绩效管理技能研讨会
引言
使命
价值观
GROWS行为
领导角色特点
研讨会的最终目的
朗讯面临的挑战
全球绩效平台
朗讯的人才管理系统
人才管理系统的益处
亚太地区绩效管理的时间安排
作为一个经理人员朗讯对你的期望
我学到了什么？
朗讯科技
使命
朗 讯 科 技
价值观
我们的价值观基于我们足以自豪和可与人分享的传统，由我们帮助创造而产生的这个新世界的需求塑造而成。同时，我们把我们的价值观限定和提炼为公司的成长。
这些价值观是我们的运行准则。我们有志于成为这种类型的企业。我们的价值观将指导世界上所有的朗讯技术的人们的行为和决策，当我们在与顾客，我们的合作伙伴，我们的供应商，我们工作和生活的社区以及我们的大多数人相互交往的时候。
我们的价值观很清楚：
1、服务顾客的观念
2、致力于成为精英企业
3、对每一位对团队成功做出贡献的个人的高度尊重
4、强烈的社会责任感
1. 服务顾客的观念
我们所有的行动均受为顾客服务的愿望的趋势，这种观念比行业中其他任何企业更为强烈。我们工作不仅仅是为了满足他们的需要，而且会超出他们的预期。我们的顾客不管现在和将来都能依靠我们以及我们对他们所做的承诺。
2. 致力于成为精英企业
成为精英企业有很多要素，我们相信，集中于速度、创新和品质是达成我们为世界提供最好的、最具创新力的通信方法的目标的最好方式。
速度
在承认顾客需求和对其做出反应方面我们快于竞争企业。我们勇于冒险，但同时我们经常在满怀喜悦的调停和考虑问题的不同方面之间平衡加速的欲望。
革新
我们不断创新以使我们的产品、处理器和服务更好地服务于顾客。我们给与员工执行工作的灵活性，创造性是高度表扬的。我们致力于营造一种持续学习的氛围，在这里我们能不断更新我们的技能。
质量
为给顾客提供一流的价值，我们通过对质量准则的承诺不断改进我们的工作。
3、标题
作为朗讯科技团队的成员，我们中的每个人都有权利和责任。我们有权利在一个以相互尊重、团队工作、诚实和正直为准则的环境中工作。我们有义务培育这种环境，并积极为整个团队的工作做出贡献。
诚实和正直
我们维护最高层次的商业道德和个人的正直。在与我们的顾客，股东，供应商，合作伙伴，我们工作和生活的社区以及相互之间交往时，我们是诚实和坦率的。我们支持与我们的价值观相一致的行为，当我们看见与我们的价值观不一致的行为时，我们大声的说出来。
相互尊重和团队工作
在我们的工作环境和我们工作和生活的社区中，我们支持和赞扬员工和思维的多样性。我们每一个人有义务说出来也有义务倾听。我们鼓励积极的竞争：我们面临着相互尊重的问题。通过业务我们与同事前摄沟通和分享信息。
我们期望我们自己和彼此是最好的。在他或她追求一项目标时没有人是孤立的。我们是一个团队。
个人的责任
我们每个人为朗讯技术的成功拥有一份额。我们的目标反映了我们对成为世界上最好的企业的渴望。我们承认我们自己和彼此是朗讯最有价值的资产并且为个人的成功以及团队的成功努力奋斗。
4、强烈的社会责任感
我们不推卸我们的服务和提升我们工作和学习的社区以及我们所依赖的社会的责任。
朗 讯 科 技
“Grows”行为
为开发朗讯持续的高绩效，要求朗讯中的每个人，即所有层次的主管和员工，都要同等关心我们是如何完成我们的商业业绩的。朗讯科技的价值观是我们工作和领导的基础，并且将成为我们追随同事的榜样。高绩效领导行为在下面列出，当被证实运行良好时，将确保朗讯科技作为一家高绩效企业的地位。
G——全球增长mindset
R——注重结果
O——关注顾客和竞争对手的观念
W——工作场所的开放性，有支持力和多样化
S——速度
当所有上述提及的内容整合时，我们就能达到卓越。
朗 讯 科 技
领导角色（profile）特征
教练或“员工的管理者”具有更大的权限范围和扮演更多的角色，他必须具有领导的知识和技能，并被期望能证实八个领导角色特征：这八个领导角色特征是
1、创造和趋动一个视野
2、战性性地思考
3、演示深层次的业务知识
4、获得、开发和保持才能
5、解决问题和做出决策
6、建立和管理联系
7、行为的灵活性/多样性
8、通过他人完成业绩
当上述所有提及的内容被整合时，我们能达到卓越。
研讨会的最终目的
通过完成研讨会，你将能
·描述朗讯的绩效管理过程并确认在执行绩效管理时你的角色和责任
·写出符合SMART+准则（具体的，可衡量的，获得同意的，现实的，有时间
约束的）的目标/目的
·创造一个发展计划来增强和改进当前的工作绩效和/为将来的机遇作准备
·确认和运用有效的反馈和教导的过程
·形成一个符合OSCAR准则的评估文件（目标为基础，防止意外，总结环境，强有力完成目标，再发起过程）
·写出一个继续开发你在执行绩效管理过程中需要的技能的行动计划
朗讯面临的挑战
图略
