管理信息化信息化知识企业信息
化建设规划
企业信息化建设规划
摘要
本文介绍了中国电信企业信息化规划发展的历程，详细描述中国电信企业信
息化规划体系构成、信息化规划过程等，并在深入分析目前信息化规划体系存在
问题的基础上，提出企业信息化规划体系改进建议，为中国电信企业信息化的持
续稳定推进提供有力保障。
关键词：企业信息化规划体系战略规划滚动规划规划后评估
前言
自改革开放以来，在信息技术革命和经济全球化的推动下，中国电信业正经
历着一些前所未有的剧烈变化，包括服务时代的到来、开放标准与体系结构成为
主流、电信技术与计算机技术走向融合等。面对变化，中国电信逐步加大了对 IT
系统的建设力度，特别是以“九七工程”(市话业务计算机综合管理系统)为代表，
掀起了企业信息化建设的一个阶段性高潮。
进入 2000年以后，各省相继启动了对 CRM、计费帐务、综合资源管理和网络
管理等 IT 系统的集中化建设和改造，中国电信企业信息化（企业信息化下文简
称 IT）工作进入了大规模建设时期。长期以来，中国电信形成的“谁使用、谁建
设、谁管理”的 IT 系统建设和管理模式。这种模式曾支撑了企业的高速发展，
但随着市场竞争的加剧和企业改革的推进，这种模式反而成为了 IT 发展的制约
因素。近年来，由于电信行业的高速发展和不断的改革重组，中国电信在 IT 建
设中未能进行统一规划，及时制定统一的标准和规范，导致了应用系统孤立、数
据分散、投资效益低、专业 IT人员分散和供应商管理不足等，制约了 IT的发展。
要解决这些问题，必须从战略的高度进行整体规划，制定与企业发展相适应的 IT
远景目标蓝图，设计中国电信未来 IT技术架构和管控架构，确定 IT的演进路径
和落实 IT 建设项目计划，实现企业信息化全面稳步推进，有效支撑企业的运营
和管理，全面保障企业发展战略的实现。
目录
1.企业生产经营概况 7
企业发展概况 7
企业生产经营特点 7
2.中国电信 IT规划体系 7
规划体系简介 7
战略规划 8
滚动规划具体分类 9
年度工作计划 10
实施指导意见 10
规划后评估 10
规划体系运作现状 10
3.信息化技术体系 11
.应用系统 11
数据 12
技术 12
基础设施 12
4.信息化管理体系 13
信息化组织架构 13
信息化管控机制 13
5.信息化管理目标 14
企业信息化总体目标 14
信息化技术体系规划 14
业务流程规划 15
应用系统规划 17
数据架构规划 20
企业应用整合规划 21
基础设施规划 23
6.信息化管理体系规划 25
信息化组织架构规划 25
信息化管控机制规划 28
企业信息化指导委员会 28
企业信息化管控流程 28
服务水平协议 31
7.中国电信企业信息化实施策略 31
总体实施策略 31
总体实施要求 32
总体实施计划 33
／OSS实施策略 34
建设目标 34
／OSS整合和本地网 BPR的关系 34
／OSS实施策略 34
试点和数据模型试点介绍 35
实施策略 36
建设目标 36
和 MPR的关系 37
实施策略 37
基础架构实施策略 38
数据架构 38
网络升级改造 39
数据中心建设 40
实施过程中的组织保障 41
建立阶段：人员集中，管理标准化 41
完善阶段：加强管控，服务专业化 42
优化阶段：均衡发展，整体最优化 42
8.企业信息化支撑体系的建设 42
企业信息化支撑体系的建设目的 42
企业信息化支撑体系的建设内容 43
企业信息化支撑服务价值链 43
企业信息化支撑体系的建设策略 44
企业信息化支撑体系良性发展的环境因素 46
1.企业生产经营概况
企业发展概况
中国电信集团公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，
于 2002 年 5 月重组挂牌成立。原中国电信划分南、北两个部分后，中国电信下
辖 21个省级电信公司，拥有全国长途传输电信网 70%的资产，允许在北方十省区
域内建设本地电话网和经营本地固定电话等业务。重组后的中国电信集团公司由
中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股的试点。资产和财务关系在财
政部实行单列。中国电信集团公司注册资本 1580亿元人民币。
企业生产经营特点
目前主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于
电信网络的语音、数据、图象及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外
结算，开拓海外通讯市场；经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、
技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；
并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。中国电信集团公司继续
拥有“中国电信”的商誉和无形资产。
中国电信集团公司下设 21个省级企业。集团公司与 21个省级企业是既以资
本为纽带、又以网络和业务为纽带的母子公司关系。中国电信集团公司的成立，
标志着中国电信业进入了健康发展的新阶段。
2.中国电信 IT规划体系
为接应企业发展战略要求，支撑业务发展需要，从 2002 年开始中国电信陆
续启动了 IT 战略规划（）、CTG-MBOSS 系列规范、集团/省级三年信息化
滚动规划等制定工作。经过多年来信息化规划工作的实践和创新，在不断总结规
划方法和实际操作经验的基础上，逐步形成了有中国电信特色的 IT规划体系。
规划体系简介
中国电信 IT 规划体系由 IT 战略规划、IT 滚动规划、IT 年度工作计划和实
施指导意见、规划后评估等几个部分组成。IT规划和计划流程各个环节与企业各
个层面的对应工作紧密衔接，IT战略规划到滚动规划、年度工作计划的完成是从
目标到行动计划的层层落实，IT实施指导意见对建设中遇到的重要问题进行及时
指导，最后通过建设实践和后评估建立反馈和持续改进的机制。中国电信 IT 规
划体系如图 1所示。
图 1中国电信 IT规划体系
企业信息化规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标与职
能为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业
的信息化远景、目标和战略，全面系统地指导 IT 的进程，协调发展地进行信息
技术的应用，以达到满足企业发展的需要，充分有效地利用企业的资源的目的。
IT规划在时间上的跨度一般是 3~5年。每年要根据周围新的业务、市场、管制环
境、企业新的发展策略和电信、信息技术上新的趋势等等因素对其进行调整和完
善。
战略规划
定义企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划 IT体系的未来架构，
全面系统地指导 IT 建设的进程。集团信息化部会同业务部门共同制定信息化远
景目标，制定弥补差距的计划，并提交集团 IT 指导委员会审批通过。集团信息
化战略规划在时间上的跨度是 5年，周期性的根据企业内外部环境的变化、业务
战略的调整、业务需求的变化、技术上新的发展等因素对其做出调整和完善。
滚动规划具体分类
①集团滚动规划：在战略规划的指引下，每年由集团 IT 部明确未 3 年全集
团 IT总体发展目标与路径，并给出分类指导要求；
②各省滚动规划：在满足集团滚动规划分类指导的总体要求下，各省作为区
域性经营管控者及生产运营中心，每年结合本省实际情况制定未来 3年的发展规
划；
③总部滚动规划：在满足集团滚动规划分类指导的总体要求下，总部作为战
略管控及全网的部分生产操作中心，侧重汇总分析各类运营理数据以及集中处理
需跨省的生产作业支撑的 3年发展规划。IT滚动规划是对 IT3年发展规划，每年
滚动一次，作为规划期内年度预算的基础，规划中未列出的项目原则上不列入年
度建设计划。省公司信息化滚动规划由各省信息化部门会同业务部门共同制定，
由省公司 IT 指导委员会进行审核，并提交集团公司审批。集团和总部信息化滚
动规划由集团信息化部会同业务部门共同制定，由集团公司 IT 指导委员会进行
审批。
各级信息化滚动规划与 IT战略规划的定位关系如图 2所示。
图 2企业息化战略规划与滚动规划间的定位关系
年度工作计划
在 3 年滚动规划的基础上，对规划中年度项目进行细化，并根据本省年度
CAPEX制定 IT年度工作计划。
实施指导意见
集团 IT 部根据阶段性信息化工作的重点问题制定各省信息化工作中重大问
题的指导意见。
规划后评估
集团各项结合要点包括评估指标对各省当年度规划执行情况进行检查。
规划体系运作现状
从 2002 年开始，中国电信陆续启动了 IT 规划编制工作，其中 2002 年启动
战略规划（）的编制、2003 年启动了省级 IT 滚动规划的编制、2004 年
启动集团总部信息化滚动规划的编制、2006年启动全集团信息化滚动规划的编制，
至此，全面形成了由信息化战略规划
（ITSP）、滚动规划、年度工作计划、实施指导意见和规划后评估等组成的、
集团/省两级的 IT规划体系。在多年的实际运作和实践中，规划体系不断地得到
充实和改进，对信息化建设的稳定推进起到了保驾护航的作用。
(1)形成规划的闭环管理，保证 IT 系统的可持续发展 IT 规划作为企业战略
管理的组成部分，发挥了指引 IT目标、明确 IT方向的关键作用，结合企业预算、
计划管理进一步形成了规划、滚动规划、预算、计划、评估的闭环体系。按照规
