实践篇：胜任力模型的价值
及建立的流程及方法
价 值/ 建 立 的 流 程/ 方 法
Contents 为什么要构建胜任力模型？
建立胜任力模型的方法
胜任力是驱动员工产生优秀
工作绩效的、可预测、可测量的
各种个性特征的集合，是可以通
过不同方式表现出来的知识、技
能、个性与内驱力等。胜任力是
判断一个人能否胜任某项工作的
起点，是决定并区别绩效差异的
个人特征。
胜任力的定义
胜任力模型怎么来的？
1.指标名称
2.指标定义
3.行为等级
和行为表现
胜
任
力
模
型
归纳出共性特
征， 转化为素
质要求
通过演绎，转化为
对管理者的要求
绩优代表A的高绩效行为
绩优代表B的高绩效行为
绩优代表C的高绩效行为
……
企业战略规划要求管理者
所具备的能力素质特征
企业文化要求管理者所具
备的能力素质特征
行业内标杆企业对人才的
要求
通过演绎，转化为
对管理者的要求
胜任力模型作为人才标准，是根据企业的战略文化实际对人才所提出的要求， 不同企业因所
处行业、发展阶段、企业特色、战略规划等不同，因此对管理者 在工作中有不同的要求。
胜任力模型的特征——与企业战略与文化高度相关
胜任力模型作为人才标准，是根据企业的战略文化实际对人才所提出的要求， 不同企业因所
处行业、发展阶段、企业特色、战略规划等不同，因此对管理者 在工作中有不同的要求。
强调决策效率、决策
速度，要求管理者在
经营管理中，敢于决
策，大胆决定。
企业A：果断决策
决策能力
胜任力模型的特征——与企业战略与文化高度相关
强调决策的正确性、 科学
性，要求管理者 在决策过
程中充分调 研，多方调研，
征求 各方意见，在保证结
果的情况下做决定。
企业B：审慎决策
胜任力模型的特征——统一性
胜任力模型统一了企业的人才语言，使企业内部对人才评价同一套标准进行衡
量，避免出现 “公说公有理，婆说婆有理”的现象。
管
理
能
力
甲的理解
乙的理解
丙的理解
向东
向西
向后
胜任力模型的特征——与绩效高度相关
任职资格
胜任力模型
外
显
的
潜
在
的
门槛性
基本要求，但它不能
把表现优异者与表现
平平者区别开来
鉴别性
它对人的工作绩效起着
重要作用，是区分表现
优异者与表现平平者的
关键因素
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
胜任力模型的特征——可衡量性
素质模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处于冰山水面下的能力素
质变成可以实实在在进行观察和评估的行为特征。
实干
求效
开拓
创新
经营
意识
知人
善任
界定范围
（在某企业范围内，该企
业特有；在某工作职能范
围内，该职能特有）
凝聚力：设定清晰的团队发展愿景，发挥自身的影响力和感召力，营
造 积极融洽的团队氛围，使团队成员产生向心力，共同创造更高的绩
效。
胜任素质 Competency
Competency举例
现实有效
（与高绩效高度正相关）
可操作性
（可以观察，通过有效方法可
以评估判断；可以引导发展）
适应特定环境 和工作业绩挂钩 可客观衡量
胜任力模型的特征
胜任力模型最终实现 将组织能力转化为组织绩效
行 为
改 变
适应竞争环境
个体：
绩优员工
组织：
员工管
理
机制
有效客观地衡量优秀的领导干部
– 共同的语言，共同的标准
– 行为化的描述
对领导干部评价的要求透明化、公开化
– 减少主观判定和黑箱操作
– 提高干部队伍建设中平等竞争的程度
– 使干部明确了解提高自身水平的具体内容
现实可行地提高组织内的领导干部能力水平和素
质
水平
– 职业生涯发展有明确方向
– 增强各类能力和提高必备素质，直接提升绩效
提炼优秀人
才核心特征
核心能力
知识管理
企业文化
组织的能力
转化为
组织的绩效
创造竞争优势
内部
传承机制
引入胜任力模型
胜任力模型最终实现
业绩
优秀
业绩良好
业绩一般
业绩优秀
业绩良好
业绩一般
通过优秀行为的不断强化和普及，使人才结构从金字塔型最终转变为橄榄型
二、胜任力模型建立的方法
行为事件访谈法
主题分析法
胜任力的描述方法
1. 行为事件访谈法
什么是行为事件访谈法？
行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，
BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德
（David C. McClelland）开发，通过对绩优以及一般
员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方
法。
“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的
某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，
