高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
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内容目录
第二章 2023-2028 年高品质住宅市场前景及趋势预测 .............................................................................3
第一节 正值四大发展契机，高品质住宅迎发展浪潮 ........................................................................3
一、政策面两大契机：住有所居转向住有宜居，单轨制转向双轨制 ......................................3
（1）政策导向的变化：住有所居转向住有宜居 ........................................................................3
（2）供应体系的变化：单轨制体系转向双轨制 ........................................................................5
二、基本面两大契机：刚需主导转向改善主导，快周转转向高品质 ......................................6
（1）需求主体的变化：刚需主导转向改需主导 ........................................................................6
（2）供给主体的变化：快周转模式转向高品质模式 ................................................................7
第二节 品质住宅概念形成、标准细化，成交趋势显现 ....................................................................8
一、高品质住宅定义：高品质住宅标准逐步提升并细化 ..........................................................8
二、高品质成交趋势：大户型成交占比提升，房价韧性更强 ..................................................9
三、高品质住宅筛选：四大可量化维度作为筛选指标 ............................................................10
第三节 高品质住宅渗透率低，高品质新赛道空间广阔 ..................................................................11
一、高品质供给：估算高品质住宅渗透率 24%，并高能级城市更低....................................11
二、改善性需求：预计改需占比达 44%，对应市场规模 6-8 万亿 ........................................12
三、高品质赛道展望：优质房企受益格局优化、品质提升双重红利 ....................................14
第四节 优质产品力房企，受益品质提升+格局优化 ........................................................................14
一、高品质受益房企：拿地强度+产品力，优选优质产品力房企 ..........................................14
二、高品质受益房企简介 ............................................................................................................15
（1）滨江集团：深耕大杭州区域，品质住宅标杆 ..................................................................15
（2）建发股份（建发国际）：厦门头部国企，中式品质标杆 ..............................................15
（3）招商蛇口：央企标杆，聚焦核心城市，加码品质产品 ..................................................16
（4）华润置地：地产+商业标杆，优质发展典范 ....................................................................17
（5）绿城中国（绿城管理）：品质房企，代建标杆 ..............................................................17
第三章 高品质住宅企业淡季经营管理策略及营销建议..........................................................................17
第一节 高品质住宅也有淡旺季 ..........................................................................................................17
第二节 高品质住宅企业淡季经营管理策略 ......................................................................................18
一、淡季管理：把培训做起来 ....................................................................................................18
二、淡季促销：让淡季火起来 ....................................................................................................18
（1）营销模式创新 ......................................................................................................................18
（2）产品创新 ..............................................................................................................................18
三、开源节流：让成本降下来 ....................................................................................................19
第三节 高品质住宅企业淡季营销策略：调整产品结构 ..................................................................19
一、创新经营模式 ........................................................................................................................19
二、调整产品结构 ........................................................................................................................19
三、检测差距，苦练内功 ............................................................................................................20
四、开展淡季主题促销，拉动销售，提升品牌知名度 ............................................................20
第四节 做好淡季营销方案 ..................................................................................................................20
一、做好旺季与淡季的营销转换 ................................................................................................20
二、认清市场变化，从容应对 ....................................................................................................21
