大马不死神话的破灭 ——大宇集团破产的案例分析 南京大学 财务管理系 第四组 梁瑞佶121099080 盛飞121099115 施佳鑫121099117 孙嘉旻121099122 朱家爵 1
目录 一．引言........................................................................................................................................... 3 ①大宇集团简介 ........................................................... 3 ②大宇集团30年大事记 .................................................... 3 ③公司创始人——金宇中 ................................................... 4 二．案例分析研究思路和方法 ....................................................................................................... 4 三．案例分析 ................................................................................................................................... 5 ①事件回顾 ............................................................... 5 ②原因分析 ............................................................... 6 （1）外部环境分析 ........................................................ 6 (2)内部资源、能力与核心竞争力分析 ........................................ 8 (3)战略选择与实施 ................................................................................................................. 9 (4)财务分析 ........................................................................................................................... 10 四．大宇神话的破灭的教训与启示 ............................................................................................. 12 ①追求效益规模而不是规模效益 ............................................ 12 ②负债经营要合理 ........................................................ 12 ③应该正确审视多元化发展战略 ............................................ 12 ④关乎企业发展的决策要做到科学而理性 .................................... 13 五．参考资料 ................................................................................................................................. 13 2
摘要：1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8月16日，大字与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。此协议的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或 “亡”的险境。在此后的几个月中， 经营依然不善，资产负债率仍然居高。1999年11月1日，韩国第二大企业集团大宇集团向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机的负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”，宣告正式破产。 关键词：金宇中 资本结构 财务杠杆 发展战略 一．引言 ①大宇集团简介 大宇标志 大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界２０家大企业之一，资产达650亿美元。在韩国一代人的心目中，金宇中及其大宇集团可以说是韩国的象征。 ②大宇集团30年大事记 1967年，金宇中与朋友合伙创办了自己的“大宇实业株式会社”，。 1969年 8月 24日， 大宇成立韩国企业的第一家海外分公司——悉尼分公司； 1974年 1月 22日，“大宇电子”成立； 1975年 5月 27日，“大宇实业”被政府指定为综合贸易商社； 1976年 2月 26日， 收购“韩国机械工业公司”； 1977年 6月 11日，“大宇中心”竣工； 1978年 7月 25日， 收购“新韩汽车公司”，开始进入汽车产业； 1978年 9月 26日，“大宇造船”成立； 1981年 10月 17日，玉浦造船厂竣工； 1983年 3月 15日，“大宇电子”收购“大韩电线”的家电部门； 直至1986年，大宇已拥有27个子集团，万名员工，67个海外分支机构，成为仅次于现3
代集团的韩国第二大财团，并跻身世界500强企业。 1988年 11月， 大宇开始进入匈牙利等东欧国家； 1993年 3月 22日，确立“世界经营”战略； 1994年 10月 1日，“大宇重工业”与“大宇造船”合并； 1995年 11月 14日，收购波兰FSO工厂； 1998年 1月 9日，收购“双龙汽车”； 1998年 12月 8日，发布结构调整计划，宣布将41个子公司裁减至10个； 1999年 4月 19日，发布出售造船部门计划； 1999年 7月 19日，遭遇流动性危机； 1999年11月，金宇中董事长决定辞职。大宇集团的问题交给债权银行和政府来处理。至此，大宇集团这艘被誉为"不沉的航空母舰"已开始沉没，金宇中一生构筑的大宇集团发展神话已彻底破灭和终结。 ③公司创始人——金宇中 金宇中 说到大宇集团，就不得不提起大宇公司的创始人金宇中，金宇中是韩国经济走向世界最关键的人物之一，曾被誉为韩国“世界经营”的先导者，给整整一代韩国人带来过勇气和希望。 金宇中对市场有着超乎常人的洞察力，他总是看准时机，先行一步。上任伊始，他就趁当时韩国实行“出口第一”的政策，以新加坡为中转站，向东南亚国家出口针织物原丝及其制品，当年就创汇58万美元。 金宇中认为没有风险就没有机遇，他常对部下说：“对于开拓者来说，只有敢于冒风险，一步一个脚印地顽强开拓，才会使机遇变为成功，这种精神就是使大宇实业发展的根本。” 一个错误的决策可能会毁掉一切。正如金宇中自己所认为的那样：“做决定不只是在商场上很重要，对整个人生都很重要，生命是一连串的抉择，一个错误的选择可能毁掉一生。”对于公司发展的错误决策毁掉了大宇，而对于金钱的错误决策则毁掉了金宇中本人，曾经神话般的人物就这样跌下了神坛。 二．案例分析研究思路和方法 ①研究思路 本文的研究思路分为三步： 1，通过收集并研究各方面资料，对大宇集团破产案例各方面的信息进行梳理； 2，从外部环境因素、内部资源、能力、核心竞争力、战略选择与实施、财务分析等各位方面剖析其破产的原因； 3，总结其破产的经验教训，并针对性地提出应对措施和建议。 4
②研究方法 本文在梳理大宇集团破产案例各方面资料的基础上，从理论上分析其破产时的宏观环境，内部资源、能力与核心竞争力，发展战略的选择与实施，财务资本结构等方面，主要运用PEST模型，SWOT模型，财务杠杆原理等分析工具，最终剖析出其破产的原因，并总结经验教训和提出建议。 ③案例分析整体框架 三．案例分析 ①事件回顾 大宇集团在过去30年间飞速发展的最重要秘诀就是“兼并”，金宇中被韩国人称为“兼并大王”原因就在于此。20世纪七八十年代，他利用自己容易取得贷款的优势收购了大批经营不善的企业。这样做的好处是能够尽快进入其他生产领域从而达到扩张的目的，一个名不见经传的小贸易公司因此很快成为拥有众多业种、众多企业的大集团，成长速度是惊人的。但是这样做也有其缺点，因为所有这些经营不善的企业都是负债累累，兼并得越多，大宇的债务负担就越重，而且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理。 “借款经营”的思维在金宇中脑海里形成了定式。20世纪90年代以来，他虽然高喊“世界经营”，但骨子里仍然是“借款经营”的模式，海外工厂大部分都是利用当地贷款建成，根本不讲财务结构与债务比例。实际上他的经营方式就是国内借了国外借，国外借不动了再回国内借， 20世纪90年代后期，随着韩国总体信用下降，当银行对于大宇的贷款不再慷慨的时候。 大宇集团在最终解体前一直处于脆弱的财务结构。超过500的负债率，意味着企业随时可能被债务压垮。具体来看，大宇集团盲目扩张战略、盈利水平下降、短期债务过多、财务费用过高和结构调整缓慢等多种因素造成了其解体。 5
大宇集团破产前企业员工数量统计 不仅在金融危机发生之前，而且在金融危机爆发之后，大宇集团的扩张战略丝毫没有改变。1994年以来，大宇集团以汽车产业为中心扩大海外投资，与汽车有关的海外投资项目134个，投资额为50亿美元，其他投资项目292项，投资额为30亿美元。在短短的几年时间里进行如此大规模的海外投资，大部分投资项目还没有进入盈利期，却遇到了1997 年底的外汇金融危机。过多的内外负债使大宇集团陷入困境，本应立即着手进行结构调整，但却制定了扩大出口的战略。 在汽车出口方面，随着海外驻地销售法人的设立，以D/A方式进行的交易比重提高1998年达30亿美元1998年的海外投资也达11亿美元。这些因素进一步加剧了大宇集团的资金短缺状况。1998 年大宇集团的销售额虽然比上年增加了%，但大都是应收账款，现金流入并没有增加，这又进一步增加了大宇集团的债务负担。 大宇集团破产前的资本结构 在1999年，受亚洲金融危机冲击，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。韩国政府因此被迫向国际货币基金组织紧急贷款580亿美元渡过危机。 ②原因分析 （1）外部环境分析 （Political）政治法律环境 (Economic)经济环境 国家政策（法律规定） 经济增长率 国际货币基金组织的约束 汇率 消费者收入水平 失业率 (Social)社会文化环境 (Technological)技术环境 1.政治法律环境 国家政策：1998年亚洲金融危机过后，韩国政府加强了对金融机构的监管，严格了金融机构的放贷条件，按韩国政府的标准，企业的资产负债率应降到200％以下，而大宇集团为354．9％，在金融危机以前韩国政府对于这样的情况也是睁一只眼闭一只眼，但是在经历过金融危机的教训之后韩国政府不得不加强对金融机构的监管，而金融机构在金融危机中6
受到了国内各个方面的指责，压力非常大，所以在金融危机过后的短时间内不敢过分的造次只能表现出它的温顺。在这种情况下面对大宇集团的求救金融机构也只能是爱莫能助。这样的话，像大宇集团这样一直依赖金融机构支持才得以维持的企业面临的就只能是破产倒闭。 国际货币基金组织的约束：在亚洲金融危机爆发之后韩元贬值达百分之四十五之多，经济环境极度恶化，为了摆脱这种状况韩国政府不得不求救于国际货币基金组织，而根据国际货币基金组织的原则韩国必须对大企业进行改革才可能获得国际货币基金组织的支持，迫于国际货币基金组织的压力韩国不得不对大企业进行改革，而大宇集团正是那种财务状况糟糕被改革的对象。 2.经济环境分析 经济增长率：在金融危机之前的1997年韩国的额GDP增长率是%，而在1998年第1季度为%，第2季度为%，第3季度%，第四季度预计为%，1998年全年GDP增长率为%。面对如此恶劣的经济环境韩国政府对于大宇的困境也是爱莫能助。 汇率：自金融危机爆发以来, 韩元一直在贬值,一度曾达到1960韩元兑1美元附近,在1998年9月初,韩元汇率反弹到1300韩元兑1美元,随后又贬值到韩元兑1美元,9月末重新反弹到韩元兑1美元。10月末达到韩元兑1美元。尽管日元汇率在此期间相对平稳，但由于韩国国内对美元需求上升，导致韩元贬值。国内美元需求的增加主要是由于大公司和金融机构为了偿付外债而需要购买大量美元。此外，居民为了在本国公司债券和外国稳定的债券之间套利，也需要增加美元投资。在供给方面，由于出口相对下降%，也导致美元供给减少，推动韩元贬值。在金融危机中韩元至少贬值四十五个百分点，如此恶劣的汇率状况使得韩国政府无力救济大宇于水火之中。 消费者收入水平：因受失业率提高、实际收入减少以及资产价格下降等影响，民间消费将在1998年减少2%左右，总固定资产投资将下降%左右，1999年固定资产投资可能继续维持减少态势，但民间消费将因不确定性消失和长期消费低迷的反弹，出现小幅增长态势。