特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来
的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。
访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：
（1）这项工作是什么？
（2）谁参与了这项工作？
（3）访谈者是如何做的？
（4）为什么？
（5）这样做的结果怎样？
行为事件访谈前的准备工作
（3）对访谈人
员进行培训。
（5）准备访谈
提纲并熟悉所要
访谈的内容。
（1）了解
被访谈对象。
（2）安排一个不
受打扰的谈话场所。 （4）准备好录音设备。
1
2
3
4
3
4
第一步：介绍和说明
① 访谈者作自我介绍
② 解释访谈目的和程序
③消除被访谈者的疑虑
第三步：行为事件访谈
行为事件访谈的步骤
第二步：了解工作职责
第四步：结束
①结束。
②详细记载和摘录访谈资料。
传
统
意
义
上
的
访
谈
由于访谈的导向性以
及被访者自我认知的
偏差，结论通常无法
解释谁能把工作做好。
所涉及的关键事件是为
描述工作本身服务的，
目的是了解并梳理有关
工作的信息。
注重对人的
素质的挖掘，
意在绩效与
影响绩效的
素质之间建
立某种联系。
BEI访谈与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较
基
于
工
作
分
析
的
访
谈
关键事件访谈
对BEI访谈的资料信息进行分析，提
炼其中的胜任力。
核心是通过对绩效优秀人员与绩效一
般人员的比较，发现决定绩效优劣的关键
因素，即辨别从事该职位工作所需的胜任
力信息，进行编码与归类整理的过程。
2、主题分析法
主题分析的关键内容包括：
一是发现绩效优秀人员与绩效一般人员的差
异，提炼相应的胜任力要项，同时进一步挖
掘行为差异的深层次原因，提炼相应的胜任
力要项；
二是界定胜任力要求的级别与程度；
三是对胜任力要项及所需要的级别进行定义。
2、主题分析法
主题分析的步骤包括：
① 组建主题分析小组
② 受访者个体分析
③ 小组研讨，界定胜任力要项的定义、内容与级别
④ 结合胜任力词典，对胜任力编码
⑤ 对胜任力进行统计分析与检验
⑥ 编制胜任力模型
2、主题分析法
素质研究与开发
• 选定部门和职位
• 明晰职位职责
• 选择优秀绩效和普通绩
效人员
• 行为事件访谈、焦点小
组访谈等
• 信息收集、归类与编码
• 提炼素质要项
• 描述素质特征
• 建立素质模型
素质模型评估与确认 素质模型的应用
胜任力模型构建思维步骤
• 确定各组织评估方法与
评估依据
• 对素质模型进行评估与
验证
• 修正并确认各部门/职位
素质模型
• 人力资源规划
• 招聘管理
• 绩效管理
• 薪酬管理
• 职业生涯规划
• 培训与开发
• 领导力培养
• 继任者计划
商业经营管理部商业管理组：商业经营类 （见习运营专员、运营组长、营业员）
游乐运营部：商业运营类（游乐服务员、副设备长、设备长、见习运营专员）
物业管理部安全稽核组：物业管理类（安保、保洁、警务应急）
职系（职系，是指一系列工作性质相同，责任轻重和困难程度不同，从而职
级、职位等不相同的职位系列）
序列层级：操作层 职员层 中层 高层
岗位序列
一、胜任力模型建立前期的工作想法
A
对优质访谈的结果从上
述几个方面进行报告梳
理。
优质访谈（对象选择，员工
讲述正反行为事件并进行详
细的记录和技术处理，对所
在岗位胜任要求的讲述与判
断，对下级和统计岗位胜任
要求的讲述与判断）
二、胜任力模型构建三部曲
1、BEI访谈、测评（公司方提供名单并通知人员，
顾问方进行访谈、记录和出具报告）
为什么只选择优质，也就是优秀绩效组？
认知 表达 理解 沟通……
B
A B
DC
研究梳理岗位说明书，对8个
岗位进行内部层级划分，根
据岗位能力要求进行，并提
炼企业职系通用胜任力和专
业胜任力因子库；
通过研发小组和人力资源部胜
任力模型构建小组讨论，通过
对职系员工进行问卷调研，最
终确定职系通用胜任力因子、
专业胜任力因子以及权重；
核心胜任力因子根据置信集团
企业文化以及发展战略，可以
直接确定为：忠诚、敬业、能
力。这个不需要对企业文化和
战略再做研究。
通过对关键事件访谈和岗位说明书
的理解及筛选，对职系通用胜任力
和专业胜任力进行提炼，并通过专
家研讨（林老师、王老师、赵老师、
朱老师组成的专家小组）进行补充、
修订，形成职系通用备选胜任力因
子及专业胜任力因子库；
二、胜任力模型构建三部曲
2、岗位职责分析，同行业数据调研，胜任力词典因子权重
对应，确定职系通用素质因子以及专业胜任力因子；
（公司方进行胜任力模型构建学习并进行岗位说
明书分析、理解、筛选，并进行个阶段出具
