联想收购
IBM
案例分析
联想收购
IBM
的几个问题
联想为什么要并购
IBM
全球
PC
业务？
IBM
为什么要卖掉其
PC
业务？
并购过程是怎样的？
联想并购后的资源整合。
联想该项并购的意义和启示。
联想集团简介
一、
1989-1993
年创业阶段
1984
年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988
年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了
亿港元的营业额。
1989
年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，
6
月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。
1990
年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992
年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。
1993
年国际
PC
巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、
1994-2003
年的
PC
阶段
1994
年
2
月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
1997
年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以
10%
的市场占有率居国内市场首位。
2000
年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。
2001
年杨元庆出任联想总裁兼
CEO
三、
2004
年开始的全球化阶段
2004
年，联想公司正式从“
legend
”更名为“
lenovo
”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。
2005
年联想正式宣布并购
IBM
全球
PC
业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。
IBM
公司简介
IBM
是“国际商业机器公司”的英文简称，
1911
年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。
IBM
目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自
1993
年起，
IBM
连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。
IBM
是计算机产业长期的领导者，在大型
/
小型和便携机（
Thinkpad
）方面成就瞩目。其创立的个人计算机（
PC
）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外
IBM
还在大型机，超级计算机，
UNIX
，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。
并购背景以及动因
联想
一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和
PC
产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选
联想在
20
世纪
90
年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
三、发展品牌、技术、营销渠道的需要
联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而
IBM
拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
一、
IBM
面临危机
全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，
IBM
增长率下降。
二、
PC
业务拖累
IBM
的整体业绩
IBM
的服务业务收入金额和占比在
1994-2004
年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在
15%-18%
之间，且利润贡献率达
33%
，但
PC
业务
2001-2004
年上半年期间累计亏损
亿美元。
三、
IBM
战略要求
IBM
的市场战略已经与
PC
业务之间的距离越来越远。
IBM
要全力争夺的是
IT
服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
IBM
推动联想收购的原因
1.
规模效应会使联想获益。
企业并购对规模经济产生直接影响。企业通过并购对资产进行补充和调整，达到最佳规模，使其经营成本最小化。联想本身就具有较强的成本优势，在收购
IBMPC
部门之后公司规模将大幅度增加，这会有利于从营销、管理、科研开发等环节促进企业的规模经济目标，使原有资源在更大范围内实现优化组合。但要实现这一目标需要一段时间，所以在这种规模效应形成之前，未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度亏损。
2.
联想商誉的增加大于收购成本。
并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。对于联想而言，完全凭借自身力量要打造
IBM
这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。
3.
联想打入国际市场的需要。
并购的动因源于对市场的控制，提高行业集中程度及市场占有率，增加长期获利机会。虽然联想此举还无法实现其垄断地位，但就目前联想的国际化战略而言，完全可以借此迅速打开国际市场的进入壁垒，形成市场势力，缓解国内与日俱增的竞争压力，为长期战略目标打下坚实的基础。
4.
