪和其他食品过程中重要的食品配料。该报告显示，2012年全球植脂末销售量
为 万吨，到 2017年已增长到 万吨，平均增长率超过 %。而在消费市场分布上，
2017年全球主要消费市场位于发达国家，其中美国占全球植脂末消费市场份额为 32%，其次是欧洲
消费市场的份额为 21%。中国植脂末消费市场保持较高的复合增长率，达到 8%。
同时，市场研究机构 Statista的统计数据也显示，2017年全球植脂末市场规模达到约
亿美元，2017年至 2022年全球植脂末市场将持续保持稳步增长,预计 2022年全球植脂末市场规模
将增长到 亿美元。
四、国内植脂末市场规模及未来增长趋势
根据中国食品报发布的统计数据,2018年,我国植脂末产品的消费量为 万吨，预计 2023
年，我国植脂末产品的消费量将进一步增加到 万吨，复合增长率将达到 %。
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五、国内植脂末产品出口情况
随着国内植脂末生产商在植脂末研发及制造能力、成本等方面优势逐渐凸显，国内植脂末产品
陆续出口至海外多个市场，其中东南亚地区已成为国内植脂末产品出口的主要地区之一。根据中国
食品报引用的海关统计数据，2016年至 2018年期间，国内植脂末产品出口量保持逐年增长态势,
分别为 万吨,万吨和 万吨，复合增长率达到 %。
第五节 2020-2021 年我国植脂末行业竞争格局分析
一、植脂末行业竞争格局
国内植脂末行业广阔的市场空间、良好的发展前景及相对较高的利润率，吸引了一批新的企业
进入该行业，但新进入者面临品牌效应、生产规模、客户基础、营销渠道及人才稀缺等诸多壁垒，
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难以在短期内理顺各方面关系。因此，目前国内植脂末市场仍由包括佳禾食品在内的少数优质企业
占有大部分市场份额，未来在技术研发、产品品质、销售渠道及品牌知名度等方面具有优势的企业
将获得更高的市场占有率。
二、行业内主要企业及市场份额
（1）境内主要企业情况
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从地域来看，植脂末生产能力大都分布于江苏、广东、福建、山东及江西等地区，主要面向植
脂末下游领域，通过更贴近及深入奶茶、咖啡、烘焙、麦片等食品饮料市场，有利于充分了解和满
足消费者的偏好和需求；此外，大多植脂末生产地点位于沿海地带，有利于植脂末生产商的采购销
售运输便利及进出口业务的开展。
从规模来看，由于具有广阔的上下游市场，行业的研发及制造能力等多重优势逐步显现，推动
国内植脂末生产向规模化发展。国内植脂末的产量能够满足国内市场的需求，并成为全球植脂末的
重要出口国。根据海关发布的植脂末出口数据，国内植脂末的出口规模从 2016年的 万吨增
至 2018年的 万吨，增幅较大。
从市场供应来看，无锡超科、江苏皇室及凯爱瑞（南通）等系由国外食品饮料企业在华设立的
植脂末生产基地，投资方均为国际食品大型生产企业，通过设立生产基地主要用以供应自身消费食
品、咖啡等产品进一步加工的配料需求；而其他国内本土的植脂末生产企业，大多以植脂末作为主
业，多年来受国内食品工业迅速发展的推动，紧跟国内食品饮料消费趋势，持续进行研发及生产活
动，经营规模取得显著提升，目前已成为国内植脂末消费市场中的主要供应来源。
从研发水平来看，近年来，国内本土植脂末生产商通过多年的研发及生产积累，以及更为贴近
国内消费市场的应变机制，逐步形成颇显成效的制造能力和管理水平，部分行业内领先企业在产品
配方、关键工艺等方面已具有明显优势，并取得了相关技术或工艺的发明及实用新型等专利，从长
远来看，未来随着食品工业的深入发展和下游消费的多元化需求，植脂末生产企业仍需进一步提升
研发水平，以形成稳固的行业竞争优势。
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（2）境外主要企业情况
与国内植脂末消费需求和应用有所不同，国外同行业企业较少在植脂末细分领域完全参与市场
的直接竞争。国外植脂末生产商以雀巢、奇异鸟及超级集团等公司为代表，植脂末以咖啡用植脂末
（咖啡伴侣）以及食品配料作为主要消费形式，该类食品生产企业大多建立自身的植脂末生产产
能，以保障内部食品生产链条的完整和供应的可靠性。以雀巢公司为例，雀巢公司是世界最大的食
品饮料企业，其在全世界的业务范围已涵盖了咖啡、乳制品、饮用水以及各类休闲食品等领域，但
整体来看雀巢咖啡伴侣在其业务中实际占比较低。
第六节 企业案例分析：佳禾食品
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一、佳禾食品的竞争地位
作为食品工业的重要分支，经过二十年来的充分发展，植脂末行业已逐渐由分散、粗放式的经
营模式转为集约式、规模化、差异化发展的新阶段，目前行业内规模较大、实力较强、品牌知名度
较高的企业占据市场的主导地位，而随着消费升级带来消费意识和需求的转变，未来在技术实力、
产品质量、客户资源及品牌效应等方面具有优势的企业将获得更高的认可度及市场份额。
公司是国内较早进入植脂末产品领域的企业，自成立以来始终深耕于以植脂末为核心的食品原
料及配料的研发、生产和销售。凭借突出的研发能力、稳定的产品质量、完善的制造体系以及广泛
的营销服务网络，公司植脂末的产品品质、品牌形象和知名度不断提升，公司植脂末已成为国内外
奶茶、咖啡等领域具有较高知名度的原料产品，下游客户不仅包含香飘飘、统一、娃哈哈、联合利
华、TORABIKA（印尼）等知名食品工业企业，也不乏“CoCo都可”、“85°C\"沪上阿姨”、“古
茗”、“益禾堂”、“蜜雪冰城”等消费者耳熟能详的食品饮料连锁店，对比国内同行业企业来看，
在食品饮料连锁的植脂末供应上，公司已与众多知名饮品品牌开展合作关系，其中门店数量超过
1,000家的连锁类客户数量已超过 5个，通过为客户提供定制化的食品原料研发，满足消费者的多
元化需求，公司植脂末产品在现调饮品领域已确立较为领先的市场地位；公司是中国饮料工业协会
固体饮料分会和新零售饮品分会副会长单位，公司的“晶花”商标及品牌分别被江苏省工商局、江
苏省商务厅评为“江苏省著名商标”、“江苏省重点培育和发展的国际知名品牌”，公司植脂末业务
在市场上已取得较强的竞争优势。
根据中国食品报发布的国内植脂末行业规模数据，2017-2018年度，公司植脂末产品国内市场
份额情况如下：
同时，2017-2018年度，公司植脂末产品出口份额情况如下:
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如上表所示，公司植脂末产品国内销售及出口规模在行业内处于前列；同时，由于产能瓶颈限
制及外销收入占比的增加，公司植脂末在国内市场销售份额略有下降。
二、佳禾食品的竞争优势
1、产品研发和技术创新优势
作为国内最早进入植脂末行业的企业之一，公司构建了较为完整和高效的研发体系，已组建一
支拥有近五十名具备专业知识和丰富行业经验的研发人员团队，多年来持续专注于植脂末、咖啡等
核心产品和行业发展前沿工艺、技术方面的研究；同时，基于发展战略和行业趋势，公司建立了涵
盖材料基础和工艺的自主性研究、根据客户需求进行产品定制化开发，以不同的研发路径探索食品
原料及配料的多元化发展。
（1） 材料基础和工艺的自主性研究成果
通过多年在植脂末领域的研发，公司取得了多项关键生产工艺和技术，其中公司发明的用于植
脂末生产油脂包埋的微胶囊化技术工艺，已达到行业领先水平。截至本招股意向书签署日，公司累
计已获得 7项发明专利权。目前，国内主要同行业植脂末生产企业主要已获授权的知识产权仍以实
用新型和外观设计专利为主，公司通过持续研发取得了诸如“中碳链脂肪酸粉末油脂”、“零糖植