的因子库进行研讨，并协助进行问卷调研，
顾问方进行整体工作把控与推进）
自 1989年 起 ， 美 国 心 理 学 家 麦 克 利 兰
（McClelland）开始对200项工作所涉及的胜任力
进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行
为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。总共提
练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞
典的基本内容。记录了大约760种行为特征。其中
与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个
领域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21
项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项
胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。
胜任力词典：
目前才常用的胜任力词典已经有了50项通用胜任
力，我们的依据就在与胜任力词典的利用与了解！
！
A.-1-5
…
B.-1-5
…
A.-1-5
…
B.-1-5
…
岗位职责分析：
• 成就导向（ACH）
• 主动性（INT）
……
• 人际理解力（IU）
• 客户服务（CSO）
……
• 影响力（IMP）
• 关系建立（RB）
……
• 培养人才（DEV）
• 团队合作（TW）
……
• 自信（SCF）
• 适应性（FLX）
……
• 演绎思维（AT）
• 归纳思维（CT）
• 专业知识技能（EXP）
……
目标与
行动族
帮助与
服务族
影响力族 管理族 认知族 自我概念族
典型
行为
分级定义
A
通过专家小组统一评定，
确定各岗位的各项胜任
力要素的等级要求、权
重，完成建模。
通过前期提炼，对各项胜任
力因子进行定义，并表述出
其在不同程度的具体状态下
的行为特征，并划分出不同
等级，例如：“沟通能力”的
初级、中级、高级分别是什
么表现。
二、胜任力模型构建三部曲
3、因子定义，层级划分解释，权重确定，专家评定，验证。
验证
B
C
责任心（RSP）
【定义】认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织目标当成自己的目标。
工作认知 对工作内容、工作权利和职责有清晰而深刻的认识，了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。
成就感 从工作中寻求自身的价值和满足；完成工作能给自己带来巨大的满足感和优越感。
乐于奉献 能够在攸关企业和团队整体利益的时刻，为了保障整体目标的实现，不计较甚至牺牲“小我”的利益得
失，兢兢业业、任劳任怨地工作。
胜任力要素分级
对自己的工作不满意，工作不够投入；
对自己的工作认识不够，不知道其重要性，更无法从工作中获得满足；
对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；
能从工作中获得较大的满足，工作任劳任怨，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益。
能够与企业或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”；
热爱自己的工作，能够倾情投入；懂得自己工作对整个企业运作的重要性，因尽心尽力；
能够不拘泥于工作本身，心怀全局；工作一丝不苟，有始有终；经常对工作中的问题进行思考，提出建议
强烈的企业主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，对工作几乎狂热，
全情投入；在工作中获得极大的满足与成就，愿意为企业贡献自己。
等级 行为描述
A-1
A-0
A+1
A+2
胜任力模型效度验证的两种方法
随机选取两组条件等同的岗位工作人员，根据初步得到的胜任力模型开发相关的培训内容，只对其中的
一组进行胜任力培训，对另一组则不进行胜任力培训。培训完之后，让这两组员工执行相同的任务，最
后对他们的绩效进行考核。分析他们前后的绩效变化，如果接受胜任力培训的那一组员工的绩效提升显
著高于没有接受胜任力培训的那一组员工，那么就证明胜任力模型是有效的，是能产生高绩效的。
胜任力模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验
我们所选择的：预测效度检验的操作步骤为
三、胜任力模型后期应用
谢谢观赏
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