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三、配合淡季的营销活动，保持适度的广告宣传 ....................................................................21
四、砍柴磨刀两不误 ....................................................................................................................21
第五节 六大营销策略解决淡季策略 ..................................................................................................22
一、折扣营销 ................................................................................................................................22
二、打造 IP....................................................................................................................................22
三、礼品 ........................................................................................................................................22
四、打造特色产品 ........................................................................................................................22
五、招人排队 ................................................................................................................................23
六、网络营销 ................................................................................................................................23
第六节 淡季营销策略建议 ..................................................................................................................23
一、市场研究与定位 ....................................................................................................................23
二、优化产品与服务 ....................................................................................................................23
三、创新营销策略 ........................................................................................................................24
四、拓展销售渠道 ........................................................................................................................24
五、优化客户服务 ........................................................................................................................24
六、控制成本与风险 ....................................................................................................................24
第四章 高品质住宅企业《淡季不淡经营管理策略》制定手册..............................................................25
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................25
一、动员 ........................................................................................................................................25
二、组织 ........................................................................................................................................26
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................26
一、学习方案 ................................................................................................................................26
二、研究方案 ................................................................................................................................27
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................28
一、制定原则 ................................................................................................................................28
二、注意事项 ................................................................................................................................29
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................30
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................32
一、战略结构组成 ........................................................................................................................32
二、战略制定流程 ........................................................................................................................33
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................34
一、具体方案制定 ........................................................................................................................34
二、配套方案制定 ........................................................................................................................36
第五章 高品质住宅企业《淡季不淡经营管理策略》实施手册..............................................................37