1.朗讯的生产率落后于高科技企业
1.费用管理仍然存在问题
3.最不有效的执行者的非自愿离职率落后于（低于）高绩效企业
4.保留：有杰出才能的人才的保留成为严重的问题
离职率：离职经常产生较高的支付合同的费用。
VIP反馈
关键的主题：员工对一个绩效系统的清楚的需求；同事声称过程的存在打破了经理的
执行。
朗讯对那些低绩效的员工过于仁慈，朗讯将不能与硅谷企业竞争，除非这一实践被消除。
我希望朗讯有一个更好的绩效评估系统。我完全不清楚公司是如何评价员工的。建立一个季度的，半年的或一年的评价体系看起来并不困难。大多数人将喜欢知道为实现足公司目标他们是如何执行的以及他们需要做什么。
全球绩效平台（GPP）
GPP的5个关键原则
全球绩效平台（GPP）是世界闻名的设计来驱动朗讯的高绩效的绩效管理过程。
GPP建立在5个关键原则的基础上：
1、同事将知道什么是期望他们做的，有清楚的和富有挑战性的目标并理解他们的绩效是如何进行衡量和评价的。
2、同事将了解他们的位置，因为他们会被提供关于他们全年的绩效的教导和反馈。
3、同事会被提供机会以开发和增强他们当前职位和将来职位的技能。
4、教练将有责任演示有效的领导行为（员工管理）。
5、回报和结果将与绩效清楚地联系在一起。
朗讯全球绩效平台的组成成分（GPP）
朗讯的人才管理系统
一个提高生产率的系统的方法的一部分是通过建立个人的高绩效
朗讯人才管理系统
P11
技能开发
获得最好 员工计划 最优秀的领导 绩效管理 绩效工资 清退最不有效的员工
成功地执行绩效管理系统的好处
对于业务单位/企业的中心
（实现一种促进生产率的，以绩效为基础的文化）
·生产率的（收入/雇员数，收益/雇员数，销售额/雇员数，交易额/雇员数）适度增加基于这样一种假设，即越有活力的绩效管理导致更少或更好的员工完成更多的任务。
·通过更积极的反馈和优越的个人开发机会和薪酬促使留住高绩效的员工
·薪酬差别化，有可测量的倾斜，从效率最低的到最高的员工。
·实现业务单元/企业中心最差的员工的流动（无昂贵的合同支付费用）
对于员工：
（“Walk the Talk”作为以绩效为基础的文化）
·员工说他们知道自己所在的位置
·同事说他们在朗讯有学习，成长和发展的机会
·雇员说在朗讯最好的员工能得到承认，绩效最差的员工没有位置。
亚太地区绩效管理时间期限
活 动
时间期限
绩效管理培训/简短的
8月－9月
初步评估的地区合作
10月6日
完成初步的评估
10月16日
绩效评价会议
10月
完成最后的评估
10月30日
源于经理的工资建议
11月15日
工资建议通过
11月底
完成FY2001年目标设定
11月30日
薪酬总额调整
12月初
人事部学习和开发行动
12月15日
FY2001年的中期回顾
2001年5月－6月
亚太地区绩效管理循环（略）P13
作为一位经理人员朗讯对你的期望
·趋使建立和周期性地更新清晰的、有弹性的绩效目标
·监控和观察员工全年绩效
·给绩效、力量和差距方面持续的反馈
·给职工开发计划提供支持和便利
·收集员工绩效的信息和“外部”评价
·考虑应实现什么和如何实现
·为你的绩效反馈会议做准备
·将员工的报酬或/和结果与员工对业务的影响的证据以及行为作整合
·展示作为一个经理和领导者（朗讯领导角色特征）的技能
·当你遇到问题时与你所在国的人力资源团队商议
我学到了什么?
在迄今为止的讨论的基础上，确认你在执行绩效管理系统时可能会遇到的问题。你需要何种支持？你将采取什么行为步骤来克服困难和寻求支持？
困 难
所需的支持
行 为 步 骤
行 为 计 划
通过此次研讨会，开发技能和知识以及仔细计划方法以运用和提炼最近获得的才能的重要性被一再强调了。因此，我们将我们所传播和开发的具体的计划付诸实践是很合适的，这种计划的目的是使用我们在这次研讨会上获得的技能以支持工作。
“我学到了什么”的格式被附在每一个模块的最后以方便你写出你所面临的困难和意外事件；并且确认你所需要获得的支持。我们想要帮助你获得成功，因此期望你能写出所要求的行为计划以便满足你的发展需要。
（完）
为顾客提供世界上最好的和最有创新力的通信系统、产品、技术和获得客户支持。
受优秀员工和技术的推动，我们将成为一家顾客趋动的高绩效的企业，传递优秀的、持续的股东的价值观。
我们致力于任何使通信得以运转的事情。
顾客期望和要求
组织使命，战略，目标和价值观
GROWS行为和领导角色特征
设定目标 （反馈，教导）
责任 承诺
(承认，回报) （回顾和评价）
奖励 评估
使个人、团队和组织绩效加速度增强员工满意度
高绩效的运行环境
顾客满意
0
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