划的要求，各省采用松耦合、模块化、可配置的系统建设思路对分布在本地网、
面向单业务、结构各异的系统进行了归并整合，逐步形成了省集中、面向客户和
综合业务、架构统一的系统，以相对稳定的体系架构应对不断变化的市场需求，
保证了 IT系统建设的目的性和有效性，为 IT稳定、可持续发展奠定了坚实的基
础。
(2)创建规划方法体系，确保 IT规划专业化运作通过几年的信息化划工作，
总结了一套从战略规划、滚动规划和系统规划的有效规划方法，建立了集团、省
两级的滚动规划交流平台，滚动规划编制已经成为每年信息化的一项重要的、常
规的工作，规划的编制工作已逐步走向专业化、规范化和制度化，IT规划体系不
断得到充实和完善。在实际编制中，各省均按照 ITSP 战略和 CTG-MBOSS 规范的
要求，规划目标和演进思路清晰；规划的精度、粒度越来越高，规划指导作用越
来越明显，规划落地效果越来越好。
信息化技术体系规划包括业务流程、应用系统、数据架构、应用整合平台和
基础设施的规划，几者之间密切相关。技术体系规划应围绕对运营和管理流程的
全面支撑来进行。在规划应用系统时应结合数据架构规划，应用系统架构和数据
架构的结合，是实现系统间数据共享、消除信息孤岛的必要条件。应用系统架构
建立在系统整合架构之上，在新建或更新应用系统时，不能只考虑应用系统自身
的设计，还应符合系统整合架构的要求，以降低系统之间整合的难度。应在集团
层面统一定义业务功能、业务流程模型、工作流和 EAI接口标准。
信息化技术体系的总体目标是构建与世界一流运营商相适应的技术体系，实
现业务流程的自动化和数据的透明共享，有效支撑企业的运营和管理。应用系统
方面，明确定义应用系统功能和边界，采用标准化、松耦合的方式构建系统，并
通过企业应用整合平台进行应用整合；数据方面，采用统一的企业数据架构；基
础设施方面，建立统一的企业 IT 内部专网，在数据中心集中存放和管理关键应
用系统和数据。
3.信息化技术体系
.应用系统
国际领先的电信运营商一般采用标准化、模块化的方式设计应用系统架构，
以保证系统的可扩展性和灵活性；参照 eTOM 模型划分系统功能，主要系统分为
客户关怀、计费、服务开通、服务保障、资源管理、企业管理等，系统功能覆盖
了 75％左右的企业运营和管理流程；采用统一的标准和集中化的管理方式进行
系统设计、评估、版本控制和升级维护，大部分的应用由唯—的拥有者负责定
义 业 务 需 求 和 需 求 变 更 ； 系 统 一 般 采 用 商 业 软 件 包 (COTS ：
CommercialOffTheShelf)构建。
如美国 SBC公司，全公司的绝大部分专业 IT人员集中在一个专业化的 IT部
门，负责管理所有应用的开发和维护，统一开发核心应用，统一制定应用系统架
构，使得针对每个地区的个性化控制在 20％以内，便于统一管理，以此实现规模
效益。其服务开通已基本完成系统整合，在整个集团内通用，目前正在整合客户
关怀平台以实现对客户的单一界面，同时对计费平台进行整合以实现统一和综合
计费。通过整合缩短了开通和新产品引入时间(据 2000年数据，普通电话住宅用
户开通时间为 04．5 天、ADS[+开通时间为 10 天、新产品引入时间为 3 周]，加
快了市场响应速度。
数据
国际领先的电信运营商一般在整个企业采用统一的数据标准和规范来构建
数据架构，进行数据整合，以提供单一的企业视图(客户／产品／计费／资源等)。
主要方法是采用企业级的数据模型统一定义企业的数据架构，所有应用遵循
此架构，以保证数据一致性，实现数据共享；明确定义数据的所有者、使用者及
其关系，以保证数据来源的唯一性；分析型数据与运营型数据分离，所有核心数
据都在数据中心集中存储和维护，分析型数据保存在数据仓库中，以提供多层次
多维度的分析处理。
技术
国际领先的电信运营商通常都积极参与制定并遵循电信行业和 IT行业标准，
并在整个企业范围内制订统一的技术标准。
目前，其应用系统一般采用三层架构体系，客户端多采用浏览器方式，并采
用门户技术，以个性化的用户界面提供访问系统和数据的单一入口，以方便获取
相关信息，提高客户服务能力。他们积极采用先进的企业应用整合技术进行系统
整合，统一定义数据和应用的接口，以快速配置和实现新的电信业务和服务流程。
基础设施
国际领先的电信运营商通过建立标准化的大型数据中心进行应用系统的整
合及系统、数据和设备的集中管理，并不断整合以减少数据中心的数量，确保运
营效率和规模效益。如 AT&T 已经将其在美国的大部分基础设施整合到三个数据
中心，美国 SBC公司按地域将原有四十多个数据中心整合为 9个，并将进一步整
合为 5个数据中心。数据中心之间采用内部专用网络进行连接，保证整个企业的
内部终端用户能与数据中心互连。数据中心和内部专网的日常操作和维护由网络
操作中心(NOC：NetworkOperationCenter)负责。
建立标准操作环境(SOE：StandardOperationEnviroment)，统一选型标准，
以控制供应商的数量，如美国 SBC公司对 IT供应商进行严格控制，其硬件平台、
数据库、开发语言、存储设备等选型范围均控制在 2—3种类型。
采用规范的流程、方法和工具支持 IT 的开发、管理运行和维护，并通过测
试实验室，来统一测试、加速实施、降低风险。
4.信息化管理体系
信息化组织架构
国际领先的电信运营商都设立专业化的 IT部门，由首席信息官(CIO)负责，
并直接向总裁(CEO)汇报。IT 组织—般采用联邦式(集中与分散相结合的)架构。
在企业内设置总部和地区 IT部门，地区 IT部门经理直接向总部 CIO汇报。IT人
员通常占员工总数的 8％至 ％，其中约 20％从事项目管理和行政工作、20％从
事系统维护、60％从事面向业务流程的系统分析和架构设计。
IT战略由总部统一定义、地区 IT部门负责 IT战略在本地的落实。总部负责
制定系统架构、数据架构、技术标准和供应商选择等方面的指导方针，地区 IT
部门根据指导方针执行，以确保统——标准和有效管理。
信息化管控机制
国际领先的电信运营商都采用规范的管控机制来管理 IT 的投资和运作，确
保预期的建立充分授权的指导委员会来指导和审批汀投资，并严格执行预算制定
和审批流程，协调 IT支出。
明确定义 IT 部门和业务部门之间的责任、权力和利益。IT 部门主要负责系
统的规划、设计、实施、运作维护和预算控制，业务部门负责确定项目目标、范
围 和 业 务 需 求 。 IT 部 门 与 业 务 部 门 通 过 服 务 水 平 协 议 (SLA ：
ServiceLevelAgreement)定义相互间的关系，并保持密切合作。
建立规范的 IT流程，如规划、设计、开发、测试、实施和维护等，对 IT生
命周期进行统一管理。
5.信息化管理目标
企业信息化总体目标
中国电信信息化远景应从技术体系和管理体系两方面考虑，全集团采用统一
的技术体系和管理体系，平衡发展，使中国电信达到世界级的电信企业信息化水
平。
信息化技术体系的总体目标是构建与世界一流运营商相适应的技术体系，实
现业务流程的自动化和数据的透明共享，有效支撑企业的运营和管理。应用系统
方面，明确定义应用系统功能和边界，采用标准化、松耦合的方式构建系统，并
通过企业应用整合平台进行应用整合；数据方面，采用统一的企业数据架构；基
础设施方面，建立统一的企业 IT 内部专网，在数据中心集中存放和管理关键应
用系统和数据。
信息化管理体系是技术体系得以落实的保障，必须与技术体系平衡发展。信
息化管理体系的总体目标是建立专业的信息化部门，建立健全管控流程，规范 IT
运作；建立有效的 IT 预算管理机制，IT 预算单项列支、集中管理；建立完善的
信息化支撑体系，以掌握 IT 核心技术，提供信息化支撑服务，保障企业信息化
的可持续发展。
信息化技术体系规划
信息化技术体系规划包括业务流程、应用系统、数据架构、应用整合平台和
基础设施的规划，几者之间密切相关。技术体系规划应围绕对运营和管理流程的
全面支撑来进行。在规划应用系统时应结合数据架构规划，应用系统架构和数据
架构的结合，是实现系统间数据共享、消除信息孤岛的必要条件。应用系统架构
建立在系统整合架构之上，在新建或更新应用系统时，不能只考虑应用系统自身
的设计，还应符合系统整合架构的要求，以降低系统之间整合的难度。应在集团
层面统一定义业务功能、业务流程模型、工作流和 EAI接口标准。
业务流程规划
eTOM模型作为已为业界广泛接受的行业标准，提供了电信企业运营和管理的
流程框架。业务流程规划将参照 eTOM模型进行。
从整体上看，eTOM可分为战略／基础设施和产品、运营、企业管理三个主要
流程区域。eTOM模型的流程框架以纵向和横向流程群组的方式组成，纵向流程群
组代表端到端的业务流程视图，横向流程群组代表与业务功能有关的功能视图，
如图 3．2。
(1)战略／基础设施和产品流程区域涵盖了规划和生命周期管理，它包括制
定企业战略和决策、建设基础设施、开发和管理产品以及开发和管理供应链的流
程，这些流程起着指导和保障运营流程的作用。
(2)运营流程区域涵盖了支持客户运营和管理的核心部分，它包括日常的运
营支撑过程，也包括为这些运营支撑提供条件的准备过程，以及销售管理和供应
商／合作伙伴关系管理。
(3)企业管理流程区域涵盖了企业层面的管理流程，包括财务管理、人力资
源、工程管理等。
这三个流程区域中，运营流程区域是 eTOM 的核心。运营流程区域的纵向流
程群组包括服务实现、服务保障、服务计费及运营支持和准备：
服务实现流程负责将客户需求转化成解决方案，从企业服务／产品清单中选
择特定的服务／产品及时地交付给客户以提供服务。此流程可跟踪并通知客户定
单的状态，确保定单的及时完成。服务实现流程从销售活动开始，受理客户订单，