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................37
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................37
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................37
二、实施方案 ................................................................................................................................38
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................38
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................39
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................40
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................40
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................41
第一章 前言
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旺季做销售，淡季做管理。那么在淡季，我们要怎么在淡季做出调整，来平稳度过淡季以便迎
接旺季的到来呢？
下面，我们先从高品质住宅行业市场进行分析，然后提出淡季经营管理策略、营销策略、营销
方案，以及相关成功案例。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年高品质住宅市场前景及趋势预测
第一节 正值四大发展契机，高品质住宅迎发展浪潮
我们认为，我国住房需求中枢仍有支撑，并预计未来总量将呈现弱复苏、总体弹性偏弱，但预
计需求结构将出现显著分化、并需求结构中具有较大弹性，其中预计改善性需求对应的高品质住宅
将拥有广阔的成长空间，并且目前四大发展契机将进一步推动高品质住宅的发展浪潮，主要包括：
1）政策导向的变化：住有所居转向住有宜居、2）供给体系的变化：单轨制转向双轨制、3）需求
主体的变化：刚需主导转向改善主导、以及 4）供给主体的变化：快周转转向高品质。
一、政策面两大契机：住有所居转向住有宜居，单轨制转向双轨制
（1）政策导向的变化：住有所居转向住有宜居
从政策导向来看，我国房地产行业政策导向总体呈现了“住有所居”向着“住有宜居”转变，这预
示着高品质住宅将成为鼓励方向，具体大致可以分为四个阶段：
1）住房改革早期尝试阶段（1978-1997年）：住房数量得不到满足，品质也无从谈起。改革
开放以来，我国住房制度改革经历了 1979-1985年试点售房、1986-1990年提租补贴、1991-1993
年“以售代租”、1994-1997年全面推进房改，以及 1998年全面停止住房实物分配制度等时期。尽管
这个阶段中经历了几轮改革尝试，但直到 1998年持续了 50年之久的福利分房制度才真正退出历史
舞台。也由此在 1998年之前，政府或所在单位受财力所限，往往无法满足职工们的住房需求。在
这个阶段中，住房数量得不到满足，住房品质也就无从谈起。
2）住房改革全面推进阶段（1998-2009年）：政策重视刚需产品数量，品质鲜有关注。1998
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年，国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革，加快住房建设的通知》，决定自当年起停止
住房实物分配，建立住房分配货币化、住房供给商品化、社会化的住房新体制。2003年开始，国
土部发文推出限墅令，随后几年中，国土部、发改委、国务院等部委多次发文，从严限制别墅开
发。2006年，国务院发布的《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》，提出“7090”政策，要
求 90平米以下的中小户型面积占比达 70%以上。在这个阶段中，为了满足刚需主导的住房需求，
政策更加重视刚需住宅产品的数量，住宅品质仍鲜有关注。
3）品质住宅概念形成阶段（2010-2022年）：首次提出百年宅，品质住宅概念逐步形成。
2010年，中国房地产协会首次提出“百年宅”概念。2012年，财政部和住建部联合发布《关于加快
推动我国绿色建筑发展的实施意见》，宣布将通过政府财政补贴等方式全面提速中国绿色建筑发
展，支持绿色住宅。2021年“集中供地”土拍规则实施过程中，北京、杭州、成都、苏州等多个城市
提出了“竞品质”参拍规则，其中主要对房企在绿色建筑、装配式建筑、共用部分、套内空间、室外
环境等方面都提出了具体要求。在这个阶段中，在房协倡导、绿色建筑、地方尝试等多方面的推动
下，品质住宅概念逐步形成，但仍没有中央支持政策推出。
4）品质住宅政策推广阶段（2023年以后）：下力气建设好房子，高品质住宅进入政策推广
期。2023年全年中，住建部部长倪虹多次强调建造好房子，并在全国住房城乡建设工作会议中明
确表示要下力气建设好房子、在住房领域创造一个新赛道。同样也在 2023年中，安徽、河南、山
东、江苏等省及下属市也分别正式推出了高品质住宅相关政策，并细化对于高品质住宅的指引。此
外，4月末住建部发文废止限墅令，9月苏州取消 120平以上限购，9月成都取消 144平以上限
购，10月连云港支持建设带院落住宅等，12月京沪放松普宅认定标准，上述政策也意味着政府对
于改善性需求和产品支持力度的提升。至此，高品质住宅正式成为政府重要支持方向之一，同时也
预计未来将有更多相关政策出台，推动进入快速发展阶段。
值得注意的是，2023年以来，从中央政府到地方政府，“好房子”和“高品质住宅”等关键词正在
被高频提及，表明了政府对高品质住宅的重视程度的提升，甚至已经提升到了“在住房领域创造一
个新赛道”的高度。中央层面：住建部要求下力气建设好房子，在住房领域创造一个新赛道。2023
年全年中，住建部部长倪虹多次强调建造好房子：1月表示“以努力让人民群众住上更好的房子为
目标”、6月表示“要为人民群众建造好房子，让人民群众住上更好的房子”、11月表示“提高住房建
设标准，打造‘好房子’样板”、12月表示“房地产已经从‘有没有’转入‘好不好’的时代、下力气建设好
房子，在住房领域创造一个新赛道”。
地方层面：地方密集推出高品质住宅政策，陆续细化高品质住宅的指引。2023年 2月，安徽
省住建厅提到，提高住房建设标准，提升住宅工程品质；河南省住建厅提到，要“提品质、建好
房”，提高住房建设标准；2023年 6月，山东省发布《山东省高品质住宅开发建设指导意见》；山
东省内，济南市、日照市、淄博市等地相继发布高品质住宅相关政策；2023年 11月，江苏省发布
《高品质住宅设计导则》；江苏省内，无锡市、盐城市、连云港市等地相继发布高品质住宅相关政
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策；2023年 12月，鄂尔多斯市住建局组织举行“推进高品质住宅小区”工作会。
（2）供应体系的变化：单轨制体系转向双轨制
从供应体系来看，我国住房供应体系将逐步由单轨制转向双轨制，而双轨制体系中产品力将成
为市场竞争的关键因素，也将更适合于高品质住宅的发展。我国住房供应体系将由原来的以商品房
为主的单轨制逐步转向“保障房+商品房”并重的双轨制。商品房方面，过去我国房地产行业政策导
向总体呈现了“住有所居”向着“住有宜居”转变，并且 2023年中央政府和地方政府对于改善性商品
房的限制政策正在逐步放松，将更好满足改善性需求。保障房方面，2023年中央政府推出 14号
文，战略高度定位保障性住房，要求用改革创新的办法推进建设。因而，中央战略高度定位保障性
住房，同时又要求商品住房回归商品属性，将综合推动我国住房供应体系将由原来的以商品房为主
的单轨制逐步转向“保障房+商品房”并重的双轨制。
目前我国住房供应体系仍是以商品房为主的单轨制体系，虽然我国保障房建设已有 30年之
久，但目前住宅供给中保障房占仍比较低，其中保障房存量占比和增量占比都较低。在保障房存量
占比方面，我们统计 2023年末存量保障房（不含棚改）套数合计 3,967万套，按照套均面积 70平
米*估算，对应存量保障房（不含棚改）面积为 亿平米，占比 2023年末存量住房面积 344亿
平米约为 8%。而在保障房增量占比方面，我们统计了 2021-2023年全国保障房计划筹集套数合计
为 563万套*，按照套均面积 70平米*估算，对应增量保障房（不含棚改）面积为 亿平米，占
比 2021-2023年住宅总供应面积（住宅销售面积+保障房计划筹集面积）亿平米约为 10%。
原先的单轨制体系中，很难出现高品质住宅以及产品力企业。在原先的单轨制住房供应体系
下，虽然有保障房的存在，但由于占比过小以及制度不完善，原先的保障房供应无法满足居民的住