消费者物价和生产者物价下降幅度在1999年分别为%和%，1999年两项指标下降到%和%。总消费1998年将下降11%，1999年将下降1%，预计消费者物价下降幅度1998年为%，1999年为%，生产者物价下降幅度1998年为%，1999年为%。面对如此低迷的消费市场，大宇竟然采取扩大产能得策略，这必然导致流动资金的减少，导致最终破产的恶果。 失业率：韩国自爆发金融危机以来，由于经济增长率持续下降和出口放缓等因素的影响，导致大量工人失业，失业群体已经从业余或临时性工作的工人扩散到从事正常工作的工人。再加上企业兼并、重组工作的展开，不可避免地会导致企业大量裁员，推动失业率上升。据韩国银行国民经济统计局统计，韩国失业率已经从1997年12月3日的%，上升到1998年8月份的%左右，1998年全年平均失业率达到%。在如此高的失业率的情况下大宇集团竟然试图提高开工率，这必然导致社会各方的不满，为破产背上政治包袱。 3.社会文化环境分析 从韩国的历史来看，无论是在高丽时期，李氏王朝时期还是在近代的百余年韩国都是被侵略和压迫的，就是现如今韩国还有着美国的驻军，上千年来大韩民族就一直被女真，契丹，蒙古，大和及美国大兵欺负着，上千年的压迫使得大韩民族存在着严重的不自信心理，这种不自信我们可以从很多方面观察到，无论是韩国的科技，军事，文化还是其他方面我们都可以看到大韩民族不自信的因素。 7
4.技术环境因素 在经历过汉江奇迹之后韩国经济得到了很大的提高，但是这种提高很大一部分是表现在量得提高而非质的进步，拿韩国的汽车行业来说，每年汽车产量和出口都很不错，但是没有真正属于他们自己的核心技术，就像现在中国的大部分汽车企业一样，大宇等韩国汽车企业没有属于自己的核心技术，他们做的只是技术含量的低的那部分，面对金融危机，最先被淘汰的正是这些没有核心技术的加工型企业。这一点在08年的金融危机中国的状况也得到了验证。 (2)内部资源、能力与核心竞争力分析 1.内部资源 表面上看，截止1998年底，大宇集团的总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%，业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械等众多行业，国内所属企业多达41家，海外公司数量创下过600家的记录。 但是，虽然大宇集团在物质资源占有数量方面有绝对优势，但在质量方面的优势并不明显。大宇集团的成长过程比较特殊，它主要是通过不断收购陷入困境的企业而扩张成为大企业集团的，在收购的过程中，大多数的收购对象目标不仅面临着财务资金方面的困境，而且其厂房、生产设备、生产线等同样面临着折旧、老化的现象。虽然在收购完成后，大宇集团要进行改造和更新换代，但这无疑又提高了收购的成本，加重集团资金周转的压力，所以一般不可能做到彻底的提升物质资源的质量。 2.能力 在组织管理能力方面，大宇是一个所有权与经营权统一的集团，集权和分权没能把握好其尺度，是大宇集团一个致命的能力缺陷。金宇中采用的是事业部制。在大宇集团内部，董事长金宇中大权独揽，特别是有关开辟新事业、新领域、新项目、新市场的重大决策以及资金筹措的重大决策，最终都由金宇中一个人说了算。金宇中也尝试过放权政策，但是他发现一旦放权集团内的一些公司就失控了。例如，在无利可图的远洋运输行业，他注意到许多不必要的开支，撤销公司主办的理发店每年就为公司节省了800万美元。最终又回到了高度集权的模式中来。 金宇中经营的主导理念是“敢冒风险，顽强开拓”，这也体现在他的所有重大决策中，他的果敢与决断成就了大宇集团的辉煌，也直接导致了大宇在经济危机冲击下覆灭。在韩国陷入金融危机的1997年，金宇中依然推行扩张政策，大宇不仅没有被危机困到，反而在国内的排名由第四位上升到第二位。但在1997年底，其他企业集团开始收缩，但大宇依然我行我素，继续扩张，尤其是在1998年初，韩国政府提出“五大集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把调整重大放到改善财务结构方面，努力减轻债务负担。金宇中却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，大宇继续大力发行债券，进行“借贷式经营”，并最终引发严重财务危机，导致破产。 8