管理层驱动力。
为了实现个人效用的最大化，企业经营者往往倾向于并购。因为并购是扩大企业规模最迅速有效的手段，而企业规模的迅速扩大则有助于促进经营者个人效用的最大化。从现在各方对联想此次收购的态度来看，最担心风险的往往是投资者和股东，管理层的态度却是最乐观的。
联想跨国并购
IBM
全球
PC
业务过程
一 筹备安排
从
2003
年
12
月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。
2004
年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与
IBM
长达一年的艰苦谈判。
联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运
TOP
计划，因此，此次收购
IBM
的
PC
业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。
双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。
IBM
曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让步：不寻求获得
IBM
美国政府客户的名单等。审查最终于
2005
年
3
月
9
日通过。
二 交易结构
（一）代价支付
联想集团以
亿美元收购
IBM
全球
PC
业务，成为新联想。收购的代价包括
亿美元的现金、
6
亿美元联想集团股票以及要承担
IBM PC
的
5
亿美元债务。
6
亿美元股票包括以发行价每股
港元向其发行最多
821234569
股
(
占比
%)
新股份和
921636459
股
(
占比
10%)
新无投票权股份总共
%
。 采用现金、股票混合支付方式
,
并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排
,
既综合享有了两种支付方式各自的优点
,
又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金
,
以免降低资产流动性
,
影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转
;
另一方面
IBM
也有意持有联想股票
,
一是分享其可能的利润
,
二是仍将维持其在
PC
业务的影响力
,
这对它的整体销售策略有着很大影响。
联想和
IBM
的股份分置状况
（二）品牌管理
品牌管理为期
5
年，分成三个阶段。
2004
年
12
月
-2006
年
5
月，联想在合作中只能使用
IBM
原品牌以及旗下的
Thinkpad
系列，
IBM
将继续销售贴有其品牌的电脑。
2006
年
5
月
-2008
年
3
月，
IBM
与联想合作开发新的品牌
2008
年
4
月
-2009
年
12
月，联想的品牌
Lenovo
将成为双方合作中的主要品牌，
IBM
将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。
（三）业务整合
1. IBM
的全球
PC
业务全部交给联想管理
2. IBM
向联想提供范围广泛的三年期过渡服务
向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务
4.
联想委托
IBM
进行五年期维修服务和质保服务
向联想提供五年期市场支持服务
6.
联想向
IBM
出售作为内部使用的
PC
，为期五年
联想收购
IBM
的协同效应
品牌：
Think
品牌、
IBM
品牌
5
年的使用权
技术：
IBM PC
业务研发体系、研发中心
管理：管理层、管理经验
产品：多元化的产品定位，细分市场
战略：多方面长期支持、销售服务
运营：采购和营销成本优化
收购后的整合
1.
整合初期，力求稳定，制造供应链整合
2.
对组织架构进行整合
3.
市场与销售的整合
4.
开始对人事进行调整
5.
拓展海外市场，复制中国模式
6.
进行文化方面的整合
7.
品牌调整，由复杂到简单
联想收购
IBM
整合过程
.doc
联想目前的财务状况
2010
年
8
月
10
日，联想集团在香港公布了截至
2010
年
6
月
30
日第一财季业绩报告。财报显示，该财季联想总销售额为
亿美元，净利润
5500
万美元。
季内，联想在全球的市场份额首达双位数
,
季度费用率创历史最佳水平。借此，联想连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续五个季度增长速度快于整体市场。
联想集团公布
2010/11
财年第一季度业绩整体概况如下：联想全球市场份额首达双位数
(%)
；季度销售额为
51
亿美元；除税前溢利为
7,500
万美元；股东应占溢利为
5,500
万美元；每股基本盈利为
美分或
港仙；于
2010
年
6
月
30
日，净现金储备为
22
亿美元。
在第一季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升
%
，而同期整体市场销量增幅约为
%
。集团综合销售额年比年增长
%
至
51
亿美元，毛利年比年增长
%
至
亿美元，毛利率为
%
。
第一季度的经营溢利为
8,200
万美元
(
不包括重组费用
100
万美元
)
，是去年同期经营溢利的五倍。联想第一季度的除税前溢利为
7,500
万美元。股东应占溢利为
5,500
万美元，较去年同期提升
7,100
万美元。季内，每股基本盈利为