房需求，尤其是中低收入家庭的刚性住房需求，而这些刚需也就被迫地被挤压到了商品房市场去实
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现“住有所居”的目标，并进而导致了商品房市场中混合了“住有所居”的刚性需求、“住有宜居”的改
善性需求、以及“投资炒作”的投资性需求，也就意味着原来的商品房市场混合保障、商品和投资三
大属性，导致政府难以对三大属性对应需求进行拆分并精准调控，但政府又为了通过商品房市场实
现刚性需求的“住有所居”的目标，同时政府也难以界定改善性需求和投资性需求的边界，也就导致
不敢轻易放松改善性需求以免更挤压刚性需求，综合之下政府无奈只能采取单一房价管控的方式来
粗糙管理，造成了“跌了要维护、涨了要限制“政策调控逻辑，而在过去这类的调控过程中，过去房
价波动依然较大导致了刚性需求并没有得到很好的保障，而改善性需求也没有得到合理的满足，对
应的高品质供应也并没有良好的市场环境和政策环境得以快速发展。
而未来双轨制体系中，产品力将成为市场竞争的关键因素。在未来的双轨制住房供应体系中，
随着保障房供应占比逐步且合理地提升，“保障房+商品房”并重供应体系逐步形成，这将有利于：
一方面，刚性需求的“住有所居”将回归到保障房市场中来实现，并按照合理的房价收入比反向定
价，不需要再通过笼统的价格调控来保护；另一方面，商品房市场也就能将保障属性分离出来、更
专注于展现其商品属性，以此更好地满足改善性需求的“住有宜居”，与此同时商品房的价格体系则
可以更大程度交由市场去定价，产品价格也将挂钩于产品品质，即使出现商品房价格上涨，也将推
动土地出让收入以及税收收入提升，进而支持更多的保障房市场，住房供应体系也将更加完善。而
在这样一个充分竞争的商品房市场中，尤其改善性需求的占比也在逐步提升，产品力将成为市场竞
争的关键因素。
二、基本面两大契机：刚需主导转向改善主导，快周转转向高品质
（1）需求主体的变化：刚需主导转向改需主导
从需求主体来看，我们认为我国住房需求中枢仍有支撑，但需求结构将出现显著分化，住房需
求将逐步由刚需主导转向改需主导，这也将推动高品质住宅的发展。从总量来看，目前我国户均住
房套数已逐步趋近于饱和，预示住宅目标将由“住有所居”逐步转向“住有宜居”。一方面，按照七普
数据估算，2022年末，我国户均住房套数达 套*，相比海外的 套已经趋近于饱
和，从住的角度已逐步满足住有所居的条件，这预示未来住房需求中品质因素将更优先于数量因
素；另一方面，按照 1998年以后累计的商品住宅成交套数估算，我国户均商品住房套数（1998年
以后）仅 套*，这部分差异代表着未来改善性需求的空间。
从结构来看，我们目前已进入到改善性需求释放的阶段，在品质住宅供给不足背景下改需正在
快速累积。从年龄结构角度来看，40-59岁的年龄占比逐步提升，由 2003年的 %提升至 2021
年的 %，对应的是 70年代末-80年代末的高生育率阶段的出生人口；从受教育程度来看，
1992-2021年，我国高中毛入学率从 %提升至 %；大学毛入学率从 %提升至 %。此
外，持续了多年的独生子女政策逐步发生变化，在新生儿结构中两胎及以上占比由 2010年的 38%
提升至 2021年的 55%，预计后续多孩家庭占比也会逐步提升，对于住房的房间数以及面积等方面
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会有更高的要求，而之前的产品与改善性需求的匹配度相对较低。
（2）供给主体的变化：快周转模式转向高品质模式
从供给主体来看，我国房企正由过往以刚需为主的快周转模式逐步转向以改需为主的高品质模
式，而这也意味着高品质住宅正得到房企的重视。2021年之前，我国房地产行业更多是卖方市场
的经营模式。2014年之前的资源驱动阶段，主要是慢周转模式、囤地型的开发模型，对品质注重
程度较低；2015-2017年的杠杆驱动阶段，主要是快周转模式，难以兼顾品质；2018年至今的经营
驱动阶段，虽然房企在意识上有所转变，但经营模式的转变仍需要决心和时间，而从 2021年开始
的去杠杆背景下，房企资金压力加大，也制约了企业注重品质的能力。
但近几年中，需求端、土地端、政策端的综合变化也将进一步推动房企由过往以刚需为主的快
周转模式逐步转向以改需为主的高品质模式：1）从需求端来看，随着我国年龄结构的变化、受教
育程度的提升、以及多孩家庭占比的逐步提升，居民对于住房的要求也从以往的“住有所居”逐步转
变为“住有宜居”，需求结构由刚需主导转变为改需主导，市场对于住房品质的关注度也将逐步提
升。2）从土地端来看，近几年市场下行以来，土地市场更加聚焦高能级城市，尤其是核心区域，
开发区域也从过去以新区开发为主，到目前向旧城更新方向转变，核心区域本身对于产品品质的要
求更高，同时更高的土地成本也需要更高品质的产品来平衡收益。3）从政策端来看，从 2021年以
来，由于预售资金监管从严，三条红线和贷款集中度管理等政策推出，综合限制了房企的杠杆率和
周转率，从而倒逼房企从过往的单纯追求效率向追求质量转变，企业模式也将从过去的快周转模式
逐步转变为高品质模式。
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值得注意的是，对于房企而言，长久以来，由于卖方市场下的经营模式，市场没有给予高品质
产品足够溢价，房企对于住房品质的忽视，导致房企普遍缺乏供给优质产品的能力，同时产品力的
打造也需要较长时间，最终导致了优质产品力房企稀缺，并且考虑到本轮供给出清过程中部分产品
力房企的掉队，将造成后续产品力房企更为稀缺的局面。
第二节 品质住宅概念形成、标准细化，成交趋势显现
一、高品质住宅定义：高品质住宅标准逐步提升并细化
过去 20年，我国房地产行业快速发展，政策端更加强调支持刚性住房需求。2006年，国务院
发布的《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》中提到，自 2006年 6月 1日起，凡新审
批、新开工的商品住房建设，套型建筑面积 90平方米以下住房（含经济适用住房）面积所占比
重，必须达到开发建设总面积的 70%以上。直到 2015年，房地产“7090”政策才逐步退出，因此在过
去很长一段时间我国新建住宅都以小户型刚需产品为主。但从 2017年开始，虽然放开了户型面积
的限制，但由于各地住房限价政策的推出，高端改善产品仍然受到限制，因而高品质住房在过去很
长一段时间总体供给相对有限。2010年，中国房地产协会提出“百年宅”概念，但 2020年之前，全
国关于高品质住宅标准的提法相对较少，并且较模糊；2021年“集中供地”土拍规则实施过程中，北
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京、杭州、成都、苏州等多个城市提出了“竞品质”参拍规则，品质住宅概念逐步形成，但仍没有中
央支持政策推出；直到 2023年，住建部部长倪虹多次强调好房子，同年，安徽、河南、山东、江
苏等省及下属市也分别正式推出了高品质住宅相关政策，并细化对于高品质住宅的标准，其中，主
要包括：套内卧室、卫生间等要求（对应面积要求）、容积率要求（对应居住密度）、绿化率要求
（对应居住环境）、车位户数比、住宅层高标准等方面，并且多地鼓励装配式装修和精装修交付
等。综合来看，高品质住宅标准不仅包括面积，也包含了容积率、层高、绿化率、车位比等更为细
节的指标。但考虑到部分指标难以量化，后文中我们仅选取部分可量化指标进行分析，其中主要包
括房屋年限、房屋面积等。
二、高品质成交趋势：大户型成交占比提升，房价韧性更强
从实际成交结构来看，成交面积和成交价格的变化均反映市场需求逐步由刚性需求转向改善性
需求。成交面积结构方面，从深圳、上海、无锡商品房住宅成交套数的结构占比来看，刚需占比逐
步下降，刚改及改善性需求占比逐步提升，尤其在 2022年销售总量大幅下降的背景下，刚改及改
善性需求占比呈现出更显著的提升。目前，深圳、上海、无锡的商品房刚改+改善性需求占比已经
分别从 2011-12年的 15%、51%、80%逐步提升至目前的 63%、66%、86%。
成交套均面积方面，2006年，国务院发布的《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意
见》，提出“7090”政策，要求 90平米以下的中小户型面积占比达 70%以上，2006-2015年，商品住
宅成交套均面积呈下行趋势；直到 2015年，房地产“7090”政策才逐步退出，同时商品住宅成交套
均面积也从 2015年开始逐步提升。
成交价格结构方面，从二手房出售挂牌价格指数来看，2015-2018年，小户型（90平米以下）
二手房价格走势更强，2018年 3月至今，大户型（144平米以上）二手房价格走势更强，成交价格
走势的变化也反映了市场需求逐步由刚需主导转向改需主导。从二手房出售挂牌价格同比增速来
看，2017年 7月之前，小户型增速领先大户型，2017年 8月开始，大户型增速反超小户型。
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三、高品质住宅筛选：四大可量化维度作为筛选指标
如前文所述，高品质住宅的标准涵盖范围较广，但考虑到其中很多指标无法量化，我们选取部
分可量化的维度作为筛选指标，并对高品质住房进行定义，我们将：1）建成时间（对应房屋的新
旧程度）、2）房屋面积（对应房屋的面积大小）作为核心筛选指标；并将：3）限价背景（对应限
价政策背景下对于品质影响）、4）出险企业（对应目前出险企业因资金问题对于交付品质的影