根据订单进行服务配置、网络开通、网络配置、线路设备安装、测试、激活，最
终为客户开通服务，并开始计费。图 4．1 显示了典型的服务实现流程所涉及的
一系列工作步骤，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。对一些简
单的、事先已经配置好资源的服务，流程将相应简化，并不是都要经过一个完整
的服务实现流程才能完成，而对另外一些复杂或有新的 SLA需求的服务，可能需
要增加流程步骤才能实现。服务实现流程和服务保障流程、服务计费流程之间存
在接口。
服务保障流程负责执行主动的和被动的服务保障活动，确保提供给客户持续
可用的、达到 SLA或 QoS性能要求的服务。服务保障流程通过收集网络数据进行
性能和通信量分析，以确定潜在的故障并在未影响到客户之前排除；通过收集告
警事件数据，主动探测可能的故障，并对这些故障进行隔离、恢复和维修。同时
接受客户报障，对故障进行诊断和修复。负责监视和管理客户服务质量，向客户
报告服务性能、发送故障警告，通知故障处理状态，并根据 SLA执行情况通知计
费流程进行相关计费调整。图 4．2 显示了服务保障的一个典型流程，并用不同
颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。为了提高服务质量、降低成本，服务
保障流程应从被动向主动发展，增强自动监测和恢复能力，降低客户故障投诉，
并能够管理客户 SLA，为客户关怀提供支持。
服务计费流程负责及时、正确地生成帐单，进行收费；为客户提供帐单查询
并解决计费争议；同时该流程还支持预付费业务。图 4．3 显示了一个典型的服
务计费流程所涉及的一系列步骤，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用
系统。通过收集、汇总网络使用数据形成清单，对清单进行批价，根据服务类型、
相关政策、服务质量或客户合同进行折扣等处理，并汇总生成帐单，以进行收费
和提供帐单查询。
运营支持&准备流程负责为服务实现、服务保障和服务计费流程提供准备和
支持，确保服务实现、服务保障和服务计费的运营条件准备就绪，以缩短客户需
求响应时间。此流程并不关注单个客户和服务，而较多的关注于它们的集合，主
要支持客户自助服务。
横向功能流程群组包括客户关系管理、服务管理和运营、资源管理和运营、
供应商／合作伙伴关系管理：
客户关系管理(CRM)负责提供识别、获取、增强和保持客户所必须的所有功
能：通过营业厅、电话、Web 或现场服务等方式为客户提供服务和支持；进行客
户忠诚度管理、交叉销售、向上销售和直接营销等以达到销售目的；进行客户信
息的收集，并利用这些信息为客户提供个性化和集成化的服务，以提高客户对企
业的增加价值的机会。
服务管理和运营负责为客户提供通信和信息服务的运营和管理所需的所有
功能，如短期的业务能力计划、为特定的用户进行服务的配置等。它强调服务的
交付和管理，而不是基础网络和信息技术的管理。
资源管理和运营负责管理和维护所有的资源(包括网络、IT 系统、服务器、
路由器等)；确保网络和信息技术基础设施平稳运行，以支持端到端的服务的交
付；同时，它也负责汇集资源信息，进行集成、关联和汇总。
供应商／合作伙伴关系管理负责支撑核心运营流程，提供与供应商／合作伙
伴的直接接口。包括发布标书、发出购买订单、跟踪交付、问题处理、有效结算
和授权支付以及质量管理等。
中国电信业务流程规划应参照 eTOM 业务流程框架，通过五年左右的时间，
在应用系统整合的过程中，实现服务实现、服务保障、服务计费和企业管理四大
核心流程领域的标准和自动化。
应用系统规划
应用系统规划包括规划原则、总体架构、系统功能、系统管理等几方面内容。
应用系统规划原则
(1)满足“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的企业运营模式
的要求
(2)参照 eTom模型划分系统功能，清晰定义系统边界；
(3)架构设计应遵循松耦合原则，使系统架构具有灵活性、可扩展性和可维
护性；
(4)IT系统集中管理和维护；
(5)在满足运营和管理需求的前提下，尽量采用成熟悉的商用软件包（COTS）
最大程度利用国际最佳作法。
应用系统包括 MSS、BSS 和 OSS 系统，通过 EAl 平台进行整合。总体而言，
应用系统的远景目标架构是集团和省两级架构，在本地网仅保留少部分系统。主
要的应用系统将集中到集团和省级数据中心进行统一管理和维护。
省级数据中心的系统包括 MSS：财务系统、人力资源系统、工程管理系统、
信息数据管理系统、企业信息门户等；BSS：客户关系管理系统、服务产品目录、
数据采集系统、计费帐务系统、综合结算系统、欺诈管理系统、信用管理系统；
OSS：服务开通系统、网络资源管理系统、服务管理系统、施工调度系统等。
集团级数据中心包括省级数据中心的所有应用系统，还包括集团特有的应用
系统，如国际电路管理等。
本地网应用系统包括综合网络管理系统、CRM中的呼叫中心功能等。
应用系统功能
应用系统功能界定是应用系统规划的重要内容。参照 eTOM 模型，应用系统
从功能层次上可分为客户关系管理层、服务管理和运营层、资源管理和运营层，
以及企业管理层。应用系统功能应结合规划期内的业务需求，并以灵活的架构支
持不断变化的业务流程，包括端到端的服务实现、服务开通、服务计费和企业管
理，如图 4．5。
客户关系管理系统(cRM)的目标是建立面向所有客户(大客／商客／公客)、
支持全业务的市场营销、销售、客户服务的管理平台，以缩短销售周期和成本、
开拓市场和渠道、提高客户满意度和忠诚度、争取和保留优质客户、创造客户价
值、提高企业盈利能力。CRM 为客户与企业交互和资料收集提供了多种接入渠道
(客户经理、电话、WEB、电子邮件等)；为市场营销、销售以及客户服务提供全
过程的自动化管理和协同合作，以支持企业的经营战略(如四大营销渠道等)；为
企业战略、战术的决策分析提供支持。主要功能包括客户接人管理(呼叫中心、
客户自助门户等)、市场营销管理、销售管理、定单受理、问题处理、客户信息
管理、市场分析、销售分析、客户分析等。
服务／产品目录为服务／产品的捆绑销售、检索、信息浏览和相关报表生成
提供支持，是开展市场营销的重要依据。服务／产品目录包含所提供服务的信息
以及与特定服务相关的业务规则和业务逻辑信息，包括：服务产品针对的客户或
客户分类、特定标准、服务产品特征、服务产品组件、服务产品的可用性、对网
络和设备的需求、服务水平协议(SLA)、服务定价计划、服务开通工作流、业务
规则、服务开通方面的需求。
计费帐务系统为客户提供全业务的计费帐务处理，以支持灵活的定价／批价、
折扣和服务捆绑，为市场营销和销售提供多种优惠方案，增加客户的认购和消费
量。计费帐务系统功能有计费处理、帐务处理(折扣、合帐等)、帐务管理(欠费
管理、销帐管理、帐单处理等)等。
综合结算系统主要用于确保网间费用的合理摊分以及与其他运营商之间准
确结算保证最大的创收，减少营收损失。主要功能有批价处理、结算处理、对帐
处理等。
欺诈管理系统用于监测各种欺诈性的活动(赖帐、末授权通话、电话卡欺诈
等)，以减少经济损失，保护客户利益。主要功能有规则管理、呼叫监测、欺诈
分析、模式及趋势分析、重复事件分析等。
数据采集系统的目标是采用实时或准实时方式采集所有话单(CDR／IPDR)，
经格式化并汇总处理后，及时提供给计费帐务、综合结算、防欺诈等系统，以支
持自动化的计费帐务处理，减少营收损失。主要功能模块有 CDR／IPDR采集和验
证，分类和映射，CDR／IPDR汇总，UDR格式化、转换和分发等。
信用管理系统根据客户信用历史和当前债务状况，对客户进行信用审查，对
信用有问题的客户进行信用管理，减少由坏帐引起的经济损失。主要功能包括信
用评估、客户服务控制、信用调整等。
国际电路管理系统从国际运营商中选择最经济的国际通信线路。主要功能包
括合同管理、路由选择、汇率转换等。
服务开通系统为客户提供端到端的全业务自动化服务开通，以提高服务开通
效率，有效改善市场响应能力和服务交付能力。服务开通系统主要功能包括服务
配置、网络业务开通等。
综合网络管理系统建立在各专业网元管理系统基础上，提供统一的网络视图，
并对网络进行统一管理。通过汇总来自各种不同的专业网元管理系统的配置数据、
性能事件和告警信息，并且提供相关性分析，为服务管理系统提供基础服务。其
管理功能包括网络数据采集、网络维护和恢复(配置管理、测试管理和故障管理)、
性能管理等。
服务管理系统建立在综合网络管理系统基础上，是网络运行状态和客户服务
水平的联系桥梁，主要的目的是汇聚本地网综合网络管理系统的信息，提供全省
范围的网络完整视图，并通过网络数据、网络服务状态与客户信息的有效关联来
保证客户服务质量，提高客户满意度。服务管理系统的功能包括：网络数据采集、
网络维护和恢复、服务问题发现和解决、服务 QoS／SLA管理、客户 QoS／SLA管
理等。
施工调度系统为施工人员派单并进行管理，以确保施工人员的优化配置和共
享，提高运行维护的效率。主要功能有施工调度管理，任务计划管理、现场服务
管理和知识经验管理等。
网络资源管理系统实现对资源信息的综合管理和有效利用，包括资源的生命
周期和性能的管理等，为服务开通提供支持，实现跨专业网资源数据的共享，为
管理层面提供资源的分析统计。功能模块包括资源管理、资源配置、资源优化、
资源统计分析等。
财务系统主要功能包括预算管理、总帐管理、应收管理、应付管理、现金管
理、成本核算、固定资产管理、投资管理、财务分析等。
人力资源系统主要功能包括薪酬管理、岗位管理、人事信息管理聘管理、培
训管理、绩效考核管理等。