3.核心竞争力 首先，在各行业市场上，大宇完全没有绝对的优势，尽管大宇集团是一家超大型跨行业、跨国的集团，拥有九万一千多名雇员，但是，大宇公司在任何一个行业都没有占主导地位。没能像微软、波音等巨头一样在各自的领域内占有绝对的市场份额；其次，除大宇汽车等少数几个子品牌在行业上具有技术竞争优势外，其他的子品牌也没能在各自的行业内具有绝对的技术竞争优势，虽然大宇集团对技术研发的投入非常高，但是由于战线拉得过长，不能集中力量打攻坚战，最终导致没能在所有行业取得技术上的绝对领先，这一点与微软主攻IT产业技术开发形成鲜明对比。 虽然大宇集团建立了一个庞大的经济帝国，获得了巨大的规模经济效益，但是从根本上说，大宇集团整体上依然缺乏核心竞争力，这也是导致其破产的一个不可忽视的原因。 (3)战略选择与实施 1.“章鱼腿式”的扩张战略 从1969年到1984年的15年中，金宇中通过大鱼吃小鱼的兼并战略，先后接收亏损企业50余家，实力迅速扩充，其产业结构也迅速从劳动密集型的轻纺产业转向资本、技术密集型的重化产业，实现了产业升级。 这导致大宇集团涉及领域过广，每一部分都投入大量资金，拥有大量债务。通过兼并方式成长速度虽快，但所有这些经营不善的企业都是负债累累，兼并得越多，大宇的债务负担就越重，而且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理。 2.世界经营战略 大宇的海外事业是以在“世界经营”口号下推动的世界化战略为基础的。大宇集团在树立世界经营战略后三年的已具备了335个子公司及当地法人网。可以看出其扩张的速度是非常惊人的。截止到1994年底，大宇集团在全世界拥有102个子公司、185个法人以及10个海外研究所；在韩国企业中，它是经营海外工作基地最多的。在短短的几年时间里进行大规模的海外投资，大部分投资项目还没有进入盈利期，却遇到了1997 年底的外汇金融危机。投资增加，增长应收账款，现金流入并没有增加，又进一步增加了大宇集团的债务负担。 9
(4)财务分析 1.集团内缺乏盈利企业，总资产报酬率不高 1998年六个主要成员企业的财务状况（单位：亿韩元，％） 企业名称 总资产 净资产 负债 短期贷款 销售额 盈利 负债比例 （株）大宇 267399 38913 228433 104584 368941 822 大宇汽车 158636 40729 117906 53185 51191 176 大宇重工业 142347 39993 102354 38414 62139 1616 大宇电子 58717 10643 48074 18252 46995 46 双龙汽车 37930 10462 27468 6613 7942 -4998 大宇通信 19790 760 19030 7390 14121 -3852 合计 684765 141500 543265 228438 551329 -6130 大宇集团的成长过程比较特殊，它是通过不断收购陷入困境的企业而扩张成为大集团企业。因此，大宇集团内的成员企业大都负债率较高，经营状况不理想。大宇集团没有一个能够支撑整个集团的盈利企业，总资产报酬率不高。特别是在1997年亚洲金融危机发生以后，企业的销售额普遍下降，盈利能力持续走低。1997年，大宇集团整体实现盈利才兆韩元，而1998年却亏损了兆韩元。 2.举债经营 大宇集团国内企业的负债情况（单位：10亿韩元） 1997年1998年8月1998年1999年3月1999年6末 末 末 末 月 银行贷款 8614 9141 8231 8434 8609 第二金融团借8115 6273 3989 4017 4022 款 公司债券 8414 14322 19702 19703 22039 cp 3569 16507 12096 12096 8719 总负债 28712 46243 43907 44250 43389 1997年底韩国发生金融危机后，韩国其它企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重，1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元。企图通过财务杠杆效应，进行“借贷式经营”。 10