脂末”、“冷溶植脂末”及“耐酸植脂末”等植脂末配方发明专利，众多的研发成果已成为公司在
功能性植脂末方向上的技术储备，为公司未来在植脂末市场竞争中保持技术优势奠定了基础。
此外，得益于公司在植脂末业务上的技术和经验积累，公司作为产业代表参与的“食品工业专
用油脂制造关键技术开发及产业化”项目获得了 2019年度中国轻工业联合会科学技术进步一等
奖，同时公司作为主要起草人参与制定了植脂末生产行业标准 QB/T4791《植脂末》，并作为主要产
业代表参与制定了粮食行业标准《粉末油脂》（已完成终审，待发布实施），同时，公司技术中心已
被江苏省科技厅认定为“江苏省认定企业技术中心”
（2） 产品定制化开发能力
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公司新产品开发能力突出，可以满足客户多样化、个性化的产品需求，已成为公司核心竞争力
的体现。植脂末、咖啡等原料产品主要应用于奶茶、咖啡等快速消费品，直接面对终端消费者，公
司通过组建专门的产品研发部门，持续进行风味和定制化产品的开发。产品定制化包括产品配方定
制、产品规格定制、产品包装定制、产品服务定制及全套供应链的集成化供应等，公司凭借多年的
研发优势每年推出多项新产品，以满足终端消费者差异化的消费需求。
2019年公司为千余家企业提供植脂末等产品，其中，定制化产品占比相对较高，满足了客户
对风味多样、特性多元等方面的产品需求。目前与公司稳定合作的饮品品牌数量达到近两百个，通
过与客户的长期合作，公司良好的产品定制化能力得到客户充分认可，树立了良好的市场形象。
2、 全面、严谨的产品质量控制优势
由于所处食品行业，公司历来十分重视产品质量及食品安全。为持续保障产品质量，公司构建
了多层级的全面质量及产品管理体系，包括：
第一，通过 ISO9001质量管理体系认证，并以此为基础，建立了制度化、标准化、规范化的企
业管理体系，推动高效运作；
第二，通过 FSSC22000食品安全体系认证，建立了完整的危害分析与关键控制点体系，严格监
督各生产环节，确保产品质量及安全；
第三，通过 ISO14001环境管理体系、ISO45001职业健康安全管理体系等社会责任体系认证，
并建立了较为完善的 EHS管理体系，以保障生产全过程的环保、安全和健康；
此外，在产品认证上，公司多项产品通过清真认证（HALAL）,速溶咖啡系列产品通过印度尼西
亚国家标准 SNI认证等。
公司倡导“营养、健康、安全、美味”的产品理念，依据以上质量管理认证标准，并结合实际
情况制定了以《一体化管理手册》为核心的质量管理制度框架,涵盖了从产品开发到原材料采购、
生产、仓储到销售全过程的全面质量及食品安全管理流程。同时，公司依托 ERP系统打造信息化质
量控制平台，构建了以索证索票、进货查验、销售复核、台账记录为核心的追溯管理体系，对生产
的各批产品均可以通过唯一性标识查阅生产、出厂的原始凭证以及相关质量记录等文件，从而实现
生产经营各环节来源可溯、流向可追、问题可查，全面保障公司产品质量。
3、 稳定的供应保障能力
随着下游食品消费的多元化、精细化发展，过去以食品生产商主导的消费品供应模式已开始向
终端消费者需求驱动的生产模式进行转变，近年来植脂末等食品配料生产逐步呈现出“多批次、小
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批量、多品种、多规格”的发展趋势，也对食品制造商的生产品质和交付能力提出了挑战，因此，
食品原料供应的差异性、安全性及经济性已是食品企业制造能力的关键。
公司打造了智能示范车间，推行精益化生产模式，制造团队具备多年的行业经验，可以在充分
融合市场需求与生产能力后优化和安排生产；同时，公司在关键工艺和产品间的快速换型上执行标
准化作业，实现了不同品种产品生产的快速切换，并通过配备全自动的包装线和严密的产品检验设
备，保障生产的高效、稳定，从而满足客户在品种、质量及供货时间上全方位的要求。此外，公司
生产基地位于长三角核心地区，周边生产物料供应和运输物流基础较为完善和发达，也有效提升了
公司的供应保障效率。
就产品供应种类而言，相比于普通制造商较为单一的产品供应，公司依托丰富的产品开发经
验，已建立全面的产品体系，可以满足不同客户差异化的需求。在生产能力上，公司已是国内生产
规模较大的植脂末生产商之一，2019年度植脂末产量已近 15万吨；在供应客户及产品种类上，
2020年 1-9月，公司拥有千余家客户，产品发货涵盖全国三十余个省、直辖市及自治区以及印度
尼西亚、缅甸等二十余个国家及地区，截至 2020年 9月末在交易的产品品种数量已达到两千余
个。公司以完备的生产能力和丰富的产品线为下游消费市场提供了供应保障。
4、营销服务和品牌优势
（1）完善的营销网络服务布局
通过多年的布局，公司已建立较为完善的国内外营销网络体系，拥有高效优质的销售渠道。国
内方面，公司结合自身地理区位及经营策略，建立了以华东、华南等消费集聚地为核心，并完善覆
盖华北、西南、华中、东北、西北等七大区域的销售布局，同时设置了二十余处区域营销及服务分
支机构，持续地进行市场开拓和客户服务；国际贸易方面，公司成立国际贸易部门负责境外销售业
务，并在新加坡设立了业务中心，形成了以新加坡为中心，辐射马来西亚、印度尼西亚等东南亚市
场的销售布局，境外销售成为公司重要的销售方向。
此外，公司根据行业特点合理制定了以直销为主、经销为辅的销售模式，与香飘飘、统一、娃
哈哈、联合利华、TORABIKA（印尼）等知名食品工业企业建立稳固合作关系；同时顺应现调饮品消
费市场的快速发展趋势，公司率先与“CoCo都可”、“85OC”、“沪上阿姨”、“古茗”、“益禾
堂”、“蜜雪冰城”等诸多茶饮品牌客户在供应、研发等方面达成全方位合作，相关销售规模保持
较高的成长性。与此同时，截至 2020年 9月末，与公司合作的经销商数量已超过 400家,有效拓展
了公司销售范围。
通过持续的客户关系维护和服务，公司已与各类客户建立了稳固的合作关系。由于食品行业对
于产品质量的稳定性、新品研发能力、信誉情况及售后服务等方面均有较高要求，合作双方在确立
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关系后，交易往往具有长期的预期。
（2）广泛的品牌知名度
公司自成立以来通过持续的品牌建设，已形成包括一个核心品牌“晶花”，两个重要品牌
“ERIC爱立克”、“卡丽玛”和数十个产品系列的品牌体系布局。随着公司品牌影响力的持续提
升，公司“晶花”牌植脂末已成为国内外奶茶、咖啡等领域具有较高知名度的原料产品，在众多客
户中形成良好口碑。
三、佳禾食品的竞争劣势
1、 规模相对较小和产能不足
食品制造行业属于资金密集型行业，涉及投资金额较大，因而实现规模化、集约化是行业竞争
的重要因素之一，虽然公司凭借多年经营积累已具备较为突出的生产能力，但与国内外食品原料及
配料巨头相比，生产规模仍相对较小，公司制造能力有待持续增强，以提升公司竞争力。此外，植
脂末、咖啡等下游行业具备良好的发展前景，但公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求，产
能瓶颈成为制约公司快速发展的重要因素，限制了公司盈利能力的提升和市场份额的扩大。
2、 融资渠道单一
目前，公司日常经营的资金来源仍主要依靠自身积累和外部银行间接融资，由于所在行业正处
于快速发展阶段，根据公司的业务规划，未来业务扩张、产能建设、研发投入及日常运营的资金需
求量将持续增加，以公司当前的资金筹措能力难以满足日益增长的资金需求，限制了公司的发展壮
大。因此，公司需要进一步拓宽融资渠道，提升资金实力。通过本次发行及上市，公司的融资能力
将得到极大改善，同时可借助资本平台以多种形式补充资本，带动业务规模、研发实力的持续提
升，增强自身竞争能力。
第七节 2021-2025 年植脂末市场需求及其变化状况