工程管理系统包括项目管理、采购管理和库存管理。
信息数据管理系统提供财务、业务、能力、投资、人力等数据的统计和分析，
为管理人员决策提供及时准确的信息。
企业信息门户为企业内部用户访问企业应用与数据提供安全统一的访问人
口。员工登录企业信息门户后，根据其职务和权限，进入不同的工作界面，访问
相应的应用系统，获得需要的信息。
数据架构规划
数据架构的远景目标是利用统一的数据模型和整合的运营数据仓储(ODS)，
实现数据的标准化、一致性、准确性和可靠性，同时运用数据仓库来支持信息数
据管理和经营决策分析，实现企业数据的统一管理和信息的透明共享。
图 4．6CTGMBOSS数据架构参考图
如图 4．6所示，数据架构包括数据模型、运营数据仓储(ODS)、数据仓库，
以及各个应用系统的数据库。通过统一的数据模型在 ODS、数据仓库与各应用数
据库之间建立映射，为各应用系统间的数据流建立映射，使各类数据能有效地集
成。ODS 从各应用系统实时和准实时地抽取需共享的数据进行存储，以提供统一
的数据视图。数据仓库从 ODS和各应用系统数据库中获取数据并存储，以支持数
据挖掘和经营分析。
(1)数据模型
数据模型是对企业运营和管理过程中涉及的所有业务概念和相关数据的统
描述了实体、属性和实体之间的相互关系，并对其进行统一命名和编码。
数据模型可分为运营型数据模型和分析型数据模型。运营型数据模型用于支
持企业运营，分为客户、产品／服务、资源、计费帐务、人力资源、财务等主题，
可指导运营数据仓储(ODS)和各个应用系统的建设。分析型数据模型支持统计分
析和数据挖掘，用于指导数据仓库的建设。
(2)运营数据仓储(ODS)
ODS主要用来存储面向主题的、全局一致的、实时或准实时的细节数据。ODS
是对不同系统间需共享数据的一个准实时拷贝，用来提供某一时刻企业的完整的
数据视图。ODS 按客户、产品／服务、资源、计费帐务、人力资源、财务等主题
进行分类，根据数据模型把各个应用数据库中需共享的信息提取、转换和导入
（ETL）到 ODS 中，以整合分散的数据，提供准实时的数据处理，并通过数据同
步机制确保 ODS与各数据源的数据同步。利用 ODS提供的集中的信息提取方式来
提高业务操作效率，以便在企业内部和企业之间实现信息共享。ODS 在数据中心
存放和管理。
(3)数据仓库
数据仓库是面向分析主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集
合，用于支持各种分析处理和管理决策。对 ODS和应用系统中数据进行提取、转
换和导入到数据仓库进行存储，实现分析数据与运营数据的分离，为整个企业的
经营分析和管理决策提供支持。数据仓库在数据中心存放和管理。
(4)各应用数据库
各应用系统都有自己的特定数据库，用于存储本系统的交易处理数据。
企业应用整合规划
为实现应用系统互连、数据共享、统一接口规范以及松耦合的架构目标，必
须定义应用整合的标准，使应用系统逐步过渡到统一的应用整合架构上，如图
4．7所示。
运用企业应用整合(EAl)技术可以有效支持企业应用整合架构的实现。在数
据中心建立 EAI平台，在 EAI平台上定义流程模型和数据模型，完成应用互连和
工作流调度现业务流程的自动化。
集团统一定义集团范围的工作流，省公司在此基础上做适当的本地化。对于
集团总部生成的工作流和数据模型，将直接复制到数据中心的 EAI平台中，以保
证企业范围内数据和业务流程的一致性。对于工作流可以在省级进行一定的本地
化，因此具备了灵活地提供报务，快速地响应市场变化的能力。
采用企业应用集成(EAl)技术可以有效消除信息孤岛，解决应用整合面临的
问题。EAI 是利用基于消息的中间件技术，通过标准化的工作流引擎和统一的数
据模型，完成数据传输和业务流程集成的功能，实现应用集成和数据共享，为端
到端的客户支持、服务保障和营收保障提供有效支持。EAI 技术支持业务流程和
应用的分离，提供工作流的设计和在线修改能力，可以实现快速的服务创建和灵
活的服务配置。
EAl平台主要实现以下功能：
(1)工作流和业务流程管理
通过 EAI平台中的工作流引擎进行流程创建、流程分解、流程整合、流程管
理、流程分析和优化，将端到端的流程分解并执行，实现业务流程的自动化。
(2)信息交换
应用系统和 EAI平台之间通过适配器(Adapter)连接，实现两者之间的通信。
不同的应用系统有不同的数据表示，EAI 平台具有数据转换的能力，能够实现不
同应用系统间数据交换和信息共享。
(3)信息传输
信息传输一般是以消息的方式进行，消息的传输方式包括请求/响应和发布/
订阅等。EAI 平台提供了消息缓存、消息路由和消息传递机制，保证数据的正确
传输。
(4)通用服务
通用服务是为了实现消息传输而提供的基本功能，包括系统注册、命名服务、
交易处理管理等。
(5)系统管理
对 EAI平台的管理，包括安全管理、启动、停止和状态查询等。
基础设施规划
基础设施规划包括数据中心、企业 IT内部专网、标准操作环境（SOE）以及
相应的运行维护管理。
基础设施架
如图 4．8所示，基础设施的远景目标是建立统一的企业 IT内部专网，承载
CTG－MBOSS的应用系统和数据，并建立数据中心，对其进行集中管理和维护。
基础设施由 IT 网管中心(NOC)统一管理。通过建立 SOE，规范基础设施的管
理，现网络架构和软硬件平台的标准化。
数据中心
数据中心用来集中存放和管理 CTG-MBOSS范畴内的所有应用和数据，是信息
化技术体系的基础。
全网所有数据中心分为集团和省级数据中心两类。数据中心以省为单位进行
建设，原则上南方 2l 省每省 1 个、北京 1 个、北方九省 1 个。从网络冗余和可
恢复性要求、备份和灾难恢复要求、数据存储要求、应用系统性能要求等因素综
合考虑，以省级数据中心为基础，挑选其中三到四个作为集团级数据中心。
省级数据中心集中存放本省的应用系统和数据。相邻的数据中心两两互为备
份，相互提供应用和数据备份以及灾难恢复。当主数据中心发生故障时，备用数
据中心能及时提供相应的服务。
集团级数据中心除具有省级数据中心的功能外，还将支持国际电路管理等集
团级的特定应用。集团级数据中心之间互为备份，相互提供应用和数据备份以及
灾难恢复。当主数据中心发生故障时，备用数据中心能及时提供相应的服务。在
集团级数据中心设置互联网出口，通过防火墙等安全技术与外部网络连接。
企业 IT内部专网
企业 IT 内部专网是支撑所有信息化应用系统以及各专业网管的全国统络平
台。
企业 IT 内部专网的远景目标是建立由跨省的 IT 骨干网络和省内 IT 网络组
成的物理上独立统一的网络平台，承载 CTGMBOSS 涵盖的所有应用系统和各专业
网管系统，按需实现 CTG-MBOSS涵盖的各应用系统之间以及和各专业网管系统之
间在全国和省范围内的可控互联。
企业 IT内部专网应按照应用、数据集中的原则和安全保障的原则进行规划，
同时必须满足高可靠性、高效性、安全性、可扩展性、可管理性和前瞻性。主要
从以下几个方面考虑：
(1)由于未来大部分数据和应用要集中到数据中心，因此要考虑企业 IT内部
专网的带宽要求。
(2)考虑到安全和可用性需求，企业 IT内部专网要提供备份机制。根据需要
在数据中心与数据中心之间、本地网到省级数据中心之间建立备份路由，保证系
统 24小时不间断运行。
(3)企业 IT内部专网应支持 MPLS协议，以支持新的 IT构架所增加的对容量
和性能的要求，支持故障情况下的路由变更。
(4)集团对企业汀内部专网的 IP地址、域名、路由协议等进行统一规划，实
现全网的可控互连。
(5)根据需要在数据中心安装接人认证(LDAP、AAA、Radius)服务器，用于认
证、跟踪、日志记录和用户事件监控。
(6)采用防火墙等安全技术，增强网络安全性和可用性，保证互联网和外部
网络的联通性。
网管中心（NOC）
IT 网管中心主要负责监控和管理 IT 内部专网、服务器、应用系统和数据，
统一管理软件的发布，决定基础设施升级改造需求，并根据服务水平协议的要求
提供相应服务。
IT 网管中心的功能主要包括接人管理、IT 基础管理、可用性管理和安全管
理。接入管理应提供远程接人和互联网接人。IT 基础管理包括服务热线
(HELPDESK)、开发／测试管理、IP地址管理、软件分发与版本控制等。可用性管
理包括提供冗余设计、关键系统的自恢复、企业范围内的负载平衡等。安全管理
包括提供防火墙、抗病毒、密码管理、安全审计等。
标准运行环境(SOE)规划
创建标准运行环境(SOE)是提高 IT 服务管理能力、降低 IT 基础设施总体成
本的有效手段。通过制定软硬件平台、网络、应用、数据等各类标准，能有效控
制供应商数量，促进 IT人员技能合理分布，有效降低运营成本。
信息化建设过程中，在集团和省层面应制定 SOE相关标准，并满足如下要求：
MSS应用系统软件全集团统一选型，集团范围内配套的系统集成商控制在 4～
6家以内，各省 MSS的实施和维护只能由一家软件开发商和一家系统集成商承担。
原则上，每省属于 BSS 范畴的所有应用系统的供应商总数不超过 3 家，OSS
不超过 2家，属 BSS／OSS范畴内的各类应用系统(如客户关系管理系统、计费系
统、网络资源管理系统等)的供应商每省只能有 l家，每省 BSS／OSS配套的系统
集成商控制在 2—3家以内。
各省要严格控制各类设备的原厂商数量。UNIX主机和骨干网络设备供应商不
超过 2家，数据库软件不超过 2种。
6.信息化管理体系规划
信息化组织架构规划
专业化的 IT 组织是企业信息化可持续发展的根本保障，其架构必须与信息化技
术体系相适应，并保持两者之间的平衡发展。对应信息化技术体系的规划，信息
化组织架构的远景规划如图 所示。在集团、省、本地网三个层面设立企业信