响）作为次要筛选指标。具体筛选如下：1）房屋年限：我们认为 1999年及之前建成的房屋住宅年
限较长，2000年及之后建成的房屋住宅建成年限相对较短，定义为年限较新的高品质住宅；
2）房屋面积：根据七普数据，我们估算 2020年末户均人口约 人，参考主流城市目前对
于普通住宅的定义标准普遍为单套住房建筑面积 144平米以下，因此我们将人均住房面积 50平米
以上的部分（按照户均人口 人，对应户均 131平米）定义为面积较大的高品质住宅；
3）限价背景影响：考虑到 2017年以来，各地限价政策背景下，商品住宅品质有所受限，我们
统计全国限价城市超 75个，其中城中村改造涉及的 35个城市（超大城市、特大城市、I型大城市
均有过限价），估算 35城销售面积占比全国 33%，如果放大至 75个城市，则估算销售面积占比达
45%，假设其中 50%品质受限价影响，则估算 2017-2022年销售面积中 %品质受限价影响。因
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此，我们将 2017年限价之后，人均 50平米以上部分中，%的住宅竣工定义为限价产品，并将
其从高品质住宅剔除；
4）出险企业影响：我们统计 2021年年初以来包括中国恒大、花样年控股、新力控股、当代置
业等在内的 53家房企出现债务/理财产品的违约或展期，出险房企数量创下历史新高，对比 2014
年出险头部企业仅绿城中国、佳兆业等。目前 53家已出险企业 2021年销售额占比行业高达 33%，
房企出险数量以及对于行业的影响程度已经达到历史新高，我们估算 2021年下半年以来出险企业
竣工面积合计约 2亿平米，并将其从高品质住宅剔除。
第三节 高品质住宅渗透率低，高品质新赛道空间广阔
一、高品质供给：估算高品质住宅渗透率 24%，并高能级城市更低
在“保障房+商品房”并重的住房双轨制体系下，我们尝试对目前商品房结构进行拆分，并估算
其中高品质住宅渗透率。住宅存量估算：通过七普数据，我们估算 2020年末城镇住宅存量约 323
亿平米，并且加上 2021-2023年累计的商品住宅竣工面积 21亿平米，估算出截至目前（2023年
末）城镇住宅存量合计约 344亿平米。高品质渗透率：在此基础上，我们估算其中高品质住宅的渗
透率。1）房屋年限：按照七普数据，我们估算 1999年及之前建成的房屋住宅占比约 %，对应
112亿平米；2000年及之后建成的房屋住宅对应 232亿平米，占比存量约 %；2）房屋面积：
根据七普数据，我们估算目前户均人口约 人，参考主流城市目前对于普通住宅的定义标准普
遍为单套住房建筑面积 144平米以下，因此我们将人均住房面积 50平米以下的部分（按照户均人
口 人，对应户均 131平米）定义为面积较小的高品质住宅，目前占比约 62%，按 2000年及之
后建成的房屋住宅基础上估算，对应约 145亿平米；2000年之后建成、面积超过 131平米的部分
则对应 88亿平米，占比存量约 %；3）限价背景：考虑到 2017年开始，各地限价政策背景
下，商品住宅品质有所受限，估算 75个限价城市销售面积占比达 45%，假设其中 50%品质受限价影
响，则估算 2017-2022年销售面积中 %品质受限价影响，我们将 2017年限价之后，人均 50平
米以上部分中，%的住宅竣工定义为限价产品，并将其从高品质住宅剔除，对应约 4亿平米；
剔除限价产品后估算高品质部分约 84亿平米，占比存量约 %；4）出险企业：目前 53家已出
险企业 2021年销售额占比行业高达 33%，估算 21年下半年以来出险企业竣工面积合计约 2亿平
米，并将其从高品质住宅剔除；剔除出险企业竣工面积后估算高品质部分约 82亿平米，占比存量
约 %。
综合之下，我们估算截至目前（2023年末），全国住宅存量合计 344亿平米，其中低品质住
宅合计约 262亿平米、占比目前全国存量约 76%，而高品质住宅合计约 82亿平米、占比目前全国
存量约 24%（即为目前高品质住宅渗透率）。其中低品质住宅包含四部分：1）年限长：估算 1999
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
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年及以前的住宅存量约 112亿平米，占比目前存量的 %；2）面积小：估算 2000年后人均 50
平米以下（对应户均 131平米以下）住宅合计约 145亿平米，占比目前存量的 %；3）限价产
品：估算 2017年限价后住宅竣工合计*50%（人均 50平以上部分）约 4亿平，占比目前存量的
%；4）出险产品：估算 53家出险企业 2021年下半年以来竣工面积合计约 2亿平米，占比目前
存量的 %。
从结构来看，用同样的计算方式，我们估算北京、上海、重庆、天津四个城市目前高品质住宅
占比分别为 16%、10%、24%、14%，其中一线城市（北京、上海）平均为 14%，二线城市（重庆、天
津）平均为 22%。因此，高品质住宅占比中，一线城市 14%<二线城市 22%<全国 24%，高能级城市的
高品质住宅占比更低。
二、改善性需求：预计改需占比达 44%，对应市场规模 6-8万亿
在“保障房+商品房”并重的住房双轨制体系下，我们认为，目前由于历史原因造成稀缺的高品
质供给无法满足持续累积的改善性需求，这意味着目前低渗透率的高品质住宅有着可观的提升空
间，而我们尝试通过改善性需求的分析来估算未来高品质住宅的成长空间。我们从以下维度分析未
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
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来高品质住宅的合理渗透率及成长空间：一方面，从定性角度来看：人口年龄结构的上移、受教育
程度的提升、多孩家庭占比提升，将推动市场改善性需求逐渐爆发。1）年龄结构：2003-2009
年，我国人口结构由下部肥胖型逐步向中部肥胖型过渡，人口结构集中区间段由 20-35岁逐步向
30-45岁变化；2016-2021年，我国人口结构由中部肥胖型逐步向上部肥胖型过渡，人口结构集中
区间段由 30-45岁逐步向 40-60岁变化。2）受教育程度：1992-2021年，我国高中毛入学率从
%提升至 %；大学毛入学率从 %提升至 %。3）多孩家庭占比：2000-2021年，我国
出生人口中，二孩及以上占比从 32%提升至 55%。
另一方面，从定量角度来看：根据我们此前测算，我们估算 2022-2030年改善性需求占比有望
达 %。在我们之前发布的报告《中国住房需求总量及结构趋势研究：中期不悲观，短期有约
束，结构强弹性》中，我们估算未来 5-10年中，我国新增住房需求的主导构成将由刚性需求转为
改善性需求，估算 2022-2030年改善性需求占比有望达 %，较 2010-2020提升 ，同期刚
需占比将降至 %，较 2010-2020下降 。值得注意的是，在我们的估算方式中，改善性需
求主要来自于人均住房面积的提升。根据七普数据，并考虑集体户影响后，2020年末，我国城镇
常住人口人均住房建筑面积为 平米，按照户均 人，对应 101平米。我们估算 2030年我
国人均住房建筑面积 平米，对应 122平米；而如果考虑到二孩、多孩家庭占比的提升，假设
按照户均 3-4人估算，则对应 116-154到 138-184平米的提升，这部分需求对应的更多是对于住房
品质提升的改善性需求。
此外，我们估算 2022-2030年商品住宅改善性需求年均为 6亿平米*，按照 2023年全国商品住
宅销售均价 10,864元/平米估算，对应 万亿元市场，而考虑到改善性需求更多集中在一二线城
市，且改善产品定位更高，对应的价格也将更高，假设按照 13,782元/平米均价估算（城中村改造
中的 21个超大特大城市加权销售均价为 16,700万元/平米，但考虑到部分改善性需求也涉及三四
线城市，因此按照 21城均价和全国均价平均 13,782元/平米估算），则对应 万亿元市场。综
上，我们估算 2022-30年商品住宅改善性需求年均达 6亿平，对应规模 万亿元，这意味高
品质新赛道空间广阔。值得注意的是，在未来的双轨制住房供应体系中，随着保障房供应占比逐步
且合理地提升，“保障房+商品房”并重供应体系逐步形成，一方面，刚性需求的“住有所居”将回归
到保障房市场中来实现，因而保障房供给更多承接刚性需求部分，并且即使未来保障房对于需求有
分流，预计也更多是分流在刚需部分、并不影响改善性需求的规模；另一方面，商品房市场也就能
将保障属性分离出来、更专注于展现其商品属性，以此更好地满足改善性需求的“住有宜居”，与此
同时商品房的价格体系则可以更大程度交由市场去定价，产品价格也将挂钩于产品品质，即使出现
商品房价格上涨，也将推动土地出让收入以及税收收入提升，进而支持更多的保障房市场，住房供
应体系也将更加完善，政府也将更利于见到这种局面，这也将更有利于不影响改善性需求规模的提
升。
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
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三、高品质赛道展望：优质房企受益格局优化、品质提升双重红利
我们认为，我国房地产行业正经历基本面复杂变化的形势，住房供应体系也处于从单轨制向双
轨制转变的发展转轨阶段，政策聚焦点从高效率逐步转变为高质量，预计房地产行业将迎来高品质