在国内经济持续增长、居民收入及消费能力不断提升的背景下，奶茶、咖啡、烘焙食品、麦片
食品等诸多植脂末应用领域对于植脂末产品的市场需求正不断提升。
一、奶茶市场
植脂末具有良好的水溶性，能够在水中形成均匀稳定的乳液状，应用于奶茶饮料制作中可以明
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显提升其口感和香味。近年来，随着国内居民收入水平的提高,奶茶等休闲消费饮品行业逐渐兴
起，同时，奶茶产品本身也在不断创新改良，带动了奶茶消费习惯的养成及消费人群的增长。奶茶
行业规模也因此持续扩大，从而推动奶茶用植脂末需求的快速增长，近年来，奶茶市场已成为植脂
末在国内的主要应用市场之一。当前，奶茶消费仍主要以亚洲地区为主，随着国内奶茶文化的向外
延伸，诸多奶茶品牌拓展海外市场，国外市场的奶茶用植脂末需求有望得到进一步提升。
从产品形态的分类上，目前奶茶市场主要有固体奶茶、液体奶茶和现调奶茶。固体奶茶和液体
奶茶可以实现工厂化大规模生产，通过十余年的发展，目前已形成较为稳定的市场规模；近年来，
随着新式茶饮的消费风潮和网红经济的带动，以连锁门店等形式出现的现调奶茶产品受到消费者的
追捧，现调奶茶市场取得了迅速的发展。
（1）固体及液体奶茶领域
国内固体奶茶和液体奶茶经过多年的市场培育和优胜劣汰的市场选择，竞争格局已趋于基本稳
定，随着行业集中度提升后产品结构的优化、风味及品质的创新与改良，行业规模保持较为稳定的
增长。其中，在固体奶茶领域，“香飘飘”、“优乐美”、“香约”等奶茶品牌是国内杯装固体奶茶
行业的主要参与者，招商证券股份有限公司 2018年研究报告及香飘飘食品股份有限公司 2018年度
报告、2019年度报告显示,2014-2019年杯装固体奶茶市场行业规模分别为 亿元、亿
元、亿元、亿元、亿元和 亿元，整体呈现稳步上升的态势；而在液体奶
茶领域，2016、2017年液体奶茶市场规模分别达到 亿元和 亿元，保持不断发展的趋
势。
（2）现调奶茶领域
现调奶茶上世纪末由台湾奶茶开始引入大陆，受口味单一、制作不稳定等因素影响，发展一度
较为缓慢。近年来，随着食品工业的快速发展，现调奶茶所选用原料不断创新，制作工艺持续改
良，目前现调奶茶已兼具美味、营养、时尚等多重特点。而互联网社交、线上外卖等模式的兴起，
大幅提升了现调奶茶饮用便利性和客户群，推动现调奶茶消费逐渐成为休闲、社交的生活方式。
根据美团点评发布的数据,截至 2018年 3季度末，全国现制茶饮门店数达到 41万家，在过去
一年内增长幅度为 74%；而在外卖消费方式上，全国现制茶外卖订单量自 2016年以来季度复合增
长率达到 38%，保持了高速的增长。伴随着消费升级的逐步深入，现制饮品行业未来在二、三线城
市拥有巨大的市场发展空间。在消费者对现调奶茶需求持续增长的背景下，随着新冠肺炎疫情对下
游市场消费的影响逐步降低，现调奶茶领域的植脂末消费量有望恢复持续增长。
综上，奶茶产品已成为国内饮料工业发展新的增长点，将有效带动奶茶用植脂末市场的发展。
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二、咖啡市场规模及变化情况
植脂末发明之初便作为咖啡配料使用，正因为植脂末具有使咖啡更加香醇爽滑的作用，添加植
脂末的咖啡饮品往往色香味俱佳，因此植脂末多年来被广泛应用于速溶咖啡领域中。
速溶咖啡由于其具有便携、易于储存、冲泡饮用快捷及性价比较高等特征，近年来其消费量及
在咖啡消费中的占比也在不断提升，业已成为咖啡产品的重要组成部分。研究机构 Statista的数
据显示，2010年至今，全球速溶咖啡保持了稳步增长态势，速溶咖啡消费量从 2010年的
万吨增至 2018年的 万吨，其占全部咖啡消费的比例也由 2010年的 20%提升至 2018年的
23%。未来,随着速溶咖啡口感的持续改善及精品速溶咖啡的持续推出，速溶咖啡将面临更为广阔的
市场空间，并将进一步带动国内植脂末市场需求的持续扩大。
三、烘焙市场发展情况
烘焙食品主要种类包括面包、蛋糕、饼干等食品，由于烘焙用植脂末可改善面团的加工性能，
提高可塑性，使烘焙食品更酥松，口感更细腻，因而植脂末在烘焙食品领域也有广泛的应用。随着
我国经济的快速增长，居民消费持续升级，烘焙食品逐步为消费者所接受，中国烘焙市场取得了长
足的发展。根据欧睿国际的数据，自 2009年以来，亚太地区烘焙市场表现出强劲的增长势头，在
净增长额中，中国市场贡献占比为 85%，2011年至 2016年，中国烘焙食品消费额的年复合增长率
达 %，远高于其他国家，我国烘焙食品市场未来具有较高的提升空间，将带动烘焙用植脂末
产品的市场需求持续提升。
第八节 2021-2025 年我国植脂末行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）国家产业政策支持有利于规模化食品企业的发展
食品产业关乎国计民生，是国民经济的重要产业和保障民生的基础性产业，具有举足轻重的战
略地位和作用，一直以来备受国家的高度重视。2017年 1月国家发改委和工信部发布的《关于促
进食品工业健康发展的指导意见》明确提出，到 2020年，食品工业规模化、智能化、集约化、绿
色化发展水平明显提升，供给质量和效率显著提高。产业规模不断壮大，产业结构持续优化；创新
能力显著增强，“两化”融合水平显著提升；食品安全保障水平稳步提升，标准体系进一步完善。
上述政策给包括植脂末在内的食品行业带来了巨大的发展机遇，有助于本行业，特别是行业内的规
模企业快速发展。
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（2）行业监管的日趋完善促进企业长期规范发展
在国家对食品安全工作日益重视的背景下，2009年《中华人民共和国食品安全法》等一系列
法规陆续颁布并实施。同时，消费者对食品安全关注度的不断提升及消费意识的普遍增强，促使了
奶茶、咖啡等领域的下游客户在采购植脂末等原材料时，会倾向于选择品质有保证、供货有保障、
研发效率高、市场口碑好的供应商。另一方面，日趋严格的食品监管环境也提高了植脂末行业的进
入门槛,将加速淘汰业内规范性较弱、产品品质较差的企业，有利于行业长期规范发展。
（3）市场前景广阔
植脂末是奶茶、咖啡、烘焙及麦片食品等下游产品的原材料，下游行业的增长是植脂末市场发
展的直接动力。近年来，我国奶茶、咖啡、烘焙食品及麦片食品保持了良好的发展态势，因此，植
脂末产品的市场需求相应提升。
另外，在零食、冷饮、保健品等领域，注重口味和营养的功能性植脂末的需求也在不断提升，
将成为植脂末行业未来新的增长点。
（4）产业集中度的提升和技术水平的不断提高
随着植脂末行业的不断发展，行业的产业集中度持续提升，行业技术水平也在不断进步，更多
的新技术、新设备、新工艺运用到生产过程中，自动化水平显著提高，不仅提高了生产效率，节约
了人工成本和能耗，同时提高并保证了产品的品质。
二、植脂末行业发展趋势
（1）生产技术的提升保障了产品品质
出于提升食品安全和生产效率的需要，在行业生产技术不断进步的背景下，各种食品加工设
备、检测设备、包装机械等设备的先进程度不断提升，生产的自动化水平随之同步提高。同时，行
业内领先企业将加深信息技术的应用，提升对食品加工生产各环节的管理水平，加强对生产过程数
据的采集与分析，从而保障产品质量和安全。
（2）不断提升的植脂末需求为行业发展提供了广阔的市场空间
未来几年，奶茶、咖啡、烘焙以及麦片等领域持续增长的市场空间为植脂末市场的发展提供了
重要的推动力。根据中国食品报的预测数据％预计 2023年我国植脂末的需求量有望达到 万
吨，2019-2023年的复合增长率超过 6%。
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（3）行业集中度进一步加强