息化部门，作为相应层面信息化的管理和执行机构，并明确规定信息化部门与业
务部门之间的责任分工。IT 经理对上一级的 IT 经理和本层面的总经理负责，并
负责指导监督和考核下一级的 IT经理。
（1） 集团层面
集团企业信息化部的主要职能总体上可分为规划标准、应用、数据管理、基
础设施和技术支持，其主要职责如下：
规划标准：组织制定企业信息化政策；组织制定企业信息化战略规划并监督
实施；组织制定每年企业信息化工作目标和发展思路；组织编制信息化滚动规划
提纲；组织审批各省信息化滚动规划和重大项目；组织编制集团信息化预算；组
织制定集团信息化的应用、技术、基础设施等标准和规范并监督执行；组织制定
信息化管理流程并监督执行；负责管理集团信息化支撑体系；负责新业务开发相
关的 IT功能和流程；组织跟踪和评估 IT新技术。
应用：负责集团范围内关键应用系统的试点和推广；与业务部门协调，负责
信息化应用系统相关的需求管理和需求变更管理；负责信息化应用系统相关的项
目管理；负责信息化应用系统相关的供应商管理；指导全国信息化应用系统的建
设。
数据管理：负责企业数据资源的管理工作；负责制定集团数据架构、企业数
据模型和数据标准；制定数据管理规程，明确取数来源；负责制定管理指标体系
(信息数据魔方)和数据报告流程，统一数据口径，满足内部管理和外部信息披露
的需要；负责集团公司对外报送统计数据。
基础设施：负责信息化基础设施的建设和实施工作；负责集团层面信息化基
础设施的运行维护；负责指导集团基础设施的建设和维护工作。
技术支持：负责管理集团信息化所涉及的技术工作；研究和解决运营过程中
出现的重大技术问题；负责集团应用系统的版本管理；负责集团信息化应用系统
维护支撑的管理；负责集团层面桌面应用的软硬件维护，并提供技术支持。
(2)省公司层面
省公司企业信息化部的主要职能总体上可分为规划标准、应用、数据管理、
基础设施和技术支持等，其主要职责如下：
规划标准：组织制定本省信息化滚动规划并组织实施；负责本省信息化预算
编制和立项审核；组织并监督执行集团下达的标准、规范和信息化管理流程；负
责管理本省信息化支撑体系。
应用：执行集团下达的标准和规范，支持集团应用系统的推广；负责组织本
省范围内应用系统的开发、试点和推广；负责本省应用系统的需求管理；负责本
省信息化应用系统相关的项目管理；负责相关供应商管理。
数据管理：负责本省数据资源的管理工作；组织执行集团下发的企业数据标
准、管理指标体系和数据管理规程；负责本省对外报送统计数据。
基础设施：组织执行集团下达的标准和规范，支持集团基础设施的建设；负
责本省信息化基础设施的建设和实施；管理省级数据中心和本省信息化基础设施
的运行维护。
技术支持：执行集团下达的标准和规范；负责解决本省运营过程中出现的重
大技术问题；负责本省应用系统的版本管理，负责本省信息化系统维护支撑的管
理；负责省公司层面桌面应用的软硬件维护，并提供技术支持。
(3)本地网层面
本地网企业信息化部的主要职能总体上可分为应用、数据管理、基础设施和
技术支持等，其主要职责如下：
根据本省滚动规划，负责制定本年度信息化实施计划和年度费用计划；负责
执行集团下达的标准和规范；负责本地网信息系统的项目管理、开发和运行维护，
负责本地网基础设施的运行维护，并支持省公司的信息化项目；负责本地网数据
管理工作，保证数据质量；负责本地网需求管理和需求变更管理，及时上报省公
司信息化部门。
(4)企业信息化部和其他部门的关系
通过清晰界定使用者、建设者、管理者之间的分工，明确定义业务部门、信
息化部门以及信息化支撑体系的职责。
业务部门是信息化系统的使用者和需求发起者，主要负责提出业务需求、梳
理业务流程和制定业务规范。信息化部门通过规范化的服务流程，为企业运营和
管理提供专业的信息化服务，是信息化系统的建设者和管理者。
通过信息化指导委员会和管控流程来协调信息化部与业务部门之间的关系，
确保信息化服务的质量。
信息化管控机制规划
为了协调业务部门与信息化部门的关系，确保 IT 正常运作，需要制订一系
列的 IT管控机制，包括信息化指导委员会、IT管控流程、服务水平协议等。
企业信息化指导委员会
在集团、省成立企业信息化指导委员会，作为相应层面企业信息化的决策机
构，全面协调并指导信息化的工作。信息化指导委员会由公司领导和相关二级部
门负责人组成，委员会实行定期例会和不定期会议相结合的工作制度，统一决策、
协调信息化的相关事宜，确保中国电信信息化建设与业务发展方向一致。
集团层面信息化指导委员会主要职责是审批企业信息化政策、战略规划、信息化
转型计划、信息化标准规范、信息化管控流程和涉及集团范围的关键信息化项目；
审批信息化预算，宏观预测信息化未来需求和收益目标；明确业务部门和信息化
部门的职责与分工；评估关键信息化项目效果，审批需进行结构性调整的在建项
目，协调解决信息化转型期间出现的重大问题。
集团层面信息化指导委员会下设 MSS、BSS、OSS三个信息化专家组。专家组由来
自企业内外的本专业专家组成，负责为集团层面信息化指导委员会提供信息化战
略和具体项目的咨询建议，以供决策。
省公司层面信息化指导委员会的主要职责是确定本省的三年信息化滚动规划；审
批年度信息化预算；明确 IT 项目的职责分工；审批关键信息化项目；评估项目
整体效果；对在建项目进行重大调整，解决出现的重大问题；解决信息化管控方
面的问题等。
企业信息化管控流程
通过规范的信息化管控流程，确保业务部门和信息化部门更好的协作。信息
化管控流程主要包括信息化规划流程、信息化预算流程、架构政策流程、立项审
批流程、应用交付流程、IT人员技能管理流程、供应商管理流程等。
(1)信息化规划流程
通过统一的方法和步骤来制定信息化规划，确保信息化战略与业务战略规划
流程包括集团战略规划流程和省公司滚动规划流程。
集团信息化战略规划流程包括现状评估、IT远景目标规划和实施计划三步。现状
评估
由 IT 部门和业务部门共同进行，通过分析业务、技术、组织和投资等方面存在
的问题，找出根本原因。根据企业发展战略，从技术体系和管理体系两方面制定
IT远景目标，并结合企业实际情况制定实施计划。战略规划由集团信息化指导委
员会审批。
为落实集团信息化战略规划，各省公司遵照集团公司的信息化战略规划，结合本
省的实际情况，制定本省的企业信息化三年滚动规划，每年滚动一次，保证信息
化的延续性和可操作性。省公司滚动规划由各省信息化部会同业务部门共同制定，
省公司企业信息化指导委员会进行审核，并提交集团公司审批。
(2)信息化预算流程
信息化预算流程是全面预算的组成部分，包括预算编制、审批、执行和监控
考核。根据各业务部门的需求，由财务部和企业信息化部共同决定整体的信息化
预算目标，所有在信息化项目上的支出由财务部门、企业信息化部和相关业务部
门共同审核。在每年的滚动规划制定之后，信息化预算开始编制，并提交集团企
业信息化指导委员会审核，由预算管理委员会审批。
(3)架构政策流程
架构政策是保证信息化规范高效运作的宏观标准和规范的总称。企业信息化部负
责企业信息化技术体系的制定，包括应用、数据、基础设施等方面的技术标准和
规范以及相关政策，提交企业信息化指导委员会审批，并监督执行。架构政策流
程的主要步骤包括设定新架构的技术原则、明确宏观 IT 需求、确定业务需求和
业务流程、制定新的架构、制定实施方案。
(4)立项审批流程
立项审批流程主要实现信息化相关项目的立项，包括业务需求的收集和整理、业
务方案的制定、评估和审批、项目规划制定等步骤。业务部门负责需求的收集和
整理。以业务部门为主，信息化部配合，共同完成业务方案的分析和规范。企业
信息化部负责对项目技术可行性报告的评估和项目预审，并提交信息化指导委员
会审批。以信息化部为主，业务部门配合，共同完成项目规划的制定。
(5)IT技能管理流程
通过规范人员技能管理流程，优化信息化人员结构，提高信息化人员的整体
素质和专业化水平。企业信息化部参与 IT 人员的招聘、人员配置、职业发展和
培训、绩效考核、薪酬和福利管理。
(6)应用交付流程
应用交付流程实现信息化项目立项后的实施和交付使用，主要包括需求管理、
系统设计、系统开发、需求变更管理、软件质量管理和软件版本管理等。企业信
息化部负责实施的项目由业务部门负责组织验收，业务部门负责实施的项目由企
业信息化部负责技术和标准规范的把关，对项目评估的结果提交信息化指导委员
会审批。
需求管理实现对 IT 需求的有效管理，主要工作有：评估业务部门的业务需
求，并将业务需求与已有应用比较，识别个性化服务要求；与业务部门协商，签
订服务水平协议；监督服务水平协议执行情况，根据服务水平评估周期，分析具
体的服务水平绩效，制定相应的服务改进计划。
系统设计将业务部门具体业务需求转化为技术方案，主要工作有：确定是使
用套装软件还是自行开发新软件、制定具体技术需求和方案、制定质量审核计划
等。系统开发的主要工作有：获取解决方案的组件、制定应用开发的指导原则、
设计数据模型、编程、系统测试、制定培训计划和开发培训材料等。其中，系统
测试包括功能覆盖范围、测试实施方案和形成质量报告。需求变更管理记录所有
IT运行环境的主要变化，将变更请求进行优先级排序、评估变更的风险和影响、
授权变更、计划变更所需资源。变更管理主要工作有：变更请求处理、变更影响
和风险分析、变更审批、实施变更、变更评估等。变更请求包括用户／运维发现
异常、测试发现异常和开发中发现异常等。
为了实现信息化应用的版本统一，需要规范版本管理流程。版本管理包括版
本升级需求申请和审批、版本的开发和测试、版本质量审核、版本文档审核、版
本发布等。
(7)供应商管理流程
供应商管理流程主要实现对信息化应用和基础设施的供应商管理，企业信息