住房发展的趋势浪潮。政策端：改善性需求与高品质供给支持政策有望进一步推出。面对当前复杂
基本面形势，目前政策在总量和结构两端发力，也在进一步促成新格局、并孕育新机遇：一方面，
当前总量政策覆盖供需两端，需求端一二线限制性政策放松、城改政策有望加速落地，供给端行业
融资政策转向、保主体政策加码；另一方面，当前结构政策也更聚焦改善性需求，需求端出台支持
改善性需求释放政策，如认房不认贷、降二套首付比等，供给端出台改善性产品放松政策，包括废
限墅令、放松普宅标准等。
居民端：住有所居转向住有宜居，改善性需求仍处于释放阶段。随着我国人口年龄结构的上
移、受教育程度的提升、多孩家庭占比提升，将推动市场改善性需求逐渐爆发。持续了多年的独生
子女政策逐步发生变化，在新生儿结构中两胎及以上占比也会逐步提升，对于住房的房间数以及面
积等方面会有更高的要求，而之前的产品与改善性需求的匹配度相对较低，未来居民端对于高品质
住房的需求将逐步释放。企业端：高品质房企有望受益格局优化和品质提升双重 Alpha。我们认
为，我国住房需求总量仍有支撑，并且需求结构也有望逐步调整，随着双轨制住房体系的转变，以
及政策端对于提升住房品质的支持，新格局下改善性需求有望逐步爆发，并预计优质房企将拥有两
大 Alpha成长性：一方面，优质房企受益格局优化红利，可享受销售集中度的进一步提升；另一方
面，优质房企凭借产品力优势，可享受高品质住宅渗透率的进一步提升。
第四节 优质产品力房企，受益品质提升+格局优化
一、高品质受益房企：拿地强度+产品力，优选优质产品力房企
考虑到改善性需求有望逐步爆发、但高品质住宅供给稀缺、以及中央要求建好房子等多方面因
素，我们认为高品质住宅有望成为成长新赛道，并预计优质房企将拥有两大 Alpha成长性：一方
面，优质房企受益格局优化红利，可享受销售集中度的进一步提升；另一方面，优质房企凭借产品
力优势，可享受高品质住宅渗透率的进一步提升。因此，我们从格局优化和产品力两个维度筛选企
业：1）格局优化方面，在 2022年至 2023H1持续拿地的企业；2）品质提升方面，根据克而瑞房企
榜单，产品力靠前的企业；此外，我们再结合企业规模来看，考虑未来的成长性等，我们认为，有
望受益于高品质趋势的房企包括：滨江集团、建发股份（建发国际）、招商蛇口、华润置地、绿城
中国（绿城管理）等。
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二、高品质受益房企简介
（1）滨江集团：深耕大杭州区域，品质住宅标杆
公司概况：滨江集团深耕大杭州区域，品质住宅标杆。滨江集团成立于 1992年，创立时是杭
州市江干区的集体所有制房企，主要 7位员工包括现在的董事长戚金兴。公司初创时致力于杭州旧
城改造，2006年完成改制、全部民营化。公司于 2008年在深交所上市，至 2023Q1末，实际控制
人戚金兴及一致行动人持股占比 %，并自 2016年起多次增持，彰显对于公司发展的信心与价
值的认可。产品系列：目前滨江集团销售均价维持在 5万元/平米左右，专注杭州高品质住宅项
目。公司在 2008年就已建立五大产品标准化体系，目前有四大产品体系、十五个标准版本，滨江
集团深耕杭州 30载、品质豪宅口碑业内领先，以武林壹号为首的红盘享誉杭州。
（2）建发股份（建发国际）：厦门头部国企，中式品质标杆
公司概况：建发股份作为厦门头部国企、双主业经营，多维度激励上下一心。建发股份控股股
东为厦门建发集团、实控人为厦门国资委；集团自 2017年以来持续蝉联《财富》世界 500强企
业，股东实力雄厚。近几年中公司规模快速增长，连续多年高增长彰显内在价值底蕴。近年来公司
完善激励体系，供应链、地产平台多维度激励，供应链平台 2020年以来连续两次股权激励、股份
占比 6%；地产平台建发国际管理层配股及发行股份，股份占比 %，市场化激励完备、并领跑行
业。
产品系列：多品牌布局，打造差异化品牌竞争力 1）子公司建发房产致力于成为“新中式生活
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匠造者”，公司住宅产品主要针对用户的改善性住房需求，建筑风格以新中式为主，产品设计在融
合中国传统文化理念的同时，更加贴近现代人家居的需求，产品系列分为“王府中式“、”禅意中式
“两大新中式产品。其中，王府中式可分为“3+1”系列，包括精粹系、城决系、远见系和自然系，已
历经多次迭代；其精粹系为旗舰住宅产品，城央、远见和自然系则为精品住宅。2020年公司全新
推出禅意中式，融合“空、象、简、朴“四个禅意特点。2）子公司联发集团凝炼定位于成长型幸福
人文社区的“悦系”、聚焦进阶型品质人文社区的“臻系”、立基于精品艺术人文社区的“嘉和系”三大
产品系，筑就现代人文生活，公司凭借优异的品牌效应实现自身产品的快速去化。
（3）招商蛇口：央企标杆，聚焦核心城市，加码品质产品
公司概况：招商蛇口坐拥一二线优质土储，尤其粤港澳大湾区资源储备含金量极高。近几年中
公司销售规模快速增长，行业销售排名从 2016年的第 14位提升至 2023的第 5位。在目前行业遭
遇资金困境之时，公司融资端开始放量、成本持续低位，融资优势凸显，同时公司保持积极扩张策
略，有助于后续销售实现持续增长，并拿地隐含毛利率已显著回升，预示着后续盈利能力的改善。
产品系列：招商蛇口住宅开发产品系主要包括：传承系（即“玺系”，主要定位为高端改善型产
品）、成就系（即“雍系、臻系、1872系，主要定位为基础改善型、升级改善型、综合改善型产
品）、成长系（即“依系”，主要定位为品质刚需类产品）三大住宅产品。
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（4）华润置地：地产+商业标杆，优质发展典范
公司概况：华润置地背靠华润集团，是行业领先的城市投资开发运营商。公司坚持”2+X”的商
业模式，其中 IP综合实力全国领先。同时，公司财务稳居绿档，融资成本处于行业最低位之一，
资金优势明显，助力公司逆势扩张。产品系列：在住宅开发领域，华润置地坚持以客户为核心，以
“品质、健康、智慧、服务”四大产品力价值为基础，主要包括“瑞系、悦系、润系、时光系”四条产
品线，其中，瑞系、悦系定位高端产品，针对高端置业客户；润系定位中高端产品，主要针对改善
客户；时光系定位轻奢产品。
（5）绿城中国（绿城管理）：品质房企，代建标杆
绿城中国：绿城中国 1995年于杭州成立，2006年 7月于香港联交所上市，先后引入九龙仓集
团、中交集团、新湖中宝作为战略股东。绿城中国秉持“品质为先”的理念，打造“TOP10中的品质标
杆”为核心目标，布局三大板块（重资产、轻资产、“绿城+”）和九大业务（房产开发、房产代建、
理想小镇、地产金融、绿城商业、城市更新、绿城康养、房屋 4S、科技装修）。公司产品力领先
行业，获得 2023中指院“中国房地产产品力优秀企业第 1名”。克而瑞“2023年中国房地产企业产品
力 TOP100榜单”第 1名等产品力排名。绿城管理：绿城管理成立于 2010年，为绿城中国的控股子
公司，也是绿城品牌和代建管理模式输出的主体。绿城管理核心业务模式包括：三大代建主业，政
府代建、商业代建、资方代建；三大配套服务，金融服务、产城服务、产业链服务。
第三章 高品质住宅企业淡季经营管理策略及营销建议
第一节 高品质住宅也有淡旺季
在淡季，我们要怎么在淡季做出调整，来平稳度过淡季以便迎接旺季的到来呢？
第一，在淡季做一些人事管理，比如员工假期，职位调整，员工培训等等，在人事成本最低的
时候做出一年的安排。
第二，设备自检及养护，一些设备的检修，也可以放到这个时间段来统一处理。
第三，走出去，跳出熟悉的圈子，用旁观者角度来思考有没有新的打法。
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
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第二节 高品质住宅企业淡季经营管理策略
淡季如何度过？如何做好淡季的营销和管理？有一种说法：“旺季做销售，淡季做管理”，面
对想对低迷的市场和用工荒，又该如何度过淡季？下面从淡季营销和淡季管理等方面来谈谈如何度
过淡季，让淡季不淡。
一、淡季管理：把培训做起来
在淡季做管理，最基本的是做好产品质量的管理，服务的管理；在产品质量管理这一块，首先
要做到的是产品本身质量；第二是，做好合理的成本管理；第三是，节约就是利润等。
对于淡季的管理来说，主要是提高员工的素质及动员大家的学习为主，因为这个时候利用空闲
的时间较多，可以动员一下员工积极的学习相关的技能和学习，学习相关的服务流程和相关的知
识，并对相关的卫生各方面的进行管理，对于每个员工都要动员大家想办法，想好办法把员工的积
极性提高上来，全员动起来，形成竟赛的形式把所有人的积极性提高上来，使大家形成一种学习的
风气，进行各种产品的学习高潮，使每个人都能提高，只有这样才能使管理和服务都有能提高，不
要因为生意不好而松懈管理，否则很容易形成恶性循环。
除了动员员工积极学习，培训也是提高服务的有效方法之一。培训要求有计划，有目的，有效
果，这样实施起来才有效果。
二、淡季促销：让淡季火起来
促销，是淡季中很多企业最常用的手段之一。淡季营销，可以从以下两方面来考虑：
（1）营销模式创新
淡季营销，要善意利用适合自己本身的营销方式，同时也可以尝试多种模式；比如捆绑促销、
打折促销、特价促销、限时优惠等等。当然，薄利多销，这个放之四海而皆准的法则通常能给淡季