由于植脂末行业具有产品品质要求不断提高、规模经济效应明显、技术研发水平越发重要等行
业特征，同时兼具原材料价格波动等因素的影响，小型企业难以在短期内提升经营规模从而降低单
位成本，同时其抵御风险的能力也较弱，在市场竞争中的生存空间将不断受到挤压，因此，未来植
脂末行业的产能有进一步集中的趋势。
（4）市场需求趋于多样化，定制开发的产品需求不断提升
从需求变化趋势来看，随着人们收入的提升以及消费意识的转变，市场对植脂末产品的选择将
更加注重安全、营养和便捷，符合下游消费需求的植脂末产品不断推陈出新。可见，下游应用领域
消费需求的不断创新发展对植脂末行业的发展产生了促进作用，推动植脂末行业的专业化程度持续
提高，产品的多样化及差异化特征越发明显。近年来，高附加值、个性化的食品饮料已成为行业发
展趋势,智能化、多元化、定制化的生产需求不断加大；开发功能性新产品、提高产品品质、加大
品牌培育成为业内共识。
（5）对于产品高品质、健康化的需求不断提升
从品质要求方面，未来植脂末产品的稳定性和营养指标等要求将持续提升；在产品口味方面，
植脂末生产企业将在现有配方的基础上不断推陈出新，调制出更多具有特色口味的定制化产品；在
用途方面，植脂末产品生产企业将根据下游不同植脂末产品的应用领域，结合工艺流程不断调整研
发方向，开拓新的下游应用领域并推出全新的功能化产品。同时，随着食品安全类法律法规的严格
实施及消费者的消费升级，低端植脂末产品将逐渐被市场所淘汰。
（6）产业链延伸成为植脂末企业发展方向
从产业链方面看，植脂末行业与奶茶、咖啡、烘焙食品处于同一产业链的上下游，植脂末的发
展与各类饮料及烘焙行业的发展具有相关性和一致性。部分行业内优势企业依托在植脂末产品上积
累的研发优势、品牌客户，凭借优质的产品品质及完善的质量控制，逐步向产业链的上下游延伸，
有助于上下游业务形成协同效应、共同发展，既能为企业带来新的利润增长点，又能提升整体抗风
险能力。
三、行业利润水平的变动趋势及变动原因
随着中国人口的消费结构近年来发生的变化，消费者的饮食消费结构逐渐由温饱型转向休闲
型。奶茶、咖啡、烘焙点心等快消产品的快速崛起，为植脂末行业的发展提供了巨大的机遇。随着
市场份额向优势企业集中，企业规模化、自动化生产能力不断提高，生产成本有效降低。这些行业
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发展趋势将有效地维持一定水平的行业整体利润率。
植脂末主要原料包括葡萄糖浆、食用植物油、乳粉等，主要来源于谷物、油脂等大宗商品。由
于大宗商品价格主要受当年的种植面积、气候条件、市场供求等因素的影响，而植脂末产品销售价
格的调整通常滞后于原材料价格的变化。因此，大宗原料商品价格波动将影响植脂末生产企业的生
产成本和盈利水平。另一方面，随着人们消费水平的提高，对食品安全和品质的重视，高端品牌和
高端品质的食品原料产品逐渐得到消费者的青睐。此外，随着我国对食品安全的监管日趋严格，行
业内规模较小、产品品质较差的企业利润水平将逐渐下降，而具有品质、研发、品牌、渠道、管理
优势的行业领先企业的销售规模和利润水平都会得到有效提升。
此外，我国居民人均收入处于持续增长阶段，将带动消费能力提升。人均收入的增长在促进居
民消费水平提升的同时，也推动了我国消费结构的转变，植脂末等食品原料的消费需求也将持续增
长，对于植脂末行业的利润水平的提升具有积极的促进作用。
四、影响行业发展的不利因素
（1）行业技术创新能力相对不足
近年来，国内植脂末行业的整体技术水平取得了长足进步，但在高附加值、高技术含量的功能
性植脂末等方面的研发仍有待深入。国内部分企业的研发投入较少，产品创新性不足，在一定程度
上影响了行业技术进步。
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（2）资金瓶颈带来的不利影响
受未来我国市场需求持续增长、行业政策有效推动等因素影响，我国植脂末行业内具有较强综
合实力的企业已获得了良好的发展机遇。但该类的企业却往往因融资渠道较为单一，无法充分应对
经营成本变动、客户需求规模化等因素的影响；同时，资金不足限制了企业的研发投入，从而对行
业内企业的中长期发展形成制约。
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第三章 企业发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业发展战略的特性
一、全局性
企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体
行为，追求的是企业的总体效果。
企业发展战略是企业整体战略的一部分，要服从和配合整体战略的实施。
二、纲领性
纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具
体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反
映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的问
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题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业发展战略具有导向作用。
五、保证性
企业发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调企业
内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要的地
位。同时，发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业发展战略一经确定，首先就需要通过发展战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因
此，相比其它职能战略企业发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业发展战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业
的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施发展战略充满风险，为了保证发展战略的有效实施，就需
要通过各种措施来分散风险。
第二节 发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
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的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
一、按实施战略主体分
从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子
公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；
（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经
营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；
（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职
能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
二、按战略实施的时间长短分