化部门统一对供应商进行评估和资质认定。供应商管理流程包括供应商资格审查
和筛选、供应商选择、合同制定、合同执行、后评估以及供应商淘汰机制等。
服务水平协议
服务水平协议是用来协调 IT 部门和业务部门之间关系的一种工具，主要是
用在 IT系统的建设和日常维护管理方面。
(1)服务水平协议的主要内容
●服务目标，包括需要满足的实际需求和重点；
●服务内容，包括服务范围、功能需求、性能需求、时间范围等；
●服务水平指标，包括技术指标、客户满意度指标，以及指标所要求的水平、
所能接受的标准和后果等；
●后续步骤，包括后续的沟通步骤、解决问题的步骤、审议并进一步洽谈指
标或服务水平的步骤等。
(2)服务水平协议执行的流程
●信息化部门制定具体服务文件，与业务部门协商确认服务目标服务内容和
服务
水平指标；
●将实际运行结果与既定服务目标进行对比，以此来衡量服务的质量，评估
服务
水平；
●信息化部门根据评估结果修改服务水平协议，并与业务部门进行沟通，调
整服
务水平协议。
7.中国电信企业信息化实施策略
总体实施策略
信息化的转型是一项复杂的系统工程，必须以企业发展战略目标为指导，按
照“统一规划、分步实施、数据共享、应用导向”的方针，通过规划的实施，建
设一个先进的信息化体系，全面支撑企业的运营和管理。
总体实施要求
在转型过程中，通过试点形成相关的 IT 标准和规范，并严格遵照执行。技
术体系方面，以基础设施的整合为前提，以数据的整合为核心，进行应用系统的
整合。管理体系方面，必须建立专业的 IT 组织及相应的管控机制，制定严格的
预算和供应商管理流程，明确各工程项目的归口管理部门及相应职责。为保证企
业信息化的可持续发展，还应重视和加强支撑体系的建设。
应用系统的建设必须重视数据的统一性和一致性，根据规划明确定义系统功
能，划分清晰的功能边界，避免形成大而全、紧耦合的应用系统。系统设计应以
业务流程梳理为驱动，应用系统和业务流程必须具有明确的所有者。系统设计必
须遵循松耦合、模块化的原则，采用面向对象分布式组件设计方式以保证应用系
统的灵活性、先进性和实用性，适应未来不断发展变化的市场竞争、客户需求和
技术环境。应用系统的解决方案应支持简单网络管理协议 (SNMP ：
SimpleNetworkManagementProtoc01)，考虑对业界已有的 EAI适配器的支持。
(1)新建系统
在规划哪些系统可以新建时，主要从四个方面考虑：一是是否有明确的业务
需求；二是新系统的建设是否可以弥补现有系统的功能空白或重大性能差距；三
是现有系统是否不具备可扩展性；四是新系统的建设是否具有明显的投资效益。
如 MSS系统的建设符合上述四点要求。
在新系统设计和实施过程中，应遵循汀总体应用架构，参照 ITSP 的模块划
分，统一采用三层架构体系，选用成熟的中间件产品，采用工作流方式。应用系
统间的接口统一采用 XML标准。
新系统开发商应在经过资格审查的供应商中选择，并尽量采用成熟的商用软
件包(COTS)，以引进行业最佳实践和先进的管理理念，从而缩短系统开发和推广
时间，降低维护成本，加速信息化转型，及时有效的支撑企业的运营和管理。
新系统应统一组织，先试点后推广，至少以省为单位统一版本。
(2)现有系统改造优化
对于前期已进行大量投入，但功能不能满足业务需求的现有系统，如果通过
可行性分
析证明升级方案可行，能够提高运营效率或增加经营效益，有效降低系统维
护成本，可对系统进行改造优化。
在现有系统改造优化的设计和实施过程中，必须明确业务需求，梳理业务流
程、清晰定义系统功能、进行数据清理。力求通过改造，实现版本统一。
总体实施计划
ITSP的远景目标要求应用系统和数据在省级进行集中建设和管理，但目前应
用和数据主要分散在本地网，因此在转型过程中应根据信息化的特点和规律，处
理好新建系统和已有系统、分散和集中的关系，分阶段、分步骤逐步推动应用系
统和数据的集中，保持平稳过渡。
在转型过程中应从基础架构人手，应特别重视数据的整合、集中和标准化。
对于应用系统的集中，应在试点的基础上逐步推广。对于面向客户的业务支撑系
统，应在能满足本地化业务需求的前提下，逐步进行省集中。对于服务开通、网
络资源管理等贴近网络运营的系统，应先在本地网进行集中和标准化，在资源动
态调配和管理有充分保障的基础上，逐步向省集中过渡。
为了积极、稳妥、有序地推进信息化建设，实现 ITSP 的远景目标，信息化
转型将分三个阶段进行实施：
第一阶段主要是从网络平台、数据架构、应用整合等基础架构以及企业急需
的应用入手，打好信息化基础，并对部分关键应用进行试点，在此基础上形成技
术规范，为后续推广做好准备。
第二阶段部署和推广 ITSP 的关键应用，并在此基础上对各应用系统进行整
合。
第三阶段继续部署和推广关键应用，并对应用和数据进一步优化整合，实现
集团范围的信息透明共享。
表 5．1 中拟订了集团近期、中期和远期将进行的项目计划，原则上集团近
期试点项目将作为省公司中期推广项目，集团中期试点项目将作为省公司远期推
广项目。转型过程中已有系统的整合要根据集团试点取得的经验进行，新建系统
遵照信息化规划实施。
对集团统一安排的项目，如 MSS、综合结算、网络资源管理等，各省应按照
集团要求进行，其他项目各省要参照以下实施计划表执行。
／OSS实施策略
建设目标
BSS 包括客户关系管理、计费帐务、数据采集、综合结算等系统，OSS 包括
网络资源管理、服务开通、服务管理等系统。BSS／OSS的建设应支持“以市场为
导向、以客户为中心、以效益为目标”的企业运营模式，以面向客户的前端为切
入点，优先改善面对市场竞争的薄弱节，对实施业务流程重组(BPR)后的前后端
式的流程化管理提供有效支持，着重改善企业的业务能力，逐步实现端到端服务
开通、服务保障和营收保障。
优先改善的系统包括 97 系统、本地网络资源管理系统、综合结算系统、数
据采集系统。后续的系统包括综合计费帐务系统、服务管理系统、综合网络管巩
系统等。BSS／OSS的建设应结合信息化基础架构的试点和建设来进行，基础架构
包括企业应用整合平台(EAl)、数据架构(数据模型、运营数据仓储 ODS、数据仓
库)、数据中心和 DCN网络。
／OSS整合和本地网 BPR的关系
经过业务流程重组(BPR)以后，本地网提㈩了解决数据共享和流程自动化的
迫切需求。为更好地实现 BPR的 I丁支撑，BSS／OSS的蔡合将利用 EAI平台连接
新建系统和已有系统，实现数据共享，达到流程自动化的目的。
／OSS实施策略
集团层面，在 BSS／OSS系统转型试点期间，BSS以市场部门为主，OSS以网
运部门为主，根据 ITSP 的要求，与企业信息化部共同推进。市场部门和网运部
门主要负责提出业务需求、梳理业务流程，制定业务规范；信息化部主要负责制
定相关技术、系统和基础架构的技术标准和规范。
各省 BSS／OSS 的升级，改造和新建要山省公司统一组织实施。各省要叫确
规定 BSS、OSS的业务责任部门和技术、实施、维护的责任部门。已有系统的升·级
和改造要实现系统间的数据共享，要充分考虑硬件和系统软件的利旧。新建系统
要以省公司为单位，统—软件版本，统一业务需求、统一业务流程、统一数据模
型、统一技术标准。
集团正在江苏(苏州)和云南(昆明)开展 BSS／OSS 系统整合的试点工作，在
上海开展数据模型的试点工作。通过试点将形成 EAI技术规范、数据模型规范、
系统间数据接口规范和数据整合方案，形成统一的规范标准，指导各省 BSS／OSS
的升级、改造和新建工作。
各省在 BSS／OSS 的升级、改造和新建过程中，应以数据整合为核心，以基
础设施的规范整合为起点，从前端向后端整合梳理。重点解决快速响应市场需求、
灵活支持市场营销策略和差异化服务，提供可靠的信息以支持经营决策分析和管
理决策。应处理好新建和已有系统的关系，同时考虑分散建设和集中建设的关系，
保持平稳过渡。各省应遵循如下策略：
(1)新建系统应按照模块划分，统一采用三层架构体系，选用成熟的中间件
产品，采用工作流方式。应用系统间的接口统一采用 XML标准。
(2)前端应首先统一客户和产品数据，参照统一的数据模型，整合分散的客
户和产品数据，实现完整的客户和产品视图。同时对现有客服系统和营业系统进
行整合，统一业务受理、咨询、投诉等客服界面，实现客户关怀。建设和完善市
场、营销、服务支持以及渠道管理，逐步实施 CRM。
(3)为了支持灵活的计费方式和出帐周期，逐步统一计费平台，优先改善实
时数据采集系统。在客户数据和计费数据的基础上建立信用管理和防欺诈系统，
逐步实现端到端的营收保障。
(4)后端以统一的网络资源管理为基础，逐步完善服务开通和服务管理，实
现前端对资源的透明访问。
(5)流程管理是前后端的纽带，通过工作流管理实现前后端的调度，实现业
务流程的灵活定制。
试点和数据模型试点介绍
EAI作为应用整合平台，可以有效支持流程型企业的运作，是 BSS／OSS整合
的技术基础。目前 EAI技术比较成熟，但在集团范围内采用仍有一定的风险，必
须通过试点取得经验后再进行推广。集团根据 ITSP 规划，在江苏、云南两省进
行 BSS／OSS应用整合的试点。该试点实现对 ITSP架构和 EAI平台的验证，以及
对 BPR 流程的 IT 支撑，并在此基础上制定相关的规范标准。试点工作首先在苏
州、昆明展开。
苏州试点项目主要是实现基于 EAI 平台的 ADSL 和 PHS 的订单管理系统，为
综合订单系统奠定基础。该项目侧重于基于 EAI的应用系统改造与整合，实现软
件体系三层架构、流程可配置等，将逐步演进为综合订单系统。下图描述了苏州
企业应用整合项目的范围和架构。
昆明试点项目将构建基于 EAI平台的企业信息门户(EIP)，支持 BPR中 SLA／