1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已经显现出经营上的困难，其销售额和利润均不能达到预期目的，而与此同时，债权金融机构又开始收回短期贷款，政府也无力再给它更多支持。大宇集团的举债经营所产生的财务杠杆效应已经呈现出消极作用，不仅难于提高企业的盈利能力，反而因巨大的偿付压力使企业陷于难于自拔的财务困境。 3.财务杠杆运用失败 大宇集团的财务状况（单位：亿韩元，％） 1996年 1997年 1998年 总资产 342056 477900 767399 净资产 78224 91702 114000 注册资本 39062 39470 55180 自有资本比率 22．9 负债比率 销售额 382472 481280 617204 财务费用 19618 27119 59235 纯利润 3561 4424 -5537 财务费用负担率 总资产利润率 大宇在金融危机前相关指标显示如下： 自有资本比例负债利息率高；负债率偿还债务的能力越差;利息负担占总成本10%，固定成本高，投资收益率低.财务杠杆体现出负面效应，导致了大宇高额的负债压力。 举债是一把双刃剑，关键是看总资产利润率是否大于利率水平。当总资产利润率大于利率时，举债给企业带来的是积极的正面影响；相反，当总资产利润率小于利率时，举债给企业带来的是消极的负面影响。 大宇集团的举债经营所产生的财务杠杆效应是消极的，不仅难于提高企业的盈利能力，反而因巨大的偿付压力使企业陷于难于自拔的财务困境。从根本上说，大宇集团的解散，是其财务杠杆消极作用影响的结果。 销售的越多，亏本越多 => 向银行借贷填补亏损 => 负债率上升 亚洲金融危机爆发 => 大宇集团崩盘 11
四．大宇神话的破灭的教训与启示 ①追求效益规模而不是规模效益 追求效益规模本质上是利用核心竞争力为基础进行其他竞争力的提升，而规模效益则不是从核心竞争力出发，盲目追求规模为大，这样做的风险比较大，往往会导致企业核心竞争力的削弱以及带来非优势竞争力机构的拖累，因此盲目扩张给企业带来的不是竞争力的提升和集团的强大而更多是优势地位的失去和最终毁灭性的后果，这一点欧美式跟日韩式的大宇相比就明显得多，规模不是最终目的，效益才是基础也应该是最终应该追求的。 ②负债经营要合理 大宇兼并了那么多的企业而本身的资金能力又有限，因此必须举债经营，负债的财务杠杆效应却是看起来是十分诱人的，但是通过举债这种方式来填补自有资金的空缺是具有一定风险的，在实施的时候是要注意以下几个方面的问题的。 1.建立最有利的资本结构：企业必须根据自己的风险承受能力来选择对企业最有利的资本结构。以最低资金成本，最小风险程度，取得最大的投资收益。 2.举债适度：债务数量一定要注意适度,然而适度的一个衡量标准就是:当新增债务后的权益资本收益率大于未增加债务时的权益资本率就是为适度。 3. 时机适宜：企业借入负债的时期尽量符合企业义务经营的周期。如果过早借入，则可能造成资本闲置，增加债务资金成本；如果过迟借入，则可能丧失投资获利的市场机会。 4.注意保持财务安全：企业一定要考虑保持足够的偿债能力，否则容易陷入破产清算的不利境地。大宇集团就存在偿债能力方面的问题，使得公司走向失败的结局。 ③应该正确审视多元化发展战略 多元化发展战略具有一定的优势：可以拓宽企业经营领域，分散风险；还可以充分利用资源，发展潜能；又可以发挥综合效应，形成优势互补的产品结构。然而，多元化战略在降低某些风险的同时又带来一些新的风险，容易削弱企业的核心竞争力。因此，没有明确目标和科学论证的盲目扩张，其仓促的增长会使一个本来健全的组织陷入混乱，这种增长不仅会超越管理和财务上的能力，其导致的不仅仅是经营亏损，甚至将是彻底的崩溃和破产。大宇遵循的是“章鱼足”式的扩张，认为“大马不死”对于很多领域的企业都进行吸收，却没有考虑好自身的运营能力，勉强举债经营，终于还是被庞大的烂摊子给拖垮了。 我们可以借鉴苹果公司的商业模式——专业化经营，多元化盈利模式 12
④关乎企业发展的决策要做到科学而理性 在一个逐渐成熟的市场环境中，规模较大的企业靠感性和经验的个人决策必然要让位给理性和科学的专家集体决策，否则投资失误终究难以避免。因为竞争的激烈程度导致了决策的机会成本高昂，竞争力优势是此消彼长的，对手无时无刻不在想尽办法来争夺市场份额，各个经济主体之间不会经常出现共赢的局面，而更多是具有排他性和利益相互侵犯的事实，“一招用错满盘皆输”，因此关乎企业发展的决策显得尤为重要。由于外界环境的约束以及个人对于获得的信息的处理能力不同个人的理性程度也是受到限制的，因而个人决策存在的风险比较大，而多个人参与信息的共享和分析去形成的决策往往能够达到一个比较高的程度，理性的决策的做出需要集思广益，大宇的家族式管理，金宇中个人独裁导致了其决策上的理性缺失，而使得大宇发展战略的根本错误。 五．参考资料 【1】百度百科：大宇集团和金宇中词条 【2】百度文库：大宇资本结构神话 【3】百度文库：“大马不死”神话的破灭——大宇集团破产的原因分析与启示 【4】道客巴巴：韩国大宇集团财务危机案例 【5】道客巴巴ppt精品：大宇神话破灭的原因分析与启示最新版 13