从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：（1）短期战略，一般是
指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在
一年以上，五年以内的战略，（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来
说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。
三、按发展战略的性质和特点分
按发展战略的性质和特点划分的类型：（1）稳定战略。指企业维持其经营范围和目标不变，
每年以大致相同的水平提高企业的销售额和利润额。它强调企业资源在现有各业务单位之间的合理
分配，注重各职能部门工作效率的提高。（2）增长战略。指企业为了增加销售额，提高市场占有
率，而努力扩大商品销售的范围和规模，以利发挥规模经济的优势，提高企业经济效益。（3）紧缩
战略。指企业在原有行业中处于不利的竞争地位，为了改变这种状况，通过紧缩业务范围，回笼资
金，或者退出原行业，转向其它行业。（4）定位战略。主要有三种定位:一是竞争定位，即企业依
据行业的竞争状况和企业自身优势，给企业的近期经营和远期发展确定一个适当的竞争地位。二是
市场定位，即企业确定以什么样的市场或消费者群体作为自己的目标市场。三是商品定位，即企业
试图使自己的主营商品在目标市场上处于什么样的位置。
四、按发展战略的内容和形式分
按发展战略的内容和形式划分的类型：（1）一体化战略。指企业通过联合而求得发展，包括
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工商联合、农商联合、商商联合、批零联合、内外贸联合、科工贸联合、跨行业跨地区跨所有制联
合。它有利于打破自成体系的封闭状态，实现投资主体多元化，利益共享，风险共担。关键是两
条，一是资本多元化，可以促进企业机制的转换，增加资本金来源，增强发展的后劲和实力。二是
风险分散化，成功了大家有利可图，失败了损失由各方分摊。走一体联合发展的路子，是企业发展
的方向。
（2）连锁战略。指同行业的若干个经营机构实行集中管理、分散经营而形成网络型销售体
系。连锁经营是一个巨大的营销网络系统，如美国梅尔公司拥有连锁分店 6540个，伍尔沃思拥有
连锁分店 7739个，日本大荣公司拥有连锁分店 6500个。连锁分店的多少应符合法定数量，如英国
规定 10个以上，美国规定 11个以上，日本规定 30个以上。连锁经营拥有高效率的连锁总部、高
质量的物流设施和高水平的采购配送中心，实行统一采购、统一配送、统一财务、统一人事、统一
规范，实行集权化管理，专业化分工，标准化经营，规范化服务，通过庞大的经销促销网络进行大
规模的集团性经营活动，有利于减少流通费用，降低经营成本，增强市场竞争力。商业连锁经营是
世界潮流，是实现商业现代化的重要途径。
（3）多角战略。指企业为了尽可能多地利用市场机会，实行跨行业、多层次、多品种、多样
化经营，有利于企业扩大业务范围和市场空间，充分发挥自身优势和特长，提高经济效益，增强生
存和发展能力。这种战略的具体形式，一是地域多角化，即企业向国内外其它地区拓展，二是产业
多角化，即企业向本业以外的其它行业拓展。如北京王府井百货大楼集团股份有限公司积极开拓零
售业务以外的其它行业，发展了加工、房地产、证券、运输、综合服务等多种行业，使企业实力得
到增强。三是层次多角化。即企业将市场目标定位在多个商品档次和消费层次上，以满足不同消费
群体的需要。如大连天百集团股份有限公司贯彻高档精、中档全、低档保必需的经营方针，满足不
同年龄、不同地域、不同文化层次顾客的需要。
（4）外向牵动战略。指企业通过引进国外的资金、技术、人才、先进管理方式和开拓国际市
场，带动企业的发展。它的衡量指标有三项:一是外向度。指外向型经济发展的程度，即企业涉外
经营服务收入占企业总收入的比重。二是资金引进度。指国外资金引进利用的程度，即利用国外投
资总额占全部投资总额的比重。三是嫁接改造度。指利用国外资金、技术、设备等改造企业的广
度，即主要设备和技术嫁接改造占全部设备和技术总量的比重。它的基本特征有五点:一是形式的
多样性，如合资、合作、嫁接、技术引进等。二是范围的广泛性，涉及一、二、三产业等各个经济
领域以及国内外两个市场的开发。三是引进成果的先进性，坚持高起点、高质量、高水平，体现现
代化。四是外向牵动战略的变革性，学习外国先进的企业管理方式和经验，实现经营结构、经营机
制与国际惯例接轨。五是外向牵动战略的先导性，对其它各类型发展战略起先导作用，影响其它战
略实施的广度和深度。
（5）企业形象战略。指企业通过改善企业实态，在商品质量、员工素质、服务态度、诚信守
约、商品价格、购物环境等方面，给社会公众留下良好印象，扩大企业的知名度和美誉度。形象战
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略是市场竞争战略体系的重要组成部分，是建立社会主义市场经济体制的客观要求。企业形象的构
成要素，一是外表要素，包括企业规模、商品结构、商场外观、店堂设施、企业名称、职工服饰
等；二是人的要素，包括职工的精神面貌、价值观念、行为规范、技术水平等；三是体制要素，包
括企业经营机制、营销渠道、组织结构、经理管理方式，以及企业的经营理念、企业哲学、企业文
化等。企业形象的内容主要有商品形象、员工形象、服务形象、信誉形象、价格形象、环境形象、
品牌形象、管理者形象等。企业形象战略管理的基础是全体干部职工的积极性、主动性、创造性和
主人翁精神，因此，要坚持以人为本，狠抓队伍建设，使全体员工不但具备与现代化商业相适应的
商品知识和业务技能，而且具备较高的文化素质、职业道德树立较强的法律观念、服务意识和全心
全意为人民服务的思想。
（6）品牌战略。指企业生产经营得到社会公众广泛认可、在较长时期内乐于消费的某类商
品，从而使企业扩大销售，提高经济效益。这类品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市场上
具有高知名度、高信誉度、高占有率和能给企业带来高效益的四高商品，而且四高具有正相关性:
高知名度可以使更多的潜在市场转化为现实市场，从而提高市场占有率；高信誉度可以增加回头客
并带来更多的顾客，从而巩固市场占有率；而高市场占有率又有助于提高商品知名度和市场信誉，
使名牌商品持续给企业带来高效益。推行品牌战略，关键是要正确确定指导原则，以市场为导向，
以销售为龙头，以管理为核心，以质量和科技为前提，以优质服务为基础。四川绵阳市人民商场实
施品牌战略，资金再紧也要为组织名优商品货源开绿灯，并建立名优商品目录档案，设立名优商品
厂家专营柜台，争取名优商品总经销总代理和独家经营权，从而扩大了企业的市场空间，增加了企
业的市场份额。
（7）集约经营战略。指企业正确处理内涵发展与外延发展的关系，以外延发展转向内涵发展
为主，使企业经济增长方式逐步从粗放型走上集约型的轨道。粗放型经济主要依靠生产要素的扩张
而实现经济增长；集约型经济增长则主要依靠提高生产要素的有机构成或效率。转变经济增长方
式，就是从主要依靠增加投入、铺新摊子、追求数量，转到主要依靠科技进步、提高劳动素质、提
高经济效益的轨道上来。商品流通领域转变经济增长方式的重要意义在于，一是现代市场经济条件
下的商贸经济，是带动、促进和引导整个国民经济的龙头，这种特殊的地位和作用要求商业企业转
变经济增长方式。二是现代市场经济条件下的商贸经济是以大流通、大贸易、大市场为前提的，而
目前商业企业小、散、差的状况，难以适应市场经济的客观要求。三是现代市场经济条件下的商贸
经济，在管理手段上必须力求采用先进科学技术。科教兴商，集约经营，是国际经济发展的大趋
势。
（8）资产经营战略。指在社会主义市场经济条件下，为实现资产的最佳价值，而进行资产购