KPI 关键流程的自动化，并对数据进行初步整合，支持营销渠道的建设。本项目
主要侧重在数据和界面的整合，在此基础上逐步演进为运营数据仓储(ODS)。下
图描述了昆明企业应用整合项目的范围和架构。
上海数据模型试点项目的目标是制定企业级运营数据模型。企业数据建模的
方法包括概念数据模型(CDM)、实体关系模型(ERM)、逻辑数据模型(LDM)和物理
数据模型（PDM）。CDM 和 ERM 是企业级的，数据范围涉及所有系统，ERM 描述了
对企业范围内运营信息的实体级参考标准；LDM 描述了对运营信息的属性级参考
标准，符合第三范式（3NF）；PDM 是 LDM 在物理实现时需要的模型。本项目从两
个层面定义了企业级运营数据模型：ERM和 LDM，不包括 PDM。LDM围绕客户和产
品两个主题领域展开，其中也涉及了计费帐务、网络资源主题领域的部分相关信
息。CDM、ERM、LDM和 PDM四者之间的关系及本项目的范围见图 。
实施策略
建设目标
MSS 系统主要由财务、人力资源、工程管理(项目管理、采购管理、库存管
理)、信息数据管理(统计分析)和企业信息门户等功能模块组成，实现企业对财
务、人力资源、工程和信息的管理，将为中国电信的管控流程提供 IT 支撑，是
提升管理水平和核心竞争力的重要工具和手段。
MSS系统将实现纵向管控流程的—体化和横向业务流程的集成化(MSS、BSS、
OSS整合)，它将在集团公司、省公司和本地网层面实现统一的统计指标体系，并
在此基础上定义统一的管理数据模型和接口标准，通过接口从 BSS、OSS 系统中
采集数据，通过 BSS／OSS系统的改造逐步实现接口自动化，从而实现 MSS与 BSS
／OSS的集成化。
和 MPR的关系
MSS项目首先要对管控流程进行梳理和优化(MPR)，并由 MSS系统支撑，主要
包括财务、人力资源、工程、信息数据管理等工作流程。如图 5．5所示，MPR与
本地网 BPR不同，它侧重于梳理管控流程，由 MSS系统支撑；而集团正在进行的
本地网 BPR则侧重于面向客户服务的业务流程的梳理，由 BSS／OSS系统支撑。
实施策略
MSS 系统按照集团公司和省公司两级集中模式建设，由集团公司统一组织实
施，采用“自上而下”的方法，统一规划、统一管控流程、统一管理数据模型、
统一技术标准、统一软硬件选型。
MSS 项目采用“先试点、再推广”的方式推进。原有系统与集团 MSS 试点项
目发生矛盾，以集团试点为准。各省在 MSS系统的建设上必须与集团公司保持一
致。在 MSS系统未推广到之前，属于 MSS范畴的新建系统要暂缓建设。如因管理
急需，迫切需要升级、改造的系统，应控制投资规模，并报集团公司审批。
MSS 项目将选择集团、广东、上海开展试点工作，形成统一标准的模板，之
后在所有上市省推广，再逐步推广到其它省公司。
MSS系统的实施分为如下步骤：
(1) 管控流程现状诊断和分析，并与国际标杆比较；
(2) 未来管控流程初步设计；
(3) 系统功能需求制定和软件招标选型；
(4) 管控流程详细设计；
(5) 系统配置与上线；
(6) 持续改进与优化。
集团试点工作分两阶段进行，第一阶段为试点项目咨询诊断阶段，2003年 6
月完成了上述前三项工作，确定丁总体解决方案；第二阶段为试点项目实施阶段，
包括管控流程详细设计、系统配置与上线，预计于 2004 年 7 月完成。试点完成
后，视试点的效果，再在全集团公司逐步推广。
基础架构实施策略
数据架构
数据是企业的核心资源，“三分技术、七分管理、十二分数据”，表明了数据
在企业信息化中的重要地位。随着市场竞争的加剧和内部管理的需要，对数据的
标准化、一致性、准确性和可靠性提出迫切的要求，必须尽快建立全集团统一、
标准的企业数据架构。
数据架构主要包括数据模型、运营数据仓储(ODS)和数据仓库。数据架构应
按照集团的统一规划，分步实施。通过统一的企业级运营数据模型指导 ODS的建
设，实现系统之间的数据共享，并支持快速的市场响应和及时的经营管理分析。
在企业级分析数据模型的基础上建立企业数据仓库，进行多维分析和数据挖掘。
在数据架构推广之前需要做好信息数据的管理工作，做好当前各类应用系统，
如 97 系统、计费帐务系统、网络资源管理系统、1000 号系统及其他生产系统中
的客户数据、产品／服务数据、网络资源数据等企业基本数据的数据结构、数据
接口等的调查、清理、归档工作，以掌握各类应用系统中数据的情况，保证各应
用系统数据的一致性和准确性，为未来数据的整合工作奠定基础。
数据架构的整体实施策略是在建立数据模型的基础上，逐步建立运营数据仓
储(ODS)和数据仓库(DW)。
数据模型
数据模型应自上而下建立标准，在建设过程中以应用为导向，结合具体的应
用系统进行实施推广。
集团首先建立企业级运营数据模型，并结合应用系统的试点对数据模型进行
验证和修改，在此基础上形成统一·的数据标准和规范。在运营数据模型的基础
上建立企业级分析数据模型，通过试点形成标准和规范，逐步推广。
运营数据仓储(ODS)
运营数据仓储将在省级数据中心建立，使用统一的企业级运营数据模型将本
省各应用系统的共享数据集中到运营数据仓储中，可以按不同的主题域如客户、
产品／服务、资源等分步进行集中，并优先考虑建立关于客户和产品／服务的主
题。
数据仓库
数据仓库将建立在省级数据中心，原则上应在运营数据仓储建立后再实施，
并将运营数据仓储作为数据的主要来源。数据仓库的数据模型使用企 i1 扛级分
析数据模型。
网络升级改造
集团企业 IT 内部专网的建设是一个循序渐进的过程。具体的网络建设分两
个阶段进行：第一阶段统一物理网络平台，也是网络建设的重点；第二阶段对网
络进行调整和优化。
第—阶段的网络建设原则是：在网络组织结构上，集团企业 IT 内部专网采
用集团公司、省公司二级结构，集团公司作为一个单独的自治域，各省公司分别
作为一个单独的自治域；在网络层次结构上，集团企业 IT内部专网分为跨省 IT
骨干网、省内 IT 骨干网和本地 IT 专网三层结构，跨省 IT 骨干网采用现有集团
DCN 跨省骨干网，省内 IT 骨干网和本地 IT 专网根据本省信息系统和专业网管系
统承载网络的实际情况整合；在网络拓扑结构上，跨省 IT 骨干网的拓扑结构现
阶段保持不变，根据被承载系统的数量、流量和电路资源状况等因素进行调整，
省内 I 丁骨干网核心节点和本地 IT 专网核心节点间以部分网状或星型拓扑结构
连接，本地 IT 专网的核心节点和网元间以星型或双星裂拓扑结构连接；在网络
路由结构上，每个自治域内部各自运行单一的链路状态路由协议。
第一阶段的网络建设要求是：省内 IT·旨干网整合应根据统一网络的建设目
标和建设原则，充分考虑现存网络规模、网络复杂性、网络承载能力、链路带宽
等因素，从现有 DCN省内骨干网和(或)OA省内骨干网等信息系统和专业网管系统
的承载网络中选择其一作为主体进行整合，其余的网络逐步退出；本地 IT 专网
整合应遵循省内 IT 骨干网整合思路，以省为单位统一规划，从现有本地 DCN 网
和(或)本地 97 网和(或)本地 OA 网等信息系统和专业网管系统的承载网络中选
择其一作为主体进行整合，其余的网络逐步退出；以 VPN 方式实现集团企业 IT
内部专网所承载的各类应用系统之间，以及和专业网管系统的隔离，不同 VPN之
间的互访通过 VPN网关来完成；每省(含集团公司)分别设置一个 Internet出口，
Internet 出口路由器和 VPN 网关通信；北京和北方 9 省、市的企业 IT 内部专网
的建设应以物理上独立统一的网络为目标，逐步将 CTG-MBOSS和网管系统承载到
企业 IT内部专网上。
集团公司统一制定企业 IT 内部专网自治域号、IP 地址、域名服务系统和网
管系统的使用方案，各省级公司根据集团公司的要求制定本省相应的方案。集团
和省应从制度、系统、网络等多个层面制定安全防范措施，采用认证授权、VPN
隔离、防火墙技术、加密技术和入侵检测技术等各种管理和技术手段加强集团企
业 IT内部专网的安全性。
第二阶段侧重于网络的调整和优化，以简化网络层次、突破行政区域限制、
均衡网络流量、充分利用传输资源、提高网络运营效率、方便业务的开通和提供
为原则，充分保证集团企业 IT 内部专网所有应用系统相互之间的可控互联和数
据共享，形成一个高效、安全、稳定、强大的企业 IT内部专网。
数据中心建设
通过数据中心的建设，将应用、数据、服务器和存储设备等集中管理，可以
减少 IT基础设施和应用系统的重复建设，有效降低维护成本，改进软硬件性能，
并通过提供统一的备份和灾难恢复机制来增强可靠性和可用性。
如图 5．6 所示，数据中心由生产运行环境、开发测试环境和服务台三部分
组成，各部分自成一个局域网，通过高速骨干网相连接。生产运行环境里存放服
务器、存储设备、应用和数据，服务器和存储设备之间采用光纤网络进行通讯，
前端处理器主要用于实现负载均衡。
数据中心应以省为单位进行建设，集团将制定数据中心建设的标准和规范，
定义标准操作环境(SOE)。集团将根据各省的用户数量、业务增长情况、营收增
长情况和物理地理位置等方面因素来选取集团级数据中心的地点位置。
数据中心建设需要分阶段逐步实现。首先以本地网为单位进行服务器的物理
集中，各省的所有省级 IT 系统的服务器也要在省公司层面实现物理集中，再分
系统、分阶段逐步集中到数据中心。
实施过程中的组织保障
信息化技术体系和管理体系应均衡发展，在技术体系的转型过程中必须有强
有力的组织保障。管理体系的转型是一个不断完善优化的过程，涉及到集团、省
和本地网各个层面，应从组织架构、管控机制、支撑体系等多方面考虑。对应技
术体系的实施步骤，管理体系的转型分为建立、完善和优化三个阶段。
建立阶段：人员集中，管理标准化