营销带来奇效。供需市场的一个定律是：当供大于求时，价格就成为赢得客户的一个关键。
（2）产品创新
除了推出一些新产品来吸引顾客外，策划更加细致、周到的营销活动方案，以更多的优惠赠送
项目以吸引客户新的消费，等等。
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三、开源节流：让成本降下来
如何把成本降下来也是“度淡”的一个重要手段。客流减少，因此减少服务员也是节省成本的
一个手段。然而这样很容易导致忙的时候招不到合适的人，导致服务质量跟不上。因此，一些企业
会在淡季来进行一些基本功的练兵，淡季对他们来说并不闲，在淡季把砍柴的刀给磨利，让春天播
下的种子在秋天收获到更多的果实。在淡季期间，他们会加强创新的力度，加以改进引进，来吸引
更多的消费者。
同时，做好各项检查工作，也是在淡季中要做的一件事情。生意好，很多企业忽视了存在着的
一些问题，通过检查，了解中各部门各岗位中存在的一些问题，比如前厅服务质量怎么样、存在着
哪些问题、员工宿舍的各项检查等，有针对性地对各种问题进行规划和解决，这也是稳定发展的前
提。
第三节 高品质住宅企业淡季营销策略：调整产品结构
在淡季，大多数的营业额都会有个不同程度的下滑。对此，有些老板不以为然，甚至借此为自
己放个长假，其实，只要认清淡季的特征，推出有针对性的促销，就会“淡季不淡”。
一、创新经营模式
首先，淡季的时候，经营者正好可以对旺季的经营状态进行一个检测，思考目前的经营模式是
否得到消费者的认可?是否得到市场的检验?
其次，针对淡季的经营状态和季节特点，经营者可以对目前的经营模式进行创新。企业经营，
“市”在人为。每家企业一定要利用自身的资源优势不断的尝试创新，尽可能的去迎合消费者，迎
合市场，保持竞争优势。
二、调整产品结构
虽然每家企业因为经营定位、经营模式、经营品种及所处的区域城市等不同，其进入淡旺季的
时间有差异性，但都具有季节性。因此，根据季节开发新品、调整产品结构对促进销售就有很大的
作用。
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三、检测差距，苦练内功
旺季的时候，营运中或许暴露出了很多问题，比如管理绩效低、服务流程不畅、服务技能欠
缺、人员流失大、团队协作、服务配合差等等问题，但由于生意好，根本没有时间去解决。
而淡季正好给管理者一个思考、检测、调整差距和修练内功的机会。利用淡季进行内部调整，
完善管理，整合制度，优化流程，进行员工职业规划和培训，开展员工内部拓展训练，加强员工之
间的凝聚力和团队协作精神。另外，企业也可研发新品，为旺季提前做准备。
四、开展淡季主题促销，拉动销售，提升品牌知名度
有创意的主题促销，不仅能够刺激消费，拉动销售，而且还能提升品牌的知名度与美誉度。
首先最常用的还是价格调整，适当推出特价产品其实是一种很有效的手段。
淡季营销，“市”在人为!只要你敢于去做，敢于创新，做出特色，做出亮点，那淡季也就不
淡了。
第四节 做好淡季营销方案
淡季营销管理的要注意以下几点：
一、做好旺季与淡季的营销转换
真正考验营销的成效，还在于到了淡季是不是一落千丈，一年里是不是能持续、稳定地经营，
在顾客中是不是享有较高的满意度和美誉度，在同行企业中是不是属于领先方阵的。
成功营销的目标都是非常明确的，策略都是很清晰的，且都是按计划有步骤地推进实施。有一
点非常关键，那就是如何做好旺季与淡季营销策略的转换。
“旺季取利，淡季取势”，这应该是营销的核心思想。取利，就是要夺取最大的销量，获取最
大的收益;取势，则是获取制高点，争取有价值的东西，包括经营人气、顾客口碑、品牌知名度，
等等，从而建立长期的战略优势。这“势”和“利”的关系是截然不可分开的，没有淡季的“势”
作为铺垫，就很难获得旺季的“利”;而没有旺季的“利”，也无法支撑在淡季里去取得所需要的
“势”。往往淡季营销工作做得好的酒楼，到旺季不用再投入太大的营销成本也能获利颇丰，这就
是水到渠成。
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
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淡季里，营销工作重点可归纳为三个方面：
1、老客户的维护;
2、新客源的开发;
3、品牌形象的塑造。
要做好这三方面的工作，适度的营销成本是必不可少的，而不是一味地没有策略性地压低经营
成本。这个阶段应相对轻视收益率，而更重视上座率和顾客的满意度，终而实现旺季取利以及全年
的收益目标。
二、认清市场变化，从容应对
这需要根据企业的市场定位，从客源构成、消费动机，以及淡季市场的调整趋势等方面作出正
确的判断和分析，然后把有限的营销资源投入到最有效的目标市场。
针对市场变化，应根据自身的定位调整营销的手段，做到有的放矢、简单有效。
三、配合淡季的营销活动，保持适度的广告宣传
旺季的时候，你的广告往往会被淹没在广告的海洋中。而在淡季，适度的营销活动再配合适度
的广告宣传，会使得你在整个行业中显得比较醒目，品牌宣传的效果会更好，营销活动的效果也会
更好。
四、砍柴磨刀两不误
淡季里的营销工作应该两手抓，一手抓市场，即所谓的“砍柴”;另一手练内功，即所谓“磨
刀”。前面主要阐述的是抓市场的一些策略，关于练内功，我有如下一些建议：
1、总结旺季营销工作的得与失，不断改进营销的思路和方法;
2、对已经制定的后续的营销工作计划重新检讨，进行修正和完善;
3、优质的产品和服务就是最好的营销，所以淡季里在经营业务不是很忙的情况下，开展系统
的服务和生产技能培训，不断提高服务品质;
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
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4、淘汰不合格的营销人员，招募新的营销人员，并进行全面的强化培训;
5、检讨过去在品牌展示方面的不足，充实品牌内涵，努力打造高品位的品牌形象。
淡季形势严峻，因此要做好营销管理的方案，这样才让自己的企业赢取更多的利益。
第五节 六大营销策略解决淡季策略
淡季并不可怕，可怕的是，企业家不知道如何扭转危机。
一、折扣营销
要说当今市场上最常见的优惠策略，肯定是打折。 打折可以让消费者直接感受到店铺打折的
力度，而且这些打折才是真正的打折，可以降低很多成本。
但是，仅仅使用普通的折扣，真的很难吸引消费者的眼球。毕竟大家对 20%、9%这样的数字已
经不再敏感了。所以这个时候大家就得搞点小花招了，比如拿彩票打折，让消费者进店后通过彩票
获得优惠折扣。这种方法比较新颖，可以满足他们的好奇心和店家的成本。它不会增加。
二、打造 IP
也有创业者可以把自己的店铺变成 IP。 市场上很多加盟店店品牌都已经开创了自己的风格。
每个人都熟悉的是，一些当红的名人通过自己的名人效应创造了自己的品牌。 其实，这些加盟店
店和大多数的店都一样，只是有了明星效应，一下子就变得不一样了。 所以这个时候大家可以在
营销的时候采取同样的策略，在 IP创造上下功夫，挖掘一些消费者喜欢的 IP。
三、礼品
赠送礼品也是现在很多店铺采用的营销策略。 礼物的价格虽然不高，但是送给消费者后，消
费者觉得自己占了便宜，在店里也不会亏本。 因此，创业者在经营店铺的过程中也可以采用这种
方式，但一定要送礼。选择对的产品，好的产品不仅要买得起，还要让他们印象深刻。
四、打造特色产品
夏天，消费者不喜欢环境比较闷热的场所。 这个时候，大家可以改变环境，创造出不一样的
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
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环境，或者就是增加更多的环境设施来改善店面。
当然，也改变品类或者增加品类来吸引消费者的注意力。
五、招人排队
现在，为了吸引更多的消费者进店，一些网红店会雇人排队，制造大量消费者的假象。 所以
创业者也可以采用这种策略，邀请一些熟人在门口排队，让消费者看到人这么多，自然就有兴趣。
但是，在采用这种营销策略时，一定要保证店面面积足够大，不会拥挤，否则可能会引起消费者的
反感。
六、网络营销
也有一些社交平台可以用来在互联网上进行推广。 现在市场上很多都采用网络营销方式，让
很多博主贴广告来吸引顾客。
淡季并不可怕。 如果每个人都能及时扭转方向，找到合适的应对策略，他们就能成功运作。
因此，创业者在开店前一定要多了解以上策略。
第六节 淡季营销策略建议
企业在淡季要实现“淡季不淡”的经营管理策略，可以从以下几个方面着手：
一、市场研究与定位
1. 深入了解市场需求：通过市场调研，了解消费者在淡季的购房需求、偏好和预算，为制定
精准的营销策略提供依据。
2. 调整市场定位：根据调研结果，调整市场定位，针对不同消费者群体推出符合其需求的房
源和服务。
二、优化产品与服务
1. 提升产品质量：注重房屋设计、建材选用和施工质量，打造高品质、具有竞争力的房源。
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
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2. 提供增值服务：如提供装修、家具、家电等一站式服务，满足消费者多样化的需求，提升
购房体验。
三、创新营销策略
1. 价格策略：在淡季，可以适当调整价格策略，如推出特价房、折扣优惠等，吸引消费者关
注。
2. 团购与促销活动：开展团购、限时抢购等促销活动，激发消费者的购买热情。