买、出售、转让、兼并、重组。资产经营的基本特点，一是资产要有明晰的产权界线。即应该明确
哪些资产属于企业，企业的所有者是谁，应承担哪些责任，有什么权利和义务。二是要有发达的资
产经营市场。要实现资产的流动，通过交易来实现资源的最佳配置，就必须要有资本市场。目前多
数国有企业不可能都通过股票的发行和流通来实现要素的重新配置，只有通过产权市场，才能盘活
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存量资产，促进资源的优化配置。三是要有明确的资产经营主体。资产经营主体应拥有资产支配权
和资产收益权，即法律赋予经营主体独立地支配其所属企业中的资产权利和享有一定部分的资产收
益的权利。资产经营的基本方法，一是并。即一个处于优势的企业兼并另一个处于劣势的企业，劣
势企业在兼并后注销，纳入优势企业的生产经营体系；可以是两个企业完全合并为一个企业，原两
个企业同时注销；也可以是原两个企业在交易后都不注销，在新设立的企业中分享不同份额的股
权。采用并的方法，有利于大企业、大集团的培育，实现一些优势企业的超常规发展，也有利于发
挥双方的优势和积极性。二是分。是指在企业内部所进行的产权交易，一般可划分为两个层次:第
一层次是国有资产的代表与企业经营者之间进行的产权交易；第二层次是资产承包者与企业内部职
工之间进行的产权交易。三是转。是指将企业的一部分资产转让出去，以换取发展资金，以利于盘
活存量资产，提高国有资产的运行质量。如仓储设备、营业设施、运输机械等存量资产，对其中闲
置的部分，可以转让出去，将转让所得的资金用来发展生产经营。实施资产经营战略，对优化企业
资产结构，实现规模经济，具有深远意义。
五、按公司战略目标分
公司的战略说明怎么达到目标，目标说明公司想往何处发展。公司的每一项投资决策都要服从
公司的战略任务，企业管理学家迈克尔•波特将公司战略概括为以下基本类型。
1．全面领先的成本。其关键是公司努力达到最低水平的制造与流通费用，从而能价格更低于
竞争者。采用这种战略的企业必须在制造、物流、工艺、采购等许多方面具有优势。例如，执行这
一战略的领先者是格兰仕公司，它降低生产成本的方法是通过大规模投资在厂房、机器和设备，形
成巨大产能。
2．差异化。采用此战略的企业通过对全部市场的分析找出一些重要的顾客利益区域，从而在
这些区域集中力量完善经营。它难以在上述各方面都领先，但它可努力在服务与质量、款式及技术
等方面领先。例如 TCL电子企业利用在手机上镶嵌宝石等方法，为公司找到了一个细分市场。
3．集中战略。采用此战略的公司不是在市场上全面开花，而是集中力量在一个或几个狭窄的
小市场，这些企业在细分的小市场上追求成本最低或在目标市场中奉行一些不同的策略。
4、其他
六、按公司成长路径分
根据迈克尔•波特划分的三种不同的企业竞争战略，在公司发展过程中面临着三种战略选择：
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1．产品——市场型成长战略。该战略是以占有市场为目标，以企业产品为主线的公司发展战
略。在公司成长前期这种战略具有十分重要的地位，可以如此说，在其成长前期大多数跨国公司都
是走的产品——市场战略发展之路。产品——市场型成长战略以安绍夫的“产品——市场（需求）
矩阵”为基础，依产品与市场的组合状况分为四类：其一，市场渗透（现产品——现市场），这是
公司扩大销路在生产的产品在已有市场上进一步渗透。其二，市场开放（现产品——新市场），这
是以增加销售量用现有产品去开辟新的市场。其三，产品开发（新产品——现市场），这是指开发
新产品或提供新服务来扩充在现有市场上的占有比例。其四，多种经营（新产品——新市场），这
是增加新产品种类从而占领新市场的竞争战略。公司在产品开发与多种经营战略中，公司的资源配
置更加倾向于产品设计和研发，而在采用市场渗透和市场开发战略时，投资决策的着眼点是扩大市
场销售方式。
2．纵向一体化成长战略。纵向一体化指的是企业对其现有的优势，特别是在技术和营销技能
方面的优势，应用到新产品和市场。如果企业向它的上游产品方向发展，它被称为反向整合；相
反，如果企业向下游产品的方向发展，它被称为正向整合。例如，一个化工公司向炼油的方向发展
就是是一个反向整合，而塑料制造业的发展方向是属于正向整合。
为了实现效率和增长的双重目的，这个战略决策应考虑以下几点：
（1）战略成本。包括成本、灵活性和平衡能力，业务整合和应用内部刺激措施对市场刺激措
施所需要的成本。
（2）成长道路。选择什么样的成长方式对公司成功实施纵向一体化增长战略是至关重要的，
主要涉及到两个方面：一是通过内部投资和外部兼并来实现整合；二是完全整合或逐步走向一体
化。和其他投资选择一样，内部增长和外部增长也有优势和劣势，但我们在这里研究的是特殊垂直
整合的优势和劣势问题：整合项目的规模。合适的整合项目规模有三个基本特征：一是项目本身具
有规模经济性，二是项目与公司原有的业务规模匹配，而第三个是整合后企业应具备的整体规模经
济效益。三者是有机统一很不容易，需要通过反复的权衡来确定。
3.横向一体化战略
为了实现效率和增长的双重目标，公司主要考虑战略成本的整合发展战略的层面上进行。一体
化程度是企业在生产区或邻近地区的扩张，技术难度的扩大是比较小的，主要的困难是要克服如经
济和资本需求一类的流动性障碍，需要进行可行性分析的投资回报，对一体化的收益和成本进行比
较。
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第三节 发展战略的主要途径
一、发展战略可选择的途径
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展(并购)
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购
包 括收购与合并。
2.内部发展(新建)
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购
相 对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟
战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
合 并或兼并就意味着战略联盟的结束。
从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企
业 组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，
即以市场组 织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。
二、外部发展(并购)战略
1.并购的类型
分类标准 类别
横向并购 并购方与被并购方同处于一个产业
前向 沿着产业链实体流动方向并购，如生产企业并购销售纵向并购
后向 沿着产业链实体流动反方向并购，如工业企业并购原料
供应商
按并购双
方所处的
产业分类
多元化并购 处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并
购
友善并购 并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方
意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
按被并购
方的态度
分类 敌意并购 并购方不顾被并购方意愿的强行收购对方企业的一类并
购
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产业资本并购 并购方为非金融企业按并购方
的身份分
类
金融资本并购 并购方为投资银行或非银行金融机构
杠杆收购 收购方的主体资金来源是对外负债按收购资