建立阶段的重点是将专业 If人员集中，并通过 IT管控流程的细化和推广，
实现 IT服务管理的标准化。
目前多数省公司和本地网都没有专业的信息化部门，专业 IT 人员分散在各
业务部门，无法形成合力，为整个企业提供专业高效的信息化支撑服务。为了夯
实信息化基础，在本阶段应完成以下几项工作：
(1)成立企业信息化指导委员会，全面协调并指导信息化的工作在集团和省
公司层面成立企业信息化指导委员会，全面协调并指导信息化的工作。选择集团
内外的相关专家组成 MSS、BSS、OSS三个信息化专家组，为集团信息化指导委员
会提供有关信息化方面的咨询建议。
(2)将专业 IT人员逐步集中，为整个企业提供统一的信息化支撑服务
在省公司层面和有条件的本地网成立信息化部门，确保关键岗位的人员及时
到位。新建的信息化部门中的 IT人员主要为原来分散在业务部门的专职 IT人员。
(3)对关键的 IT流程进行细化和推广
建立组织架构的同时，对 IT预算、应用交付、需求／变更管理等关键的 IT
流程进行细化，形成标准并进行推广。
(4)整合现有的信息化支撑队伍，初步建立信息化支撑体系。
完善阶段：加强管控，服务专业化
完善阶段的重点是对 IT管控流程进—步完善，同时加强 IT技能的管理，实
现 IT 服务的专业化。为了有力推进关键应用的部署和推广，在本阶段应完成以
下工作：
(1)组织架构方面，按照远景规划目标，从规划标准、应用、数据管理、基
础设施和技术支持等方面加强人员的技能培养和分层管理，提升信息化服务的整
体水平，使 IT人员具有专业化技能，为整个企业提供更加专业化的服务。
(2)管控流程方面，对系统的规划、立项、开发、测试、维护等流程进一步
完善，实现应用系统生命周期的统一管理。建立并完善服务水平协议，向业务部
门提供专业高效的服务。
(3)支撑体系方面，对支撑体系相关方进行合理布局，在关键应用的部署和
推广过程中，确保内部支撑单位掌握信息化核心技术。
优化阶段：均衡发展，整体最优化
优化阶段致力于实现管理体系和技术技术的均衡发展，达到企业信息化体系
的整体最优。在组织结构方面，对人员结构和技能进一步优化配置。在管控流程
方面，对流程进一步优化，加强主动服务。进一步优化支撑体系，使中国电信对
外提供 IT服务的能力达到较高水平。
8.企业信息化支撑体系的建设
企业信息化支撑体系的建设目的
强大的企业信息化支撑体系是信息化战略规划顺利实施的必要保障，也是企
业信息化持续、稳定、健康发展的重要因素。
目前，中国电信信息化的支撑力量主要是分散在各业务部门的专职 IT人员、
主实业(控股)IT公司以及社会上众多的 IT供应商。由于近年来的不断改革重组，
企业对信息化的支撑队伍缺乏统一的规划、协调和整合，至今未能形成完整的信
息化支撑体系。
因此，为了实施企业信息化战略规划，必须加快企业信息化支撑体系的建设。
信息化支撑体系建设的目的在于按照信息化建设的内在规律，组织协调支撑体系
中的各相关方，逐步培育一支掌握核心技术，具有关键应用开发和维护支撑能力
的国内领先的 IT队伍，对内提供可靠有效的信息化支撑，对外提供规范的 IT服
务，力争 3～5年内形成企业新的业务增长点。
企业信息化支撑体系的建设内容
企业信息化支撑体系由集团研发机构、主实业(控股)公司和外部开发商(集
成商)组成。集团研发机构指北京、上海、广州三个研发中心。主实业(控股)公
司指集团公司和各省公司所属主实业(控股)的软件开发、系统集成及维护支撑公
司。
企业信息化支撑服务是指面向企业内部提供 IT 咨询、软件开发、系统集成
和维护支撑等内容的服务。企业信息化支撑服务价值链定义了企业信息化支撑体
系各环节之间的支撑服务和价值关系，如图 6．1所示。
口：1 信息化支撑服务价值链可以看出，各支撑单位通过与企业信息化部签
订服务水平协议(SI+A)，参与信息化服务流程。支撑体系的建设必须明确支撑体
系中相关方的角色定位和相互关系，
企业信息化支撑服务价值链
(1)业务部门
业务部门为中国电信的客户提供电信服务，并得到价值回馈。
(2)企业信息化部
企业信息化部为业务部门提供规范的服务。企业信息化部负责制定信息化规
划，确定统一的技术规范标准；通过规范化的服务流程，组织协调支撑体系为企
业各个部门提供信息化服务。
(3)集团研发机构
主要负责新技术跟踪、标准规范研究、软件版本测试验证、版本统一的管理、
供应商资质评估。集团研发机构通过与企业信息化部签订 SLA提供支撑服务。
(4)主实业(控股)公司
主要负责数据、应用架构设计与实施，关键应用系统的开发、维护，统一版
本的维护，技术支持和服务。主实业(控股)公司对信息化支撑服务主要通过与信
息化部门签订 SLA来保证。企业信息化部对主实业(控股)公司约束主要通过引入
主实业以及与外部开发商之间的竞争机制而实现。
(5)外部开发商(集成商)(控股)公司之间负责通用应用系统的开发、集成、
维护等服务。外部开发商通过 SLA约束为企业信息化部和主实业(控股)公司提供
支撑服务。同时，通过供应商管理流程对外部开发商进行约束。
企业信息化支撑体系的建设策略
为了实现信息化支撑体系的建设目的，针对企业信息化支撑体系的现况，根
据支撑体系的建设内容，提出了企业信息化支撑体系的建设策略，具体如下：
(1)合理布局，分工协作
按照“合理布局，分工协作，优势互补，共同发展”的原则，对集团公司和
省公司两个层面的支撑队伍进行优化整合，有重点、有步骤、有分工、有层次的
培养其软件开发以及系统集成和维护支撑能力，逐步在集团和省两个层面分别形
成具有相应能力的支撑队伍。
集团层面的支撑队伍主要由已经具备——定软件开发实力的集团直属主实
业(控股)IT 公司和部分省公司所属的主实业(控股)IT 公司构成。集团层面的信
息化支撑队伍建设需要按照 CTG—MBOSS 中应用系统的范畴进行合理布局，按照
市场规律统筹协调相关公司有所侧重的参与 CTG—MBOSS中不同应用系统的建设，
掌握相关应用系统的开发能力；同时与企业外部有实力的公司共同支撑中国电信
的信息化工作。
省公司层面的支撑队伍主要由省公司所属主实业(控股)IT公司组成。根据具
体情况，各省可以将现有的主实业(控股)IT 公司整合为 l～2 个具有一定实力的
公司，构成信息化支撑队伍。在省公司信息化支撑队伍建立过程中，需按市场规
律，通过公平竞争来建立，尽快具备较强的系统集成和维护支撑能力，形成与集
团层面的支撑队伍、外部有实力的 IT 公司分工合作、互为补充的本地化支撑力
量。在集团研发中心建立 MSS、BSS／OSS软件测试验证中心，实施软件测试和验
证工作。CTG—MBOSS所涵盖应用系统的软件在上线投入实际使用和升级之前，必
须通过功能和性能方面的测试验证。
(2)市场主导，平等竞争
这一策略的实施可以从准人机制、项目评估和招投标三个方面展开。应用系
统开发商准人机制可以根据市场规律逐步建立和完善。规范的 IT 公司的能力和
水平的评价标准以及优胜劣汰的淘汰退出机制由集团公司信息化部门逐步制定，
同时研发中心给予协助和支持。
在项目评估方面，集团或省级信息化部定期组织相关专家、使用人员和系统
用户对信息化项目的实施、维护和服务情况进行评估，并制定对这些 IT 公司进
行调整的管理办法。
对于工程质量好，服务质量优的公司优先推荐其参与各种项目的建设、维护
和服务工作；对于未按要求认真履行合同的公司，按相应规则进行内部资质等级
调整，直至淘汰出局。
对于信息化项目原则上均要采用招投标方式，并按“公开、公平、公证”的
市场化原则进行平等竞争。
(3)合资合作，加快发展
目前，集团和省公司所属的主实业(控股)IT公司，普遍存在着机制不够灵活、
管理水平不高、缺乏核心产品等共性问题。短期内仅依靠自身的发展和积累，很
难快速适应中国电信信息化发展的需要。因此，为了适用业务发展的需要，可以
通过与国内外本行业内领先的公司以多种方式合作，引入其先进的管理模式和核
心技术，实现跨越式的发展。
鼓励支撑体系中有一定基础的公司，通过资本纽带与国内外知名 IT 公司进
行合资合作，引进资金、关键技术，提升管理水平和核心竞争能力。
各省公司层面的支撑单位可与业界知名 IT 公司以各种形式进行合资合作系
统集成和维护支撑的服务能力。
(4)加速人才培养
快速增强信息化支撑体系能力和素质的提高，最终需要落实到个人能力和素
质的提高和积累，因此，需要加速信息化支撑系统人才培养，逐步建立信息化人
才库，并有计划的培育中国电信在信息化方面的技术带头人。通过对信息化人才
的选拔、培训、使用、激励和加强稽效考核等管理过程，逐步形成一支技术水平
高、专业分布合理的企业信息化人才队伍，佣证中国电信企业信息化的可持续发
展。
各支撑单位可采用包括员工持股和期权分配在内的各种激励机制，重点对核
心的管瑚和技术人才按绩效进行激励，鼓励员工个人和企业共同成长、共同发展。
企业信息化支撑体系良性发展的环境因素
企业信息化支撑队伍的良性发展是企业信息化可持续发展的必要条件。应该
为企业信息化支撑体系的良性发展营造适宜的发展环境，实现企业信息化发展和
支撑体系合作共赢的目的。
各省公司在进行信息化项目建设时，应参照相应标准(国务院国办发
(2002)47号文下发的《振兴软件产业行动纲要》中，要求软件费用不低于项目总
投资的 30％)，合理确定软件价格，避免重硬轻软的现象。今后的信息化项目，
软件费用占项目总投资的比例要合理提高。
各省公司的信息化预算中应单项列支信息系统维护费用，特别要重视软件的
维护服务工作，列支必要的软件服务费用。
各省公司应建立、完善和严格执行需求管理和需求变更管理流程，务必重视
软件的需求管理工作，加强软件版本的变更管理，避免软件版本的随意变更和频
繁升级。应用系统软件在上线和升级前应遵循一定的管理流程，并通过软件测试
验证中心的测试。