美分或
港仙。在
2010
年
6
月
30
日，集团的净现金储备为
22
亿美元。
2010
年
11
月
10
日，联想公布了截止到
2010
年
9
月
30
日的第二季度业绩。据财报显示，联想在全球的市场份额达
%
，集团综合销售额年比年增长
41%
至
58
亿美元，毛利年比年增长
37%
至
亿美元。在第二季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升
33%
，而同期整体市场销量增幅约为
%
。集团综合销售额年比年增长
41%
至
58
亿美元，毛利年比年增长
37%
至
亿美元，毛利率为
%
。
从市场分布来看，中国区仍是利润主要来源，联想第二季的综合销售额
(
包括联想移动的销售额
)
年比年增长
32%
，达
26
亿美元，占集团全球总销售额
46%
。同时，联想继续保持在中国市场的领导地位，市场份额年比年增长
个百分点达
%
。个人电脑的销量较去年同期上升
21%,
是整体市场
12%
增速的两倍。
具体而言，在新兴市场，联想第二季度综合销售额首达
11
亿美元新高，占集团全球总销售额
18%
。联想个人电脑销量年比年飙升
65%
，区内整体市场销量增幅为
17%
。联想在区内所有主要市场的占有率持续增长，市场份额年比年增长
个百分点
;
而在成熟市场，联想第二季度综合销售额达
21
亿美元，占集团全球总销售额
36%
。联想在季内个人电脑销量年比年增长
40%
，明显高于整体市场销量增速
%
。值得关注的是，联想在区内的市场份额年比年上升
个百分点，并成功扭亏为盈。
从产品细分看，二季度笔记本电脑仍是联想销售最大来源，占总销售额的
60%
。今年
10
月份，联想宣布
ThinkPad
自诞生至今的总销量突破
6000
万部。台式机销售同比增长
27%
，占集团总销售额
33%
。本季度是联想移动回购联想后的首个完整季度，成为新的业务亮点，实现销售额
亿美元。
联想收购
IBM
的总结
1.
联想在收购前后表现出来的勇气
2.
收购方式的慎重选择
3.
有条不紊的整合
4.
明确收购的目的
5.
注重经验学习
国内企业海外并购的启示
一 积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣势
1.
选择合适的并购对象。
一些具备实力的企业可发挥我独特的劳动力成本、一般制造业和市场优势，选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业进行并购，整合国外的品牌、技术和网络等资源；对于有条件的企业，也可直接根据行业特点，同步扩大资源领域或高端产业的并购。
2.
选择合适的并购方式和时机
。对多数企业来说，可多采取联合并购方式，与当地有实力的企业分担资金和风险压力，慎用独资全面收购。
3.
学会控制并购中的财务风险。
中国企业普遍缺乏海外并购经验，尤其由于信息不对称等因素，很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交易等一系列财务风险。因此国际并购前期的调研与分析非常重要，要对自身能力有客观的评估，同时对可能发生的财务风险有足够的估计。
4.
高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题
。尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强的发达国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对于外商持股量限度和外汇管制的问题，也应注意并购所带来的反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带来新的劳资纠纷。
5.
要高度重视海外并购中的舆论环境。
一些大型并购案要注意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。
二 努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境
客观、冷静地看待目前和今后一个时期的海外并购行为。既不能因为我们这些年经济实力有了一定增长就盲目支持企业上项目；同时也不能因为外界出现了一些负面的舆论，就对一些企业的并购失败产生过度反应，给正常的微观经济行为“浇凉水”。一个总的原则，仍然是要遵循市场化规则，努力为企业营造良好的内外氛围。
1.
为企业海外并购创造必要的法律环境。
要加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体系，逐步完善企业海外并购的通报、管理、统计体系。在多双边场合，加快商签双边投资保护协定，把保护我对外投资企业的利益纳入签署双边投资保护的议题。
2.
加快建立和完善社会中介服务体系。
积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织，为企业海外并购提供规范的中介服务。政府和驻外机构可利用各种资源，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信息平台。
3.
努力营造良好的融资环境。
进一步规范和健全国内资本市场，改革商业银行职能，加大对海外并购的融资支持力度。
关于并购的一些看法
并购就像人学习一样，需要消化，所以不能只看收购后的财务状况，要看他得到了他所想要的东西没有。联想虽然前两年的财务状况不好，但是目前来讲是越来越好。他也得到了他作为公司想得到的东西。