金来源 非杠杆收购 收购方的主体资金来源是自有资金
2.并购的动机
(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼
容的， 协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：
第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦
效 应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。
第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能
状 况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标
品牌、融资渠 道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。
第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力
量。 例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效
应。
(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外
部性 的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现力这种负外部性，其竞
争的结果往 往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手
的竞争优势。
3.并购失败的原因
(1)决策不当的并购
避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发
生 在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：
“进入成本”测试
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一个有吸引力的行业（如市场增长率高、投资回报率高）往往具有较高的进入成本。如果并购
的 对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价（并购价格与目标
企业价值的 差额），这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸
引力但未来能够变 的更具有吸引力的行业中的企业。
“相得益彰”测试
相得益彰:指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，
更加； 彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。如 2005年中海油收购优尼科的理由是优尼科所
拥有的已探明石 油天然气资源约 70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结
合，将会产生巨大的经济效 益（该并购最后无果而终）。
(2)并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工
作。企 业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购
企业在企业文化 上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作
风，并购后的企业便很难 管理，而且会严重影响企业的效益。
(3)支付过高的并购费用。
对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：
①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标
企业 处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指
引。
②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价
的溢价。
③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资
产的 企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。
④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。
⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。
⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。
(4)跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须
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重视 的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越
来越多的东道 国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。
防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
三、内部发展战略
1.内部发展战略的动因及缺点
动因
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低。
缺点
（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；
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（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
2.内部发展战略的应用条件
(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约；
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收
益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：
①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利
的 影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。
四、企业战略联盟
1.企业战略联盟的基本特征
(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。
科斯和 威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市
场是两种可以相 互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，
因为交易的组织不完全 依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依
赖于市场价格机制。战略联盟的形 成模糊了企业和市场之间的具体界限。
(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独