3. 线上线下结合：利用互联网平台开展线上营销，如 VR看房、直播售房等，同时结合线下
实体展示和体验，提高销售效果。
四、拓展销售渠道
1. 合作共赢：与房地产中介、金融机构等建立合作关系，共享客户资源，拓展销售渠道。
2. 异地推广：针对目标消费者所在地区的差异，进行异地推广，扩大品牌影响力。
五、优化客户服务
1. 提升客户服务质量：建立完善的客户服务体系，提供售前、售中、售后全方位服务，增强
客户满意度。
2. 客户关怀与维护：定期与客户保持联系，了解客户需求变化，提供个性化关怀与维护，培
养客户忠诚度。
六、控制成本与风险
1. 精细化管理：通过优化流程、提高效率、降低能耗等方式，实现成本控制。
2. 风险防范：关注市场动态和政策变化，及时调整经营策略，防范潜在风险。
房地产企业在淡季要实现“淡季不淡”的经营管理策略，需要从市场研究与定位、优化产品与
服务、创新营销策略、拓展销售渠道、优化客户服务以及控制成本与风险等多个方面入手。通过实
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施这些策略，企业可以在淡季保持稳定的销售量和收益，实现可持续发展。
第四章 高品质住宅企业《淡季不淡经营管理策略》制定手册
在明确“淡季不淡经营管理策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成
员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方
案。
第一节 动员与组织
在决定制定“淡季不淡经营管理策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设
计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对
行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同
组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提
供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而
有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“淡季不淡经营
管理策略”
召开专门会议就推行“淡季不淡
经营管理策略”作出决定
2
成立公司“淡季
不淡经营管理策
略”建设领导和
制定小组
确定公司“淡季不淡经营管理策
略”建设小组的人员及分工。公
司应当在设立战略委员会，或指
定相关机构负责公司发展战略管
理工作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“淡季
不淡经营管理策
略”思想动员
召开公司建立“淡季不淡经营管
理策略”思想动员会
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
26
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
27
1
组织相关人员参
加“淡季不淡经
营管理策略”班
学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“淡季不淡经营管理策略”的
意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
28
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
29
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
30
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“淡季不淡经营管理策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场
定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差
异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企
业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“淡季不淡经营管理策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基
础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的
具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条
件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客
户的需求。
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
31
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
32
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“淡季不淡经营管理策略”的有效措施, 主要包括产品的创
新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占
市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
33
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“淡季不淡经营
管理策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
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34
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“淡季
不淡经营管理策
略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“淡季不淡经营
管理策略”方案
的研讨和修订定
稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比商业模
式方面
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
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35
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
36
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
37
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 高品质住宅企业《淡季不淡经营管理策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
38
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“淡季不淡经营管理策略”工作
实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层
层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、
有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
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第三节 构建执行与推进体系
构建“淡季不淡经营管理策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
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第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“淡季不淡经营管理策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，
才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
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战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
高品质住宅企业淡季不淡经营管理策略研究报告
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人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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