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立的 基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。这既不
同于组织内部的 行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作
关系主要表现为：
①相互往来的平等性；
②合作关系的长期性；
③整体利益的互补性；
④组织形式的开放性。
(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。它并不是对瞬间变化所
做出的 应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的
高度改善联盟共 有的经营环境和经营条件。
2.企业战略联盟形成的动因
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使
战 略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
(1)促进技术创新
(2)避免经营风险
(3)避免或减少竞争
(4)实现资源互补
(5)开拓新的市场
(6)降低协调成本
3.企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起
进行 生产，共担风险和共享收益。
(2)相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种
战略联 盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
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(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主
要是 指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：
①技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。
②研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各
种 优势，共同开发新产品。
③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带
来 资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间
仍然保持着 各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。
④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有
联 盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越
性：
(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和
利益 分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松
散，协议本身在 某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人
员配 备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相
互依赖的地位， 相对保持经营上的独立性。
(3)在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，
而契 约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自
己的利益。
(4)股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本(即转换成本)较高，撤离难，灵活性差，风险
大，政 府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增
强 双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控
制能力差，松 散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下
等。
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第四章 企业发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响发展战略的主要因素
一、影响发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业发展战略失败的三因素
对于发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于发展战略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业发展战略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
十二、委托代理理论
委托代理理论（Principal-agent Theory）上世纪 30年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为
洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论”，倡导所有权和
经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。“委托代理理论”早已成为现代公
司治理的逻辑起点。
委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产
生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原
因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精
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力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数
不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时
间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委
托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。
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第五章 企业制定发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定发展战略规划要点
科学的制定公司发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需
要了解如何制定公司发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司发展战略
公司发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心
和基
